nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực phú thọ

Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA QTK17.2
*****
BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Tên đề tài:
“NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ”

GVHD: PTS.TS Lê Văn Huy
Lớp: QTK17.2
Sinh vien thực hiện: Nguyễn Thị Thu Thảo
Tp.HCM, năm 2014
GVHD: Lê Văn Huy Trang 1/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Phần I: Giới thiệu chung về quản trị nguồn nhân lực
I Khái niệm.
II Mục tiêu
1. Mục tiêu tổ chức:
2. Mục tiêu cá nhân:
3. Mục tiêu kinh tế:
4. Mục tiêu xã hội:
III. Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực.
1. Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của nguồn nhân lực

Vai trò quản trị nguồn nhân lực
2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Phần II: Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
I Hoạch định nguồn nhân lực.
1. Khái niệm.
2.Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
3.Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực
3.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theo chuỗi thời gian
3.2 Phân tích xu hướng
3.3 Phân tích tỷ xuất nhân quả
3.4 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố nguyên nhân bằng phương pháp phân
tích tương quan.
3.5 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu
3.6 Phán đoán của cấp quản trị
3.7 Kỹ thuật Delphi
II Qúa trình tuyển chọn:
1. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường
2. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên
3. Phát họa tiến trình tuyển chọn nhân viên
GVHD: Lê Văn Huy Trang 2/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Giai đoạn chuẩn bị
Giai đoạn chính thức:
III . Đào tạo và phát triển
1. Khái niệm
2. Tiến trình đào tạo và phát triển

2.1 Các hình thức phân loại đào tạo
2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển
IV.Đánh giá thành tích công việc
1.Khái niệm
2. Mục tiêu
3. Tiến trình đánh giá thành tích công tác
4. Trách nhiện và định kỳ đánh giá thành tích công tác
V. Lương bỗng và đãi ngộ.
1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bỗng
1.1 Định nghĩa
1.2 Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bỗng và đãi ngộ
2. Phúc lợi
2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất
2.3 Đãi ngộ phi tài chính
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
Phần I: Giới thiệu tổng quan vế Công ty Điện lực Phú Thọ
I. Lịch sử hình thành và phát triển
II. Chúc năng và nhiệm vụ
1. Chức năng
2. Nhiệm vụ
III Cơ cấu tổ chức
IV Sơ đồ mô hình tổ chức
Phần II: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại Công ty Điện lực
Phú Thọ
GVHD: Lê Văn Huy Trang 3/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
I. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

1. Hiện trạng
2. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm
2.1 Về khách hàng
2.2 Về sản lượng điện thương phẩm
2.3 Về doanh thu bàn điện
2.4 Về giá bàn điện bình quân
2.5 Về điện năng tổn thất
2.6 Về việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
2.7 Về công tác thu tiền điện
II Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Phú Thọ
1. Tình hình nhân sự hiện nay tại Công ty Điện lực Phú Thọ
2. Tình hình bố trí lao động
Đối với người mới tuyển dụng
Đối với người đang công tác
3. Nguyên nhân kỹ luật lao động
4. Tình hình an toàn bảo hộ lao động
5. Nâng cao lao động
6. Công tác đào tạo và phát triển
Đào tạo
Đối tượng được đào tạo
Các hình thức đào tạo
7 Công tác động viên và duy trì
7.1 Chế độ tiền lương
III Những tồn tại
1. Nguồn tuyển dụng
2. Nhu cầu tuyển dụng
3. Công tác đào tạo và phát triển
4. Xác định quỹ lương
4.1 So sánh tốc độ tăng tiền lương
GVHD: Lê Văn Huy Trang 4/65

SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
4.2 Chế độ khen thưởng
5. Chế độ phúc lợi
6. Môi trường hoạt động
CHƯƠNG III :
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
1.1 Phân tích môi trường:
1.2 Mục tiêu chiến lược (xin được sử dụng tài liệu mà Điện lực Phú Thọ cung
cấp)
2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: như đã phân tích phần
thực trạng trên (chương II)
3. Dự báo khối lượng công việc
3.1 Khối lượng công việc dự báo trong ngắn hạn
3.2 Khối lượng công việc trong dài hạn:
4. Căn cứ vào các dự báo trên, hoạch định nguồn nhân lực cần thiết cho kế
hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn.
5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn và
trong dài hạn để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
6. Thực hiện bước 5
7. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân
lực cùng hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.
II. Giải pháp tuyển dụng:
1. Hình thức tuyển dụng trước đào tạo
2. Hình thức tuyển dụng sau đào tạo:
3. Tuyển đúng người, đúng việc
GVHD: Lê Văn Huy Trang 5/65

SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
III. Giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân sự:
1. Xác định yêu cầu đào tạo xuất phát từ điều tra thực tế.
2. Tổ chức kiểm tra đánh giá nghiêm túc sau mỗi khóa đào tạo:
3. Thực hiện chế độ hợp đồng đào tạo, ký giữa nhân viên và Điện lực Phú
Thọ
IV. Hoàn thiện bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực:
1. Đối với nhân lực mới tuyển dụng và đào tạo.
2. Đối với nhân lực hiện có
3. Tạo cơ hội để phát hiện, khai thác tài năng nhân viên
4. Tạo bầu không khí làm việc cho nhân viên
V. Biện pháp khuyến khích nhân viên
1. Kích thích vật chất và kích thích tinh thần
1.1 Kích thích vật chất
1.2 Kích thích tinh thần
1.3 Xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên
KẾT LUẬN:
GVHD: Lê Văn Huy Trang 6/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
PHẦN I : GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. Khái niệm
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận
và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là “quản trị nguồn
nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”.
Ngày nay khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực: “Quản trị nguồn nhân

lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con
người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như như hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, tương quan lao
động …”
II. Mục tiêu
1. Mục tiêu tổ chức:
- Chi phí lao động thấp trong giá thành
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng
- Sự trung thành của người lao động
- Sự hợp tác thân thiện của người lao động
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến
- Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ
GVHD: Lê Văn Huy Trang 7/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
- Lợi nhuận cao và chiến thắng trong cạnh tranh
2. Mục tiêu cá nhân:
Thoả mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người:
Nhu cầu về việc làm
và điều kiện làm việc
Quyền cá nhân
và lương bổng
Cơ hội thăng tiến
- Việc làm an toàn
- Việc làm không đơn điệu
buồn chán
- Việc làm phù hợp với
năng lực sở trường cá nhân

- Được làm việc trong bầu
không khí lành mạnh
- Có điều kiện làm việc
thuận lợi
- Thời gian làm việc thích
hợp
- Việc tuyển dụng phải ổn
định
- Được đối xử theo cách
tôn trọng phẩm giá con
người
- Được cảm thấy quan
trọng và cần thiết
- Được quyền làm việc
dưới sự điều khiển của
cấp trên là những người
hiểu biết và có khả năng
giao tế nhân sự
- Được quyền tham dự
vào các quyết định có
ảnh hưởng trực tiếp cá
nhân
- Muốn được đối xử một
cách công bằng
- Mong muốn có hệ
thống lương bổng công
bằng và được trả công
theo sự đóng góp mỗi
người
- Được cấp trên nhận

biết thành tích trong quá
khứ
- Cơ hội được tham gia
các khoá học đào tạo và
phát triển
- Cơ hội bày tỏ tài năng:
tạo điều kiện cho họ lập
thành tích và thích thú
trong công việc
- Cơ hội được thăng
chức để cải thiện mức
sống và công việc làm
có tương lai
GVHD: Lê Văn Huy Trang 8/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Nhà quản trị phải biết phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy mục tiêu của QTNNL gồm các mục tiêu chính của doanh nghiệp sau:
 Mục tiêu kinh tế: QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực.
 Mục tiêu xã hội: QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà
mối quan hệ về lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giải
quyết mâu thuẫn giữa tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
III. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1. Vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:
1.1 Vai trò của nguồn nhân lực:

Trong thời đại công nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy, đất đai…
quyết định khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Trong “ Kỷ nguyên kiến thức”
hiện nay, con người với nguồn tri thức là những gì xác định lơi thế cạnh tranh. Nguồn
vốn tri thức là kiến thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một doanh nghiệp có
được. Các doanh nghiệp thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mới, sự
cách tân, các sản phẩm và dịch vụ xuất sắc-tất cả đều bắt nguồn từ kiến thức và kỹ năng
của nhân viên.
Tuy nhiên nguồn tài sản tri thức lại là nguồn lực không thể sở hữu mãi mãi của
doanh nghiệp, bất cứ lúc nào cảm thấy không hài lòng hay không còn gắn bó với doanh
nghiệp thì họ sẵn sàng ra đi, và bất cứ khi nào nhân viên ra đi, doanh nghiệp đều mất
một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà vất vả lắm mới có được và thường tốn
kém.
1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực:
GVHD: Lê Văn Huy Trang 9/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Với vai trò then chốt của nguồn nhân lực trong sự thành bại của nền kinh tế nói
chung và của doanh nghiệp nói riêng thì vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
càng trở nên quan trọng. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức ở tầm vi mô để đạt mục tiêu :
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng cao
hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm viêc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thi trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân
lực trong tổ chức xuất phát từ tầm quan trọng của con người. Một tổ chức trong quá
trình hoạt động của nó không thể thiếu con người, những con người tổ chức vận hành
và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực

