Bài giảng Quản trị doanh nghiệp Chương 4 Quản lý cơ cấu tổ chức và văn hóa

Chương 4
Quản lý cơ cấu tổ chức và văn hóa
4.1 Các yếu tố tác động tới cơ cấu tổ chức
4.2 Thiết kế công việc
4.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức
4.4 Điều phối các phòng chức năng và các bộ phận
4.5 Văn hóa tổ chức
• Khi môi trường thay đổi (thị hiếu khách hàng thay đổi, đối thủ có chiến
lược mới), DN phải thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp với môi trường kinh
doanh mới. Cách thức DN được thiết kế cũng ảnh hưởng lớn tới cách thức
nhân viên ứng xử và tổ chức hoạt động;
• Cạnh tranh thách thức DN, lãnh đạo DN phải nhận diện cách tốt nhất để tổ
chức con người và nguồn lực nhằm nâng cao tính hiệu quả và tính hợp lý
của DN. Phải thiết kế một kiến trúc tổ chức tận dụng được tốt nhất các
nguồn lực để SX hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng mong muốn.
• Kiến trúc tổ chức là sự kết hợp của cơ cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống
kiểm soát, và hệ thống quản trị nguồn nhân lực (HRM) để cùng xác định
các nguồn lực của DN được sử dụng hiệu quả và hợp lý.
4.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức
• Hoạt động tổ chức là quá trình thiết lập cơ cấu về các mối quan hệ công việc
giữa người LĐ cho phép họ đạt được mục tiêu DN hiệu quả và hợp lý.
• Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công
việc để xác định người LĐ sử dụng nguồn lực thế nào nhằm đạt mục tiêu DN.
• Văn hóa tổ chức là tập hợp lòng tin, giá trị, chuẩn mực được chia sẻ ảnh hưởng
tới cách người hay nhóm người làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu DN.
• Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra một kiểu cụ thể về cơ cấu và văn hóa tổ
chức sao cho DN có thể hoạt động hiệu quả và hợp lý nhất. Thách thức là thiết
kế sao:
1. Tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên làm việc chăm chỉ, phát triển
hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc;
2. Điều phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng, và

các bộ phận để đảm bảo họ cùng nhau làm việc hiệu quả và hợp lý.
Các yếu tố tác động tới cơ cấu tổ chức

Môi trường doanh nghiệp
• Môi trường thay đổi nhanh, không chắc chắc lớn, thì vấn đề DN phải đối mặt
càng lớn trong nỗ lực để tiếp cận các nguồn lực khan hiếm.
• Để tăng tốc độ ra quyết định, giao tiếp, giành nguồn lực dễ dàng, DN chọn tổ
chức dẫn đến cơ cấu và văn hóa DN linh hoạt: phi tập trung quyền lực, trao
quyền cho nhân viên ra quyết định tác nghiệp quan trọng, khuyến khích giá trị và
chuẩn mực nhấn mạnh đến đổi mới - tính hữu cơ của hoạt động tổ chức.
• Môi trường ổn định, nguồn lực sẵn, không chắc chắn là thấp, thì cần ít điều
phối và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng để nhận nguồn lực. DN
chọn cơ cấu tổ chức ổn định và chính thức, thiết lập giá trị và chuẩn mực nhấn
mạnh sự phục tùng và là thành viên của nhóm; ra quyết định với quyền lực rõ
ràng, sử dụng quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), chuẩn mực
khắt khe để hướng dẫn và quản trị hoạt động của người LĐ – tính cơ học của
hoạt động tổ chức.
Chiến lược
• Khi chọn CL, DN phải chọn các phương tiện thích hợp để thực hiện nó. Các CL khác
nhau đòi hỏi sử dụng các cơ cấu và văn hóa tổ chức khác nhau.
CL phân biệt hóa (nhằm tăng giá trị) thành công nhất trong cơ cấu linh hoạt với văn hóa
coi trọng đổi mới; linh hoạt tạo điều kiện cho CL phân biệt hóa phát triển SP mới, đổi mới
nhanh chóng – yêu cầu cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng. CL chi phí thấp
(nhằm giảm chi phí) phù hợp nhất trong cơ cấu chính thức với chuẩn mực bảo thủ, cho
nhà quản trị kiểm soát lớn hơn về hoạt động của các phòng khác nhau của DN.
• Ở cấp DN, khi mở rộng hoạt động theo chiều dọc hay đa dạng hóa, DN cần thiết kế cơ
cấu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận KD khác nhau.
• Nhiều DN từ bỏ KD vì không tạo ra lợi thế cạnh tranh để theo kịp trong ngành đang
thay đổi nhanh. Chuyển sang cơ cấu linh hoạt hơn, có sự kiểm soát nhiều hơn với hoạt
động KD khác nhau của DN.

