Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế các tổ chức cũng có những biến động lớn. Một số doanh nghiệp nhờ có
sự thích ứng hợp với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong
sản xuất kinh doanh cũng như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của
mình trong nền kinh tế có nhiều loại hình sở hữu thuộc các thành phần kinh
tế khác nhau. Nhưng bên cạnh đó cũng còn có những doanh nghiệp còn thụ
động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát
huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của mình để đến tới
những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là
một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn
lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của
doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn
mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến
những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong
việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một
con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là
năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả
các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián
tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là
một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Công việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là
việc tuyển dụng. Công việc tuyển dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có
đội ngũ lao động giỏi.
1
1
Với sự phát triển nhanh chóng của Đài Phát Thanh và Truyền Hình
Hà Nội, nhu cầu về một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng về
chất lượng là rất cấp thiết. Một giải pháp cho nhu cầu về lao động ngày

càng tăng đó là tuyển dụng. Công tác tuyển dụng tại đây mặc dù đã được
chú trọng song vẫn còn hạn chế khiến công tác chưa thực sự đạt hiệu quả
cao. Kết quả của các đợt tuyển dụng vê chất lượng và số lượng chưa đạt
được yêu cầu.
Trong quá trình thực tập tại Đài Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội em
đã có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu về công tác tuyển dụng tại đây và quyết định
chọn đề tài “ Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Đài
Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội ”. Làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt
nghiệp của mình.
2. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là:
Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp
phỏng vấn thu nhập thông tin thực tế.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực
trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, phát hiện ra những
ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao
hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có
được đội ngũ lao động chất lượng cao.
4. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài bao gồm ba chương:
Chương I: Lý luận chung về nhân lực và tuyển dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng nguồn nhân lưc và công tác tuyển dụng nhân
2
2
sự tại Đài Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội
Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực tại Đài Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội.
3

3
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1 Khái niệm cơ bản
1.1.1 khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân
lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương
sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
1.1.2 Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những
cá nhân có đủ các tiêu chí thích hợp cả ở bên trong và ở bên ngoài doanh
nghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp.
Những ứng viên hội đủ các yêu cầu của công việc có thể sẽ được tuyển
dụng.
1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực và tuyển dụng trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Vai trò của nguồn nhân lực
Trong hệ thống nguồn nhân lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh
nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt.
Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản tri đều
là quá trinh lao động, đó là quá trình người lao đông sử dụng công cụ lao
động tác động vào đối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm
tạo ra sản phảm hướng đích. Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao
động chỉ có yếu tố người lao động là chủ thể làm chủ các yếu tố còn lại và
làm chủ quá trình. Các yếu tố khác là khách thể và bị động. Chính kiến
thức, kỹ năng , kinh nghiệm , thái độ của người lao động là nhân tố quyết
định nâng suất, chất lượng và hiệu quả của các yếu tố khác của doanh
4
4
nghiệp.cũng chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất đến

tiến độ,chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá
trình quản trị doanh nghiệp
Nói một cách khác NNL là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất chất
lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Vai trò của tuyển dụng
Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: người lao
động có tay nghề có trình độ cao đòi hỏi ít phải đào tạo hơn so với những
người có trình độ thấp vì thế khi tuyển dụng được những người lao động
có chất lượng cao sẽ giúp tổ chức tiết kiệm những chi phí cũng như thời
gian về đào tạo cho tổ chức. Những người có trình độ cao cũng có khả
năng hòa nhập nhanh hơn đối với công việc hơn nên sẽ rất thuận lợi trong
khi tham gia chương trình định hướng.
Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin
việc có trình độ cao, lành nghề thì thực hiện công việc tốt hơn, điều này
đặt ra một yêu cầu đó là công tác tuyển dụng phải tuyển được những
người có năng lực đảm nhận được vị trí công việc.
Đối với công tác trả thù lao lao động: thù lao lao động xét về phía
người lao động là nguồn thu nhập chính, còn đối với doanh nghiệp nó lại
là chi phí vì thế đây là vấn đề rất quan trọng. Trong quá trình tuyển dụng
tổ chức dựa vào trình độ chuyên môn, thâm niên của người lao động mà
tính toán để trả công người lao động cho hợp lý. Rõ ràng những người lao
động có trình độ, thâm niên kinh nghiệm nhiều hơn thì phải xứng đáng
được hưởng khoản thù lao lớn hơn. Những vị trí công việc đòi hỏi trách
nhiệm cao thì cũng được trả công cao hơn.
Đối với bố trí lao động và các mối quan hệ lao động: mỗi vị trí công
việc cần có những người phù hợp cả về trình độ chuyên môn lẫn phẩm
5
5
chất cá nhân mà quá trình tuyển dụng chính là cơ sở để bố tri. Việc bố trí
phù hợp sẽ giảm tỷ lệ thay đổi công việc và có sự thỏa mãn cao hơn, giảm