không thể thiếu được của tổ chức, là nguồn lực lớn nhất nên quản trị nguồn nhân lực
chính là lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác (tài chính, kỹ thuật công nghệ…) cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ
chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều
được thực hiện bởi con người.
2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trong thực tế hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc
điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở
các tổ chức. Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác
định nhu cầu khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công…Tuy nhiên, có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức năng phổ biến sau:
2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
GVHD: Lê Văn Huy Trang 10/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
những phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp vào đúng thời điểm. Thực
hiện nhóm chức năng này cần làm tốt cả hai chức năng chính là hoạch định nguồn nhân
lực và tuyển dụng nhân viên. Một quyết định tuyển dụng tốt sẽ tạo nền tảng cho việc
thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại,
quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để
điều chỉnh. Và một nguyên tắc là: “nếu mỗi chúng ta đều tuyển những người kém hơn
ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn. Còn nếu tuyển những người giỏi
hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ.”(David Oglivy)
2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao

động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
+ Chức năng kích thích động viên nhân viên là thông qua hệ thống thù lao lao
động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm. Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho doanh nghiệp.
+ Chức năng quan hệ lao động, chức năng này liên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc, thông qua duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp và tạo bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thoả mãn
với công việc của mình.
2.3 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc xây dựng kế hoạch, chiến lược đào tạo, lựa
chọn hình thức, chính sách đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo các
nhân viên trong doanh nghiệp có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực
cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi
GVHD: Lê Văn Huy Trang 11/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ, kỹ thuật đổi
mới.
PHẦN II : NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
II. Hoạch định nguồn nhân lực
1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung cấp lao động

và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rắng tổ chức sẽ có đúng số nhân
viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.
2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. thông
thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
- Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin
để phân tích môi trường (bên ngoài và bên trong), xác định mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)
- Dự báo cung nguồn nhân lực: Xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng
cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai đối với các
GVHD: Lê Văn Huy Trang 12/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với
các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương tình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp
- Phản hồi về tiến trình hoạch định để kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
3. Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực
3.1 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theo chuỗi thời gian
Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp khối lượng sản xuất kinh doanh
tăng đều theo thời gian, khi khối lượng và quy mô sản xuất tăng theo thời gian thì nhu
cầu nhân viên cũng tăng theo thời gian.
3.2 Phân tích xu hướng
Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công
ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích nhằm xác định xu hướng mà nhà

quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai.
3.3 Phân tích tỷ suất nhân quả
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn
doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn như số
người bán hàng).
3.4 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố theo một nhân tố nguyên
nhân bằng phương pháp phân tích tương quan
Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như số nhân viên và
một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó có thể dự báo được
nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng.
3.5 Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu
Nhiều công ty hiện nay tại Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi
tính trong quản trị. Một số lớn công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hóa trong
việc triển khai dự báo nhu cầu nhân lực.
3.6 Phán đoán của cấp quản trị
GVHD: Lê Văn Huy Trang 13/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Dù chúng ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa, trí
phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng. do đó nhà quản trị cần phải
có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi
trong tương lai.
3.7 Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính quy nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số
chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn.
III. Quá trình tuyển chọn
1. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải
có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh
hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên trong như phẩm

chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí
văn hóa, ảnh hưởng của công đoàn. Môi trường bên ngoài như: Yếu tố khung cảnh kinh
tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hóa-xã hội, đối thủ cạnh tranh,
khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền – đoàn thể.
2. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu,
đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên
muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ
thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu.
3. Phác họa tiến trình tuyển chọn nhân viên
3.1 Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, ngoài những chuẩn bị có tính chất
như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, công ty còn chú trọng để bảng
mô tả công việc. Nhờ có bảng mô tả này mà các cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên
có tiêu chuẩn nào.
3.2 Giai đoạn chính thức:
Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng xét hồ sơ
xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn kĩ, tham khảo và sưu tra lý lịch,
quyết định tuyển chọn, khám sức khỏe, tuyển dụng, bổ nhiệm.
GVHD: Lê Văn Huy Trang 14/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
IV. Đào tạo và phát triển
1. Khái niệm
Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. The Cherrington, giáo
dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử
dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc

nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Đào
tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai
trong tổ chức.
2. Tiến trình đào tạo và phát triển
- Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
một các nhân đối với công việc hiện hành.
- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với tổ
chức khi nó thay đổi và phát triển.
Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
thay đổi đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.
2.1 Các hình thức phân loại đào tạo
Trong thực tế có rất nhiều tiêu thức phân loại khác nhau:
- Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công
việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo, hướng
dẫn công việc cho nhân viên: đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao
động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng
lực quản trị…
- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, kèm cặp tại chỗ.
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo tại nơi làm
việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào
các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện
trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển
- Thực hiện công việc
GVHD: Lê Văn Huy Trang 15/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo

Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời
- Giải quyết các vấn đề tổ chức
- Định hướng công việc cho nhân viên mới
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mô kế cận
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên
V. Đánh giá thành tích công việc
Đánh giá thành tích công tác là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Đây là con đường chính thức để công nhận những tiến bộ và đánh giá
các chiến lược và định hướng trong tương lai. Việc quản trị nhân sự có thành công hay
không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức công việc của nhân viên hay
không. Để tìm hiểu rõ hơn vấn đề, trước tiêu ta tìm hiểu đánh giá thành tích công tác là
gì, sau đó là tiến trình đánh giá thành tích công tác.
1. Khái niệm
Đánh giá sự hoàn thiện công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác
là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá
nhân theo định kỳ.
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền
bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự
thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công
tác của nhân viên hay không.
2. Mục tiêu
Công ty đánh giá thành tích công tác vì những lý do sau đây: Cải thiện hiệu năng
công tác và thông tin phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển mộ và tuyển
chọn… phát triển tài nguyên nhân sự, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng
và đãi ngộ, quan hệ nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên.
3. Tiến trình đánh giá thành tích công tác
Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một

công việc hết sức khó khăn, nếu không nói là khó khăn trong tiến trình quản trị nhân sự.
Nó khó khăn bởi vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ người đó hoàn
thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai muốn tự mình đánh giá mình. Khó
khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan đúng mức.
4. Trách nhiệm và định kỳ đánh giá thành tích công tác
GVHD: Lê Văn Huy Trang 16/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Bộ phận tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương
trình đánh giá hoàn thành công tác. Trách nhiệm tiến hành công việc này thay đổi tùy
theo từng công ty và tùy theo cấp bậc của người được đánh giá. Tùy theo tình hình,
công ty có thể áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác. Hình
thức phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá cấp dưới, hoặc các đồng nghiệp đánh
giá lẫn nhau. Ngoài ra, còn có đánh giá nhờ, tự đánh giá.
Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ tháng, hàng quý, sáu tháng
hay cuối năm. Để cho việc đánh giá được tiến triển tốt đẹp, nhà quản trị cần phải quan
tâm đến một số khuyết điểm trong việc đánh giá mà áp dụng các phương pháp đánh giá
thành tích công tác sao cho phù hợp.
VI. Lương bổng và đãi ngộ
1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
1.1 Định nghĩa
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình.
Chúng ta cần quan niệm rằng, muốn động viên nhân viên làm việc, nhà quản trị
cần phải biết kích thích bằng vật chất và tinh thần. Vật chất bao gồm lương bổng và tiền
thưởng. Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí. Quan niệm trên đúng nhưng
chưa đủ. Lương bổng và đãi ngộ không chỉ có về mặt tài chánh như lương công nhật,
lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng, kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, trợ cấp xã
hội… mà còn có những mặt khác phi tài chánh. Đó chính là bản thân công việc, môi
trường làm việc. Khi thực hiện chương trình lương bổng thì phải công bằng: công bằng

