Văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp FDI của Trung Quốc tại Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


Nguyễn Phan Liên






VĂN HOÁ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP FDI
CỦA TRUNG QUỐC TẠI VIỆT NAM


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI






Hà nội - 2011

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


Nguyễn Phan Liên

VĂN HOÁ KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP FDI
CỦA TRUNG QUỐC TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế
Mã số : 60 31 07

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.PHÙNG XUÂN NHẠ






Hà nội - 2011


Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i
Danh mục bảng ii
Danh mục biểu đồ ii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VHKD TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP FDI TRUNG QUỐC Ở VIỆT NAM 7
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1. Văn hoá kinh doanh 7
1.1.2. Văn hoá DN 9
1.1.3. Các loại hình VHDN 11
1.1.4. Các yếu tố cấu thành 15
1.1.4.1. Triết lý kinh doanh 15
1.1.4.2 Đạo Đức Kinh Doanh 17
1.1.4.3 Văn hoá doanh nhân 19
1.1.4.4 Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh 21
1.1.5. Các nhân tố ảnh hƣởng, tác động đến VHKD 24
1.1.5.1 Nền văn hoá xã hội 24
1.1.5.2. Thể chế xã hội 25
1.1.5.3 Sự khác biệt và giao lƣu văn hoá 26
1.1.5.4 Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế 28
1.1.5.5 Khách hàng 29
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN 30
1.2.1. Khái quát những đặc điểm nổi bật của VHKD Trung Quốc 30
1.2.2. Sự tƣơng đồng và khác biệt về văn hoá giữa hai nƣớc Việt Nam và Trung Quốc 32
1.2.3. Môi trƣờng thể chế ở Việt Nam 36
1.2.5 Những tƣơng đồng và khác biệt trong PTKT giữa Việt Nam và Trung Quốc 38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VHKD CỦA CÁC DOANH NGHIỆP FDI TRUNG QUỐC Ở
VIỆT NAM 43
2.1. TỔNG QUAN VỀ DN FDI TRUNG QUỐC Ở VIỆT NAM 43
2.1.1. Khái quát tiến trình đầu tƣ của các DN Trung Quốc vào Việt Nam 43
2.1.2. Đánh giá chung về hoạt động của các DN Trung Quốc ở Việt Nam 47
2.2. KHẢO SÁT THỰC TRẠNG VHKD TRONG CÁC DN FDI TRUNG QUỐC Ở VIỆT NAM
51
2.2.1. Triết lý kinh doanh 53


2.2.2 Đạo đức kinh doanh 57

2.2.3 Văn hóa doanh nhân 64
2.2.4 Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh 69
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM 75
2.3.1 Đánh giá chung 75
2.3.2. Những bài học kinh nghiệm 79
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VHKD Ở VIỆT NAM 83
3.1 GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VHKD CỦA VIỆT NAM 83
3.1.1 Gợi ý đối với các cơ quan chức năng 83
3.1.2 Gợi ý đối với DN Việt Nam 87
3.2 MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG MÔI TRƢỜNG THÂN THIỆN ĐỂ PHÁT TRIỂN
VHKD CỦA CÁC DOANH NGHIỆP FDI TRUNG QUỐC TẠI VIỆT NAM 90
3.2.1 Gợi ý đối với các cơ quan chức năng 90
3.2.2 Gợi ý đối với các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam 96
KẾT LUẬN 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
Phụ lục 111

i

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1

2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
30
31
32
33
34
35
36
37
38

39
40
41
42
43
ASEAN

BG
BGĐ
BQ
CBQL
CBTNVTX
CNNPĐ
CSKT
CT – XH
ĐĐKD
DN
EU
FDI
GDP
ILO
KCN
KHKT
KTTT
MKT
NLĐ
NQL
NXB
PĐT
PGS

PTKT
SX – KD
SCN
TCN
TCVN
TK
TN&MT
TNHH
TP
TS
TSKH
UBND
USD
VCCI
VĐT
VHDN
VHKD
VS
Association of Southeast Asian Nations – Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
Bài giảng
Ban giám đốc
Bình quân
Cán bộ quản lý
Cấp bậc từ nhân viên trở xuống
Công nghiệp nhựa Phát Đạt
Chính sách kinh tế
Chính trị - xã hội
Đạo đức kinh doanh
Doanh nghiệp