bớt các xung đột có thể xảy ra trong quá trình lao động.
1.2 Tuyển mộ và quá trình tuyển mộ nhân lực
1.2.1 Khái niệm tuyển mộ
Tuyển mộ là một khâu trong công tác tuyển dụng, tuyển mộ là quá
trình tổ chức thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động bên ngoài vào tổ chức. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới
hiệu quả của quá trình tuyển chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức.
1.2.2 Quá trình tuyển mộ
1.2.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ.
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Phòng nguồn
nhân lực có trách nhiệm quảng cáo, thông báo tuyển dụng, sàng lọc…
tham mưu cho lãnh đạo cấp cao về các kế hoạch tuyển mộ.
a. Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc tuyển mộ cần được cân nhắc và lên kế hoạch một cách khoa
học dựa trên tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển và tình
hình cung lao động trên thị trường.
Trong quá trình lên kế hoạch cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu cho một vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ
điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công
việc nên tổ chức cần tuyển mộ số người nộp đơn nhiều hơn số người họ
cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên
còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn do đó cần xác định một
cách chính xác và hợp lý. Tỷ lệ này ảnh hướng tới chi phí tài chính, tâm
6
6
lý người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ này phụ thuộc vào
các yếu tố như:
- Tình trạng cung cầu trên thị trường lao động

- Chất lượng của nguồn lao động
- Mức độ phức tạp của công việc
- Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi tuyển mộ tổ chức cần cân nhắc xem ở vị trí nào nên tuyển
người trong tổ chức, vị trí nào cần tuyển người từ nguồn bên ngoài để áp
dụng những phương pháp thích hợp
 Nguồn nhân lực bên trong trong tổ chức bao gồm những người đang
làm việc cho tổ chức đó
Ưu điểm của nguồn là: đây là những người đã quen với công việc
trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành, và quan trọng là
tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc giúp quá trình thực hiện
công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn.
Nhược điểm của nguồn là: Khi đề bạt những người trong tổ chức
chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành
công”, đây là những người không được bổ nhiệm, có thể có những biểu
hiện không tốt gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa
và nhỏ nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi
được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức
cần có một chương trình phát triển lâu dài, toàn diện và rõ ràng.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức bao gồm sinh viên mới tốt
nghiệp, những người trong thời gian thất nghiệp và những người
làm việc cho các tổ chức khác
7
7
Ưu điểm của nguồn là: Đây là những người được trang bị những
kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn
mới đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức
mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Nhược điểm của nguồn là: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta
sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta
thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt,
thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng. Đặc biệt khi chúng ta tuyển mộ
những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các
điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ bị kiện.
Khi đã xác định được số người tuyển mộ cùng nguồn tuyển mộ thì
việc tiếp theo là xác định phương pháp tuyển mộ. Hiện tại có rất nhiều
phương pháp tuyển mộ tùy vào từng nguồn mà ta áp dụng phương pháp
thích hợp.
Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng
các phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, bản
thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo
này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về
trình độ cần cho vị trí đó. Phương pháp này cho phép có thể thu hút tất cả
cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp chỉ cần đáp ứng đủ yêu cầu là
có thể tham gia dự tuyển.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức, qua kênh thông tin này ta có thể tìm được những
người phù hợp một cách nhanh chóng. Ưu điểm của phương pháp này là
tiết kiệm được chi phí, công sức và thời gian để tuyển được người, tuy
nhiên nhược điểm của nó là có thể xảy ra tình trạng thiên vị, bè phái trong
8
8
doanh nghiệp do nhân viên muốn đưa người thân vào vị trí công việc đó.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong: “danh mục các
kỹ năng” của từng cá nhân để có thể tìm được người có khả năng đáp ứng
yêu cầu công việc. Trong bảng danh mục này thường lưu trữ các thông tin
như các kĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã

trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm
chất cá nhân người lao động.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài ta có thể áp dụng một số
phương pháp sau
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ
chức như ở trên
- Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, tạp chí, báo
viết, báo điện tử, hoặc tờ rơi áp phích … mỗi hình thức có một ưu điểm
riêng nên tùy vào tính chất công việc mà chọn hình thức quảng cáo phù
hợp.
- Phương pháp thu hút qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc
các doanh nghiệp tuyển dụng chuyên nghiệp.Ưu điểm của phương pháp
này là nhanh chóng tuyển được người đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh
doanh, tuy nhiên nhược điểm của phương pháp là sự hiểu biết ít ỏi giữa
người lao động và tổ chức, điều này có thể gây ra những khó khăn sau
này.
- Phương pháp thu hút các ứng viên qua các hội chợ việc làm.
Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều
nhà tuyển dụng mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn, quy mô lớn hơn.
- Phương pháp thu hút bằng cách cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
9
9
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tùy vào đối tượng mà ta xác định địa điểm tuyển mộ, đối với những
lao động có trình độ cao thì chúng ta tập trung vào những địa chỉ như các
đô thị lớn, các trường đại học cao đẳng, trung học dạy nghề hoặc các
trung tâm công nghiệp, khu chế xuất …Còn đối vối lao động phổ thông
thì ta có thể tuyển tại các địa phương, thị trường lao động nông nghiệp.

Vấn đề tiếp theo sau khi đã khẳng định được địa điểm tuyển mộ là
thời điểm tuyển mộ. Thời điểm tuyển mộ phụ thuộc vào quy mô tốc độ
tăng trưởng cũng như tính chất công nghệ của doanh nghiệp
1.2.2.2 Tìm kiếm người xin việc
Quá trình này phụ thuộc vào các phương pháp thu hút người xin
việc. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh
của tổ chức. Để có có một ấn tượng mạnh ta nên truyền tải các hình ảnh
đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra những viễn cảnh tương lai. Tuy nhiên cần
tránh sự tô hồng quá mức, việc này sẽ gây ra những cú sốc cho những
người được nhận vào làm việc.
Ngoài việc thu hút bằng hình ảnh công ty thì những một mức lương,
tiền thưởng cao là một yếu tố hấp dẫn đối với người xin việc, tuy nhiên
việc này cần được tính toán một cách hợp lý.
Việc tiếp theo là cần xác định cán bộ tuyển dụng có hiệu quả vì
năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định tới chất lượng tuyển
mộ. Cán bộ tuyển mộ cũng là người đại diện duy nhất cho tổ chức do vậy
họ cần đảm bảo các yêu cầu sau: am hiểu chuyên môn, có phẩm chất đạo
đức, hiểu cặn kẽ về kỹ thuật tuyển chọn, có kỹ năng về các lĩnh vực tâm
lý xã hội….
1.2.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ và đưa ra các phương án thay thế
Tổ chức cần thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ để ngày càng
10
10
hoàn thiện công tác này. Khi đánh giá cần quan tâm tới những nội dung
như :
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề lớn bởi nó ảnh
hưởng tới chi phí tài chính cho việc tuyển mộ, nếu tỷ lệ không hợp lý quá
thấp hoặc quá cao thì chi phí bỏ ra là không hiệu quả và ảnh hưởng tới
quá trình tuyển chọn sau này.
- Đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ.

- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập đã được, đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho
việc xét tuyển chưa.
- Tiêu chuẩn loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết
các trường hợp phải loại bỏ chưa.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
Việc tuyển mộ xuất phát từ nhu cầu phát triển của doanh nghiệp,
tuy nhiên trong ngắn hạn doanh nghiệp có thể có những nhu cầu lớn hơn
về nhân lực thì không nhất thiết phải tuyển mộ thêm nhân lực. Khi các tổ
chức gặp khó khăn về tài chính, thời gian hoặc có những trở ngại trong
việc tuyển mộ, ta có thể xem xét tới một số phương pháp thay thế như
sau:
a. Hợp đồng thầu lại
Đây là một giải pháp được sử dụng khi tổ chức vì khó khăn về lao
động không thể thực hiện công việc được thì có thể cho các tổ chức khác
thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Việc thầu lại này có thể
do một tổ chức đảm nhận cũng có thể do nhiều tổ chức đảm nhận vì công
việc được chia làm nhiều phần. Tuy nhiên khi chọn giải pháp này tổ chức
cần chú ý tới mặt chất lượng thực hiện công việc, chi phí và lợi ích của
các bên.
11
11
b. Làm thêm giờ
Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người
và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động.
Nhưng biện pháp này cũng có một số hạn chế như: việc làm thêm
giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong Luật Lao
Động, khi sắp xếp việc làm thêm không khoa học sẽ dễ dẫn đến tình trạng
tai nạn lao động và nếu lạm dụng thì việc này dẫn đến vi phạm pháp luật
về lao động bên cạnh đó là sự xung đột giữa người sử dụng lao động và

người lao động.
c. Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một doanh nghiệp nhờ
một doanh nghiệp khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong một thời gian
ngắn mang tính chất tạm thời.
Ưu điểm của nó là tổ chức không phải thực hiện các chế độ phúc
lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khăn
hiếm công việc.
Nhược điểm của phương pháp nằm ở chính tính chất của nó. Vì
người lao động chỉ là những người được thuê mướn tạm thời nên không
có sự trung thành gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
d. Thuê lao động từ các doanh nghiệp cho thuê
Hình thức này có ưu điểm vượt trội hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn do họ
đã được chuẩn bị về trình độ chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn.
1.3 Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nhân lực
1.3.1 Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên
12
12
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa và các yêu cầu của công việc, để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các những
người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn cũng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các
nhà quản trị nhân lực đưa ra được quyết định tuyển dụng một cách sáng
suốt nhất. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp tổ chức giảm bớt các chi phi do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại hoặc những thiệt hại trong quá trình thực
hiện công việc.
1.3.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
• Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Bước này nhằm xác lập
mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Quá trình
phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng
cần được loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được kết quả này thì các tiêu chuẩn
cần được xây dựng một cách kĩ lưỡng tránh những tiêu chuẩn có tính độc
đoán.
• Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn
xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu để thu thập một số
thông tin nhân sự cần thiết như:
- Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ ở …
- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng
chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác
- Lịch sử làm việc, những vị trí đã từng đảm nhiệm, lý do thôi việc
hoặc chưa có việc làm
13
13
- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các
đặc tính tâm lý cá nhân.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh
khỏi những hạn chế nhất định, và không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp.
• Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.
Đây là bước giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,
những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên
khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết một các chính xác và
đầy đủ. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc

biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc
thù.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, thông thường
người ta hay chia ra thành các loại sau đây:
- Trắc nghiệm thành tích
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
- Trắc nghiệm về tính trung thực
- Trắc nghiệm y học
Tuy nhiên khi sử dụng các trắc nghiệm này cần lưu ý một số điểm, đó là :
- Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra, nhằm
ra những câu trả lời thuyết phục nhà tuyển dụng.
- Hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm, vì hiện
tượng này sẽ gây nhiều ảnh hưởng tới tính linh hoạt và sáng tạo của các
ứng viên làm các dự đoán trở nên cứng nhắc.
- Hạn chế tối đa sự vi phạm đến những điều riêng tư của các ứng
viên. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin
14
14
việc.
- Tránh những lỗi sai trong dự đoán.
• Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các
câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là
một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định
tuyển chọn. Phương pháp này giúp ta khắc phục được những nhược điểm
mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn
bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn ngoài giúp thu thập thông
tin về người xin việc thì cũng là cơ hội để nhà tuyển dụng quảng bá, đề

