Quản lý Nhân lực tại COKYVINA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN THU PHƢƠNG





QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI COKYVINA





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




NGUYỄN THU PHƢƠNG




QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI COKYVINA

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 01


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU



Hà Nội – 2014

MỤC LỤC

Danh mục từ viết tắt i
Danh mục bảng ii
Danh mục hình iii
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8
1.1. Nguồn nhân lực 8
1.1.1. Khái niệm 8
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9
1.2. Quản lý nhân lực 11
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu 11
1.2.2 Nội dung và phương pháp 13
1.2.3. Tiêu chí đánh giá 23
1.2.4. Nhân tố ảnh hưởng 24
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nước ngoài 27
1.3.1 Quản lý nhân lực tại Apple 27
1.3.2 Quản lý nhân lực tại Google 29
1.3.3 Quản lý nhân lực tại các công ty Nhật Bản 32
1.3.4 Bài học kinh nghiệm 34
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
COKYVINA 36
2.1. Khái quát về Công ty COKYVINA 36
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty 37
2.1.2. Các yếu tố nguồn lực của Công ty 39
2.1.3. Đặc điểm bộ máy tổ chức của Công ty 42


2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA giai
đoạn từ 2010 đến nay 45

2.2.1. Thực trạng nhân lực tại Công ty 45
2.2.2. Tuyển dụng nhân lực 51
2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 59
2.2.4 Tiền lương và đãi ngộ 66
2.2.5 An toàn và vệ sinh lao động 73
2.3. Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA 74
2.3.1. Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty qua mô hình
SWOT 74
2.3.2. Đánh giá qua các tiêu chí quản lý nhân lực 80
2.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân 82
Chƣơng 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY COKYVINA 87
3.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hướng tăng cường quản lý nhân lực tại
Công ty COKYVINA 87
3.1.1. Bối cảnh kinh tế mới 87
3.1.2 Định hướng tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty 88
3.2. Giải pháp đối với Công ty nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại
COKYVINA 90
3.2.1. Xây dựng bộ máy quản lý nhân lực 90
3.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 90
3.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động 93
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 94
3.2.5 Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động 96
3.2.6. Đổi mới công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
người lao động 98


3.2.7 Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động 100
3.3 Đề xuất với cấp trên 104

3.3.1 Đề xuất với nhà nước 104
3.3.2 Đề xuất với ngành 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO 109
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

COKYVINA
Công ty cổ phần Thương mại Bưu
Chính Viễn Thông
DN
Doanh nghiệp
QLNL
Quản trị nguồn nhân lực
CV
Lý lịch cá nhân
TGĐ
Tổng giám đốc
KDXNK
Kinh doanh xuất nhập khẩu
KHKD
Kế hoạch Kinh doanh
NCKH
Nghiên cứu Khoa học



ii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Tình hình nguồn vốn của COKYVINA 41
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của COKYVINA theo tính chất lao động 46
Bảng 2. 3. Cơ cấu lao động của COKYVINA theo độ tuổi 48
Bảng 2. 4. Cơ cấu lao động của COKYVINA theo giới tính 50
Bảng 2. 5. Cơ cấu lao động của COKYVINA theo trình độ 50
Bảng 2.6. Thống kê nguồn tuyển mộ các vị trí làm việc mới tại COKYVINA 55
Bảng 2.7. Thống kê ứng viên qua các vòng tuyển dụng tại COKYVINA 58
Bảng 2.8. Các khóa đào tạo cán bộ của Công ty COKYVINA 60
Bảng 2.9. Thống kê chi phí đào tạo các năm của COKYVINA 63
Bảng 2.10: Thống kê ý kiến đánh giá của nhân viên về việc đào tạo tại COKYVINA 64
Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 64 người về công tác đào tạo 65
Bảng 2.12. Bảng cơ cấu mức lương COKYVINA 68
Bảng 2.13. Mức độ hài lòng của 64 nhân viên được khảo sát tại COKYVINA 69
Bảng 2.14.Nhận xét, đánh giá của 64 người về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ 72









iii

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của COKYVINA 43
Hình 2.2. Cơ cấu lao động của COKYVINA theo tính chất lao động 46
Hình 2.3. Cơ cấu lao động COKYVINA theo tính chất lao động (%) 47
Hình 2.4. Cơ cấu lao động COKYVINA theo độ tuổi 48