• Mở rộng ra quốc tế, hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức tạo ra cơ cấu tổ
chức cho phép DN trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn cầu.
Công nghệ
• Công nghệ càng phức tạp, điều chỉnh hay kiểm soát càng khó vì càng nhiều sự
kiện không mong đợi nảy sinh. Nhu cầu DN về cơ cấu linh hoạt, văn hóa tiên tiến
càng lớn để nâng cao khả năng ứng phó tình huống không mong đợi.
• Công nghệ càng thông dụng, cơ cấu chính thức càng thích hợp, vì các nhiệm vụ
là đơn giản và các bước cần thiết để sản xuất hàng hóa và dịch vụ được thực hiện
trước.
• Theo Charles Perrow 2 yếu tố xác định công nghệ phức tạp, không thông dụng:
1. Sự đa dạng nhiệm vụ: số vấn đề mới, không mong đợi khi thực hiện nhiệm vụ.
2. Khả năng phân tích nhiệm vụ: mức độ giải pháp được lập trình sẵn để giải quyết.
Công nghệ không thông dụng, phức tạp đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ cao và khả
năng phân tích nhiệm vụ thấp; nhiều vấn đề đòi hỏi quyết định không được lập trình.
Công nghệ thông dụng đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ thấp và khả năng phân tích
nhiệm vụ cao; vấn đề biến đổi ít, giải quyết dễ dàng bằng quyết định được lập trình.
Nguồn nhân lực
• Lực lượng LĐ có kỹ năng càng cao, số lượng LĐ làm việc cùng nhau trong nhóm
càng lớn, càng cần cơ cấu linh hoạt, phi tập trung và văn hóa nghề nghiệp dựa trên
giá trị và chuẩn mực khuyến khích người LĐ tự quản và tự kiểm soát. Người LĐ có
kỹ năng cao, muốn có tự do và tự quản nhiều hơn và không thích sự giám sát chặt chẽ
• Cơ cấu linh hoạt, đặc trưng bởi phân quyền và trao quyền, phù hợp với nhu cầu
của người LĐ có kỹ năng cao. Làm việc theo nhóm, họ phải được tương tác với nhau
tự do và phát triển các chuẩn mực để hướng dẫn sự tương tác làm việc của chính họ,
điều này có trong cơ cấu tổ chức linh hoạt.
• Khi thiết kế cơ cấu và văn hóa tổ chức, nhà quản lý phải chú ý sát sao tới nhu cầu
của lực lượng LĐ và sự phức tạp và loại công việc mà người LĐ thực hiện.
4.2 Thiết kế công việc
• Là phân chia các nhiệm vụ vào công việc cụ thể. Kết quả thiết kế công việc là
phân công lao động giữa nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