đối với bên ngoài và cả trong nội bộ. Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng
và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không được chênh
lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối
với mọi người trong cơ quan, trong phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc….
1.2 Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ
Nếu chúng ta không nghiên cứu đến các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi
ngộ, thì hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất chủ quan và
thiên lệch. Đó là các yếu tố: Môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân
viên, bản thân công việc. Dựa vào, chúng ta có thể ấn định mức lương, đãi ngộ cho từng
cá nhân tham gia hoàn thành công việc được giao.
Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng trong khi ấn định lương
bổng, chính sách, bầu không khí văn hóa, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả của công ty
là những yếu tố mà nhà quản trị cần phải phân tích kỹ. Hoạt động của công ty luôn gắn
GVHD: Lê Văn Huy Trang 17/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
liền với thị trường lao động. Phải đi khảo sát và tìm hiểu lương bổng trên thị trường, chi
phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. Bản thân nhân viên cũng tác
động đến việc trả lương. Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công
tác của nhân viên, tùy thuộc vào mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm
năng và kể các ảnh hưởng chính trị. Để cho hệ thống lương bổng được khách quan và
khoa học, nhà quản trị cần phải biết đánh giá một cách hợp lý và khoa học, dựa vào
bảng phân tích và bảng mô tả công việc. Để đánh giá công việc ta dùng các phương
pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố và phương
pháp tính điểm.
Sau khi đánh giá công việc, công ty tiến hành ấn định mức lương tùy thuộc vào
chính sách của công ty, tùy thuộc vào thị trường lao động và tùy thuộc vào chính bản
thân công việc. Công ty tiến hành phân các hạng/ ngạch lương và bậc của mỗi ngạch
lương.
Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải đề ra các mục

tiêu của lương bổng và đãi ngộ. Dựa vào các mục tiêu này, công ty sẽ đề ra chính sách
về lương bổng. Sau đó là thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống
lương bổng.
Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước: đánh giá
công việc, thiết lập mức lương của công ty. Muốn có một mức lương hợp lý, tạo thế
đứng của công ty trên thương trường thì công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về
lương đang thực hành trong khu vực và đặc biệt nghiên cứu mức lương của các công ty
cùng ngành. Sau đó công ty đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng cao
hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó công ty ấn định mức thang lương hợp lý
theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình. Sau khi thiết lập mức lương, công ty
cần phải ấn định các loại phụ cấp, trả lương kích thích lao động, duy trì và quản trị hệ
thống lương bổng, điều chỉnh mức lương theo định kỳ. Công ty cần phải điều chỉnh kịp
thời theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và
điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.
2. Phúc lợi và các khoảng trợ cấp đãi ngộ kích thích về mặt tài chính và phi
tài chính
Lương bổng và đãi ngộ không chỉ là các khoản tiền lương, tiền thưởng một cách
trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi.
2.1 Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự
GVHD: Lê Văn Huy Trang 18/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, và một phần
nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.
- Phúc lợi theo quy định của luật pháp bao gồm các loại bảo hiểm xã hội và tiền
lương trong thời gian không làm việc. Bảo hiểm xã hội bao gồm các khoản trợ cấp ốm
đau, bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, thôi việc, hưu trí. Tiền lương
trong thời gian làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày nghỉ lễ, các ngày

nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thâm niên…
- Phúc lợi tự nguyện đó là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm
khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. Đó
là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các
chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các loại trợ cấp khác.
2.2 Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất
Chính sách lương bổng là một chiến lược kích thích lao động và động viên nhân
viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với
cơ quan. Vì vậy, chính sách này phải linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã
hội, với khả năng của từng công ty và xí nghiệp, đối chiếu với các công ty khác trong
cùng một ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một
cách máy móc, có tính cách thống nhất cho mọi công ty, xí nghiệp.
Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực
tiếp sản xuất. Khối gián tiếp bao gồm nhân viên hành chánh, sự vụ và cấp quản trị, mậu
dịch viên, đốc công hoặc kiểm soát viên. Khối gián tiếp này thường được lãnh lương
tháng hoặc các khoản tiền thưởng. Trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất áp dụng
phương pháp trả lương theo giờ hay theo thời gian và trả lương kích thích lao động theo
sản phẩm.
2.3 Đãi ngộ phi tài chính
Khi đất nước phát triển, nhu cầu cuộc sống ngày càng được nâng cao. Con người
không chỉ thỏa mãn về vật chất mà còn về tinh thần. Những đãi ngộ phi tài chánh bao
gồm bản thân công việc và khung cảnh công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái hơn
khi làm một công việc hứng thú, đòi hỏi phải có trách nhiệm, mức phấn đấu. Đồng thời,
khi tiến hành công việc phải được cấp trên nhận biết, có cơ hội thăng tiến. Đối với
khung cảnh làm việc, nhân viên sẽ tích cực hơn khi công ty có chính sách hợp lý, đồng
nghiệp hợp tính, điều kiện làm việc thoải mái, mọi người cùng chia xẻ công việc với
nhau…
GVHD: Lê Văn Huy Trang 19/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC
PHÚ THỌ
I. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Điện Lực Phú Thọ trước ngày 30-4-1975 gọi là Khu khai thác Bắc, là một
trong bốn đơn vị (Bắc, Nam, Chợ lớn, Gia định) hoạt động điện lực trên địa bàn thành
phố Sài gòn. Sau ngày đất nước thống nhất, được đổi tên là Chi nhánh Điện Bắc, là một
trong 4 chi nhánh Điện (CN Điện Bắc, CN Điện Nam, CN Điện Chợ lớn, CN Điện Gia
Định) trực thuộc Sở Điện lực TP.Hồ Chí Minh nay là Tổng công Ty Điện Lực Thành
Phố Hồ Chí Minh.
Đến ngày 22 tháng 8 năm 1993, Điện lực Phú Thọ được thành lập sau khi đã tách
bớt hai quận 3 và Tân Bình để bàn giao đơn vị bạn quản lý. Đến tháng 01/07/2007 đổi
tên thành Công ty Điện lực Phú Thọ.
 Quyết định tổ chức lại doanh nghiệp Nhà nước số 331 ÐVN/TCCB-LĐ ngày
13 tháng 5 năm 1995 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), và Quyết định số
22/ÐVN/HÐQT-TCCB-LĐ ngày 13 tháng 01 năm 1999 của Hội đồng quản trị Tập
đoàn Điện lực Việt Nam về việc thành lập lại Công ty Điện lực Phú Thọ trực thuộc
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM.
 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0300951119-002 đăng ký lần đầu
ngày 19/9/2006 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.HCM cấp.
Công ty Ðiện lực Phú Thọ có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để giao dịch,
ký hợp đồng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo phân cấp của Tổng Công ty Điện
lực TP.HCMvà hạch toán kinh tế phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM và được
đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ qui định.
Trụ sở Cty Điện lực Phú Thọ đặt tại 215 Lý Thường Kiệt, Phường 15 - Quận 11
– TP.HCM
 Điện thoại: 22250345
 Điện thoại nóng: 3865 1817

GVHD: Lê Văn Huy Trang 20/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
 Fax : 22250346
 E.mail :
 Công ty Điện lực Phú Thọ viết tắt là : PCPT
II. Chức năng, nhiệm vụ
1. Chức năng
Công ty Ðiện lực Phú Thọ hoạt động trên phạm vi quản lý lưới điện tại Quận 10 và
Quận 11 về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã
hội của TP.HCM, bao gồm :
 Kinh doanh điện năng.
 Vận hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lượng lưới điện phân phối.
 Sửa chữa, cải tạo, nâng cấp lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác liên
quan.
 Các dịch vụ khác liên quan đến ngành điện.
2. Nhiệm vụ
Quản lý vận hành tốt lưới điện đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục và chất
lượng điện năng ngày càng tốt hơn.
Kết hợp với các qui hoạch phát triển kinh tế của Quận, Huyện xây dựng kế hoạch
phát triển lưới điện ngắn hạn và dài hạn trình EVNHCMC phê duyệt.
Hàng năm, căn cứ kế hoạch dài hạn, căn cứ tình hình cụ thể, lập kế hoạch phát
triển toàn diện về các mặt công tác của điện trình EVNHCMC duyệt và tổ chức thực
hiện tốt kế hoạch được giao.
Có trách nhiệm quản lý tốt hồ sơ kỹ thuật lưới điện, có chế độ cập nhật kịp thời,
chính xác và đầy đủ những biến động, thay đổi trên lưới điện đang quản lý.
Thực hiện nghiêm túc các qui trình, qui định quản lý kỹ thuật, qui phạm an toàn,
luật PCCC và qui định PCCC hiện hành.
Xây dựng và thực thi có hiệu quả các phương án đảm bảo an toàn trong lao động
và an toàn ngoài nhân dân.

