Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình.docx

Tuyển chọn người mà doanh nghiệp cầnThu hút người lao động quan tâm đến doanh nghiệpKế hoạch hóa nguồn nhân lựcHòa nhập người mới vào doanh nghiệp
Xem xét,
đánh giá
Bồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyển
Bồi dưỡng,
đào tạo
Phòng KD bán điện
Đội QLKHCQ
Đội KTĐ
Đội CTTT
Phòng kỹ thuật
Phòng thiết kế
Phòng Đ.Độ-
Thông tin
Đội QLVHLĐ
Đội Điezen
Đội Đ.tu
lưới điện
Phòng
TCHC
Phòng
TCKT
Phòng
KHVT&QLDA
Đội QLĐP 1
Đội QLĐP 2
Đội QLĐP 3
Đội QLĐP 4
Đội QLĐP 5
Đội QLĐP 6
Đội QLĐP 7

Tổ thí nghiệm
điện
Tổ VH1
Tổ VH2
Tổ VH3
Tổ VH4
Phó giám đốc kinh doanh
Tổ THKD
Tổ ĐHGC
Tổ Hóa đơn
Tổ máy tính
Tổ hợp đồng
Tổ thu tiền
Tổ treo tháo công tơ
Giám đốc
Điện lực
Phó Giám đốc kỹ thuật
Lập KH tuyển dụng lao động
Duyệt KH tuyển lao động
Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ dự tuyển
Tổ chức thi tuyển
Thông báo kết quả thi tuyển kiểm tra
Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi thi tuyển
Phân công công tác
MỤC LỤC
Lời mở đầu.............................................................................................4
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh..............................................................................6
I- Một số vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực..........................6
1- Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.......................6

1.1- Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp..................................6
1.2- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực...................................................7
2- Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.................................................8
2.1- Theo quy trình quản lý.......................................................................8
2.2- Theo nội dung hoạt động................................................................ 10
3- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............. 11
4- Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.................... 13
II- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
14
1- Yếu tố khách quan.............................................................................. 14
2- Yếu tố chủ quan.................................................................................. 17
III- Các chỉ tiêu đánh giá................................................................... 19
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình
.............................................................................................................. 22
I- Giới thiệu tổng quan về Điện lực Ba Đình……………………….22
1- Quá trình hình thành và phát triển………………………………….22
2- Sơ đồ tổ chức của bộ máy quản lý..................................................... 23

3- Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình..................... 25
II- Thực trạng một số nội dung quản lý nguồn nhân lực ở Điện lực Ba Đình 27
1- Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực........................................... 27
2- Cơ cấu lao động.................................................................................. 28
3- Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba
Đình…..................................................................................................... 33
3.1. Chính sách tuyển dụng.................................................................... 33
3.2. Chính sách đãi ngộ.......................................................................... 37
3.3. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................... 45
3.4. Chính sách đánh giá nguồn............................................................. 48
3.5. Chính sách sử dụng và phân bổ lao động....................................... 49
III- Đánh giá chung và nguyên nhân của thực trạng...................... 50

1- Thành tựu............................................................................................ 50
2- Hạn chế............................................................................................... 51
3- Nguyên nhân của những thành công và hạn chế......................... 52
ChươngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại
Điện lực Ba Đình................................................................................. 53
I- Định hướng của Điện lực trong thời gian tới............................... 53
II- Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực............................................................................................... 54
1- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức.................................................................. 54
2- Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động.......................................... 55
3- Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động. . 57
4- Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............... 58

5- Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá việc thực hiện.................. 59
III- Một số kiến nghị............................................................................. 60
1- Đối với Điện lực................................................................................. 61
2- Đối với cơ quan quản lý nhà nước..................................................... 62
Kết luận.................................................................................................. 64
Danh sách tài liệu tham khảo.
Nhận xét của đơn vị thực tập.
Nhận xét của giáo viên hướng dẫn thực tập.
LỜI MỞ ĐẦU
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát
triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát

huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang được nhiều
doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động
hợp lý. Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều
kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần.

