các phương pháp quản lý kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời mở đầu
Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng, với những
kiến thức đã học cùng với sự định hớng của thầy giáo hớng dẫn tôi đã cố gắng
nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở chi nhánh xăng dầu Hải
Dơng để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là một doanh nghiệp Nhà nớc trong
những năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển.
Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại Hải
Dơng, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chi nhánh
còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầu cho các
đơn vị trong ngành nh Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình,
Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh. Cùng với mối quan hệ công tác của bản thân
với chi nhánh xăng dầu Hải Dơng và khả năng thu thập, khai thác số liệu phục
vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp đợc tốt nhất, nên tôi đã mạnh dạn chọn chi
nhánh xăng dầu Hải Dơng làm cơ sở thực tập cho mình.
Trong thời gian thực tập tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn tận tình, chu đáo
của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chi
nhánh xăng dầu Hải Dơng giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.
Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời gian
nghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá các
lĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránh
khỏi những sai sót nhất định. Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo,
cô giáo khoa Khoa học quản lý Trờng Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoàn
thành tốt bài chuyên đề này.
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi của
các bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo Đỗ
Hoàng Toàn.
Sinh viên thực hiện
SV: Hoàng Văn Trờng

1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần I: Quản lý kinh doanh
Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trở nên
sâu sắc, qua đó các thị trờng đợc mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc gia cũng
đợc gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trờng cạnh tranh rất gay gắt và nó
trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Để
đáp ứng đợc những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanh nghiệp
Việt Nam với t cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội, là những
công cụ quan trọng để Nhà nớc thực hiện các chính sách kinh tế của mình. Vì
vậy, các doanh nghiệp phải có những đờng lối chính sách hợp lý nhằm nâng
cao chất lợng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp của
mình. Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, các doanh
nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trong doanh
nghiệp.
I. Khái niệm quản lý kinh doanh
I.1. khái niệm kinh doanh
Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tính đặc
thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt
khác nhau về khái niệm.
Theo cách hiểu thông thờng, kinh doanh là việc đa ra một số vốn ban
đầu vào hoạt động trên thị trờng để thu một lợng tiền lớn hơn sau một thời
gian nào đó.
Trớc đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thờng chỉ nói đến sản xuất
(tạo ra sản phẩm vật thể). Trong nền kinh tế thị trờng, khái niệm sản xuất đợc
hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất đợc hiểu theo nghĩa rộng hơn,
bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services) tức là đầu
ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inpust) thành
các đầu ra (Outputs) đợc thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận đó là kinh doanh.
I.2. khái niệm quản lý kinh doanh

Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên
tục, có tổ chức tới đối tợng quản lý là tập thể những ngời lao động trong doanh
nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động
kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ,
trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh với hiệu quả tối u.
II. Đặc điểm của quản lý kinh doanh
Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:
SV: Hoàng Văn Trờng
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Cần có sự tác động thờng xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinh doanh
và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.
- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và ngời điều hành.
- Đối tợng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con ngời (thông
qua đó tác động đến các nguồn lực khác).
- Mục tiêu không chỉ là thực hiện đợc khối lợng công việc (sản phẩm,
dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả
năng cho phép.
- Luôn gắn với môi trờng (chủ yếu là thị trờng, thể chế kịp thời thích
ứng với các biến động của môi trờng).

III. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và
là một nghề
Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức,
điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt
mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơ
sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật,
nguyên tắc, phơng pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ
thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức
linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra,

quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công
lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học
Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:
Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung
và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của
SV: Hoàng Văn Trờng
3
Chủ thể quản lý
doanh nghiệp
Những ng ời lao
động trong doanh
nghiệp
Mục tiêu
doanh nghiệp
Thị tr ờng
Luật pháp và
thông lệ xã hội
Những ng ời cung
ứng đầu vào
Các đối thủ
cạnh tranh
Khách hàng
Các cơ hội rủi ro
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội và tinh thần.
Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng
thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa
học kỹ thuật.
Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức

năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản
lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).
Ba là, phải vận dụng các phơng pháp khoa học (nh đo lờng định lợng
hiện đại, dự đoán, xử lý lu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội); và biết
sử dụng cơ chế quản lý (nh quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ
chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lới,
kiểm tra tài chính, v.v )
Bốn là, phải dựa trên sự định hớng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu
toàn diện, đồng bộ các hoạt động hớng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ
yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật,
nguyên tắc, phơng pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải
quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một
cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới
mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều
kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó
là tính nghệ thuật).
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng,
phong phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản
lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối
quan hệ giữa con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng)
luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của
quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm
lý của từng ngời quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v
Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phơng pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm đợc tích luỹ trong
kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét
động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp
tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác,

SV: Hoàng Văn Trờng
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết", những "thủ
đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm đợc đầy đủ trong sách
báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên
tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà
quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề
Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa
lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số ngời đợc đào
tạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Ngời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu
quản lý, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học
vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có
tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phơng pháp ứng xử
tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v
IV. Vai trò quan trọng của quản lý
Để tồn tại và không ngừng phát triển, con ngời có thể hành động riêng
lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng vào những mục tiêu
chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an
toàn của cộng đồng xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn hơn với
tính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các
con ngời trong tổ chức.
Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy
định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm
xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: "Moi
lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô
tơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Ông đã đa ra một

hình tợng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển
mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trởng".
Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi
đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị
dân c đến một đất nớc và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn
cầu. Mục tiêu cụ thể và phơng thức quản lý trên đại thể đợc chia ra 2 cấp độ:
quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một
địa phơng, một nớc)
Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sự
thiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, đợc đào tạo bài bản và kinh
SV: Hoàng Văn Trờng
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nghiệm phong phú. Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựa
trên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanh
chuyên nghiên cứu về lý thuyết ma cha kết hợp đợc cả hai : kinh nghiệm và lý
thuyết.
V. Các yếu tố tạo nên thành công của kinh doanh và quản lý
kinh doanh
Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài
nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ
của quản lý là thông qua con ngời tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệu quả
cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tợng
lao động, t liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao
kết quả ở đầu ra (đó là số lợng sản phẩm, chất lợng sản phẩm và giá thành).
Mục đích của quản lý là đạt đợc hiệu quả cao nhất cả về số lợng và chất với
chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.
Để đạt đợc mục đích đó, quản lý phải xác định đợc mục tiêu rõ ràng,
hoạch định đợc chiến lợc và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối
hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trờng hoạt động

thuận lợi (trớc hết là luật pháp, chính sách và sự hớng dẫn, điều tiết, kiểm tra,
hỗ trợ của Nhà nớc).
VI. Các phơng pháp quản lý kinh doanh
VI.1. khái quát chung
Các phơng pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động
có chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý (cấp dới và tiềm
năng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng,
đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trờng kinh doanh) để đạt đợc các
mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép. Các phơng pháp đợc sử
dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lý kinh
doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cách khôn
khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống.
Các phơng pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổi
thích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đối t-
ợng quản lý cũng nh năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý. Sự lựa chọn
phơng pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, mà cần
tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắc phục
các trở ngại phát sinh cha lờng trớc. Quản lý có hiệu quả nhất khi biết lựa
chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phơng pháp quản lý. Vì vậy, sử
SV: Hoàng Văn Trờng
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
dụng các phơng pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, đòi hỏi cả tài
và nghệ của nhà quản lý.
Có nhiều cách phân loại phơng pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau,
tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu. Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dung
và cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:
- Các phơng pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp
- Các phơng pháp tác động lên khách hàng
- Các phơng pháp cạnh tranh với các đối thủ