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố do
sự phức tạp khó lường của tình hình kinh tế trong nước và quốc tế như diễn biến
kinh tế sau khủng hoảng, thị trường bất động sản, chứng khoán, lạm phát, những
điều chỉnh trong chính sách kinh tế của nhà nước ,điều đó ảnh hưởng rất lớn tới
hoạt động doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề chủ động được nguồn nhân lực,
thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng
cao có vị trí đặc biệt quan trọng.
Quản lý nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trên
thực tế không phải bất cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được
tầm quan trọng này. Nhận thức chưa đúng về quản lý nhân lực không chỉ khiến
doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả còn góp phần làm lãng phí các nguồn lực của
xã hội.
Công ty COKYVINA là công ty kinh doanh vật tư, thiết bị bưu chính viễn
thông, phát thanh, truyền hình, điện, điện tử, tin học, điện tử dân dụng, vật tư thiết
bị công nghiệp, dân dụng và các lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật. Công ty
rất chú trọng tới công tác quản lý nhân lực, điều đó đã giúp cho Công ty phát huy
được năng lực của mỗi cá nhân trong Công ty, hình thành bộ máy quản lý. Tuy
nhiên, vẫn còn nhiều bất cập trong công tác này: từ việc hoạch định nguồn nhân lực

tới các chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Thu hút và sử dụng có hiệu quả
nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để COKYVINA vươn lên khẳng định mình
đồng thời cũng là cách nâng cao năng lực quản lý nhân lực để tự bảo vệ mình trước
các đối thủ quản lý nhân lực. Trên ý nghĩa ấy, cần phân tích, đánh giá hiện trạng
công tác quản lý nhân lực để tìm ra các giải pháp cần thiết hướng tới quản lý hiệu
quả nhân lực của Công ty.
2

Ngoài ra, cơ cấu lao động của công ty còn rất bấp bênh, chưa xác định được tỷ
trọng hợp lý để ổn định nhân lực, việc tuyển chọn lao động có trình độ hợp lý ở
từng vị trí chưa đúng yêu cầu. Cokyvina chưa xây dựng được hệ thống quản lý nhân
lực từ khâu tuyển dụng đến đào tạo và đào tạo lại để sử dụng, đồng thời Công ty
cũng chưa cân bằng được nhu cầu và nguồn nhân lực hiện tại, hiệu quả sử dụng lao
động chưa thực sự cao.
Vậy, công ty COKYVINA đã quản lý nhân lực như thế nào? Những gì là
thành công và đâu là hạn chế trong công tác này của Công ty? Công ty cần có
những giải pháp gì để tăng cường quản lý nhân lực của COKYVINA?
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và muốn đóng
góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của COKYVINA, tôi đã mạnh dạn chọn đề
tài: “Quản lý nhân lực tại COKYVINA” làm luận văn thạc sỹ của mình và nhằm
giải đáp câu hỏi trên.
2. Tình hình nghiên cứu
Quản lý nhân lực là một chủ đề nghiên cứu không mới. Nó đã được nhiều cá
nhân và tổ chức nghiên cứu cả về những vấn đề chung, bao quát cho một quốc gia
cho đến một lĩnh vực, một ngành, một doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, việc nghiên
cứu này ở mỗi thời kỳ khác nhau có đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn
khác nhau. Trong thời gian gần đây đã rất nhiều tổ chức, cá nhân đã có những công
trình nghiên cứu với những khía cạnh khác nhau về vấn đề này.
Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài làm luận văn thạc sĩ kinh tế như:
Nguyễn Văn Quân (2013), Một số giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt nam, Luận văn thạc sỹ Khoa
học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; Vũ Văn Duẩn (2013), Quản lý
nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung, Thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trường Đại
học Kinh tế quốc dân; Lê Thị Hường (2012), Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng
cao ngành du lịch tại Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Đà Nẵng;
Nguyễn Hồng Nam (2012), Chính sách tiền lương và đãi ngộ người lao động trong
3

ngành dầu khí, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Cần Thơ là những công
trình đã làm rõ một số lý luận về quản lý nhân lực của doanh nghiệp, các ngành
trong nền kinh tế thị trường, trình bày kinh nghiệm trong nước và quốc tế về nâng
cao hiệu quả quản lý nhân lực trong doanh nghiệp và đánh giá thực trạng năng lực
quản lý nhân lực của các doanh nghiệp, các ngành kinh tế Việt Nam trong thời gian
qua trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực các
doanh nghiệp Việt Nam.
Một số đề tài nghiên cứu về quản lý nhân lực và những vấn đề liên quan đã
được công bố trong các Hội thảo khoa học. Điển hình như đề tài “Một số giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều
kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm
2010 đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng
nguồn nhân lực của Công ty Điện Lực Thái Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân
phối điện cấp tỉnh. Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng
nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
Hay như nghiên cứu “Gia
̉
i pha
́
p hoàn thiện quản lý nhân lực tại Hội sở Vinh
- Ngân hàng TMCP Bắc A

