vận dụng các chỉ tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng 892.Doc

Lời mở đầu
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trờng, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức
ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến
công nghệ, thiết bị sản xuất và phơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lợng sản
phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và
lợi nhuận sẽ hớng ngời kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả
thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là
động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất
kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của
toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp
là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động
của sản xuất kinh doanh.
Với đề tài: Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây
dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc
Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp
của mình.
Kết cấu luận văn
Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chơng I: Tổng quan về cạnh tranh
Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng
CTGT 892
Chơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
Chơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực
trạng Công ty XDCTGT 892.
Chơng III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty xây dựng công trình giao thông 892.
1
Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm

Xuân Phợng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã
giúp đỡ em hoàn thành luận văn.
Hà Nội, tháng 5 năm 2004
2
Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chơng I: Tổng quan về cạnh tranh
1.1- Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ Cạnh tranh có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu
là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tợng cùng phẩm chất, cùng loại,
đồng giá trị nhằm đạt đợc những u thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình
thái cạnh tranh thị trờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm
ngời bán), cũng nh chủ thể cầu (Nhóm ngời mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh
tranh với nhau và đợc liên kết với nhau bằng giá cả thị trờng.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà t bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hoá đẻe thu đợc lợi nhuận siêu ngạch.
Theo kinh tế Amô thì một thị trờng cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều ngời
mua, ngời bán để cho không có một ngời mua hoặc một ngời bán duy nhất nào
có ảnh hởng, có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và
kiểm soát độc quyền kinh doanh thì cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ
bản của kinh tế thị trờng, là năng lực phát triển của kinh tế thị trờng. Cạnh tranh
là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh
nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao
lợi thế của mình trên thị trờng để đạt đợc một mục tiêu kinh doanh cụ thể nh lợi
nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động
nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua

đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh
nghieẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn
có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội đợc sử
3
dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trởng nền kinh
tế ở mỗi quốc gia.
1.2- Các loại hình cạnh tranh
1.2.1- Căn cứ vào đối tợng cạnh tranh: 2 loại
1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trờng. Nó
có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những ngời
bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trờng. Khi cung một hàng hoá nào đó
lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngời bán làm cho giá cả hàng hoá đó
giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang
bị kỹ thuật, phơng thức quản lý và hạ đợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại.
Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là
tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trờng, việc cạnh
tranh là hiện tợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau sẽ đem lại lợi
ích cho ngời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến
lợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trờng và đi đến phá sản. Nhng
mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc Vũ
khí cạnh tranh thị trờng và dám chấp nhận luật chơi phát triển.
1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những ngời mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá,
dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên
quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là ngời
bán thu đợc lợi nhuận cao, còn ngời mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó ng-
ời kinh doanh sẽ đầu t vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao
năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng

nhất làm tăng thêm lợng vốn đầu t cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực
sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên,
không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan
quản lý Nhà nớc.
1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trờng: 3 loại
4
1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trờng có rất nhiều ngời bán, họ đều
quá nhỏ lẻ nên không ảnh hởng đến giá cả thị trờng. Điều đó có nghĩa là không
cần biết sản xuất đợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại
mức giá thị trờng hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trờng cạnh tranh hoàn
hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trờng. Đồng thời hàng năm
cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trờng vì nếu tăng giá thì hãng
sẽ không bán đợc hàng, do ngời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ
các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện
pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận.
Đối với thị trờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tợng cung
cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nớc, vì vậy
trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trờng sẽ dần tới chi phí sản xuất.
1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo
Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trờng đối với đầu ra
của hãng ấy thì hãng ấy đợc liệt vào hàng cạnh tranh không hoản hảo. Nh
vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trờng không đồng nhất
với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự
khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín,
hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Ngời bán
có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với ngời mua do nhiều lý do khác nhau
nh: Khách hàng quen, gây đợc lòng tin từ trớc Ngời bán là kéo khách về phía
mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phơng thức bán hàng và cung
cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo

hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trờng.
1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trờng mà ở đó có một số ngời bán một số sản phẩm
thuần nhất hoặc nhiều ngời bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể
kiểm soát gần nh toàn bộ số lợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trờng.
Thị trờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, đợc gọi là thị trờng
cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều
5
kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại
do vốn đầu t lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trờng này không
có cạnh tranh về giá cả, mà một số ngời bán toàn quyền quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng
của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đợc lợi nhuận tối đa. Những
doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trờng này thờng phải chấp nhận bán hàng theo
giá cả của Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với
nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngời tiêu
dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nớc đã có luật chống độc quyền nhằm chống
lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại
1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một
loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh
nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi
hoạt động của mình trên thị trờng. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu
hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.
1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành
Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các

chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t có lợi nhuận nên đã
chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu đợc lợi nhuận sang những ngành
có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình
thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng
là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và
chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân
cho tất cả các ngành.
1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
1.3.1- Các chỉ tiêu chung
6
- Hệ số vay nợ:
Tài sản nợ
Hệ số vay nợ =
Tổng tài sản
Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp
càng giảm.
- Hệ số thanh toán lãi vay
LN trớc thuế + Lãi tiền vay
Hệ số thanh toán lãi vay =
Lãi tiền vay
Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu
tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh
nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết
định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không.
- Hệ số thanh toán hiện hành:
Tài sản lu động
Hệ số thanh toán hiện hành =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán nhanh:
Tài sản lu động hàng tồn kho

Hệ số thanh toán nhanh =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán tức thời:
Tiền mặt
Hệ số thanh toán tức thòi =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số doanh lợi:
Lợi nhuận trớc thuế
7
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu
Lợi nhuận trớc thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =
Vốn sản xuất kinh doanh
Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn.
1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lợng các công trình thắng thầu
Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của
doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá đợc chất lợng, hiệu quả của côngtác dự
thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng
thầu. Từ đó ta thấy đợc khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xác xuất trúng thầu.
+ Tính theo số hợp đồng
Ltt
K1 = . 100%
Ldt
Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)
- Ltt: Tổng số lần thắng thầu
- Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu

+ Tính theo giá trị hợp đồng
Gtt
K2 = . 100%
Gdt
Trong đó: - K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%)
- Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu
- Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu
8
1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và
thị phần tơng đối.
Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp
Phần thị trờng tuyệt đối =
Z giá trị xây lắp toàn ngành
Z GTXL của doanh nghiệp
Hoặc: =
Z doanh thu xây lắp toàn ngành
Thị phần tơng đối: Đợc xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trờng
tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trờng tuyệt đối của một số đối thủ
cạnh tranh nhất.
Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu
trên và các yếu tố khác nh: Chất lợng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức
các dự án thi công, markesting
Chơng II: Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1- Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1- Các loại môi trờng kinh doanh
Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói
riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trờng tồn tại nhất định.
Nhất là trong nền kinh tế thị trờng, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thờng

xuyên với những đốitợng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiêpj nh: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà n-
ớc Nh vậy, môi trờng kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trờng hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ:
2.1.1.1- Môi trờng vĩ mô
9
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hởng
đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhng
không nhất thiết phải theo.
2.1.1.2 - Môi trờng tác nghiệp
Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hớng sự cạnh tranh
trong ngành, đợc xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp
trong ngành đều chịu ảnh hởng của môi trờng này. Nhiều khi môi trờng vĩ mô
và môi trờng tác nghiệp kết hợp với nhau đợc gọi là môi trờng bên ngoài, nghĩa
là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp)
Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ
đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc.
2.1.2- Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng và dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh nhằm khai
thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh
nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ do môi trờng tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị
trờng đầy biến động hiện nay.
Để có thể có đợc những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính
của hệ thống này gồm các bớc:
- Thiết lập nhu cầu thông tin.

- Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin.
- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh.
2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin
Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý
10
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát
Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thiết lập hệ thống thông tin Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKDDự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ Đề ra phản ứng chiến lợc Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý
a- Xác định nhu cầu thông tin
Doanh nghiệp cần phải xác định số lợng và loại thông tin nào cần thu
thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ
thể, khi soạn thảo quyết định.
Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau:
- Bảng tổng hợp điều kiện môi trờng vĩ mô
- Bảng tổng hợp môi trờng tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ
- Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh.
- Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.
- Bảng tổng hợp thông tin về ngời cung cấp hàng.
Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau
này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp
cho việc ra quyết định.
b- Xác định nguồn thông tin tổng quát:
Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn:
- Nguồn thông tin thứ cập nội bộ.
- Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ.

- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
Thông tin thứ cấp là các thông tin đợc thu thập theo một mục đích nào
đó. Thông tin sơ cấp thu đợc từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn
thông tin thứ cấp nội bộ cần đợc thông tin quản lý. Sau đó lần lợt tham khảo
các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các
thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể:
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán
hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trớc đây, đánh giá về nhân sự
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đợc công bố của Chính
phủ Trung ơng và địa phơng, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức
phát hành.
11
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là
nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tơng tác với các yếu tố của mioi
trờng vĩ mô cũng nh môi trờng tác nghiệp.
2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin
a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Thu thập thông tin môi trờng là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều
kiện môi trờng liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây
dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết
định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp.
*Thông tin về cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu
thị trờng của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trờng là bất kỳ hành động nào của
đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích
hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trờng chủ yếu của đối thủ
cạnh tranh:
- Thông báo trớc
- Công bố sau

-Thảo luận hoặc nhận xét công khai.
- Tổ chức hội nghị
- Điều chỉnh căn bản do chệch hớng.
- Để lộ chiến thuật dự bị
- Đối phó chéo
- Đối diễn võ dơng oai
- Kiện tụng
* Thông tin về nguồn nhân lực
Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc
điểm của thị trờng hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các
phơng án chiến lợc khác nhau của doanh nghiệp.
* Thông tin sản xuất
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo
doanh nghiệp, trớc hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm:
12
Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trờng liên quan,
dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã đợc đề xuất và các chi phí liên
quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tơng tự đợc sử dụng để sản
xuất nhiều loại sản phẩm.
* Thông tin về nghiên cứu phát triển
Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản
phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết
thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới. Đây
có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ.
* Thông tin về tài chính
Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh
vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thờng xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo th-
ờng xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình
hình sản xuất kinh doanh Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có
thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự

báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời
* Thông tin về Marketing
Thông tin thờng xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh
đạo doanh nghiệp là số liệu về lợng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần.
Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng,
quy mô thị trờng, mức tăng trờng của thị trờng, cờng độ cạnh tranh, tínhthời vụ,
sức cạnh tranh của giá
Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả
năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc
nghiệm khác cũng nh đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận
Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động
cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát
về môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp.
* Thông tin về văn hoá tổ chức
13
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên
cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan
điểm thông thờng của nhân viên mà bình thờng không nhận ra đợc.
b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trờng kinh doanh
Mục đích của việc theo dõi môi trờng kinh doanh là nhằm xác định chiều
hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng môi trờng.
Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định đợc khả năng tác động của biến
đổi môi trờng và các nỗ lực chiến lợc của doanh nghiệp.
Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến
chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết với một
hình thức đúng, tránh trờng hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho ngời sử
dụng thông tin.
2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trờng kinh doanh
a- Dự báo diễn biến:

Phơng pháp Nội dung
1- Quan điểm của
chuyên viên
Chọn những ngời am hiểu và đề nghị họ đánh giá về
tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác
nhau có thể xảy ra trong tơng lai
2- Ngoại suy xu hớng Nhà nghiên cứu dụng các đờng cong phù hợp nhất theo
chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép
ngoại suy, phơng pháp này có độ tin cậy thấp.
3- Liên hệ su hớng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác
nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo
4- Mô hình hoá năng
lợng
Lập ra các hệ phơng trình nhằm mô tả hệ thống bên d-
ới, trong đó các hệ số của phơng trình là các số trung
bình thống kê.
5- Phân tích ảnh hởng
chéo
Nhằm nghiên cứu ảnh hởng của một sự kiện nếu nó
xảy ra đến các khuynh hớng khác.
6- Dự báo mức độ
nguy hiểm
Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh hớng
lớn đến doanh nghiệp
14
Bảng 2.3: Các phơng pháp cơ bản dự báo môi trờng kinh doanh
Muốn đề ra đợc chiến lợc của doanh nghiệp trong tơng lai thì điều quan
trọng là phải tiên liệu đợc loại hình môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ
gặp phải trong tơng lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi trờng kinh doanh
và lợng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hởng môi trờng. Nói

cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn
biến của chúng nh thế nào. Có nhiều phơng pháp để dự báo diễn biến môi tr-
ờng, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần
đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phơng pháp dự
báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phơng pháp dự báo.
b- Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi tr-
ờng cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng
hợp các yếu tố môi trờng chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh
hởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp.
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi tr-
ờng
Mức độ quan trọng
của yếu tố đối với
ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Liệt kê các yếu tố
môi trờng cơ bản
và các thành tố của
chúng
Phân loại mức độ
quan trọng của mỗi
yếu tố cao = 2,
trung bình = 3 thấp
= 1

Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với doanh
nghiệp Nhiều = 3,
trung bình =2
không tác động = 1
Mô tả tính
chất tác động
Tốt = (+)
Xấu = (-)
Phân loại số ở
cột 2 với cột 3
và lấy kết quả
cột 4
Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ:
15
Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trờng vĩ mô, môi tr-
ờng tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể
tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh
nghiệp. Ngợc lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy
đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó.
Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ
hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt
mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân
lợi u tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ nh sau:
* Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự u tiên trên cơ sở xác định mức
độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể
tranh thủ đợc cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh

thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đợc và tác động tài chính của cơ hội có thể
dự báo đợc thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận.
Xác xuất tranh thủ cơ hội
Ma trận nguy cơ giống hệt nh ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột
về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có
thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn nh nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ
này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải đợc
giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động.
* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với
các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng
cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt
yếu, cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng các ma trận thứ tự u tiên theo các ô t-
ơng ứng. Sau đó mà phân tích chiến lợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống
từng cặp tơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá
trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tơng ứng với các nhóm này là các ph-
ơng án, chiến lợc mà ta cần xem xét.
16
Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Bảng 2.7: Ma trận SWOT
d- Đề ra chiến lợc phản ứng
Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến l-
ợc đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trờng kinh doanh. Các
biện pháp đó có thể là thông qua chiến lợc mới, thông qua mục tiêu mới và
chiến lợc tơng ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và
chiến lợc liên quan.
Các chiến lợc đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trờng. Để đề phòng dự

báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lợc với một độ linh hoạt và
có tính dự phòng.
e- Theo dõi và cập nhật thông tin
Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để
đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động nh dự kiến, nếu có trục chặc thì
có thể điều chỉnh kịp thời.
2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài:
Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Thị trờng có tác dụng nh một bàn tay vô hình điều tiết nền kinh tế.
Song nếu chỉ phó mặc cho thị trờng thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc
khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một Bàn tay hữu hình can thiệp, hớng dẫn
nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lợc đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của
Nhà nớc. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp.
17
Sự ổn định chính trị của đất nớc, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là
tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản lý
vĩ mô của Chính phủ nh:
- Quy định về chống độc quyền
- Luật bảo vệ môi trờng
- Thuế
- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt.
- Quy định về thuê mớn và khuyến mãi.
Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hớng chúng
theo một quỹ đạo cần thiết.
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định

và văn bản hớng dẫn, đặc biệt là các Nghị định:
- Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế
quản lý đầu t và xây dựng cơ bản.
- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung
một số điều của quy chế quản lý đầu t ban hành kèm theo Nghị định
52/1999/NĐ-CP.
- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế
đấu thầu.
- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số
điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP.
Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về
thuê mớn, thuế, cho vay, quảng cáo bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo.
Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp
chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP
ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và u đãi nhà thầu Nhà
thầu nớc ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh
với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam quy
định này nhằm tạo ra u đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu.
2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh
18
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ
ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
mối tơng tác giữa các yếu tố nh: số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
mức độ tăng trởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá
sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới
cũng thờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục đích tơng lai
Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm

và có thể làm đợc ?
Chiến lợc hiện tại
Nhận định Các tiềm năng
(cả mặt mạnh và mặt yếu)
a- Mục đích tơng lai
Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết
đợc:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí
hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lợc nh thế nào?
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trớc những diễn biến bên ngoài.
- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra.
19
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hớng chiến lợc nh thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co
hiệu quả nhất.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ
cạnh tranh là:
- Các mục đích về tài chính
- Thái độ với các rủi ro
- Cơ cấu tổ chức
- Các hệ thống và thông lệ kế toán
- Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành.
Các thông tin nhận dợc qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh
nghiệp xác định đợc vị trí của mình trên thị trờng, ở những nơi mà doanh
nghiệp có thể đạt đợc mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy
hiểm và không phải đơng đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không tìm đ-

ợc vị trí nh vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm đ-
ợc vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lợc mà nó có thể bảo vệ trớc các đối thủ
cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải.
b- Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đợc những nhận định
của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu
nh các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các điểm mù, tức là
yếu điểm cuả đối phơng. Tơng tự nh vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận
định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trờng hoạt động của
mình.
c- Chiến lợc hiện thời:
Cần phải hiểu rõ chiến lợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả
các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết đợc các đối
thủ đang tham gia cạnh tranh nh thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các
chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh
vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nh thế
nào.
d- Tiềm năng:
Mục đích, nhận định và chiến lợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh
hởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cờng độ phản ứng của họ. Khả
20
năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trớc các diễn biến tuỳ thuộc vào các u và nh-
ợc điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối
thủ cạnh tranh, u điểm, nhợc điểm của họ trong lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng
- Trình độ tác nghiệp.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
- Giá thành.
- Tiềm lực tài chính

