Xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn 2013 - 2018 g

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






LÊ ANH TUẤN




XÂY DỰNG KHUÔN KHỔ CHUNG CHO CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO PHÚ THỌ
GIAI ĐOẠN 2013 - 2018.
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 603401




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.NGUYỄN HỒNG SƠN

Hà nội - 2014


2


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ iv
DANH MỤC HÌNH v
LỜI NÓI ĐẦU. 1
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp
và chiến lƣợc kinh doanh của công ty bảo hiểm 6
1.1. Chiến lược kinh doanh 6
1.1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh… 6
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược 11
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 11
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 12
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu chiến lược. 12
1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 13
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát. 13
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 18
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 21
1.4.2 Phân tích môi trường ngành 25
1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 28

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 30
1.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 31
Kết luận Chương 1 33
Chƣơng 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ trong
giai đoạn 2008 – 2012 34
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ 34
2.1.1 Sự ra đời của PJICO Phú thọ 34

3
2.1.2 Chức năng của PJICO Phú Thọ 35
2.1.3 Các nghiệp vụ kinh doanh chính của PJICO Phú Thọ 36
2.1.4 Bộ máy tổ chức của PJICO Phú Thọ 36
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của PJICO Phú Thọ 2008-2012 39
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 42
2.3.1 Môi trường vĩ mô 42
2.3.2 Môi trường tác nghiệp 47
2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 57
2.4 Đánh giá chung 64
2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 64
2.4.2 Ma trận SWOT 64
2.4.3 Đánh giá quá trình xây dựng khuôn khổ cho chiến lược kinh doanh Công ty bảo
hiểm PJICO Phú Thọ 66
Kết luận Chương 2 68
Chƣơng 3: Khuôn khổ chung cho chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 – 2018 69
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 69
3.1.1 Mục tiêu dài hạn của PJICO Phú Thọ 70
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của PJICO Phú Thọ 71
3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 71
3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định 72

3.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập 73
3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 74
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 74
3.3.2 Nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng 79
3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 81
KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
PHỤ LỤC




4

DANH MỤC BẢNG
STT
Số liệu
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Ma trận SWOT
31
2
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh PJICO Phú Thọ Năm
2008 – 2012
39
3
Bảng 2.2

Tốc độ phát triển doanh thu của PJICO Phú Thọ từ 2008
đến 2012
40
4
Bảng 2.3
Kết quả kinh doanh của PJICO Phú Thọ 2008-2012
41
5
Bảng 2.4
Mức độ biến động của nền kinh tế Việt Nam từ 2008-
2012
43
6
Bảng 2.5
Doanh thu và thị phần của PJICO Phú Thọ từ năm
2008-2012
49
7
Bảng 2.6
Thị phần bảo hiểm trên thị trƣờng từ năm 2008- 2012
51
8
Bảng 2.7
Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh
55
9
Bảng 2.8
Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với PJICO
Phú Thọ
55

10
Bảng 2.9
Cơ cấu lao động của PJICO Phú Thọ
57
11
Bảng 2.10
Bảng cân đối kế toán
59
12
Bảng 2.11
Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của PJICO
Phú Thọ
62
13
Bảng 2.12
Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của PJICO
Phú Thọ dựa trên mô hình SWOT
64
14
Bảng 3.1
Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp, quản lý của PJICO đến 2018
77
15
Bảng 3.2
Mục tiêu cơ cấu chất lƣợng cán bộ của PJICO Phú Thọ
đến 2018
77
16
Bảng 3.3
Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2018 của PJICO Phú Thọ

82
17
Bảng 3.4
Kế hoạch lợi nhuận đến 2018
82









5

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT
Số liệu
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 2.1
Phát triển doanh thu của PJICO Phú Thọ năm 2008-2012
41
2
Biểu đồ 2.2
Kết quả kinh doanh của PJICO Phú Thọ năm 2008-2012
42

3
Biểu đồ 2.3
Thị phần PJICO Phú Thọ 2008
49
4
Biểu đồ 2.4
Thị phần PJICO Phú Thọ 2009
49
5
Biểu đồ 2.5
Thị phần PJICO Phú Thọ 2010
50
6
Biểu đồ 2.6
Thị phần PJICO Phú Thọ 2011
50
7
Biểu đồ 2.7
Thị phần PJICO Phú Thọ 2012
50
8
Biểu đồ 3.1
Chuỗi giá trị của M. Porter
74

6

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Stt
Số liệu
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1