- Các phơng pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)
- Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nớc
VI.2. Các phơng pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộ
doanh nghiệp
A. Tác động lên con ngời:
Bằng các phơng pháp hành chính, các phơng pháp kinh tế và các phơng
pháp giáo dục.
a. Các phơng pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ
thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động. Đó là mối quan hệ
điều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tợng chấp hành các quyết
định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể ngời lao động theo hai hớng: tác
động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý.
Tác động về mặt tổ chức đợc thực hiện bằng việc ban hàng các quy định
của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy làm chuẩn
mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tác động điều chỉnh hành vi của đối tợng quản lý đợc thực hiện bằng
những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hớng dẫn cấp dới thực
hiện những nhiệm vụ nhất định.
Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ ngời
thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ. Chỉ ngời ra quyết
định mới đợc thay đổi quyết định, cấp dới bắt buộc phải chấp hành, không đợc
lựa chọn.
Khi sử dụng các phơng pháp hành chính, ngời quản lý phải nắm chắc
hai yêu cầu sau:
Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, đợc luận chứng đầy đủ vè
hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích. Muốn vậy,
phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lờng trớc các khó
khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.
SV: Hoàng Văn Trờng
7

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngời ra quyết định; chịu
trách nhiệm về kết quả thực hiện. Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm của ngời
thi hành quyết định.
Các phơng pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì đợc kỷ cơng
trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra. Tuy nhiên, nếu
lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủ quan,
dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
b. Các phơng pháp kinh tế tác động vào đối tợng quản lý thông qua các
lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sử dụng
các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao. Động lực đó càng mạnh
khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanh nghiệp
qua các phơng án đợc lựa chon. Thực chất, đó là sự vận dụng các quy luật
kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép ngời lao động tự lựa chọn ph-
ơng án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Đặc điểm của các phơng pháp kinh tế là tác động lên đối tợng quản lý
không bằng sự cỡng chế hành chính, mà đa ra những điều kiện khuyến khích
về kinh tế và những phơng tiện vật chất có thể huy động đợc để thực hiện
nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanh nghiệp và
xã hội. Do đó, các phơng pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt và phát huy đ-
ợc tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của ngời lao động; đồng thời nâng cao
trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ.
Với các phơng pháp kinh tế, ngời quản lý giảm đợc nhiều việc điều
hành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản. Ngời
quản lý doanh nghiệp sử dụng các phơng pháp kinh tế theo hớng sau:
+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trong
doanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thởng phạt về vật chất.
+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế
+ Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thởng, phạt về vật chất.
Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phơng pháp kinh tế là xu

hớng chung của các nớc theo kinh tế thị trờng; trong đó chú trọng các vấn đề
sau:
+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãi
suất, tiền lơng, tiền thởng
+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý -
điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dới.
SV: Hoàng Văn Trờng
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biết
vận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụng
các đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.
c) Các phơng pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tình cảm
của ngời lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tình lao
động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đối tợng chủ yếu và trực tiếp của
quản lý là con ngời, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mối quan hệ
xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phơng pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong
quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thành công).
Các phơng pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý - xã
hội với đặc trng và tính thuyết phục, làm cho ngời lao động phân biệt đợc
đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt và gắn bó
với doanh nghiệp. Sử dụng đơn độc các phơng pháp này không đem lại kết
quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào mà là hoạt
động có tổ chức chặt chẽ. Cần sử dụng kết hợp với các phơng pháp khác một
cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo.
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp
Đólà các phơng pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầu vào
của quá trình kinh doanh, nh: tài chính, lao động, công nghệ, vật t, thông
tin, .v.v
Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với các