European Union – Liên minh châu Âu
Foreign direct investment – Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
Gross domestic product – Tổng sản phẩm quốc nội
International labour organization – Tổ chức lao động quốc tế
Khu công nghiệp Giáo sƣ
Khoa học kỹ thuật
KTTT
MKT – hoạt động tiếp thị
Ngƣời lao động
Nhà quản lý
Nhà xuất bản
Phiếu điều tra
Phó Giáo sƣ
Phát triển kinh tế
Sản xuất – kinh doanh
Sau công nguyên
Trƣớc công nguyên
Tiêu chuẩn Việt nam
Thế kỷ
Tài nguyên và môi trƣờng
Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố
Tiến sĩ
Tiến sĩ khoa học
Ủy ban nhân dân
Đô la Mỹ
Phòng thƣơng mại và công nghiệp Việt nam
Vốn đầu tƣ
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa kinh doanh

Viện sĩ


ii


Danh mục bảng
Stt
Bảng
Tên bảng
Trang
1
2
3
4
5
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2

Hệ thống tính cách văn hóa Việt nam
So sánh các đặc trƣng trong VHKD của hai quốc gia
Một số tiêu chí kinh tế cơ bản của hai quốc gia
Top 15 các đối tác đầu tƣ trực tiếp tại Việt nam
Số liệu đầu tƣ của Trung quốc vào Việt nam

33
34

39
43
44


Danh mục biểu đồ
Stt
Biểu đồ
Tên biểu đồ
Trang
1
2
3
4
5

6
7
8
9

10
11
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3

2.4

2.5
2.6
2.7

2.8
2.9
Các mối liên kết giữa giá trị, sự tin tƣởng và khả năng tạo ln
Mô hình Mof - Muijnd Huijser

Các giá trị chủ đạo trong DN
Trong DN, trung thực đƣợc coi trọng
Sự tôn trọng, đề cao NLĐ, không khí làm việc cởi mở, thân
thiện
Thái độ khinh miệt đối với lao động
Không có hành vi thóa mạ, đánh đập lao động
Hành xử với sai sót của NLĐ
Sự chênh lệch trong nhìn nhận về tính thƣờng xuyên của các
buổi tổ chức học tập bồi dƣỡng kỹ năng, văn hóa tổ chức
Mô hình hoá hệ thống thứ bậc
Những khó khăn trong công việc do yếu tố quản lý gây nên

17
28
54
55
64

64
64
70

73

79
81

1

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là một xu hƣớng tất yếu của sự phát
triển kinh tế (PTKT) thế giới. Cạnh tranh trong môi trƣờng toàn cầu, đa văn hóa
khiến các doanh nghiệp DN luôn phải khai thác và tìm kiếm các yếu tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh mới. Và ngày nay, khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt
động sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố giúp các DN tăng sức cạnh
tranh, tạo dựng phát triển bền vững.
Lý luận và thực tiễn đã chứng minh rằng văn hóa kinh doanh (VHKD) không
chỉ là một vũ khí mà các chủ thể trong nền kinh tế dùng để thực hiện sự cạnh tranh
đơn thuần mà (gần đây) còn hƣớng đến một sự cạnh tranh “thông minh” hơn và
mang tính nhân văn cao hơn đó là sự cạnh tranh mang tính thích nghi mà trong đó
các chủ thể đều có lợi (win – win game hay win – win strategy).
Trên thế giới, VHKD đã đƣợc nghiên cứu từ những năm 60 của thế kỷ
(TK)20. Đặc biệt vào cuối TK 20 khi mà khuynh hƣớng quản trị hƣớng tới lợi
nhuận (profit oriented management) bộc lộ nhiều yếu điểm - dẫn tới những thất bại
trong quản trị của các DN, thì ngƣời ta bắt đầu chuyển hƣớng quản trị sang việc coi
hạt nhân của quản trị là con ngƣời (human oriented management) và xây dựng văn
hóa DN (VHDN) là một giải pháp.
Ở Việt Nam, VHKD đƣợc cho là mới chỉ đƣợc quan tâm trong thời gian gần
đây; đặc biệt là kể từ khi Việt Nam mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều vấn đề
đặt ra cả về lý luận và thực tiễn nhƣ là: làm thế nào để tăng cƣờng sức cạnh tranh

của các DN; khắc phục các hiện tƣợng mâu thuẫn, tiêu cực trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh (trốn lậu thuế, làm hàng giả, xung đột chủ - thợ ). Các hiện tƣợng
mâu thuẫn, xung đột không chỉ diễn ra đối với các DN trong nƣớc mà diễn ra nhiều
cả với các DN có vốn đầu tƣ (VĐT) nƣớc ngoài ở Việt Nam.
Trung Quốc là một nền kinh tế năng động, đang là nền kinh tế tâm điểm của