Sơ đồ tổ chức
31

7

DANH MỤC MÔ HÌNH

Stt
Số liệu
Nội dung
Trang
1
Mô hình 1.1
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
22
2
Mô hình 1.2
Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER
25
3
Mô hình 1.3
Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
32
4
Hình 2.1
Các cổ đông góp vốn chiến lược
34

8

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống
kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh nghiệp
bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc đẩy nhanh sự phát
triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam.
Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các
doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và
nguồn lực tài chính của những tập đoàn, công ty đa quốc gia, đã thật sự đặt ra nhiều
thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam vốn còn non trẻ về kinh
nghiệm hoạt động, khả năng tài chính, hạn chế về cơ chế quản lý.
Thách thức này ngày càng lớn hơn khi Việt Nam chính thức tham gia ký kết các
hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và tham gia tổ chức
thương mại quốc tế. Từ đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa và để
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và trong
thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải luôn đổi mới toàn diện trong
hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ (PJICO Phú Thọ) là công ty con của Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO), Tổng công ty là sự tập hợp sức mạnh
kinh tế và uy tín của các Tổng Công ty lớn của nhà nước như Tập đoàn Xăng Dầu Việt
Nam, Tổng Công ty Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Việt
Nam, Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ được hình thành phát triển từ một Chi nhánh
không có chiến lược cụ thể, không có khuôn khổ chung nào về chiến lược nên việc
kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cho nên để hoạt động kinh doanh bảo hiểm mang lại
hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh về mọi
mặt, và dần khẳng định vai trò của doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường, đòi hỏi
Công ty phải xác định được mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng
giai đoạn. Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Xây dựng khuôn khổ chung cho
chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 -
2018”.

2.Tình hình nghiên cứu.

9
Vấn đề chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hầu hết các doanh nghiệp
quan tâm trong thực tiễn cũng thu hút nhiều nhà khoa học nghiên cứu trở thành vấn đề
lý luận trọng yếu và cũng là vấn đề thực tiễn rất cần thiết. Cho đến nay các công trình
khoa học và các công trình đã được công bố dưới dạng giáo trình, giáo khoa, tài liệu
tham khảo phục vụ cho đào tạo ở các trường Đại học về kinh tế và quản lý như:
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp của Phan Thị Ngọc
Thuận, NXB KH-KT, Hà Nội 2006
Tài liệu này chỉ mới đưa ra được khái lược về chiến lược kinh doanh nói chung
và cách thức xây dựng kế hoạch hóa nội tại doanh nghiệp nhằm tạo lợi thế cho việc
thực hiện chiến lược.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh của Đỗ Văn Phức NXB KH-KT, Hà
Nội 2005.Tài liệu trên mới chỉ đưa ra cách trung trung về cách quản lý sao cho hiệu
quả trong kinh doanh.
Tập bài giảng “Quản trị chiến lược” của Nguyễn Văn Nghiến – Đại học Bách
khoa Hà Nội. Tác giả đã đưa ra những lý thuyết về công tác quản trị khi thực hiện
chiến lược.
Tất các tác giả nêu trên chưa có tác giả nào đề cập đến việc xây dựng chiến lược
cho các Công ty bảo hiểm mà đối với ngành bảo hiểm phi nhân thọ nó có những đặc
thù riêng.
Những công trình đã được nghiên cứu về vấn đề chiến lược kinh doanh và chiến
lược kinh doanh của công ty bảo hiểm như sau:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Bảo hiểm Carthay của Nguyễn
Đức Trọng, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2007. Tác giả xây dựng chiến lược cho một
công ty bảo hiểm nhân thọ và đã nêu lên được một số những chiến lược cụ thể.
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
bảo hiểm Petrolimex của Quang Tiến, luận văn thạc sỹ, Đại học Bách khoa Hà Nội,
2010. Đề tài đã nêu lên được bối cảnh chiến lược của Công ty Bảo hiểm Petrolimex

nói chung và cần có quá nhiều chiến lược cần thực hiện một lúc.
Và một số các nghiên cứu của nước ngoài như:
Quản trị chiến lược của Charrles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1995), Nhà
xuất bản Houghton Miflin Company.Khái luận về quản trị chiến lược của Fred
R.David (2000),Nhà xuất bản thống kê. Chiến lược và sách lược kinh doanh của