phơng pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý công
nghệ, quản lý vật t, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu t, quản lý
thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v (Nội dung quản lý
chuyên ngành đợc đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).
C. Các phơng pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng
Đó là các phơng pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tố
quyết định kết quả kinh doanh. Nhân tố này thờng thể hiện ở đầu ra của chu
trình kinh doanh, song lại cần đợc tác động ngay từ đầu vào, chiến lợc kinh
doanh, phơng án sản phẩm Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là điểm
kết thúc của quá trình kinh doanh. Có hai phơng pháp chính: điều tra xã hội
học và hoạt động chiêu thị.
a) Phơng pháp điều tra xã hội học
Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trờng chi phối quy
mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu.
SV: Hoàng Văn Trờng
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Động cơ mua hàng của ngời tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếp đến
quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu. Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩy ngời
tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:
+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữa
bệnh, sống an toàn và hạnh phúc.
+ Trí tởng tợng tạo ra những ấn tợng khi tiếp xúc với hàng hoá (kiểu
dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn).
+ Mong muốn bức thiết đợc đáp ứng.
- Yếu tố môi trờng của ngời tiêu dùng gồm:
+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, d luận về tiêu dùng
+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cới, vợ chồng
già, goá bụa, giới tính)
+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)

+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tởng tợng)
+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm
+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.
- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lợng nhu cầu:
+ Tính năng, hình dáng, chất lợng sản phẩm đem ra bán.
+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tơng lai gần, giá cả của sản phẩm thay
thế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.
+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chào
hàng, bán hàng).
- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trờng vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệ
đối ngoại (với nớc ngoài, với địa phơng khác), sức mua của đồng tiền, sự ổn
định chính trị - xã hội.
Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu đợc mô tả trên sơ đồ sau
SV: Hoàng Văn Trờng
10
Yếu tố
bên bán
Yếu tố MT
ng ời mua
Hành vi mua
Hoãn mua
Không mua
Cảm nghĩ
saukhi mua
Nhu cầu
Động cơ
mua
Yếu tố
chủ quan
Yếu tố

môi tr ờng
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu
b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêu
thụ của doanh nghiệp trên thị trờng nói chung và thị trờng mục tiêu (target
market) nói riêng của doanh nghiệp.
Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện có
cạnh tranh trên thị trờng; nó có tác động rất to lớn và đợc là một bộ phận hữu
cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều nớc, chi phí chiêu thị trờng chiếm 10-20%
tổng chi phí trong giá bán sản phẩm).
Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:
- Chào hàng: cho nhân viên đa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp cho
khách. Ngời chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cách
bảo quản, u thế so với sản phẩm cạnh tranh tơng tự) và biết nghệ thuật giới
thiệu có hiệu quả.
- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếng
nói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua của ng-
ời tiêu dùng. Các phơng tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phát
thanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh Quảng cáo phải đảm bảo các
nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tợng mạnh, thờng xuyên lặp lại, trung
thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.
- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hình
thức độc đáo, công phu, nh: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêu
đãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm
D. Các phơng pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh
Các phơng pháp chủ yếu là cạnh tranh, thơng lợng và né tránh
a) Các phơng pháp cạnh tranh
SV: Hoàng Văn Trờng
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm
của doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần. Sử dụng các biện pháp
kinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giành
giật thị trờng và khách hàng. Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và có lơng
tâm (đầu cơ lành mạnh).
b) Các phơng pháp thơng lợng
Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trờng một cách ôn hoà,
các bên đều có lợi. Thờng sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết trò chơi
(theory of game) để lựa chọn chiến lợc cạnh tranh; trong đó giải pháp cần đạt
là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thu đợc lợi
nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".
c) Các phơng pháp né tránh
Trong trờng hợp doanh nghiệp kém u thế rõ ràng thì tìm cách rút lui
khỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trờng khác dù
kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới. Cũng có khi phải từ bỏ một vài
mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khi cha
giải pháp khác.
d) Các phơng pháp quan hệ với khách hàng
Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị,
phụ tùng, bán thành phẩm); thờng hợp tác lâu dài với nhau song có cạnh tranh.
Phơng pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫn nhau, thanh
toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn
hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phơng
(có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).
e) Các phơng pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nớc
Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nớc (chính
trị, hành chính, kinh tế) để định hớng, điều tiết và kiểm soát các hoạt động
kinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách. Mặt trái của nó thể hiện ở
hai khía cạnh: sự cha hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luật
pháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.