cao công ty, cung cấp thông tin của tổ chức cho người xin việc và thiết lập
các quan hệ bạn bè tăng cường khả năng giao tiếp.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập
thông tin:
- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được
thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu công việc.
- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng
viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý công việc theo các
tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế. Đối với
phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra các tình huống phải dựa
trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng
cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: loại này là cuộc phỏng vấn sẽ vào công
việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được
xác định trước. Các câu hỏi này thường dựa vào sự phân tích công việc
một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Đây
15
15
là phương pháp phỏng vấn cho ta độ tin cậy cao và đúng nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn: theo cách này cuộc phỏng vấn
không có sự chuẩn bị trước về nội dung mà để cho các ứng viên trao đổi
một cách thoải mái xung quang công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc
thảo luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức mà trong đó người phỏng vấn
đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn
hoặc cường độ hỏi dồn dập.
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được
hỏi cùng lúc với nhiều người
- Phỏng vấn hội đồng: là loại phỏng vấn của nhiều người đối với
một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các

ứng viên vào các vị trí quan trọng cần có sự tán đồng của nhiều người.
Để đảm bảo hiệu quả cho cuộc phỏng vấn thì ta phải chú ý khâu tổ
chức cho chu đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, phải chuẩn bị kỹ càng
về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính cũng như các thiết bị phục vụ cho cuộc
phỏng vấn.
• Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận nhằm đảm bảo các
ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài trong tổ chức . Bước này cần
phải được xem xét đánh giá một cách khách quan, kĩ lưỡng tránh các hiện
tượng hình thức qua loa.
• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Bước này giúp tạo ra sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến
người phụ trách trực tiếp. Sự đánh giá của người phụ trách có vai trò quan
trọng, nó đảm bảo khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận
tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
16
16
• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra để xem độ chính xác của thông tin. Có rất nhiều cách
để thẩm tra thông tin như trao đổi với những tổ chức cũ mà người lao động đã làm
việc, hoặc là nơi cấp các văn bằng chứng chỉ …. Các thông tin đã được thẩm tra là
những căn cứ chính xác nhất để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
• Bước 8: Tham quan công việc.
Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối
cùng về việc cộng tác với tổ chức thì tổ chức có thể cho những ứng viên
tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển
dụng họ sẽ phải làm. Việc này giúp cho người lao động hiểu một cách cặn
kẽ về công việc họ dẽ đảm nhận như: mức độ phức tạp của công việc, tình

hình thu nhập, điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc… Qua
đó sẽ giúp người lao động tránh được những ngỡ ngàng và tránh những
thất vọng do không có đủ thông tin cần thiết.
• Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.
Bước cuối cùng của quá trình là hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối
với người xin việc. Cơ sở của quyết định này là dựa vào kết quả của các
bước tuyển chọn trước. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử
dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động
hoặc thỏa ước lao động tập thể theo quy định của pháp luật
17
17
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI ĐÀI PHÁT THANH
VÀ TRUYỀN HÌNH HÀ NỘI
2.1 Một số đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng.
2.1.1 Giới thiệu chung
Tên doanh nghiệp: Đài Phát Thanh và Truyền Hình Hà Nội
Tổng giám đốc, Tổng biên tập: Ông Trần Gia Thái
Địa chỉ: Số 5 Huỳnh Thúc Kháng - Hà Nội
Điện thoại: (844) 38356 700
Fax: (844) 3850 280
Emai:
2.1.2 Lịch sử hình thành
Trải qua hơn nửa thế kỷ xây dựng và phát triển, Đài Phát Thanh - Truyền
Hình Hà Nội đã phát triển vượt bậc và trở thành một trong những đơn vị
hàng đầu của hệ thống phát thanh - truyền hình cả nước. Thành lập ngày 14
thánh 10 năm 1954, sau ngày giải phóng Thủ đô, từ một đài truyền thanh lúc
đầu chủ yếu làm nhiệm vụ thông tin và tuyên truyền chính sách, đến nay, Đài
đã trở thành một cơ quan báo chí tổng hợp với các loại hình báo chí phát