10
Garr D.Smith, Danny Putti (1996), Nhà xuất bản chính trị quốc gia. Quản trị
Marketing,Philip Kotler (1997), Nhà xuất bản thống kê
Qua khảo lược một số công trình nghiên cứu bước đầu cho thấy:
Đã hình thành khung lý thuyết cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, quy trình, nội dung chung cho mọi loại hình doanh
nghiệp.
Các luận văn đã vận dụng khung lý thuyết chung để đề xuất chiến lược kinh
doanh cho từng ngành, lĩnh vực, doanh nghiệp cụ thể.
Tuy nhiên đối với lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ cũng như bảo hiểm phi nhân thọ
đòi hỏi có sự sáng tạo và linh hoạt trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của
riêng từng công ty bảo hiểm nói chung cho nên chưa có công trình nào nghiên cứu về
xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của một công ty bảo hiểm nào,
do vậy tôi chọn đề tài này để xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh
của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ.
Các công trình nghiên cứu đó được nghiên cứu bằng các phương pháp nghiên
cứu như sau: Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp, bao gồm phân tích định tính, định
lượng, phương pháp chuyên gia, điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp, thống kê, phân
tích, mô hình hóa, dự báo
Luận văn này sẽ kế thừa và vận dụng một số các nghiên cứu đã được nghiên cứu
một cách phù hợp nhất, đó là những cơ sở định hướng cho nghiên cứu này và sử dụng
một số các phương pháp nghiên cứu đó để áp dụng vào việc nghiên cứu đề tài này. Từ
những nghiên cứu đó luận văn có kế thừa một cách chọn lọc những vẫn đề lý luận
chung về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và về chiến lược kinh

doanh của các công ty bảo hiểm nói riêng để áp dụng vào việc xây dựng khuôn khổ
chung chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ.
3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ, giai đoạn 2013-2018 trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề cơ bản về
chiến lược kinh doanh doanh nghiệp và phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh
doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ trong thời gian qua.
Nhiệm vụ nghiên cứu

11
Nghiên cứu một số vấn đề lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ trong thời gian qua.
Đề xuất khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ, giai đoạn từ năm 2013-2018.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và Chiến lược kinh doanh của
Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo
hiểm PJICO Phú Thọ giai đoạn 2008 - 2012. Trong giai đoạn này Công ty đã có sự
thay đổi rất lớn về cơ cấu tổ chức cũng như các chính sách đưa ra áp dụng cho các
Công ty thành viên. Để thực hiện những chủ trương chính sách đó, các công ty thành
viên phải xác định cho mình những chiến lược cụ thể mới có thể cạnh tranh được với
các đối thủ cạch tranh khác trên địa bàn. Trong giai đoạn này, các công ty thành viên
chưa có chiến lược, chưa xác định được chiến lược và cũng chưa chuyển đổi lên mô
hình công ty (Chi nhánh). Do vậy, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng kinh doanh của
Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ từ năm 2008 đến 2012 và xây dựng khuôn khổ chung
cho chiến lược kinh doanh của Công ty này trong giai đoạn 2013 đến 2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Do tính chất của đề tài nên trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng cả
phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê,
so sánh, phương pháp phân tích SWOT để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của
ngành, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn
phương án chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức.
Sử dụng các bảng biểu so sánh để làm tăng tính trực quan và sức thuyết phục
của đề tài.
Phƣơng pháp thu thập số liệu: Luận văn thường dùng 3 phương pháp thu thập
số liệu chủ yếu sau đây:
Nghiên cứu tại bàn:
Nghiên cứu các tài liệu có liên quan từ phòng ban trong công ty.

12
Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi:
Thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và nhân viên của cơ quan nhằm thu thập
thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh
nghiệp trong thời gian tới.
Thực hiện phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng phó các phòng ban doanh nghiệp
nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược phát triển
doanh nghiệp đến năm 2018.
6. Những đóng góp của luận văn
Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ phải đối mặt
Đánh giá vị thế chiến lược của Công ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh
tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Xây dựng Khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp và
chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm
Chƣơng 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn
2008 – 2012
Chƣơng 3: Khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm
PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 – 2018

13
Chƣơng 1
Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp và
chiến lƣợc kinh doanh của công ty bảo hiểm
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm, đặc trƣng, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong quân sự và ngày nay được sử
dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô
như:
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”[Tr.20]. Như vậy chiến lược kinh doanh là
một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh
tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức …
từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:
“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía
mình”[Tr.06]. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân
tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa

ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để
cạnh tranh.
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận giải
thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật
mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” [Tr.16]. Như vậy
chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của
doanh nghiệp.
Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrel trong cuốn
"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng " Chiến lược được định ra như là kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế
hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp "[Tr.26].