Quản lý tốt vật tư, thiết bị do EVNHCMC cấp phát, sử dụng vật tư thiết bị đúng
mục đích, không để hư hỏng, thất thoát và quyết toán đúng qui định.
Tổ chức tốt công tác thu tiền điện đảm bảo đạt 100% tỉ lệ thực thu trên trưng thu,
giảm nợ tồn dưới mức cho phép.
GVHD: Lê Văn Huy Trang 21/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Ký hợp đồng cung ứng sử dụng điện với khách hàng, thực hiện đúng hợp đồng,
tổ chức tốt nhiệm vụ ghi đúng chỉ số điện kế hàng tháng, tính đúng điện năng tiêu thụ
mà khách hàng sử dụng.
Không ngừng cải tiến các mặt quản lý để phục vụ khách hàng tốt hơn, đồng thời
xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với chính quyền địa phương.
Thực hiện tiết kiệm, chi tiêu hợp lý, báo cáo định kỳ các chi tiêu tài chính về
Tổng công ty Điện lực TPHCM (EVNHCMC) và lưu trữ các chứng từ gốc một cách
đầy đủ và khoa học.
Quản lý tốt lao động trong đơn vị, xây dựng và đảm bảo thực hiện đúng nội qui lao
động, ngày càng nâng cao hiệu quả công tác của từng người, chăm lo và không ngừng
cải thiện điều kiện làm việc, đời sống của CBCNV.
III. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Phú Thọ hiện nay được phân chia như sau:
• Giám Đốc phụ trách chung
• 03 Phó Giám đốc: Kỹ thuật, Kinh doanh và Quản lý đầu tư
• 01 Văn Phòng, 06 Phòng, 05 Đội và 02 Ban:
1. Văn Phòng
2. Phòng Tổ chức nhân sự, Phòng Tài chánh-Kế toán, Phòng Kỹ thuật, Phòng
Kế hoạch-Vật tư, Phòng Kinh doanh, Phòng Viễn thông-Công nghệ thông
tin
3. Ban quản lý dự án, Ban quản lý Đầu tư
4. Đội Quản lý khách hàng, Đội Thu ngân, Đội Vận hành lưới điện, Đội Quản
lý lưới điện, Đội Quản lý điện kế

IV. Sơ đồ mô hình tổ chức
GVHD: Lê Văn Huy Trang 22/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
P. Kinh
doanh
Đội Thu
ngân
Phòng Kỹ
thuật
Phòng Tổ
chức nhân
sự
Phòng Tài
chính kế
toán
Phòng Kế
hoạch và vật
tư
Đội Quản lý
lưới điện
Đội Vận
hành lưới
điện
Phòng Công
nghệ thông
tin
Phó Giám đốc
kỹ thuật
Phó Giám đốc
kinh doanh

Đội Quản
lý điện kế
Đội Quản lý
khách hàng
Văn phòng
Phó Giám đốc
quản lý đầu tư


Ban Quản
lý đầu tư
Ban Quản
lý dự án
GIÁM ĐỐC CÔNG TY ĐIỆN LỰC
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
Sơ đồ mô hình tổ chức
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Phú Thọ
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
GVHD: Lê Văn Huy Trang 23/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
PHẦN II : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC PHÚ THỌ
I. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
1.Hiện trạng
Công ty Điện lực Phú Thọ là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công Ty Điện
Lực TP.Hồ Chí Minh, phụ trách quản lý, vận hành lưới điện, kinh doanh bán điện và
quản lý dây thông tin trên địa bàn Quận 10 và Quận 11.
Nguồn cung cấp điện từ 04 trạm trung gian: Chợ Lớn, Hùng Vương, Trường Đua