thanh, truyền hình, báo điện tử - truyền hình internet, truyền hình cáp và tạp chí
truyền hình.
Việc phát sóng phát thanh của Đài được thực hiện với công suất 10kw trên
băng tần sóng FM, tần số 90 MHZ. thời lượng phát sóng FM18h30/ ngày.
Trong đó thời lượng sản xuất là trên 16h/ngày. Việc phát sóng này được thực
hiện dưới các dạng phát thẳng trực tiếp từ studio, từ hiện trường, phát chương
trình sau khi đã được thu thanh hoàn chỉnh vào băng hoặc ổ cứng vi tính.
Đài Phát Thanh- Truyền Hình Hà Nội đã đưa vào khai thác chính thức 4
dây truyền sản xuất âm thanh kỹ thuật số, tiêu chuẩn châu Âu và truyền dẫn
18
18
các chương trình phát thanh và một mạng biên tập âm thanh kỹ thuật số dùng
phần mềm biên tập âm thanh DALETS của cộng hòa Pháp. Mạng biên
tập này gồm một server chủ, 10 trạm biên tập nằm ở 5 ban biên tập và trung
tâm kỹ thuật sản xuất chương trình. Hiện nay, các chương trình thời sự chính
trị của Đài đều được thực hiện theo công nghệ phát thẳng từ studio, không
qua công đoạn truyền thống trước đây là thu thanh hoàn chỉnh sau đó mới
phát sóng.
Với chức năng quản lý và chỉ đạo nội dung hệ thống đài phát thanh,
truyền thanh huyện, thị trấn và cơ sở gồm 5 đài phát thanh huyện, 126 đài
truyền thanh xã, thị trấn thuộc ngoại thành, 102 đài truyền thanh các phường
ở nội thành Hà Nội, Đài Phát Thanh- Truyền Hình Hà Nội đã chỉ đạo các đài
huyện ngoài việc tiếp sóng các chương trình phát thanh của đài còn chủ động
sản xuất tin bài phản ánh các hoạt động diễn ra tại địa phương.
Ngày 01/01/1979, trên sóng của Đài Truyền hình Việt Nam, chương
trình truyền hình Hà Nội đầu tiên có độ dài 45 phút mang tên “ Hà Nội mùa
xuân 79” đã ra mắt khán giả Thủ Đô. Buổi đầu, chương trình truyền hình
được phát mỗi tháng 1 lần vào chủ nhật tuần đầu của tháng, sau tăng lên mỗi
tuần một chương trình vào tối thứ ba rồi đến 2 ngày đóng góp một chùm tin 5
phút cho chương trình thời sự của Đài Truyền hình Việt Nam.