14
Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều
kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
1.1.1.2 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời
xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề
ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động.
Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì

chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do
vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ
thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong
cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng

15
thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và
kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”.
Tính toàn cục
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó
quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan. Tính toàn cục của
chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:
Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của
đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong 1 thời kỳ nhất định.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập
kinh tế của thế giới.

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ
phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh
toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có
chiến lược kinh doanh tốt.
Tính nhìn xa
Trước kia nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì thì
làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiểu quả. Một trong
những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triễn của
doanh nghiệp. Do đó muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm công
tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược kinh doanh
thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh
Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh. Do đó, tính cạnh tranh là đặc trung bản chất nhất của chiến lược kinh
doanh. Trong thời đại hiện nay không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong
môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để
doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà dành được thắng lợi
trong cạnh tranh.



16
Tính rủi ro
Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương
lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc
chắn có thể thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không
chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều mức độ không chắc chắn càng lớn,
rủi ro của chiến lược càng lớn.
Tính chuyên nghiệp và sáng tạo
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lưa

chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những
ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh
vực mà mình có thế mạnh. Đại đa số doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công,
phát triển và phồn vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có
giới hạn. Do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát
triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp.
Tính ổn định tƣơng đối
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong
một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực
tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh
nghiệp là một quá trình vận động không ngừng. Chiến lược kinh doanh cũng phải có
khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không
thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình

17
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh
là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội
cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của
mình.
Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể
tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp,
làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.

18
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh
trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong

doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa
khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi định hướng
con được thục hiên chiến lược để đi đến thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao
mãi. Chiến lược kinh doanh đúng hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại
của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.1.1.4 Thực hiện chiến lƣợc
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa
chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược đó theo quy chuẩn đã vạch ra. Thực hiện chiến
lược là quá trình đưa những quyết định chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.
Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc
xây dựng chiến lược.
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lƣợc
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là
nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác
định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi
đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn
của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả
năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục
tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh

19
giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh
nghiệp.
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần…
Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức
lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu chiến lƣợc
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau -
trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân
làm việc trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ
quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng
thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào
các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người
Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

20
Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ
đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.3 Nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh
Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng
quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp
doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn
các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận là
chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm
thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1.3.1 Các chiến lƣợc kinh doanh tổng quát
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
a, Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối
lượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng
sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng
nhiều hơn.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các
chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp
dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến

nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng
tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện
pháp kích cầu…
b, Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

21
Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,
mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập
ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát triển các
kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà
hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường
hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của
sản phẩm.
c, Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có
thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí
lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính
năng khác của sản phẩm
Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay
đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản
phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:
Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của
doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt
hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có
tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường.
Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị
trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn.

22
Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường
thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho
cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
hiện tại.
Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các
ứng dụng công nghệ mới.
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài
hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ
khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các
doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm
nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt
động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo
ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
gồm:
a, Liên kết hội nhập dọc ngƣợc chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn,

nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản
xuất kinh doanh.
b, Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản
phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép
đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp
phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng
giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c, Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm

23
có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn
đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong
sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này các doanh
nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn
tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh
quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm
dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng
hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
a, Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên
quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng
được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp
như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh

nghiệp.
b, Đa dạng hóa chiều ngang
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt
công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình
thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm
giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ
mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.
c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không
liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà
về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp
đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn
lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi
đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu
không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

24
1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục
tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công
lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản
phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau.
Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn,
cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết
một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân
công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường
mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn
để mở rộng sản xuất kinh doanh.

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn
định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh
doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp
a, Chiến lƣợc cắt giảm chi phí
Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại
hiệu quả. Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động.
Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê
mướn, cho nhân viên nghỉ việc.
b, Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ
Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc
đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động.
Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến
lược cung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố
lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội
kinh doanh mới.
c, Chiến lƣợc giải thể
Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn
khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất
cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.

25
1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp
Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất
kinh doanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một
cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các
doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào
thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít
hơn.

1.3.2 Các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận
1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
a, Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu
của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm
dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng
cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở
nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến
lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai
lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn
bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục
tiêu tổng quát. Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị
trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách
hàng tín nhiệm.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,
tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa
mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể thực hiện bằng
cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với
khách hàng.