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động
lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp đó. Do đó việc
nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân
lực là một biện pháp hữu hiệu. Biện pháp này được coi là “ xương sống” của toàn bộ
hệ thống giải pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý nhân lực
tại Điện lực Ba Đình - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian thực tập,
em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân
lực tại Điện lực Ba Đình”.
Nội dung của báo cáo ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo
gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh.
Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba
Đình.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT KINH DOANH
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn
nhân lực xã hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một
phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc
trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên
bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những
người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là
nguồn dự trữ của doanh nghiệp.

Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa
đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của
mình. Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng,
phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp có thể giao thoa với nhau. Đó là những khu vực mà nguồn
nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Tại đó các
doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính
mình.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng để phân
biệt với nhiều loại nguồn lực khác của doanh nghiệp như quyền lực, tài lực (tài
chính), vật lực (trang thiết bị, máy móc nhà xưởng).
1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là quản lý con người có liên quan
đến hoạt động của doanh nghiệp. Điều này khác với quản lý nhân sự khi chỉ đề
cập đến quản lý con người trong phạm vi hạn hẹp của bản thân doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp được hiểu nhiều hơn về khía cạnh
hành chính. Đó là những hành động áp dụng các nguyên tắc, quy định của
doanh nghiệp như tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý con
người nhằm làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất.

Như vậy, quản lý nhân sự đặt vấn đề đến từng con người cụ thể trong
doanh nghiệp, muốn chỉ ra các khả năng tác động đến đội ngũ hiện có để họ đáp
ứng được mọi đòi hỏi của doanh nghiệp.
Trong khi đó quản lý nguồn nhân lực mang ý nghĩa rộng hơn quản lý
nhân sự. Quản lý nguồn nhân lực mang tính chất khái quát và xem doanh
nghiệp như một thực thể cần có tác động từ bên ngoài và kết hợp với bên trong
để quản lý.
Quản lý nguồn nhân lực là bước phát triển cao hơn của quản lý nhân sự
khi nó đề cập đến cả việc quản lý các quan hệ con người sản xuất, lao động và cả
quan hệ với những người từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho doanh nghiệp (nguồn

dự trữ hay tiềm năng của doanh nghiệp), đề cập đến yếu tố thị trường lao động
của doanh nghiệp.
Như vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không chỉ là những con
người đang làm việc trong doanh nghiệp đó mà còn nhằm chỉ những nguồn khác
có thể bổ xung cho doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng nhằm chỉ khả năng tác động của doanh
nghiệp đến lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp.
2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
“Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ
chức, đồng thời hoạt động của nó thường bị chi phối bởi nhiều yêu tố tạo nên tính đa
dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là
mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện
nay”
1
.
Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lưc là một công tác không thể
thiếu đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển. Tuy
nhiên, tùy từng doanh nghiệp và tùy từng loại hình kinh doanh của doanh
nghiệp đó mà nội dung của công tác quản lý nhân lực có khác nhau.
2.1.Theo quy trình quản lý.

Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn
khau nhau, nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau:
+ Tập hợp các hoạt động cần thiết liên quan đến quản lý nguồn nhân
lựccủa doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động của con người làm việc trong
doanh nghiệp có chất lượng.
+ Là một quá trình tìm kiếm, bố trí và duy trì người làm việc cho doanh
nghiệp có chất lượng thông qua công tác kế hoạch hóa nhân lực; tuyển chọn;
định hướng nghề nghiệp; chuyên môn; đào tạo; bồi dưỡng; đánh giá; phát triển
nhân lực và thiết lập các mối quan hệ giữa người lao động và người thuê lao

động (nhà quản lý).
1
Giáo trình Khoa học quản lý – Tập II – NXB KHKT - 2002
Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp được mô tả như sau:

Nhìn vào quy trình quản lý nguồn nhân lực này, ta thấy sẽ tạo ra một đội
ngũ những người lao động trong tổ chức phát triển bền vững nhằm đáp ứng nhu
cầu của tổ chức.
Tuy nhiên, quy trình chỉ mang tính tương đối, tuy đã cố gắng trình bày hết
những hoạt động liên quan đến quản lý con người trong doanh nghiệp, song trên
thực tế, khó có một quy trình tối ưu. Và hoạt động quản lý nguồn nhân lực
không tồn tại độc lập ở một khâu hay giai đoạn nào đó, mà nó tồn tại suốt từ khi
người lao động tham gia vào doanh nghiệp đến khi người lao động ra khỏi
doanh nghiệp với lý do nào đó (bị sa thải, nghỉ mất sức, chuyển cơ quan khác,
nghỉ hưu). Vì vậy cần phải quan tâm đến những hoạt động nằm ngoài quy trình.
Ví dụ: chế độ, chính sách tiền lương…Ngoài ra công việc đánh giá nhân sự phải
mang tính thường xuyên thì mới khuyến khích được người lao động đưa hết
năng lực ra phục vụ doanh nghiệp.
Quy trình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp phải làm rõ những nội
dung cơ bản sau:
• Bảo đảm cơ hội việc bình đẳng cho mọi thành viên.
• Tiến hành thường xuyên hoạt động phân tích công việc.
• Xây dựng kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp.
• Tuyển, chọn, động viên và tập sự cho người lao động.
• Đánh gia hoạt động của người lao động.
• Xây dựng chế độ tiền công.
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
• Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động.
• Bảo đảm các chính sách như vệ sinh, an toàn lao động.
2.2. Theo nội dung hoạt động.

Xét theo nội dung hoạt động thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm những
nội dung cơ bản như sau:
• Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa
chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực
để thực hiện chiến lược đã đề ra.
• Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu
chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.
• Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công
việc, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.
• Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi
ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
3. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp cũng như nhiều dạng
quản lý khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Quản
lý nhân sự doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại,
vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực
sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc
quan trọng của quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích của con người, phối hợp điều hòa
các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý
đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội.
Vì vậy, mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho doanh
nghiệp có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu
này nhà quản lý phải biết thâu dụng, phát triển, đánh giá, duy trì nhân viên của

mình. Xét đến cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của người lao động.

Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn đề
cơ bản sau:
• Mục tiêu, mục đích của tổ chức được xác định rõ ràng (sản xuất cái gì; sản
xuất để làm gì; sản xuất cho ai; sản xuất bằng phương thức nào…).
• Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với
môi trường doanh nghiệp cũng như mục tiêu của doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và khả năng
khai thác của doanh nghiệp trước nguồn nhân lực xã hội nói chung. Hay
nguồn lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài được khai thác và sử dụng
như thế nào.
Như vậy mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp là phải góp
phần một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và những
trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện.
Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực doanh nghiệp,
những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là:
- Giúp cho doanh nghiệp vươn đến mục tiêu của doanh nghiệp khi ba yếu
tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được kết hợp với nhau và
quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất kết dính
quan trọng, tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả, làm
thế nào để sức mạnh của từng con người cụ thể phải được tạo ra và khai thác để
đem lại lợi ích chung.
- Cung cấp cho doanh nghiệp những người lao động được đào tạo tốt và có
động cơ rõ ràng. Thưởng, phạt công bằng và đặt người lao động vào đúng chỗ
của họ.

- Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp. Mọi
người lao động trong doanh nghiệp đều được đối xử một cách bình với nhau,
không được sử dụng các hình thức phân biệt.
- Quản lý nhân sự doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động

không tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự
thay đổi đó một cách hiệu quả nhất.
- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh
trên thị trường lao động.
4. Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Chính sách tuyển dụng: tức là những điều kiện, tiêu chuẩn cũng như các
cách tiếp cận khác nhau mà doanh nghiệp mong muốn thuê được những người
đủ tiêu chuẩn, “đúng người” làm việc cho tổ chức. Điều này cũng thể hiện mức
độ đòi hỏi từ người lao động khi họ cam kết vào lam việc cho doanh
nghiệp.Thiếu những quy tắc, chính sách đó sẽ không thu hút được người cần
tuyển và do đó có thể lãng phí thời gian của quá trình thi tuyển.
Chính sách tiền lương: được coi như là một trong những chính sách xương
sống của doanh nghiệp và của công tác nhân sự. Thiếu, không đầy đủ hoặc
không cụ thể chính sách tiền lương, tiền công sẽ không khuyến khích được
người lao động và không thu hút được “người tài” cho doanh nghiệp.
Chính sách đề bạt: thông thường đề bạt từ bên trong doanh nghiệp được
ưu tiên hàng đầu, song đề bạt từ bên ngoài cũng cần thiết tùy trường hợp cụ thể
để thu hút nhân tài.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến việc
phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động.
Chính sách về các mối quan hệ lao động: như thừa nhận ở các mức độ khác
nhau vai trò của công đoàn; các tổ chức đại diện người lao động hay thu hút sự

tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định của doanh nghiệp
(xây dựng chiến lược; kế hoạch phát triển mới; chính sách tiền công…).
Các chính sách về y tế, an toàn lao động: được chú ý và thực hiện một cách
cụ thể nhằm tạo điều kiện cho người lao động được chăm sóc, bảo vệ
II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay

thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hầu hết các cơ sở hoạt động kinh
doanh đều ý thức được vấn đề này. Song không phải ở đâu công tác này cũng
được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện
công tác quản lý nhân lực khác nhau. Việc có hoàn thiện hay không công tác này
không chỉ phụ thuộc vào việc nhận thức, sự nỗ lực của nhà quản lý mà còn chịu
nhiều tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan.
1. Yếu tố khách quan.
• Môi trường kinh doanh:
Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động hoạt động ở những lĩnh vực khác
nhau, tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong
môi trường kinh tế xã hội nói chung. Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường
chính trị, môi trường pháp lý…chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài
tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể tích cực với doanh
nghiệp này nhưng lại tiêu cực với doanh nghiệp khác và luôn đem lại những cơ
hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp luôn phải đối mặt. Do đó, doanh
nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi với sự biến động đó.
Đồng thời phải có những sách lược cụ thể trong từng quyết định của nhà quản lý
để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu lực của công tác quản lý nhân lực. Vì
nhân tố này là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp.

• Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh:
Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ
lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả năng thanh
toán đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng
lao động doanh nghiệp. Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương
trong giá thành dịch vụ kinh doanh. Điều này đòi hỏi tổ chức lao động trong doanh
nghiệp phải làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, với năng suất lao động cao
mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
• Quy mô doanh nghiệp:

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động và các
nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp. Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số
lượng của doanh nghiệp đó. Mặt khác, nó còn quyết định phương thức tổ chức
quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm. Nếu
quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội
ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hóa.
• Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp:
Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ
trong doanh nghiệp. Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm
số lượng lao động. Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc
không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng đến lợi
ích thu được sau này của doanh nghiệp.
Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh được
giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn. Nếu chỉ có lý
luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được sẽ dẫn tới hiệu
lực quản lý kém. Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông
tin, do đó các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt thì mới đảm bảo thông tin được
nhanh chóng, chính xác và đầy đủ. Qua đó, ta thấy trang thiết bị có tác động mạnh
mẽ đến hiệu lực quản lý.

• Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ:
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách
hàng là “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành là “thượng đế”. Chính vì vậy, cấp
quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý
nghĩa sống còn đối với Công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân mà họ được
hưởng. Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động
hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.
• Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước:

Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có
nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Do đó, công tác tổ chức
quản lý nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng
đội ngũ lao đông cao hơn so với các nước kém phát triển. Đó là một nhân tố ảnh
hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động.
• Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với thị
trường, cạnh tranh sản phẩm, mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân
lực. Nhân lực là cốt lõi của quản lý các doanh nghiệp, nó chịu sự tác động bởi môi
trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì đối với mỗi doanh
nghiệp không còn con đường nào khác là phải quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu
quả. Do đó, để thực hiện được điều đó các doanh nhiệp phải có chính sách nhân sự
hợp lý, lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo bầu không khí gắn bó, có văn
hóa.. Như vậy, để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý
nhân lực hợp lý.
2. Yếu tố chủ quan.
• Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên:

Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì
yếu tố con người điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang
trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ. Vì thế quản lý nhân lực là phải làm sao
phát huy được những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích
cho tổ chức. Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra được cơ chế làm việc hợp lý,
kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của cá
nhân với tổ chức.
Do đó, muốn làm được công tác quản lý nhân lực có hiệu quả cao, góp phần
nâng cao chất lượng công việc, thì phải nâng cao nhận thức của người lao động.
Qua đó, ta thấy rằng kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức của
người lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu lực quản lý.
• Cơ cấu tổ chức:

Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong
doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách
nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học
của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra
nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình
truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ
chức và gắn liền với hiệu lực quản lý
• Năng lực của nhà quản lý:
Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu
sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý. Đây là một yếu tố chủ quan bao
gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.
Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng,
họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp
đúng đắn. Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải biết phối hợp
hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức.
Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả cao.

Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp,
giải quyết xung đột. Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng được cho
mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, lường trước được
mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý
Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản
lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng.
III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
a. Đánh giá các hoạt động:
Tuyển dụng và bố trí:
+ Số lượng, cơ cấu của nhân viên mới được tuyển theo các nguồn tuyển dụng
khác nhau, loại lao động nào dễ hoặc khó tuyển.
+ Hình thức, tiêu chuẩn, trình tự thực hiện.
+ Cách thức phân công bố trí nhân viên.

+ Tổng chi phí tuyển, cơ cấu chi phí tuyển dụng ( hội đồng tuyển dụng, kiểm
tra…), chi phí tuyển / một nhân viên mới nói chung và theo các nguồn tuyển khác
nhau.
+ Tổng số tuyển mới / tổng số nhân viên; hệ số ổn định; tại sao nhân viên nghỉ
việc.
+ Chi phí trung bình để có thể thay thế một nhân viên.
+ Đánh giá ảnh hưởng của các chính sách, quy chế của nhà nước vào doanh
nghiệp đến tuyển dụng.
+ Phân tích ảnh hưởng của tuyển dụng và bố trí đến hoạt động của doanh
nghiệp.
Đào tạo:
+ Số lượng người tham gia các khóa đào tạo.
+ Cơ cấu và số lượng các khóa đào tạo.

+ Hình thức và nội dung của chương trình đào tạo.
+ Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng (sự phù hợp giữa chương trình đào tạo
và nội dung công việc, cơ hội thăng tiến…).
+ Tổng chi phí đào tạo, chi phí đào tạo trung bình nhân viên.
+ Tỷ trọng chi phí đào tạo / hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Đánh giá kết quả các khóa đào tạo (đối với hoạt động của tổ chức và yêu cầu
của cá nhân).
Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:
+ Cách thức xác định quỹ lương trong tổ chức.
+ Cách thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương trong tổ chức.
+ Phương pháp đánh giá và khen thưởng nhân viên.
+ Thu nhập bình quân và bội số tiền lương trong doanh nghiệp; trong bộ phận
gián tiếp (bộ phận quản lý, lãnh đạo, nhân viên), trực tiếp sản xuất và một số bộ phận
đặc trưng.
+ Các loại thưởng, phụ cấp, phúc lợi được áp dụng trong doanh nghiệp.
+ Cơ cấu thu nhập theo các thành phần: lương cơ bản, thưởng phúc lợi, phụ

cấp.
+ Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi đến việc kích
thích cán bộ công chức nâng cao trình độ lành nghề; năng suất lao động, hiệu quả
công việc.
Quan hệ lao động và các giá trị văn hóa tinh thần:
+ Quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.
+ Phong cách làm việc.
+ Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, tính thích nghi, mức độ chịu đựng,
chấp nhận xung đột…trong công việc.

+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp.
+ Các giá trị văn hóa, truyền thống trong doanh nghiệp.
b. Đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
- Đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Kết quả
công việc / cán bộ quản lý và (2) Sự hài lòng thỏa mãn của cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức / nguồn
nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Trình độ năng lực và vai trò của bộ phận
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức; (2) Cách thức thực hiện các chức năng
quản lý con người trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH
I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐIỆN LỰC BA ĐÌNH
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà
Nội. Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Ba Đình gắn liền với quá trình
hình thành của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân là nhà máy Đèn Bờ
Hồ).

Ngày 06 - 12 - 1892 nhà máy được khởi công xây dựng.
Ngày 05 - 01 - 1895 nhà máy bắt đầu chạy thử và phát ra dòng điện đầu tiên
sau đó công suất được nâng lên là 1.000KW.
Năm 1953 khi toàn thành phố không còn sử dụng dòng điện một chiều, nhà
máy Đèn Bờ Hồ bỏ hết chức năng phát điện trở thành trụ sở quản lý kinh doanh của
Công ty điện khí Đông Dương.
Năm 1954 Hà Nội đang là một thành phố tiêu thụ chuyển sang thành phố sản
xuất, do vậy nhu cầu về điện cũng không ngừng nâng cao. Với chính sách ưu tiên của
Đảng và Nhà nước “Điện lực phải đi trước một bước” nên ngành điện đã không
ngừng phát triển về số lượng và chất lượng.
Điện lực Ba Đình được thành lập ngày 13/01/1999 có trụ sở đặt tại số 6 Hàng
Bún - Ba Đình - Hà Nội. Điện lực là một đơn vị hạch toán độc lập, chịu sự quản lý
của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
* Chức năng, nhiệm vụ :
Chức năng chủ yếu của Điện lực Ba Đình cũng như các đơn vị thành viên của
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là: phân phối và bán buôn, bán lẻ điện năng.