2

sự chú ý về thƣơng mại và thu hút đầu tƣ. Với dân số hơn 1,3 tỷ ngƣời, Hoa ngữ
hiện đang là ngôn ngữ đƣợc sử dụng nhiều nhất trên thế giới. Tổng sản phẩm quốc
nội của Trung Quốc năm 2007 đạt trên 3000 tỷ đô la Mỹ (USD) ƣớc tính bằng 6%
của thế giới, trong đó xuất khẩu chiếm 8,7% kim ngạch xuất khẩu của thế giới với
hơn 90% hàng hóa chế tác đƣợc xuất khẩu (so với 50% của Việt Nam). Trung Quốc
cũng đang là đối tác lớn thứ 7 về thu hút VĐT trực tiếp nƣớc ngoài của Việt Nam
(130 dự án, vốn đăng ký đạt 553.740.932 USD, vốn điều lệ đạt 258.517.620
USD/năm 2007). Hiện Trung Quốc cũng là một trong những nhà thầu xây dựng lớn
của Việt Nam và đã và đang thực hiện nhiều công trình quan trọng nhƣ sân vận
động Mỹ Đình, nhà máy đạm Cà Mau, nhà máy alumina Tân Rai (Lâm Đồng)
Cũng nhƣ đối với các DN có VĐT nƣớc ngoài khác ở Việt Nam, các DN
Trung Quốc bên cạnh những đóng góp hết sức tích cực về mặt kinh tế, xã hội; cũng
có những mặt tiêu cực nhƣ tình trạng trốn thuế, làm hàng giả, hối lộ, tình trạng xung
đột chủ - thợ dẫn đến đình công phải chăng một trong những nguyên nhân của
những mặt tiêu cực đó là có sự xung đột về mặt văn hóa.
Đối với Việt Nam, nghiên cứu VHKD của Trung Quốc ngoài mục đích là tìm
những bƣớc đi nhằm đạt đƣợc những hiệu quả và tối đa hóa lợi ích của 2 nƣớc trong
các hoạt động kinh tế song phƣơng còn là việc tìm đƣợc sự dung hòa cũng nhƣ học
hỏi về những nét tích cực, rút kinh nghiệm về các mặt tiêu cực trong VHKD Trung
Quốc. Xuất phát từ những nhu cầu thực tiễn này, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu vấn
đề: “VHKD trong các DN FDI của Trung Quốc tại Việt Nam” làm đề tài cho luận
văn tốt nghiệp chƣơng trình đào tạo thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kinh tế thế giới và

các quan hệ kinh tế quốc tế của mình.
2.Tình hình nghiên cứu
Trong nƣớc
Các nghiên cứu trong nƣớc hiện nay chủ yếu đề cập đến các vấn đề nhƣ: lý
luận về VHKD, nghiên cứu về VHKD của một số tập đoàn, DN, vùng miền hoặc
đặc trƣng của một vài quốc gia. Những nghiên cứu này ngoài việc cung cấp những
lý luận cơ bản về VHKD thƣờng đề cập đến những yếu tố có tác động và ảnh hƣởng