• Phân công LĐ hợp lý giữa nhân viên là phần then chốt của quy trình tổ chức,
điều sống còn để tăng hiệu quả và hợp lý. Sao cho mỗi công việc trở nên chuyên
môn hóa hơn, người LĐ thực hiện nhiệm vụ có năng suất cao hơn.
• Có thể chọn kiểu thiết kế công việc không có phân công LĐ với hệ thống SX
đơn giản, DN phải phân tích phạm vi các nhiệm vụ, tạo ra công việc cho phép DN
trao cho khách hàng hàng hóa và dịch vụ họ muốn một cách tốt nhất.
•
Đơn giản hóa công việc quá mức làm giảm hiệu quả chứ không tăng nếu người
LĐ thấy công việc đơn giản là nhàm chán, đơn điệu, giảm động lực, không vui vẻ,
và kết quả là thực hiện công việc ở mức độ thấp hơn.
Mở rộng công việc và làm phong phú công việc
• Mở rộng công việc là làm tăng số nhiệm vụ khác nhau trong một công việc bằng
cách thay đổi phân công LĐ. Nó là tăng phạm vi nhiệm vụ thực hiện bởi một
người LĐ làm giảm nhàm chán, mệt mỏi và tăng động lực thực hiện ở mức độ cao
– tăng cả số lượng và chất lượng hàng hóa và dịch vụ được cung cấp.
• Làm phong phú công việc là tăng mức độ trách nhiệm người LĐ bằng:
(1) trao quyền cho người LĐ trải nghiệm để tìm cách mới tốt hơn nhằm thực hiện
công việc,
(2) khuyến khích người LĐ phát triển các kỹ năng mới,
(3) cho phép người LĐ quyết định cách thực hiện công việc, trách nhiệm ra quyết
định để ứng phó với tình huống không mong đợi,
(4)
cho phép người LĐ giám sát và đánh giá thực hiện công việc của chính họ.
Mô hình đặc trưng công việc
của J.R.Hackman và G.R.Oldham
• Đa dạng kỹ năng: Mức độ công việc yêu cầu người LĐ sử dụng một phạm vi
rộng kỹ năng, khả năng, kiến thức khác nhau.
• Xác định nhiệm vụ: Mức độ công việc yêu cầu người LĐ thực hiện tất cả nhiệm
vụ cần thiết để hoàn thành công việc, từ khi bắt đầu tới khi kết thúc quy trình
sản xuất.

• Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Mức độ người LĐ cảm thấy công việc của họ
có ý nghĩa vì sự ảnh hưởng của nó tới mọi người trong DN hay những người
bên ngoài DN như khách hàng.
• Tính tự chủ: Mức độ công việc cho phép nhân viên tự quyết và tự do cần thiết
để lập kế hoạch các nhiệm vụ khác nhau và quyết định thực hiện chúng.
• Sự phản hồi: Mức độ thực tế khi làm việc cung cấp cho người LĐ thông tin rõ
ràng và trực tiếp về việc anh hay chị ta đã thực hiện công việc tốt như thế nào.
Mô hình các đặc trưng công việc








Đa dạng kỹ năng
Tính xác định của
nhiệm vụ

Tầm quan trọng của

Tính tự quản
Sự phản hồi
Ý
nghĩa được trải
nghiệm của công việc
Trách nhiệm được trải
nghiệm đối với kết
quả công việc