Hiện nay, truyền hình Hà Nội có 6 bản tin thời sự phản ánh những hoạt
động diễn ra trong ngày của thành phố, 4 bản tin thế giới trong ngày khai
thác trực tiếp từ vệ tinh thông tin đến người xem những tin tức mới nhất diễn
ra ở các châu lục.
Hệ thống Phát Thanh- Truyền Hình Hà Nội phát sóng liên tục trên 18h30
/ ngày với trên 100 chuyên đề, chuyên mục. Các chuyên đề, chuyên mục của
Đài luôn bám sát nhiệm vụ chính trị của thành phố, phản ánh đầy đủ các hoạt
động, sự kiện đang diễn ra tại Thủ Đô và một số tỉnh đồng bằng bắc bộ.
Nhiều chuyên đề, chuyên mục đã gắn bó với người dân Thủ Đô và các tỉnh
phía bắc và thật sự trở thành món ăn tinh thần không thể thiếu được của nhiều
19
19
khán giả , thính giả gắn bó với Đài Hà Nội.
Ngoài hoạt động báo chí trên sóng phát thanh- truyền hình, Đài còn tổ
chức và tham gia tổ chức các hoạt động liên quan đến đời sống báo chí, tạo
ảnh hưởng sâu rộng trong đời sống xã hội như phối hợp cùng các cơ quan, các
tỉnh thành trong cả nước tổ chức các chương trình giao lưu, truyền hình trực
tiếp,tổ chức các cuộc thi, cuộc vận động viết về Hà Nội, mở các cuộc thi
”Tiếng hát trên sóng phát thanh - truyền hình Hà Nội” và nhiều cuộc thi
mang ý nghĩa xã hội khác…
Vào lúc 0 giờ ngày 1/8/2008, Đài PT-TH Hà Nội và Đài PT-TH Hà Tây
hợp nhất thành Đài PT-TH Hà Nội. Như vậy, Đài PT-TH Hà Nội hiện có hai
kênh truyền hình quảng bá với thời lượng 18 giờ rưỡi, một kênh phát thanh
FM 18 giờ rưỡi và một kênh phát thanh 2 giờ, một trang báo điện tử, một tạp
chí và một mạng truyền hình cáp.
Hiện nay, Đài Phát Thanh- Truyền Hình Hà Nội đang thực hiện hàng loạt
dự án số hóa hệ thống phát thanh, truyền hình, ứng dụng tin học vào hoạt
động nghiệp vụ, trang bị thêm các xe thu thanh, ghi hình lưu động, thực hiện
nhiều chương trình truyền hình trực tiếp chuẩn bị mở thêm kênh truyền hình
giải trí, khoa giáo, tiến tới phát sóng chương trình qua vệ tinh và nhiều dự án

khác để đáp ứng nhu cầu của khán thính giả.
Báo điện tử Hà Nội được thành lập ngày 14/ 10 /2002. Hiện nay báo
truyền trực tuyến 18h30/ ngày kênh phát thanh FM 90 MH và kênh 6 kênh
truyền hình của Đài trên trang web. 10 chuyên đề, chuyên mục của báo được
cập nhật nhiều lần trong ngày. Bản tin thời sự của báo có các phần tin” Nổi
bật’, “ Trong nước” và “quốc tế”. Ngoài ra còn có các mục giới thiệu phim
truyện trên Đài Truyền Hình Hà Nội, giới thiệu, trả lời các vấn đề liên quan
đến các ấn phẩm báo chí vá các thông tin về Đài. Không chỉ biên tập, khai
thác các tin bài phát thanh- truyền hình của Đài đưa lên mạng, báo còn chủ
động khai thác đưa lên báo các tin tức, sự kiện diễn ra tại Thủ Đô Hà Nội và
Việt Nam không để sót những tin tức, sự kiện chính đang diễn ra trên đất
20
20
nước.
Mạng truyền hình cáp Hà Nội (HCaTV) chính thức đi vào hoạt động từ
tháng 4/2002. Tính đến tháng 9/2005 đã có hơn 54.779 thuê bao sử dụng dịch
vụ của truyền hình cáp Hà Nội với hơn 61.000 đầu thu. Hai đơn vị trực tiếp
tham gia tổ chức thực hiện các chương trình truyền hình và phát triển mạng
truyền hình cáp là bộ phận biên tập chương trình truyền hình cáp và công ty
dịch vụ truyền thanh truyền hình Hà Nội.
Bộ phận biên tập chương trình truyền hình cáp được thành lập theo quyết
định của Đài PT-TH Hà Nội, có chức năng nhiệm vụ sau:Xây dựng kế hoạch
nội dung, phối hợp với các đơn vị trong Đài sản xuất, biên tập các chương
trình phát trên kênh truyền hình cáp tổng hợp HCaTV.
Công ty dịch vụ truyền thanh truyền hình Ha Nội ( BTS) là doanh
nghiệp trực thuộc Đài Phát thanh - Truyền hình Hà Nội được giao nhiệm vụ
xây dựng và phát triển mạng truyền hình cáp hữu tuyến trên địa bàn thành
phố.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
Đài Phát thanh & truyền hình Hà Nội là cơ quan Báo chí và là cơ quan