3

tới VHKD nhƣ: nền tảng văn hóa dân tộc, tƣ tƣởng truyền thống dân tộc, cơ chế,
chính sách của nhà nƣớc và môi trƣờng văn hóa xã hội. Một số nghiên cứu khác có
đƣa ra những giải pháp, gợi ý chính sách xây dựng VHKD của Việt Nam. Ngoài ra,
còn có những nghiên cứu về VHKD ảnh hƣởng đến vấn đề đạo đức trong kinh
doanh của các DN.
Về những nghiên cứu về lý luận VHKD đã hệ thống khá đầy đủ về các cơ sở
hình thành, khái niệm, đặc điểm, đặc trƣng, các mô hình, các yếu tố ảnh hƣởng
nhƣ các nghiên cứu của các tác giả: Phạm Xuân Nam (1996), Nguyễn Hoàng Ánh
(2002), Dƣơng Thị Liễu và các tác giả (2008), Phùng Xuân Nhạ, Đỗ Minh Cƣơng
(2010) Các nghiên cứu tiêu biểu đề cập đến những yếu tố ảnh hƣởng tới VHKD
qua đó đƣa ra những gợi ý và giải pháp cho việc xây dựng và phát triển VHKD có
công trình nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Ánh (2004), Đỗ Minh Cƣơng (2001),
Trần Quốc Dân (2008), Hoàng Huy Hòa, Nguyễn Đại Lai, Nguyễn Thị Hoài (2007),
Đào Duy Quát, Vũ Tiến Lộc, Nguyễn Hữu Thọ (2007), Hoàng Văn Hoa (2010).
Về VHKD Trung Quốc, có một số nghiên cứu của các tác giả Nguyễn Hữu
Cần (2004), Dƣơng Ngọc Dũng, Lê Anh Minh (2006), Đồng Phƣơng Tri (2004).
Trong đó các tác giả chủ yếu đề cập đến các nhân tố ảnh hƣởng tới văn hóa Trung
Quốc, các yếu tố cấu thành và biểu hiện của văn hóa Trung Quốc trong ứng xử và
quan hệ xã hội. Các nghiên cứu về VHKD của Trung Quốc chỉ đề cập đến nhƣ là
các vấn đề có liên quan trong các nghiên cứu này. Một số nghiên cứu về thành tựu

kinh tế của Trung Quốc cũng có những đề cập đến VHKD Trung Quốc nhƣ là một
mặt tích cực hoặc hạn chế trong việc đƣa lại những kết quả hoạt động kinh tế hiện
tại của Trung Quốc nhƣ: Nguyễn Huy Cố, Lê Huy Thìn (2006), Đỗ Thị Kim Hoa
(2006), Đỗ Tiến Sâm, Nguyễn Huy Quý, Nguyễn Minh Hằng (2007).
Nghiên cứu về VHKD của các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam hiện nay
chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện. Một số nghiên cứu hiện thời
chủ yếu đề cập đến quan hệ song phƣơng, quan hệ kinh tế song phƣơng trong đó đề
cập đến vấn đề văn hóa của hai quốc gia nhƣ những yếu tố thúc đẩy hoặc hạn chế
nhất định các hoạt động kinh tế là các bài viết nhỏ trong các hội thảo hoặc các bài

4

báo tạp chí nhƣ kỷ yếu hội thảo “Phát triển hành lang một vành đai kinh tế Việt –
Trung trong khuôn khổ hợp tác ASEAN-Trung Quốc” (2007). Bên cạnh đó, có
những nghiên cứu phân tích về ảnh hƣởng của các nhân tố nhƣ cơ chế, chính sách,
văn hóa, xã hội, tình hình quốc tế đối với việc PTKT của Việt Nam nhƣ các
nghiên cứu của: Phùng Xuân Nhạ (2007), Đinh Văn Ân, Nguyễn Thị Tuệ Anh
(2007), Nguyễn Quang Vinh (2002), Lê Đức Qúy (2005). Nghiên cứu của Nguyễn
Viết Lộc (2008) đã hệ thống các giải pháp điều kiện và hỗ trợ để xây dựng và phát
triển VHKD của các DN Hàn quốc tại Việt Nam, trong đó có đề cập đến các giải
pháp cho DN nƣớc ngoài tại Việt Nam. Tuy nhiên, các nghiên cứu này đều chƣa đề
cập đến trƣờng hợp cụ thể là các DN FDI Trung Quốc và những vấn đề rút ra cho
việc xây dựng và phát triển VHKD của Việt Nam từ những trƣờng hợp cụ thể.
Ngoài nƣớc
Các nhà nghiên cứu nước ngoài đã nghiên cứu VHKD từ những năm 70 của
TK trƣớc, xong phải đến cuối TK 20, VHKD mới là đối tƣợng đƣợc chú ý và
nghiên cứu nhiều bởi những diễn biến mới của nền kinh tế thế giới khi mà các vấn
đề mang tính nhân văn ngày càng đƣợc chú trọng và quản trị và kinh doanh chú
trọng đến yếu tố văn hóa trở nên hiệu quả. Nghiên cứu của G.Hofstede (1994) đƣa
ra những lý luận về VHKD trong đó chủ yếu nói đến ảnh hƣởng của VHKD Phƣơng