Hiểu biết về kết quả
công việc
Động lực lớn
Thực hiện công việc cao
Thỏa mãn nhiều
4.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức
• Khi nhà quản trị đã quyết định nhiệm vụ nào phân bổ vào công việc nào, họ lại
đối mặt tiếp với quyết định về tổ chức: phân nhóm công việc với nhau để phù hợp
nhất nhu cầu của môi trường, chiến lược, công nghệ và nguồn nhân lực của DN.
• Đầu tiên nhà quản trị quyết định phân nhóm công việc vào các phòng ban và thiết
kế cơ cấu theo chức năng để sử dụng các nguồn lực DN hiệu quả.
• Khi DN phát triển, dần trở nên khó kiểm soát hơn, nhà quản trị phải lựa chọn
thiết kế tổ chức phức tạp hơn: cơ cấu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý); cơ
cấu ma trận hay theo nhóm sản phẩm; cơ cấu ghép.
• Lựa chọn và thiết kế cơ cấu tổ chức để tăng tính hiệu quả và tính hợp lý là một
thách thức lớn. Khi ra quyết định, nhà quản trị được đền đáp từ chiến lược cân nhắc
kỹ chỉ khi chọn đúng kiểu cơ cấu để thực hiện chiến lược.
•
Khả năng đưa ra đúng kiểu lựa chọn tổ chức là điều phân biệt nhà quản trị hiệu
quả với các nhà quản trị không hiệu quả và tạo ra một tổ chức có hoạt động cao.
Cơ cấu theo chức năng
• Chức năng là nhóm người làm việc cùng nhau, sở hữu kỹ năng tương tự nhau, sử dụng
cùng loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp để thực hiện công việc. Sản xuất, bán
hàng, nghiên cứu và phát triển được tổ chức vào các phòng chức năng.
• Cơ cấu theo chức năng là cơ cấu tổ chức gồm tất cả phòng chức năng DN cần để sản
xuất hàng hóa hay dịch vụ. Thuận lợi với phân nhóm công việc theo chức năng:
1. Người tương tự với nhau có thể học hỏi lẫn nhau, nên chuyên môn hóa hơn, thực
hiện công việc ở mức cao hơn. Nhiệm vụ công việc thường có quan hệ với nhiệm
vụ công việc khác, điều này khuyến khích hợp tác theo chức năng.
2. Người tương tự nhóm với nhau, nhà quản trị giám sát, đánh giá thực hiện công việc

dễ hơn. Cơ cấu theo chức năng cho phép đánh giá đồng nghiệp thực hiện công việc,
nếu một người thực hiện kém thì người có kinh nghiệm giúp phát triển kỹ năng mới.
3. Nó tạo ra tập hợp chức năng cần thiết để kiểm tra, giám sát môi trường cạnh tranh,
nhận thông tin về cách thức nó thay đổi. Các chức năng đặt đúng chỗ, nhà quản trị ở
vị thế tốt để phát triển chiến lược cho phép DN ứng phó với tình huống thay đổi
Cơ cấu theo. chức năng của Pier I Imports

Cơ cấu theo bộ phận: Sản phẩm, thị trường, và địa lý
• Khi vấn đề liên quan tới phát triển và đa dạng hóa tăng lên, nhà quản trị phải tìm
cách thức mới để tổ chức hoạt động nhằm vượt qua vấn đề liên quan tới cơ cấu
theo chức năng.
• Các DN lớn lựa chọn cơ cấu theo bộ phận và tạo ra một loạt các đơn vị KD để
sản xuất ra loại sản phẩm cụ thể cho loại khách hàng cụ thể. Mỗi bộ phận là tập
hợp các chức năng hay phòng ban làm việc cùng nhau để sản xuất sản phẩm đó.
• Mục tiêu đằng sau sự thay đổi sang cơ cấu theo bộ phận là tạo ra các đơn vị có
khả năng quản lý nhiều hơn, nhỏ hơn trong DN. Có ba dạng cơ cấu theo bộ phận:
1. Bộ phận theo kiểu hàng hóa hay dịch vụ, tuân theo cơ cấu theo sản phẩm.
2. Bộ phận theo khu vực của một nước hay thế giới nơi họ hoạt động, tuân theo cơ
cấu theo địa lý.
3.
Bộ phận theo loại khách hàng, tuân theo cơ cấu theo thị trường.
Các cơ cấu theo địa lý, và theo sản phẩm toàn cầu
Cơ cấu theo sản phẩm
• Nếu DN đa dạng hóa vào các ngành mới hay mở rộng phạm vi loại sản phẩm, thì
phải thiết kế một cơ cấu theo sản phẩm để tổ chức hoạt động.
• Cơ cấu theo sản phẩm: đặt mỗi sản phẩm hay hoạt động KD riêng biệt trong bộ
phận độc lập, cho nhà quản trị bộ phận trách nhiệm đặt ra chiến lược ở cấp đơn vị KD
phù hợp cho phép bộ phận này cạnh tranh hiệu quả trong ngành hay thị trường của nó.
• Mỗi bộ phận độc lập vì nó đầy đủ tất cả chức năng (marketing, R&D, tài chính) cần
để SX, cung cấp hàng hóa hay dịch vụ hiệu quả và hợp lý. Nhà quản trị chức năng báo