́
” của tác giả Bùi Xuân Thắng thực hiện năm 2011. Tác
giả đi sâu nghiên cứu các vấn đề như: nghiệp vụ ngân hàng thương mại, các yếu tố
cơ bản của nguồn nhân lực, chức năng cơ bản của quản lý nhân lực, các nhân tố
ảnh hưởng tới nguồn nhân lực ngân hàng thương mại; thực trạng quản lý nhân lực
chất lượng cao của ngân hàng thương mại trước và sau khủng hoảng; giải pháp
tăng cường quản lý nhân lực chất lượng cao tại các ngân hàng thương mại ở Việt
Nam sau khủng hoảng. Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu vẫn còn nặng về mặt lý
thuyết, chưa đưa ra những giải pháp thực tế đã từng áp dụng thành công.
Một số sách tham khảo đã được công bố như: “Quản trị nhân lực ” ThS.
Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động - xã hội (2004),
“Quản lý, sử dụng lao động trong doanh nghiệp (Tập 1,2)” của Đặng Đức San,
4

Nguyễn Văn Phần, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, năm 2002, “Nghệ thuật giữ
chân nhân viên giỏi” nằm trong bộ Briefcase (Cẩm nang nhà quản lý) của NXB
McGraw-Hill − bộ sách mà bất cứ nhà quản lý nào cũng nên có trong tay và đã
được dịch sang gần 20 thứ tiếng, hay “Xây dựng một nền văn hóa từ: Làm thế nào
để thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu để tạo ra một lực lượng lao động, tham
gia sản xuất” (Building a Magnetic Culture: How to Attract and Retain Top Talent
to Create an Engaged, Productive Workforce) của nhà xuất bản McGraw-Hill (Dec
19 2011); “Quản lý nhân lực trong tổ chức công” của tác giả Trần Thị Thu
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên đã nghiên cứu theo những cách
tiếp cận khác nhau, những khía cạnh khác nhau vấn đề quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp nói chung, trong một số doanh nghiệp cụ thể nói riêng. Nhưng hầu hết
các công trình chưa nghiên cứu một cách độc lập và hệ thống từ khung khổ lý
thuyết, tới thực tiễn công tác quản lý nhân lực, đặc biệt là công tác quản lý nhân lực
tại Công ty COKYVINA, thuộc Tập đoàn VNPT.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu

Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại COKYVINA và đưa ra
một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực một cách hiệu quả tại Công ty.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản và khái quát thực tiễn về công tác quản
lý nhân lực.
- Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực của các công ty khác nhằm vận
dụng vào công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA.
- Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA; phát
hiện ra những hạn chế, bất cập và nguyên nhân của tình hình trong công tác này tại
Công ty.
5

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty
COKYVINA trong điều kiện kinh tế hội nhập và cạnh tranh cao hiện nay.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản lý nhân lực tại một doanh
nghiệp theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế. Vấn đề nghiên cứu gắn với công
cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước, của ngành BCVT. Chính sách
tiền lương tối thiểu, chính sách thuế thu nhập, hay những quy định về an toàn, vệ
sinh trong lao động đều là đối tượng nghiên cứu của đề tài.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công ty
COKYVINA, thuộc Tập đoàn VNPT ngành BCVT.
*Phạm vi thời gian: tư
̀
năm 2010 đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Thực hiện đề tài, tác giả luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu
kinh tế như: phương pháp logic kết hợp với phương pháp lịch sử, phương pháp
thống kê kinh tế, phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp so sánh…Đặc
biệt tác giả luận văn có sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT, phương
pháp điều tra, khảo sát thực tế trong nghiên cứu một số nội dung của đề tài.
Phương pháp logic – lịch sử
Phương pháp lô gích được sử dụng để xây dựng khung khổ lý thuyết về nhân
lực, về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Phương pháp lịch sử được sử dụng để
nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số công ty nước ngoài. Sử dụng
kết hợp phương pháp lô gích và phương pháp lịch sử được thể hiện tập trung nhất
trong cấu trúc toàn bộ luận văn, đặc biệt trong nghiên cứu chương 1.
6