Ngôn luận của Đảng bộ, chính quyền thành phố, có chức năng thông tin,
tuyên truyền trên sóng Phát thanh và Truyền hình về chủ trương, đường lối
của Đảng, chính sách, pháp luật của nhà nước và của cấp ủy Đảng, chính
quyền thành phố theo quy định của Chính phủ.
- Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội chịu sự chỉ đạo, quản lý
về tổ chức, biên chế và hoạt động của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội,
đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động theo luật Báo chí và theo quy định
hiện hành của Nhà nước; Chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên
môn, nghiệp vụ của Đài Tiếng nói Việt Nam.
- Đài Phát thanh và Truyền hình Hà Nội có tư cách pháp nhân, có con dấu
riêng và được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước Thành Phố để giao dịch
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
21
21
I. Lãnh đạo đài:
Tổng Giám đốc, Tổng biên tập: Trần Gia Thái
Phó Tổng Giám đốc, Phó Tổng biên tập: Vũ Ngọc Minh
Phó Tổng Giám đốc, phụ trách kỹ thuật: Trần Sơn Dương
Phó Tổng Giám đốc, phụ trách kỹ thuật: Phạm Văn Khanh
II. Các phòng, ban:
1. Ban Biên tập Chương trình (Kênh I)
2. Ban biên tập Thời sự
3. Ban biên tập Kinh tế
4. Ban Biên tập Xây dựng và quản lý đô thị
5. Ban Biên tập Văn hoá - Xã hội
6. Ban Biên tập Văn nghệ
7. Ban Biên tập Thể thao- Giải trí
8. Ban Biên tập Thiếu nhi
9. Ban Biên tập Đối Ngoại
10. Ban Biên tập Phim truyện

11. Ban Biên tập Hộp thư
12. Ban Biên tập truyền hình cáp
13. Ban biên tập Tạp chí truyền hình
14. Tổ kiểm định sản phẩm báo chí
15. Ban Biên tập Báo Điện tử
16. Phòng Quay phim
17. Phòng Tư liệu
18. Phòng Kỹ thuật Truyền hình
19. Phòng Kỹ thuật Phát thanh
20. Phòng Kỹ thuật Truyền dẫn phát sóng (kênh I)
21. Phòng Kỹ thuật tổng hợp
22. Phòng tổ chức- cán bộ
23. Phòng Hành chính - Tổng hợp
22
22
24. Phòng Tài chính
25. Phòng Quảng cáo
26. Công ty Nghe nhìn Hà Nội
27. Công ty Dịch vụ Truyền thanh- Truyền hình (Trực thuộc đài)
28. Phòng Kế hoạch dự án
29. Phòng Quản lý TT cơ sở
30. Ban Biên tập chương trình (Kênh II)
31. Ban Biên tập Phát thanh (Kênh II)
32. Phòng kỹ thuật sản xuất chương trình (kênh II)
33. Phòng truyền dẫn phát sóng (kênh II)
2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, Đài Phát
Thanh Và Truyền Hình Hà Nội có đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo,
tính tới tháng 1 năm 2010 số lượng nhân viên của doanh nghiệp là 983 nhân
viên làm việc trực tiếp và 901 nhân viên hành chính.

Bảng 2: cơ cấu giới tính của nhân viên làm việc trực tiếp

(Nguồn: phòng
TC-CB)
SỐ
LƯỢNG
(NGƯỜI)
TỶ LỆ (%)
NỮ 136 7,2
NAM 1748 92,8
TỔNG 1884 100
23
23
Biểu đồ 2: cơ cấu giới tính của nhân viên làm việc trực tiếp
Tỷ lệ này là hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc, và mức lương
trung bình hơn 3 triệu 5 trăm nghìn một tháng, đây là một mức lương tương
đối hấp dẫn đối với lao động. Sự chênh lệch này đòi hỏi những chính sách
nhân sự hợp lý để có thể đảm bảo tốt sự hoạt động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên tỷ lệ này ở đội ngũ nhân viên văn phòng có phần cân bằng hơn.
24
24
Bảng 3: cơ cấu giới tính ở nhân viên văn phòng
25
25