cáo cho nhà quản trị bộ phận, nhà quản trị bộ phận báo cáo cho nhà quản trị CC.
• Phân nhóm các chức năng vào bộ phận cơ cấu theo sản phẩm có thuận lợi:
1. Cho phép nhà quản trị chức năng chuyên môn hóa chỉ một lĩnh vực sản phẩm, có
thể xây dựng chuyên môn và tinh chỉnh các kỹ năng ở lĩnh vực cụ thể này.
2. Nhà quản trị mỗi bộ phận trở thành chuyên gia trong ngành; chuyên môn sâu giúp
họ lựa chọn và phát triển chiến lược cấp đơn vị KD để khác biệt hóa sản phẩm hay
giảm chi phí trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
3. Cơ cấu theo sản phẩm giải phóng nhu cầu giám sát trực tiếp hoạt động hàng
ngày của mỗi bộ phận; cho phép nhà quản trị DN tạo ra chiến lược cấp DN
tốt nhất để tối đa hóa tăng trưởng và tạo ra giá trị của DN. Nhà quản trị DN
ít mắc sai lầm về đa dạng hóa hoạt động KD hoặc mở rộng ở thị trường
quốc tế vì họ có khả năng bao quát toàn bộ DN, có khả năng đánh giá các
nhà quản trị bộ phận tốt hơn, và có thể can thiệp và tiến hành hoạt động
chỉnh sửa khi cần thiết.
• Lớp quản lý bộ phận, có thể cải thiện việc sử dụng nguồn lực của DN. Hơn
nữa, một cơ cấu theo sản phẩm đặt các nhà quản trị bộ phận gần với khách
hàng của họ và cho phép họ phản ứng nhanh chóng và thích ứng với môi
trường tác nghiệp thay đổi.
Cơ cấu theo địa lý
• Khi DN mở rộng nhanh ra cả trong và ngoài nước, cơ cấu theo chức năng có thể
tạo ra vấn đề đặc biệt vì nhà quản trị ở một khu vực trung tâm có thể gặp khó
khăn để giải quyết vấn đề và phát sinh khác nhau có thể xảy ra trong mỗi vùng
của một nước hay thế giới. Trong trường hợp này, cơ cấu theo địa lý, các bộ
phận phân chia theo khu vực địa lý, thường được lựa chọn; cơ cấu theo địa lý
trao cho nhà quản trị bán lẻ theo khu vực sự linh hoạt cần thiết để lựa chọn phạm
vi các loại sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng thuộc khu vực.
• Việc sử dụng dụng cơ cấu theo địa lý toàn cầu, các nhà quản trị định vị các bộ
phận khác nhau trong mỗi khu vực của thế giới nơi DN hoạt động. Các nhà quản
trị có khả năng làm điều này tốt nhất khi họ theo đuổi một chiến lược đa quốc
gia, vì nhu cầu của khách hàng biến đổi rất đa dạng theo từng nước hay khu vực