Phương pháp thống kê
Phương pháp thống kê được sử dụng phổ biến trong chương 2. Các bảng số
liệu thống kê về biến động lao động, cơ cấu lao động qua các năm; Số liệu về tuyê
̉
n
dụng lao động , cơ cấu lao đô
̣
ng , quỹ lương, thưởng; Các số liệu về kết quả kinh
doanh của Công ty COKYVINA đã được thống kê nhằm cung cấp tư liệu cho việc
phân tích, so sánh trong các nội dung quản lý nhân lực của Công ty.
Phương pháp phân tích- tổng hợp
Phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng trong toàn bộ luận văn. Tuy
nhiên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong chương 2 – Phân tích và đánh
giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA. Từ các thông tin được thu
thập, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của
công ty trong công ta
́

c qua
̉
n tri
̣
nhân lư
̣
c , để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất
một số giải pháp nhằm phù hợp với thực tế.
Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Sau quá trình học tập, nghiên cứu tôi nhận thức được vai trò quan trọng của
mô hình SWOT, cây vấn đề, cây mục tiêu trong phân tích thực trạng và hoạch định
chiến lược, tìm nguyên nhân của vấn đề nên chúng tôi đã nghiên cứu mô hình
SWOT để xác định những cơ hội, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, mục tiêu,
nguyên nhân về công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA.
Phương pháp khảo sát thực tế, điều tra
Tác giả luận văn đã tiến hành điều tra theo mẫu 64 người để tổng hợp ý kiến
của các cán bộ nhân viên trong công ty, giúp đánh giá thực tế hiệu quả quản lý nhân
sự trong công ty từ đó xác định tổng quát nhất tâm lý, phản ứng của nhân viên về
các chế độ, môi trường của công ty dành cho cán bộ nhân viên.
Tác giả luận văn sử dụng các công cụ phân tích kinh tế như: dãy số liệu, biểu
đồ để minh họa một số nội dung.
6. Đóng góp mới của luận văn
7

- Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực doanh
nghiệp. Cụ thể: luận văn hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận về tăng
cường năng lực quản lý nhân lực của doanh nghiệp của một số tác giả trong nước và
thế giới.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty
COKYVINA giai đoạn 2010-2013, Luận văn đã rút ra được các thành tựu nổi bật và

phát hiện được các bất cập trong công tác quản lý nhân lực tại công ty COKYVINA
trong thời gian qua.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty
COKYVINA. Luận văn đã đề xuất hệ thống các nhóm giải pháp tăng cường quản lý
nhân lực của COKYVINA, ttrong đó đóng góp nổi bật của luận văn là đã đề xuất
các nhóm giải pháp trọng tâm áp dụng theo lộ trình từng thời kỳ phát triển từ 2011
đến 2015 tầm nhìn đến năm 2020 sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty COKYVINA
Chương 3. Định hướng và giải pháp tăng cường quản lý hiệu quả nhân lực tại
Công ty COKYVINA
8

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. [4, tr.16-17]
Định nghĩa trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh
thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả
năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội. Nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống
nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội

của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người
biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Theo tác giả Nguyễn Trọng Điều trong cuốn “Quản lý nhân lực”, nguồn nhân
lực được hiểu như khái niệm "nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công
cụ điều hành, thực thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm
bộ phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và có nhu cầu lao động.
Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động trở lên
có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người đang
làm việc trong doanh nghiệp, là tổng thể các tiềm năng lao động của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu hình thành, tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp đó.
9

Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tổng
thể các tiềm năng lao động của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu hình thành,
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. [4, tr.18]
Điều đó cũng hàm ý rằng: Khi một doanh nghiệp quan tâm đến nguồn nhân
lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân trong
doanh nghiệp lại mà còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao
động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Như chúng ta đã biết, xét đến cùng yếu tố giữ vai trò chi phối, quyết định sự
vận động, phát triển của xã hội chính là lực lượng sản xuất. Lực lượng sản xuất bao
gồm sức lao động và tư liệu sản xuất trong đó người lao động là yếu tố quan trọng
hàng đầu. Ph. Ăngghen đã từng nhấn mạnh rằng muốn nâng nền sản xuất lên thì
một mình tư liệu lao động, dù là tư liệu cơ giới hay bất kỳ tư liệu nào khác cũng
không đủ mà cần có những người có năng lực tương xứng sử dụng những tư liệu đó.
Như vậy vai trò của nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người
trong sự phát triển của lực lượng sản xuất đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Con người là yếu tố quyết định của sự phát triển
Các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa
lý…là những khách thể, chịu sự khai thác cải tạo của của con người. Các nguồn lực
này tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, muốn phát huy tác dụng phải có sự kết
hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt động có ý thức của con người. Con
người với tất cả những năng lực, phẩm chất tích cực của mình, bao gồm trí tuệ, kinh
nghiệm, kỹ năng, tính năng động, sáng tạo…tác động vào các nguồn lực khác và
gắn kết chúng lại để tạo ra hoạt động lao động phục vụ cho mục tiêu của một doanh
nghiệp về lợi nhuận và lợi thế kinh tế. Chính con người là nhân tố làm thay đổi tính
chất của lao động từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mà khoa học và công nghệ đã trở thành bộ
phận trực tiếp của lượng sản xuất thì con người lại là nhân tố tạo ra các tư liệu lao
10

động hiện đại, sử dụng, khai thác đưa chúng vào hoạt động làm tăng năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm, tiến độ và đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của
người tiêu dùng vào sản phẩm.
Như vậy để một doanh nghiệp thực sự phát triển thì động lực lớn nhất, quan
trọng nhất đó chính là năng lực của con người. Chính vì vậy cần phải sử dụng và
khai thác hợp lý sao cho nguồn nhân lực thực sự là động lực to lớn, hữu ích cho sự
phát triển và mục tiêu nhất định của doanh nghiệp.
Con người là mục tiêu của sự phát triển
Con người luôn hướng tới sự Chân-Thiện-Mỹ, chính vì vậy bất kể một hoạt
động nào của con người đều có mục đích cụ thể, rõ ràng. Mọi hoạt động sản xuất
hàng hoá đang diễn ra cũng nhằm mục đích cuối cùng là thỏa mãn tối ưu lợi ích của
người tiêu dùng, làm cho cuộc sống của con người không những đầy đủ về vật chất
mà còn thỏa mãn cả về tinh thần. Như vậy nhu cầu tiêu dùng tức là lượng tiêu dùng
của cải vật chất, tinh thần của con người có tác động quyết định tới việc cung hàng
hoá trên thị trường. Việc sản xuất cung ứng nhiều hay ít hàng hoá phụ thuộc vào
nhu cầu của con người, mà theo thời gian nhu cầu của con người lại vô cùng phong

phú, đa dạng nên đặt ra yêu cầu hàng hoá sản xuất phải phong phú về số lượng cũng
như chủng loại. Do vậy phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là vì con người. [18,
tr.14,15]
Yếu tố con người trong phát triển doanh nghiệp
Con người là yếu tố tạo nên sản phẩm, duy trì và phân phối sản phẩm, nếu
không có con người thì sản xuất không thể tồn tại cũng như nhu cầu tiêu dùng
không có. Việc tạo ra sản phẩm trong doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu thì trường
bên ngoài luôn có sự hoạt động của con người. Khi phát triển con người, nguồn
nhân lực tốt thì những yếu tố tạo ra sự phát triển của doanh nghiệp sẽ tốt, cán bộ,
nhân viên, lao động trong một doanh nghiệp là những yếu tố chính tạo ra năng suất
lao động, sản lượng, chất lượng của sản phẩm từ đó tạo được lợi thế cạnh tranh trên
thị trường cho doanh nghiệp để doanh nghiệp từng bước phát triển.
11

Như vậy có thể nói nguồn nhân lực là một nguồn lực có vai trò quan trọng
quyết định tới sự phát triển của một doanh nghiệp. Đầu tư cho nguồn nhân lực là
đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững nhất cho doanh nghiệp.
1.2. Quản lý nhân lực
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu
1.2.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhân lực. Theo giáo sư người
Mỹ Dimock: Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng
cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên
quan tới một loại công việc nào đó. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý
nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao
cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”
[18, tr.21]
Như vậy, quản lý nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
Theo nghĩa rộng: Quản lý nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng
nguồn lực con người nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách

thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo , kiểm
tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản lý nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết
tiền lương, thưởng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt
mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Một cách khái quát, quản lý nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công
lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp.