Cần sử dụng kết hợp các phơng pháp sau:
a) Chủ động trong t thế ngời nắm vững pháp luật, hoạt động đúng pháp
luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nớc. Không đặt mình ở
thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ. Để nắm vững
pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp (trực
SV: Hoàng Văn Trờng
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng t vấn pháp lý trớc khi thực hiện
một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quan đến pháp
luật và thông lệ kinh doanh.
Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hớng
dẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng.
Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơ
quan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.
b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, công
an điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cách
trung thực. Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựa
vào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đối chiếu
với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật. Tốt nhất là định kỳ chủ động tiến
hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm tra để
kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.
c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp. Đây không
phải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nớc, mà tránh biến sự
việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng. Mặt khác, kiên quyết đấu tranh
với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoái hoá.
d) Luật pháp có ảnh hởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanh
nghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh
nghiệp theo hớng có lợi. Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty có sở
hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v

VII. Các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh
VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể
quản lý phải thực hiện thờng xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động
đạt tới mục tiêu xác định
Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao
động theo hớng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh
doanh. Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách
nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn đợc giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ
chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối
quan hệ làmviệc.
Chức năng cần đợc xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng
(không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng đợc thể
hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), đ-
ợc phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lợt
SV: Hoàng Văn Trờng
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng
phát triển.
VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân
loại theo tiêu chí khác nhau:
a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý
(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá
trình quản lý).
Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch
định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra).
Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái
niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và
phối hợp, nh vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể.

Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lợng chức năng cụ thể có
khác nhau) lâu nay đợc coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong
mọi tổ chức, để xác định khối lợng công việc và nguồn lực.
b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:
- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)
- Quản lý chiến lợc kinh doanh
- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)
- Quản lý cung ứng vật t kỹ thuật
- Quản lý tài chính
- Quản lý bộ máy và con ngời
Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các
giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.
VII.2 Chức năng hoạch định
VII.2.1 khái niệm
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các
chức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và
sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.
Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho
quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng nh cho từng chu kỳ kinh
doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu,
vạch chiến lợc (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực
hiện.
VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng nh sau:
SV: Hoàng Văn Trờng
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tợng và tơng lai, làm tăng khả năng đạt
đợc các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò
mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp. Đó chính là
chiến lợc trong quản lý.

b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ
hội từ môi trờng kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các
biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sángtạo
trong quản lý.
c) Hớng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt đợc mục tiêu
với kết quả tối u, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh
phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý
d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết đợc mọi ngời ở mọi vị
trí cùng hành động theo một hớng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong
doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý.
e) Có cơ sở để kiểm tra đợc tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn
mực rõ ràng, đánh giá đợc đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp
của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định
Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch
định:
a) Hoạch định chiến lợc: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm
trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hớng) để đạt tới mục
tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối u các nguồn lực hiện có và có thể có.
Đây là nhiệm vụ mà ngời quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và
quyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); đợc chuẩn bị rất chu
đáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi
trờng).
Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây
dựng đợc các chiến lợc sau:
- Chiến lợc ổn định: hầu nh không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại
doanh nghiệp với môi trờng ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ
tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phơng thức quen
thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có Đây là loại chiến
lợc mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.

Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lợc này không phải lúc nào cũng dễ
dàng, bởi lẽ tâm lý thông thờng của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi
SV: Hoàng Văn Trờng
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự
mãn.
- Chiến lợc phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều
yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phơng thức dịch
vụ Với sự phát triển của thị trờng nhu cầu của xã hội và tiềm năng của
doanh nghiệp, chiến lợc này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà
quản lý; đợc dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động đ-
ợc.
- Chiến lợc cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu t và quy mô hoạt động
của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ,
thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công
nợ lớn).
- Chiến lợc kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lợc kể
trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu
này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).
Đây là vấn đề lớn và phức tạp.
b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có
chỉ tiêu định lợng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ
chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tơng đối sát và có tính
khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn
hạn (1 năm).
Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động
diễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; đợc bộ máy
chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc
xét duyệt (kế hoạch chính thứuc). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch

"phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và
điều chỉnh trong quá trình thực hiện.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lợc để thực hiện
từng bớc chiến lợc, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chơng trình mục tiêu
là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn
tất); quản lý loại kế hoạch này đợc thực hiện theo phơng pháp riêng gọi là
"quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là
"quản lý theo dự án" (Management by projects).
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhà n-
ớc:
SV: Hoàng Văn Trờng
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1. Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn
diện và chính xác về thị trờng, khách hàng, khả năng, chính sách và luật
pháp
2. Xác định các mục tiêu cần đạt (định lợng) ở từng thời điểm với thứ tự
u tiên.
3. Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và pt
của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trờng
kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản
lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp d-
ới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
4. Xây dựng các phơng án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập
thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phơng án, song không
nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phơng án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phơng án; xem xét các u điểm và hạn chế của
từng phơng án (tốt nhất là lợng hoá đợc các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phơng án tối u đợc lựa chọn qua so sánh. Cũng có trờng
hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phơng án thích hợp với từng điều kiện. Phơng

án tối u không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phơng án ít nhợc điểm lớn và
khả thi hơn cả; đợc lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phơng pháp thực nghiệm
(thí điểm), phơng pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch
chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ
tùng dự phòng, về bảo dỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lợng hoá các thông số: tổng
thu, chi phí, lợi nhuận Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả
kinh tế và chất lợng của kế hoạch.
SV: Hoàng Văn Trờng
17
Nhận thức
cơ hội
Xác định các
mục tiêu
Xem xét các
tiền đề
Xây dựng các
ph ơng án
Phân tích, so sánh các
ph ơng án
Chọn ph ơng án
tối u
Lập các kế hoạch
phụ trợ
Lập ngân quỹ và dự
kiến các chi phí
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ: Các bớc của quy hoạch lập kế hoạch
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh

a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dới chỉ có một thủ trởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ
phối hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng
giúp việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dới, trực tiếp
qua từng cấp (không vợt cấp).
Loại hình cơ cấu này có u điểm là tuân thủ chế độ thủ trởng, tạo ra sự
thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin
nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu đợc áp dụng ở doanh nghiệp có quy
mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp
thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi ngời quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết
đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dới chủ
động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó
giám đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dới đồng thời chịu sự chỉ đạo về
từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (nh các phòng, ban chức năng)
song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tơng đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ
cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp đợc sự
giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự
mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhợc điểm là quyền
lực bị phân tán, chế độ thủ trởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý
với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu,
có thể dẫn đến xu hớng cục bộ, bản vị. Do đó, thờng ít sử dụng thuần tuý kiểu
cơ cấu này.

SV: Hoàng Văn Trờng
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Ngời quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) đợc sự
giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị
ra quyết định, hớng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban
không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dới. Cơ cấu này tạo một khung hành
chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ tr-
ởng đợc chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dới đợc hớng dẫn cụ thể song
quyền lực vẫn tập trung. Nhợc điểm là thủ trởng phải dành thời gian làm việc
với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ
phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.
Tơng tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mu, thực chất là cơ cấu
trực tuyến mở rộng. Ngời thủ trởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song đợc
một nhóm chuyên gia tham mu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức
năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mu là cố vấn, t vấn (về thông
tin để đánh giá tình hình và về các phơng án xử lý), không hớng dẫn và kiểm
tra cấp dới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trởng song vẫn sử dụng đợc trí tuệ
của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho
các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản
lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trờng
Thờng đợc áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và
thị trờng rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và
nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trờng (ở xa trung tâm quản lý);
tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý);
tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trờng đặc biệt tạo sự
cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.