thế giới.
Cơ cấu theo thị trường
• .Đôi khi vấn đề gây áp lực mà các nhà quản trị phải đối mặt là phân nhóm các
chức năng theo loại khách hàng mua sản phẩm, để đáp ứng nhu cầu về sản phẩm
doanh nghiệp đưa ra các nhu cầu riêng của mỗi khách hàng.
• Để thỏa mãn nhu cầu riêng của các khách hàng khác nhau, một công ty có thể
chấp nhận cơ cấu theo thị trường, phân nhóm các bộ phận theo loại khách hàng
cụ thể mà nó cung cấp.
• Cơ cấu theo thị trường cho phép nhà quản trị đáp ứng nhu cầu khách hàng và
cho phép hành động linh hoạt khi ra các quyết định ứng phó lại với nhu cầu thay
đổi của khách hàng.
Thiết kế theo ma trận và nhóm sản phẩm
• Cơ cấu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý) cho phép nhà quản trị
phản ứng nhanh và linh hoạt hơn với từng hoàn cảnh cụ thể.
• Khi nhu cầu khách hàng hay công nghệ thông tin đều thay đổi nhanh chóng
và môi trường rất không chắc chắn, thì ngay cả một cơ cấu theo bộ phận cũng
không thể cung cấp cho nhà quản trị đủ linh hoạt để phản ứng với môi trường
luôn thay đổi. Để hoạt động hiệu quả trong những điều kiện đó, nhà quản trị
phải thiết kế một cơ cấu tổ chức linh hoạt nhất: một cơ cấu theo ma trận hoặc
một cơ cấu theo nhóm sản phẩm
Các cơ cấu theo ma trận và nhóm sản phẩm
Cơ cấu theo ma trận
• Phân nhóm nguồn lực đồng thời: theo chức năng và theo sản phẩm. Nhân viên phân
theo chức năng học lẫn nhau, có kỹ năng, làm việc năng suất cao hơn. Nhân viên phân
vào nhóm sản phẩm có chức năng khác nhau làm việc cùng nhau để phát triển một sản
phẩm cụ thể. Kết quả một mạng lưới liên hợp các mối quan hệ báo cáo giữa các nhóm SP
và các chức năng tạo ra cơ cấu ma trận linh hoạt. Mỗi người trong nhóm SP có hai lãnh
đạo phải báo cáo:
(1) LĐ nhóm chức năng phân công các cá nhân vào nhóm, đánh giá hoạt động của họ từ
bối cảnh một chức năng.

(2) LĐ nhóm SP đánh giá hoạt động của họ theo nhóm.
Người có chức năng trong nhóm SP thay đổi theo thời gian khi kỹ năng cần thay đổi. Bắt
đầu phát triển SP, kỹ sư và chuyên gia R&D phân vào nhóm SP, kỹ năng của họ cần để
phát triển SP mới. Khi xong thiết kế, chuyên gia marketing phân vào nhóm này để phán
đoán phản ứng khách hàng với SP mới. Nhân viên SX tham gia để tìm cách SX hiệu quả
nhất. Khi xong công việc chuyên môn, thành viên nhóm rời đi phân lại vào nhóm mới.
Cơ cấu theo ma trận sử dụng nguồn nhân lực tối ưu nhất. Để giữ cơ cấu theo
ma trận linh hoạt, các nhóm sản phẩm được trao quyền và các thành viên
nhóm chịu trách nhiệm đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng liên quan tới
phát triển sản phẩm. Nhà quản trị nhóm sản phẩm hành động như người tạo
điều kiện, kiểm soát các nguồn lực tài chính và cố gắng giữ cho dự án đúng
thời hạn và ngân sách cho phép. Nhà quản trị chức năng cố gắng đảm bảo sản
phẩm là tốt nhất có thể hấp dẫn tối đa từ sự khác biệt của nó.
• Các công ty công nghệ cao hoạt động trong môi trường mà việc phát triển
sản phẩm mới diễn ra hàng tháng hay hàng năm đã sử dụng cơ cấu theo ma
trận rất thành công trong nhiều năm, và nhu cầu đổi mới nhanh là sống còn đối
với sự tồn tại của DN. Sự linh hoạt có được bởi cơ cấu theo ma trận cho phép
nhà quản trị theo kịp nhịp độ với môi trường luôn thay đổi và phức tạp
.