12

1.2.1.2. Mục tiêu của quản lý nhân lực
Mục tiêu của quản lý nhân lực cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao
động hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản lý phải biết cách xây dựng,
phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.
Để doanh nghiệp phát triển, nhà quản lý cần đạt được những mục tiêu sau:
a) Mục tiêu xã hội
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội. Doanh nghiệp
hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải riêng mình doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải hướng đến những nhu cầu và mục đích sử dụng sản phẩm của xã hội,
có như thế khi sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường mới được chấp nhận,
không bị trừ chối.
b) Mục tiêu của tổ chức
Quản lý nhân lực là làm cách nào cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.
Quản lý tài nguyên nhân lực là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu của mình.
c) Mục tiêu của các bộ phận chức năng
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ

phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của doanh nghiệp. Mức độ này
phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
d) Mục tiêu cá nhân
Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được những mục tiêu cá nhân
của họ, phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,
năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan. Vì vậy, nhà quản lý
cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.[18, tr.22]
13

1.2.2 Nội dung và phương pháp
1.2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Lập kế hoạch là một trong những công cụ và nội dung cơ bản của quản lý nói
chung, của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng. Đây là hoạt
động xác định những việc cần phải làm, làm khi nào, làm như thế nào và quan trong
là ai phải làm những công việc đó. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dựa trên những
mục tiêu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó phải trả lời các câu hỏi như: mô hình tổ
chức cần thiết là gì? Doanh nghiệp cần loại nhân sự nào? Số lượng bao nhiêu và khi
nào cần? Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực cho phép xác định được lực lượng
lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Nội dung của hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: đánh giá khả năng cung
cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
và kế hoạch hành động của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo
cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả
số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
như sau:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của
từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hoá xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương.
14

Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh
doanh của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí
văn hoá, các cổ đông và công đoàn.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và mục
tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính
sách cho toàn doanh nghiệp. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là
việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và
phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh nghiệp.
Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của
từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả doanh nghiệp. Do vậy, có
thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ
phận chuyên môn.
Phân tích thực trạng nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích thực trạng nhân lực trong doanh nghiệp này là
xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Nội dung phân tích cần đánh giá trên cả hai phương diện: số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực, cũng như mức độ đáp ứng đượng nhu cầu hoạt
động của doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu,

kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc
cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ
kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng
dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả
năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
15

Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là:
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự báo.
Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản lý nhân
lực của doanh nghiệp
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản lý nhân lực, doanh nghiệp sẽ tiến
hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hai
nguồn: nguồn cung nội bộ và nguồn cung từ bên ngoài.
Nguồn cung nhân lực trong nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động
hiện có theo giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm
năng cho phát triển và đề bạt… so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc.
Cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: khi có nhu cầu về nhân lực, doanh
nghiệp xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay
đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệp
tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một
số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh,
thích nghi với yêu cầu mới.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nhân lực và kiểm
tra, đánh giá tình hình thực hiện
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn
đến sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện. [17, tr.24,25]
1.2.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm
16

chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị
trí cần tuyển.
a)Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định nhu cầu
nhân viên, trước hết doanh nghiệp đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm
việc tuyển chọn thêm người. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ phụ trội,
hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển mộ.
Thông thường việc bắt đầu từ việc một cấp quản lý nào đó đề xuất cần thêm người.
Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày càng
thêm nhân viên và các chi tiết khác.
Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay phải
tuyển từ bên ngoài. Tuỳ theo chính sách công ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ,
nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty gắn thông báo cho
công nhân biết. Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì công ty tuyển người
từ nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ,
ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty khác, trường đại học và cao
đẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau
đây: quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển
dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và
các phương pháp khác.

Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thường
vướng phải một số các hạn chế sau:
17

Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp… sẽ khó thu
hút được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
không chấp nhận những công việc như vậy.
Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không
thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng… của
doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp
thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách
thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc
biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức
lương… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể
làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp
của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều
lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng
tạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn
còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng
chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi
trên thị trường.
b) Tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào
đó. Tiến trình này gồm:

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