Tây đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu của Farrell, O.C, Fraedrich,
J.& Farrell, L. (2002) đề cập về vấn đề đạo đức kinh doanh (ĐĐKD). Ngoài ra các
công trình nghiên cứu về VHKD của T.Peter&R.Waterman (1996) P.Duckle
(1989), Fons Trompenaars ,Charles Hampden - Turner (1998) đi vào nghiên cứu
các yếu tố cấu thành và vai trò của các nhân tố văn hóa nhƣ hệ thống các nhân tố và
giá trị văn hóa, hệ thống các giá trị VHDN, doanh nhân và những tác động cũng
nhƣ ảnh hƣởng của giá trị những nhân tố văn hóa đến hoạt động kinh doanh và hoạt
động kinh doanh trong môi trƣờng quốc tế hóa.
Về nghiên cứu VHKD Trung Quốc thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu đề cập
đến trong các nghiên cứu về văn hóa Trung Quốc, môi trƣờng kinh doanh, tiến hành
các hoạt động việc kinh doanh ở Trung Quốc nhƣ Ampalavanar Brown (1998),

5

Donald C.Clarke (2008). Một số vấn đề về VHKD Trung Quốc: Ảnh hƣởng của văn
hóa đến mô hình quản trị, ảnh hƣởng của văn hóa tới hoạt động kinh doanh… của
các tác giả Robert Buderi, Gregory T.Huang (2008), How to be another Bill Gate
(2007), Min Chen (2004) Patria H. Werhane, Alan E.Singer (1999). Nghiên cứu về
những đóng góp của VHKD Trung Quốc và những vấn đề các nƣớc khác trên thế
giới phải đối mặt trong việc nghiên cứu về những thành tựu kinh tế của Trung Quốc
của các tác giả: L. Alan Winters và Shahid Yusuf (2007). Nghiên cứu về các giá trị
Trung Quốc của M.H.Bond (1991) đã lập ra một bảng câu hỏi điều tra những giá trị
mà ngƣời Trung Quốc đề cao, bảng điều tra này sau đó đƣợc sử dụng rất nhiều
trong các công trình nghiên cứu về Trung Quốc.
Về VHKD Trung Quốc thể hiện trong các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam
chỉ đƣợc đề cập đến trong một số bài báo đăng các tạp chí nhƣ : Nghiên cứu Trung
Quốc, Nghiên cứu Đông Bắc Á mà chƣa thực sự có công trình khoa học trong và
ngoài nƣớc nào nghiên cứu về nội dung này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về VHKD của các DN FDI
Trung Quốc ở Việt Nam để từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm về xây dựng và
phát triển VHKD Việt Nam nói chung và VHKD của các DN FDI Trung Quốc nói
riêng.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về VHKD của các DN FDI Trung
Quốc tại Việt Nam.
- Phân tích thực trạng của VHKD của các DN FDI Trung Quốc ở Việt Nam.
- Rút ra những bài học kinh nghiệm và đề xuất một số giải pháp xây dựng
VHKD của Việt nam và một số gợi ý đối với các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam
nhằm tạo ra sự hài hòa trong việc áp dụng và phát triển VHKD.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: VHKD Trung Quốc, cụ thể hơn sẽ đi sâu vào nghiên

6

cứu VHKD Trung Quốc biểu lộ trong các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam
- Đối tƣợng khảo sát: Các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung: VHKD theo nghĩa rộng với nghĩa là toàn bộ những nhân tố văn
hóa trong hoạt động kinh doanh.
+ Thời gian: nghiên cứu các số liệu tổng hợp trong thời gian từ 2005 - 2009.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dự kiến đƣợc hoàn thành bằng việc sử dụng các phƣơng pháp nghiên
cứu sau:
- Phƣơng pháp luận biện chứng duy vật.
- Phƣơng pháp phân tích – so sánh.
- Phƣơng pháp kế thừa.
- Phƣơng pháp chuyên gia.
- Nghiên cứu liên ngành.

6. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa một số nội dung về lý luận và thực tiễn của VHKD Trung
Quốc.
- Phân tích đƣợc thực trạng VHKD của các DN FDI Trung Quốc tại Việt Nam.
- Từ việc nghiên cứu văn hóa các DN Trung Quốc, rút ra những bài học kinh
nghiệm và gợi ý cho việc xây dựng VHKD của Việt nam, đồng thời cũng gợi ý một
số vấn đề cho việc tạo sự hài hòa trong áp dụng và phát triển VHKD của các DN
FDI Trung Quốc tại Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của VHKD trong các DN FDI Trung Quốc ở
Việt Nam
Chƣơng 2: Thực trạng VHKD của các DN FDI Trung Quốc ở Việt Nam
Chƣơng 3: Một số gợi ý cho việc xây dựng VHKD ở Việt Nam

7

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VHKD
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP FDI TRUNG QUỐC Ở VIỆT NAM

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1. Văn hoá kinh doanh
Văn hóa hiện diện trong mọi hoạt động của đời sống con ngƣời nhƣ một yếu
tố không thể thiếu của tổng thể xã hội. Các nhà nghiên cứu đã đi sâu tìm hiểu những
sắc thái văn hóa của các hoạt động nhƣ: văn hóa chính trị, văn hóa pháp luật, văn
hóa giáo dục, văn hóa gia đình Kinh doanh là một hoạt động đặc thù của con
ngƣời, do vậy nó cũng là một phạm trù của văn hóa.
Có khá nhiều quan niệm, định nghĩa về VHKD. Trƣớc khi đi đến một định

nghĩa mang tính khái quát cao, chúng ta khảo sát một số định nghĩa điển hình:
- Trong cuốn International business: Strategy, management and the new
realities của 3 tác giả Cavusgil, Knight, Riesenberger quan điểm văn hóa trong kinh
doanh (hay chính là VHKD) là: “Culture is the collective mental programming of
people. It influences consumer behavior, managerial effectiveness, and the range of
value-chain operations, such as product and service design, marketing (MKT), and
sales. Culture is not inherited, right or wrong, or about individual behavior.
Culture is like an iceberg in that most of its elements and influence are hidden
below the surface” [63, 153]. Tác giả tạm dịch: “Văn hóa (ở đây được hiểu chính là
VHKD) là sự lập trình tập hợp trí tuệ của con người. Nó ảnh hưởng đến hành vi
người tiêu dùng, hiệu suất biên, và vị trí trong chuỗi sản xuất, cụ thể như sản phẩm
và cấu trúc dịch vụ, tiếp thị, và bán hàng. Văn hóa không đơn giản chỉ là sự kế
thừa, đúng hay là sai, hay là hành vi cá nhân. Văn hóa giống như một tảng băng mà
hầu hết nhân tố và ảnh hưởng của nó đều bị ẩn dưới bề mặt”.
- Nếu nhƣ định nghĩa vừa rồi đƣa ra quan điểm trừu tƣợng về VHKD nhƣ một
quá trình những tƣ duy trí tuệ cao để điều khiển hành vi trong kinh doanh thì Vern
Terspstra và Kenneth David lại có quan điểm tƣơng đồng, tuy nhiên định nghĩa của

8

2 tác giả cụ thể hơn: "bao gồm những nguyên tắc điều chỉnh việc kinh doanh, việc
ấn định ranh giới giữa hành vi cạnh tranh và các ứng xử vô đạo đức, những quy tắc
phải tuân theo trong các thỏa thuận kinh doanh" [66, 14].
- Quan điểm về VHKD trong bài nghiên cứu của PGS-TS Lâm Quang Huyên
về Hội nhập kinh tế khu vực và VHKD: “VHKD (hay kinh doanh có văn hóa) có
nghĩa là hoạt động kinh tế có hiệu quả, đạt năng suất, sản lượng, giá trị cao, giá
thành thấp, sản phẩm đạt chất lượng cao, tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường
trong nước và ngoài nước, làm đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước” [3,224].
- Quan điểm của 2 nhà nghiên cứu trong nƣớc đã đề cao vai trò của chữ Đức
và các giá trị trừu tƣợng trong phƣơng thức tổ chức, quản lý sản xuất và dịch vụ