Ngoài các chức năng kể trên thì đơn vị phải thực hiện các nhiệm vụ mà
ngành điện giao phó:
- Thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh bán điện trong phạm vi phân
cấp của Công ty Điện lực TP.Hà Nội.
- Tổ chức tốt công tác kế hoạch hóa, thực hiện nghĩa vụ ngân sách.
- Quản lý chặt chẽ khách hàng, điện năng thương phẩm mua và bán, giảm dư
nợ tiền điện.
- Bảo đảm cung cấp điện liên tục, an toàn.
- Giảm thiểu tổn thất điện năng trên đường dây tải điện.
- Nâng cấp, cải tạo lưới điện trong phạm vi đơn vị.
- Sửa chữa đường dây khi xảy ra sự cố.
2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Điện lực Ba Đình.
Mô hình quản lý Điện lực Ba Đình được tổ chức theo hướng trực tuyến chức

năng. Trong đó, Giám đốc là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp
pháp trong mọi hoạt động của Điện lực, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám
đốc Công ty, có trách nhiệm lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Công ty
giao phó.


3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình.
Từ một Điện lực còn yếu của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội,
nay đã trở thành đơn vị dẫn đầu toàn Công ty, đó là cả một quá trình nỗ lực
vượt bậc của Điện lực Ba Đình. Hiện nay, Điện lực lực Ba Đình dã quản lý
khoảng 59.000 khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt gia đình và gần 5.000
khách hàng cơ quan, hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn quận Ba Đình. Với
khối lượng quản lý vận hành gồm: 56 km đường dây cao thế nổi, 76 km
đường dây cao thế ngầm, 282 km đường dây hạ thế. Quản lý vận hành 542
trạm biến áp phân phối. Trong năm 2005, điện nhận đầu nguồn 420.6 triệu
kwh, điện thương phẩm 360 triệu kwh, tỷ lệ tổn thất cả năm là 12.5% (giảm
1.78% so với năm 2004)
Một số chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh.
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình)
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Số lượng KH 81000 KH 84000 KH 87000 KH 90000 KH 93000 KH
Số Km đường dây 277 Km 279 Km 318 Km 350 Km 400Km
Số máy biến áp 489 cái 518 cái 533 cái 536 cái 543 cái
Điện nhận đầu
nguồn
238 triệu
Kwh
257 triệu
Kwh
296.5 triệu

Kwh
312.3
triệu Kwh
320.6
triệu Kwh
Điện thương phẩm 200 triệu
Kwh
233 triệu
Kwh
245.5 triệu
Kwh
267.7
triệu Kwh
280 triệu
Kwh
Tổn thất 15.89% 13.36% 16.08% 14.28% 12.5%
Doanh thu 231 tỷ
đồng
250 tỷ
đồng
273 tỷ
đồng
301 tỷ
đồng
340 tỷ
đồng
Giá bán bình quân 705 729 786 860 890

Kết quả sản xuất kinh doanh – Giá trị nộp ngân sách nhà nước.
(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình)

Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
Doanh thu nộp
thuế
140290540500 170188042524 193645456382 230936456300 250726843326
Thuế doanh thu 11303.243.240 13615043402 15491636.510 18474596504 20058147466
Giá vốn 93970209171 108155908601 111974324300 139862478729 150312825514
Lãi gộp 36017088089 48417090521 59179495572 72595381067 80355870346
Chí phí
BH&QLDN
34.826.753.937 46.115.143.405 50.786.457.642 59.645.821.034 66.803.305.489
Lợi tức thuần 1190334152 2301947116 8393037930 12949560033 14552564875
Thuế lợi tức 476133661 920778846 3357215172 5179824013 5821025095
Giá trị nộp NS 11779376901 14535822248 18848851682 23654420577 25889173416
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1. Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực.
Số lượng lao động tại Điện lực được Công ty duyệt theo định mức là
359 người. Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực được tính trên cơ sở định
mức lao động. Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10%
lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất
kinh doanh. Nhưng thực tế Điện lực đã sử dụng 358 CBCNV (trong đó có 3
hợp đồng, đại lý do Điện lực ký). Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện
lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế.
Hình thức lao động tại Điện lực: Lao động ở Điện lực Ba Đình chủ
yếu là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định
thời hạn với Công ty). Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp
tuyển dụng với các chức danh quản lý, còn với lực lượng công nhân Công ty
tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo tại trường CNKT Sóc Sơn. Sau khi
tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp
đồng từ 1 – 3 năm và phân công những lao động này về các Điện lực. Đối
với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất thời vụ từ 3 – 6 tháng, hết thời

hạn hợp đồng nếu Điện lực có nhu cầu và người lao động có đủ năng lực đáp
ứng nhu cầu công việc thì hai bên thỏa thuận ký tiếp.
* Chất lượng đội ngũ lao động:
Trong thời đại mà khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay thì
yêu cầu đạt ra đối với sự sống còn của một doanh nghiệp là phải có một đội
ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giỏi nghiệp vụ và am tường các kiến
thức về văn hóa xã hội…Nhìn chung đội ngũ người lao động tại Điện lực
đều là những người có trình độ nhất định đáp ứng được nhu cầu của công
việc. Do tính chất của công việc nên bắt buộc người lao động tại đơn vị phải
nắm được quy trình của công việc, có những xử lý nhanh chóng, chính xác
mang lại hiệu quả cao. Đội ngũ cán bộ làm việc tại các phòng ban phần lớn
đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng. Còn tại các đơn vị sản
xuất trực tiếp thì phần lớn công nhân đã được đào tạo dạy nghề tại trường
CNKT Sóc Sơn.
2. Cơ cấu lao động.
Biểu 1: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới tính và độ tuổi.
(Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005)
TT
Tên đơn vị
Phân theo độ tuổi – giới tính
Tổng số Dưới
30
Từ
30- 39
Từ
40 – 49
Từ
50 - 59
TS Nữ T
S

Nữ TS Nữ TS Nữ TS Nữ
1 Tổ chức hành chính 18 7 1 1 2 1 9 5 6
2 Tài chính kế toán 8 8 5 5 2 2 1 1
3 KHVT và QLDA 17 9 5 3 5 3 4 3 3
4 Kỹ thuật 5 0 1 3 1
5 Thiết kế 6 1 2 1 2 2
6 Kiểm tra điện 9 2 1 3 1 5 1
7 Thí nghiệm 4 0 1 1 2
8 Phòng điều độ 30 1 7 8 11 4
9 Đội QLKH P9 và ĐN 19 4 4 2 5 1 6 4
10 Diezen 14 1 3 11
11 Chấm xóa nợ 5 5 3 3 1 1 1
12 Đồng hồ 10 0 4 5 1
13 Tổng hợp kinh doanh 9 4 1 1 3 3 2 3
14 Hóa đơn 4 4 1 1 3
15 Thu tiền 12 12 4 4 5 5 2 1 1
16 Máy tính 5 3 1 1 3
17 Hợp đồng 12 6 3 3 4 2 4 1
18 Điều hành ghi chữ 9 9 2 2 3 3 4
19 Đại tu 16 2 6 6 1 3 1 1
20 Đội vận hành 5 2 2 1 2 1
21 Tổ vận hành 1 9 0 2 2 4 1
22 Tổ vận hành 2 10 0 1 2 5 2
23 Tổ vận hành 3 9 0 1 2 2 4
24 Tổ vận hành 4 6 0 5 1 1
125 QLĐP 1 17 7 6 3 5 1 5 2
26 QLĐP 2 12 3 3 1 4 1 3
27 QLĐP 3 16 8 4 3 9 4 3 1
28 QLĐP 4 10 5 1 1 4 3 4 2 2
29 QLĐP 5 20 9 7 4 10 4 1

30 QLĐP 6 15 6 4 2 7 1 4 2