Nhợc điểm là: có xu hớng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể
trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tơng tự; có thể
xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần u
tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo đợc cơ sở chung cho việc đào
tạo nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử
dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyển
chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trờng làm việc).
SV: Hoàng Văn Trờng
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng
nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thờng xuyên và chủ động bằng nhiều
hình thức và phơng pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6
bớc chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lợng, loại và chất lợng); lựa
chọn phơng pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các
chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bớc 1 là quan trọng nhất, phụ
thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.
- Trả lơng và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo
động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lơng (hoặc
tiền công) và tiền thởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra,
các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát
triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trờng làm việc cũng
hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp,
gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trờng).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lơng tháng, lơng công nhật (tiền
công), tiền thởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế
độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hu trí, an sinh xã hội, đền bù
về môi trờng độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản,

trợ cấp đào tạo.
Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng
với bên ngoài - tơng quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội
bộ - không thiên vị). Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hởng đến lơng và
đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:
SV: Hoàng Văn Trờng
20
Công việc
Đánh giá công việc
ấn định mức đãi ngộ
Lơng
Thởng
Đãi ngộ khác
Thị trờng lao động
- Mức lơng trên thị trờng
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn (vai trò)
- Xã hội (sức ép)
- Khả năng nền kinh tế
- Luật pháp, chính sách
Ngời lao động
- Mức hoàn thành công việc
- Thâm niêm
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất
- Tiềm năng phát triển
Môi trờng doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ cấu tổ chức
- Không khí văn hoá

- Khả năng chi trả
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hởng đến đãi ngộ
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thờng xuyên) bao gồm các
việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hoặc
thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc
thơng nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thơng nghị tập thể là nền tảng của mối tơng quan giữa các cấp quản lý
với tập thể ngời lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với t cách là
đại diện lợi ích của ngời lao động. Kết quả các cuộc thơng nghị giữa các cấp
quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ớc tập thể (Luật lao động có
quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thơng nghị tập thể đợc tiến hành chủ
động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự
thủ tục.
Giải quyết các tranh chấp về lao động đợc thực hiện khi có khiếu nại
của ngời lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao
động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh
nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các
tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết
phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.
SV: Hoàng Văn Trờng
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần II
Thực trạng quản lý kinh doanh
ở chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
I. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh xăng dầu
Hải dơng
I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp.

Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
Trụ sở chính: Km4 đờng Nguyễn Lơng Bằng Thành phố Hải Dơng
tỉnh Hải Dơng.
Điện thoại: 0320.890589
FAX: 0320.890.709
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là doanh nghiệp Nhà nớc thuộc Công ty
xăng dầu B12 Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.
Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dơng có quy mô lớn:
Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau:
STT Nội dung
Số liệu 31/12/2004
01 Tài sản lu động 4.013.575.376
02 Tài sản cố định 16.800.289.234
03 Tổng doanh thu 4.543.700.000
04 Nộp ngân sách 1.126.602.496
05 Lợi nhuận trớc thuế 3.980.000.000
06 Tổng thu nhập bình quân 1.860.000
Nội dung Số lợng
01 Trình độ đại học 53
02 Trình độ cao đẳng 11
03 Trình độ trung cấp 94
04 Công nhân kỹ thuật 250
SV: Hoàng Văn Trờng
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Tổng cộng 408
Số lợng, chất lợng của lao động của Chi nhánh năm 2004
I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng là đơn vị cơ sở trực thuộc công ty xăng
dầu B12 - Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam có nhiệm vụ tổ chức tiếp nhận,

vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống cho các công ty trong ngành và trực tiếp
kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu cho mọi nhu cầu trên địa bàn
tỉnh.
Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
STT Thời điểm Sự kiện
1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hng và kho
KK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hng
2 Năm 1999 Đón nhận Huân chơng lao động hạng 3 nhà n-
ớc trao tặng
3 Tháng 11 năm 1993 Đổi tên thành Chi nhánh Xăng dầu Hải Hng
4 Tháng 3 năm 1995 Sát nhập thêm trạm dầu lửa Hải Hng
5 Tháng 1 năm 1997 Đổi tên thành Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
6 Từ năm 1996 đến năm
2000
5 năm liền nhận cờ Đảng bộ trong sạch vững
mạnh
7 Năm 2001 Đón nhận Huân chơng lao động hạng nhất do
nhà nớc trao tặng.
II. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu t Hải Dơng
cấp 03/02/1997. Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật t.
Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đờng ông đảm bảo nguồn lực cho
các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đờng ống xăng dầu nh: Công ty
xăng dầu khu vực I (Hà Nội). Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (Kho K133),
Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135).
Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụ
kiện Gas trên địa bàn tỉnh Hải Dơng, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảo
cho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng của
nhân dân trên địa bàn.

Xuất bán xăng dầu bằng lu lợng kế thông qua hệ thống tự động hoá bến
xuất ô tô sitec của chi nhánh.
II.2. Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệp
đang kinh doanh
* Về phần hàng hoá
SV: Hoàng Văn Trờng
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Các nhóm hàng hoá kinh doanh
Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gas
Mogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng
Mogas 92KD Dầu thuỷ lực Gas công nghiệp
Diesel 0,5% S Dầu phanh Bếp gas
Dầu hoả Dầu truyền động Phụ kiện bếp gas
Dầu biến thế
Mỡ các loại
Nguồn: Phòng Kinh doanh
* Về phần dịch vụ
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống.
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánh và
vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu.
III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu
III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình
nhập xuất
Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đờng ống và đờng bộ
Chú thích:
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng ống
Vận chuyển xăng dầu bằng đờng bộ
III.2. Nội dung cơ bản của các bớc công việc trong quy trình công
nghệ

Sau khi xăng dầu đợc nhập vào bể chứa kho K132, hàng hoá đợc bơm
chuyển ra ngoài bể chứa của bến xuất Kim Chi bằng hệ thống bơm tự động từ
đó xăng dầu đợc xuất qua các họng xuất (do bằng đồng hồ lu lợng kế) và Sitec
ô tô của khách hàng. Khách hàng ở đây là hệ thống Cửa hàng bán lẻ của Chi
nhánh, các Công ty trong ngành (Hng Yên, Thái Bình, Bắc Thái ), các Tổng
đại lý và đại lý.
IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy
quản lý công ty
SV: Hoàng Văn Trờng
24
Bến xuất
Kim Chi
Kho K132
Chi nhánh
Hải D ơng
Hệ thống
Cửa hàng
bán lẻ
Khách hàng
Các công ty
trong ngành
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
IV.1. Cơ cấu tổ chức
Chi nhánh xăng Hải Dơng đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểu
trực tuyến chức năng:
Số cấp quản lý 2 cấp.
Cấp quản lý thứ nhất: Ban giám đốc, các phòng ban
Cấp quản lý thứ hai: kho, đội
Cấp quản lý thực hiện các chức năng quản lý: Hoạch định, tổ chức, điều
phối, kiểm tra.

Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu đợc minh hoạ tổng quát
qua sơ đồ sau:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dơng
Chú thích:
: Chỉ đạo trực tuyến
: Quan hệ phối hợp
Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là ngời quyết định
công việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệp vụ,
có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để giúp
SV: Hoàng Văn Trờng
25
Giám đốc
Phó giám đốc
Kinh doanh
Phó giám đốc
Kỹ thuật
Phòng
Kinh doanh
Phòng Kế toán
Tài chính
Phòng Tổ chức
hành chính
Phòng Quản lý
kỹ thuật vật t
Đội
xe
Đội
Bảo vệ
Đội
Công trình

Kho Xăng
dầu K132
Hệ thống cửa hàng
bán lẻ