và Hòa Hưng đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục cho nhu cầu sử dụng điện ngày
càng gia tăng của khách hàng.
Tuy nhiên, tổn thất điện năng luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản
lý trong lĩnh vực kinh doanh điện năng vì chi phí tổn thất luôn chiếm tỉ lệ khá cao trong
tổng chi phí và thường là nguyên nhân làm giảm hiệu quả hoạt động. Tổn thất điện năng
bao gồm hai phần: tổn thất kỹ thuật và tổn thất phi kỹ thuật. Tổn thất kỹ thuật là loại tổn
thất xảy ra do các quá trình vật lý, phụ thuộc vào tình trạng dây dẫn và các thiết bị trên
lưới điện. Các loại dây dẫn có điện trở suất thấp, các loại thiết bị điện hiện đại được lắp
trên lưới sẽ gây tổn thất kỹ thuật thấp. Tổn thất phi kỹ thuật hay còn gọi là tổn thất
trong khâu kinh doanh xảy ra hoàn toàn do chủ quan của người làm công tác kinh
doanh, như điện kế hoạt động không chính xác, ghi chỉ số điện sai, người tiêu dùng ăn
cắp điện, Thông thường tổn thất kỹ thuật cao hơn nhiều so với phần tổn thất phi kỹ
thuật.
Trong những năm qua, Công ty Điện lực Phú Thọ đã không ngừng cải tiến triệt
để và mở rộng các hình thức dịch vụ cung ứng sử dụng điện, thực hiện cơ chế một dấu,
một cửa; đồng thời với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị, đào tạo cán bộ nghiệp vụ,
nhằm phục vụ tốt nhất cho người sử dụng điện, hoạt động với phương châm: “Lương
tâm- trách nhiệm - Hiệu quả” và ngành điện là “Độc quyền nhưng không cửa quyền”.
Bước đầu từ những đặc thù chung của ngành rõ ràng chúng ta có thể thấy rằng
chính những nguồn nhân lực quản lý kinh doanh sẽ quyết định hiệu quả của hoạt động
kinh doanh tại Công ty Điện lực Phú Thọ như sau:
GVHD: Lê Văn Huy Trang 24/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo
Trường Đại học Đà Nẵng - BC thực tập Giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Cty Điện lực Phú Thọ
- Về quản lý khách hàng: nếu quản lý tốt sẽ tạo điều kiện tốt cho những quan hệ
khách hàng, hình thành nên môi trường thuận lợi hỗ trợ cho những hoạt động kinh
doanh như quản lý chặt sản lượng bán ra, tính toán doanh số cần thu chính xác.
- Về sản phẩm điện: nếu đo lường đúng, xem như xuất hàng đúng, không gây thất
thoát sản lượng điện trong từng thời kỳ, làm cơ sở cho việc định đúng doanh số bán ra.
- Về giá điện: nếu quản lý tốt, xem như xác định đúng doanh số cần thu sau khi

đã cho khách hàng sử dụng điện trước. Ngoài ra luôn luôn tồn tại áp giá sai đối tượng
theo chiều hướng có lợi cho khách hàng và thiệt hại cho Công ty Điện lực (đối tượng
phải tính giá cao nhưng lại tính giá thấp) nên nếu quản lý tốt công tác này sẽ đẩy giá
bán bình quân lên cao hơn, tăng được doanh số bán ra dẫn đến tăng lợi nhuận, đồng thời
không làm phiền hà khách hàng do phải bị đóng tiền truy thu do áp giá sai.
- Về ghi điện: đây là một trong những khâu làm phiền khách hành nhiều nhất.
Nếu quản lý việc ghi điện không tốt (Ghi điện viên cố tình hoặc vô tình ghi sai chỉ số)
sẽ dẫn đến khách hàng không đóng tiền, khiếu nại mất thời gian, đồng thời Điện lực
không thu được tiền, mất thời gian và nhân lực cho công tác điều chỉnh hóa đơn, không
xác định đúng sản lượng điện đã bán ra.
- Về thu tiền: Xuất phát từ tính chất đặc thù về thời điểm xảy ra mua, bán, tiêu
thụ, thanh toán nợ, công tác thu tiền điện cũng là một công tác khó khăn, nếu quản lý tốt
sẽ thu nhanh vốn kinh doanh đã bỏ ra trước, quay vòng lưu chuyển vốn, giảm chi phí
tăng lợi nhuận.
- Về tổn thất điện năng: nếu quản lý tốt các mặt công tác, đánh giá đúng khâu mất
điện thì sẽ có biện pháp giảm tổn thất trong nhiều khâu góp phần tăng cao sản lượng
bán ra, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, chống thất thoát tài sản xã hội chủ nghĩa.
- Về quản lý, cải tạo lưới điện: Là một khâu quan trọng nhất để làm căn cứ đáng
giá chất lượng cung cấp điện của Công ty Điện lực, nếu quản lý tốt sẽ làm giảm số lần
mất điện, giảm được tổn thất điện năng, người dân vùng sâu vùng xa được sử dụng điện
với giá điện chính thức của Nhà nước, và đặc biệt là tăng được uy tín cho ngành điện.
2.Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm
Trong những năm qua, vượt qua biết bao khó khăn, trở ngại nhưng tập thể
CB.CNV Công ty Điện lực Phú Thọ luôn luôn hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được
giao. Lao động sáng tạo, không ngừng vươn lên và trưởng thành về nhiều mặt.
Công ty Điện lực Phú Thọ cũng đã được cấp chứng ISO 9001 phiên bản 2000 do
tổ chức Đánh giá và công nhận tiêu chuẩn chất lượng INTER-TEK của Mỹ cấp ngày
GVHD: Lê Văn Huy Trang 25/65
SV: Nguyễn Thị Thu Thảo