nhằm mang lại hiệu quả cho sản xuất, kinh doanh nhƣng cũng mang lại lợi ích cho
cộng đồng, xã hội. Nhƣ vậy, theo quan điểm này thì VHKD là cách thức mà DN
vận dụng để mang lại lợi ích cho mình và cho xã hội.
Trong hệ thống quan điểm về VHKD là hệ thống cách thức để tạo nên dấu ấn,
đặc trƣng của mỗi DN, tác giả Đỗ Minh Cƣơng đƣa ra khái niệm: “là việc sử dụng
các nhân tố văn hóa vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hóa mà
các chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh hình thành nên những
kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của họ…" [15, tr.50].
- PSG.TS Dƣơng Thị Liễu với sự phát hiện về bản chất của VHKD là “làm
cho cái lợi gắn bó chặt chẽ với cái đúng, cái tốt và cái đẹp” đã đƣa ra khái niệm:
“VHKD là toàn bộ các nhân tố văn hóa, được chủ thể kinh doanh chọn lọc, tạo ra,
sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của
chủ thể đó” [33, 23].
Khái niệm trên đây của PGS.TS Dƣơng Thị Liễu tuy không đề cập một cách
cụ thể đến tác động của VHKD đến các nhân tố trong kinh doanh nhƣ sản phẩm,
quan hệ khách hàng…nhƣng đã cụ thể hóa và khái quát hóa về một hệ thống các
phạm trù tạo nên VHKD. Khái niệm VHKD trên đây phù hợp với nội dung nghiên
cứu luận văn của tác giả và cũng gần với những vấn đề thực tiễn mà tác giả đã
nghiên cứu khi tìm hiểu và chắt lọc tƣ liệu, tài liệu, số liệu để thực hiện luận văn, vì

9

vậy, tác giả sẽ kế thừa và sử dụng khái niệm trên trong suốt quá trình thực hiện luận
văn.
Nhƣ vậy, khái niệm VHKD trong luận văn này đƣợc hiểu là:
“VHKD là toàn bộ các nhân tố văn hóa, được chủ thể kinh doanh chọn lọc,
tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh
doanh của chủ thể đó”.
1.1.2. Văn hoá DN
VHDN là khái niệm không mới, bởi VHDN đã đƣợc hiểu nôm na trong đời

sống kinh tế xã hội nhƣ dấu ấn của DN. Đến với các công ty Nhật Bản, bạn sẽ nhận
đƣợc sự cúi đầu chào đầy cảm kích, đến với các công ty Mỹ, Âu, bạn sẽ nhận đƣợc
lời chào và tiếp theo là thiện ý chủ động muốn hài lòng đối phƣơng bằng câu hỏi:
“May I help you?” (Tôi có thể giúp gì đƣợc ông (bà)?), bƣớc lên taxi của Mai Linh
(Việt Nam), bạn sẽ đƣợc nghe lời chào quen thuộc: “Mai Linh xin cảm ơn quý
khách đã sử dụng dịch vụ…”. Những câu chào hỏi, sự cúi đầu cảm kích…chỉ là một
biểu hiện nhỏ của VHDN. Ngày nay, các DN ngày càng chú trọng đến việc tạo
dựng cho mình hình ảnh, dấu ấn riêng, dễ nhận biết trong hệ thống kinh tế hàng
triệu DN. VHDN thƣờng đƣợc kết tinh từ chính nền văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội
nơi DN tồn tại, tuy nhiên, VHDN cũng đƣợc các chủ nhân DN học hỏi, đúc kết,
sáng tạo để đƣa vào thực thi, tạo điểm đặc biệt, khác biệt cho DN của mình.
Một khái niệm khác cũng đƣợc dùng để chỉ VHDN, đó là văn hóa tổ chức.
Shwartz và Davis trong nghiên cứu năm 1982 đã đƣa ra khái niệm: “Văn hóa tổ
chức là lối tư duy và lối làm việc đã thành thói quen truyền thống, nó được chia sẻ
ở mức độ nhiều hay ít giữa tất cả các thành viên; những điều đó các thành viên mới
phải học và ít nhất phải chấp nhận một phần để hòa đồng với các thành viên và tổ
chức…” [35, 9]. Nếu Shwartz&Davis đƣa ra quan điểm về văn hóa nhƣ là sự thống
nhất trong tổ chức thì Gold (1982) lại nhấn mạnh về tác động của văn hóa để tạo
khác biệt: “Một phẩm chất thuộc cái riêng biệt về tổ chức – nó thể hiện mình có
những phẩm chất khác thường, nó làm cho khác với những tổ chức khác trong cùng
lĩnh vực” [35, 9]. Hay Robbins đã đƣa ra khái niệm về văn hóa tổ chức dựa trên tác