- Tổ chức
- Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu t
- Nguồn nhân lực
- Quan hệ xã hội
Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục
đích và chiến lợc của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với
điều kiện môi trờng, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của ngời điều hành. Tính
thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hớng nào.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trởng, khả năng phản ứng
nhanh, khả năng thích nghi cũng nh khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh
tranh.
Hiện nay trong thị trờng xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong và
ngoài nớc cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các
ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trờng có một số
doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh nghiệp
yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng cạnh trạnh
mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thờng sử dụng phơng thức cạnh tranh
bằng giá dự thầu, chất lợng công trình, tiến độ thi công để giành đợc dự án thi
công. Ngợc lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh tranh suy yếu đi nếu đối
thủ dùng phơng thức cạnh tranh bằng giá dự thầu.
2.2.1.3- Khách hàng
21
Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm
của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm
đó đạt đợc do biết thoả mãn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Ngời mua có u thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép
giá hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, u thế đó là do các

điều kiện sau tạo nên:
- Lợng hàng ngời mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lợng hàng hoá bán
ra.
- Việc chuyển sang mua hàng của ngời khác không gây nhiều tốn kém.
- Sản phẩm của ngời bán ít ảnh hởng đến sản phẩm của ngời mua.
Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng nh khách
hàng tơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng này là cơ sở định hớng cho việc
hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là:
- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số
- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ
văn hoá
- Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính
- Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý
2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với
các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh: vật t, máy móc thiết
bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực
Ngời cung ứng vật t, thiết bị sẽ tận dụng mọi u thế để tăng thêm lợi
nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm
dịch vụ đi kèm.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thờng diễn ra các cuộc thơng lợng về
giá cả, chất lợng và thời gian giao hàng. Khả năng thơng lợng về giá cả của các
nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lợng hàng hoá (hay dịch vụ) mà
họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp.
22
Những u thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh
hởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả
năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất lợng
những loại vật t, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ
cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp

có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:
- Độc quyền cung cấp một loại vật t thiết yếu cho doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật t cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lợng sản phẩm
của doanh nghiệp.
2.2.1.5- Yếu tố công nghệ
Hầu nh ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào cơ
sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng nh nguy
cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển giao
công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới
nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể khai
thác trên thị trờng.
Cũng nh các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống. Muốn
đạt đợc kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời điểm nào
cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu tố công
nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp nh: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới, chuyển giao công
nghệ
2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu t:
Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vớng mắc và thờng
xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị ảnh hởng
rất lớn bởi chủ đầu t. Chủ đầu t là ngời trực tiếp quyết định và lựa chọn hồ sơ
đấu thầu của doanh nghiệp.
Việc chủ đầu t tự lựa chọn t vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có ảnh h-
ởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh
23
nghiệm, trình độ của t vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hởng rất lớn
đến việc cho điểm của hồ sơ.
2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của
mình, trên cơ sở đó đa ra các biện pháp giảm bớt nhợc điểm, phát huy u điểm
để đạt đợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức năng nh:
+ Nguồn nhân lực
+ Máy móc thiết bị, công nghệ thi công
+ Tài chính - kế toán
+ Marketing
+ Văn hoá tổ chức
2.2.2.1- Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay
thất bị của doah nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu, phân tích môi trờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lợc tổng quát có
đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả.
Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ
thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân.
* Cán bộ lãnh đạo
- Phải là ngời có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt đợc các quy
luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng
pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể ngời lao
động.
24
- Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng
dự kiến của mình.

Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu
t thờng quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý,
các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh
thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng nh êkíp lãnh đạo.
Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với
chủ đầu t.
* Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật:
Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán
bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau:
-Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt đợc
mục tiêu chung đã đề ra.
- Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đã vạch
ra.
- Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật.
Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả
năng chuyên môn hoá cũng nh đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thờng cơ
cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về
lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi
điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lợng công trình.
* Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân
Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của
doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lợng công trình và tiến độ thi công công
trình. Ngời phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao
động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận
nhng phải đảm bảo chất lợng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang
thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho ngời lao động Có nh vậy mới tạo ra
đợc sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía ngời lao động.
Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng cha đủ, còn cần đội ngũ lao động
với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công
25