10

động tạo dấu ấn cho tổ chức: “…văn hóa là hệ thống chia sẻ quan điểm nhận thức,
quan điểm của các thành viên trong tổ chức, để phân biệt tổ chức này với tổ chức
khác” [35, 10].
Tập bài giảng (BG) VHKD của trƣờng Đại học kinh tế quốc dân có đƣa ra
quan điểm của tổ chức lao động quốc tế ILO: “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các
giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi

mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” [33,259].
Edgar Schein đã đƣa một khái niệm mà nhiều học giả đã sử dụng trong nghiên
cứu của mình: “Văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đề với môi trường xung quanh” [33,259].
Hai quan điểm trên thể hiện văn hóa công ty (hay DN) là những giá trị vô hình
chung đã trở thành thói quen, thành truyền thống trong DN để xử lý các vấn đề nội
bộ và các vấn đề có liên quan đến DN, các giá trị này cũng mang lại cho mỗi công
ty một dấu ấn riêng.
Nhà nghiên cứu Trần Quốc Dân đã đƣa ra một khái niệm tƣơng đối bao quát
các khái niệm đã đề cập ở trên: “VHDN được hiểu là một hệ thống bao gồm những
giá trị, truyền thống, tập quán, lối ứng xử, nghi lễ, biểu tượng, chuẩn mực được
hình thành trong quá trình xây dựng và phát triển của DN, có khả năng lưu truyền,
tạo nên bản sắc riêng, có tác động sâu sắc tới tâm lý và hành vi của tất cả các
thành viên trong DN” [18, 71].
Khái niệm này đã đề cập đến các yếu tố, tính chất, tác động của VHDN. Tuy
nhiên, khái niệm đƣợc đƣa trong cuốn bài giảng VHKD – Đại học Kinh tế quốc dân
là khái niệm ngắn gọn, cô đọng và vẫn khái quát đƣợc những khía cạnh trên:
“VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được DN chọn lọc, sử dụng và biểu hiện
trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó” [33, 260].
Đây cũng là khái niệm mang tính hệ thống và thống nhất với khái niệm về VHKD
mà tác giả đã sử dụng, do đó, trong luận văn này, khái niệm VHDN sẽ đƣợc hiểu là:
VHDN là toàn bộ những nhân tố văn hóa được DN chọn lọc, sử dụng và

11

biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của DN đó.
1.1.3. Các loại hình VHDN
Để xây dựng văn hóa cho DN một cách có hệ thống, các DN cần nhận định
mô hình văn hóa mà DN cần hƣớng đến. Theo các nhà nghiên cứu có hai cơ sở để

phân loại loại hình VHDN.
Cách thứ nhất, dựa trên vai trò và quyền lực của mỗi cá nhân trong tổ
chức.Theo cách này, mô hình VHDN tồn tại dƣới bốn dạng:
* Kiểu văn hóa quyền lực:
Có thiết kế nhƣ hình mạng nhện, quyền lực ở trung tâm và một số cá nhân chủ
chốt bao quanh trung tâm quyền lực sẽ nắm sự kiểm soát và gây ảnh hƣởng tới tổ
chức. Kiểu văn hóa này phù hợp với tổ chức nhỏ, không có luật thành văn, hoạt
động năng động nhƣng bất an.
* Kiểu văn hóa vai trò:
Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức mà các thành
viên đểu có vai trò, quyền hạn nhất định, không đƣợc vƣợt qua hay nói cách khác,
quyền lực của địa vị là nguồn lực chính, các thành viên liên kết với nhau nhƣ cột
đền và sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào cây cột này. Các điều luật trong tổ chức
này đƣợc viết thành văn, rõ ràng. Do đó, biện pháp kiểm soát và gây ảnh hƣởng
chính là thông qua những văn bản điều luật này. Kiểu văn hóa này phù hợp với
những tổ chức có tính ổn định cao, có thể dự báo đƣợc.
* Kiểu văn hóa nhiệm vụ:
Mỗi cá nhân trong kiểu mô hình này giống nhƣ một mắt lƣới của tấm lƣới
đánh cá. Mô hình này định hƣớng vào công việc, đề cao sự sáng tạo và phối hợp
trong công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân dựa trên năng lực và sự tôn trọng lẫn
nhau. Kiểu mô hình này thích hợp với môi trƣờng đòi hỏi tính linh hoạt cao.
* Kiểu văn hóa cá nhân:
Đây là mô hình văn hóa mà các cá nhân vì quyền lợi của mình mà tập hợp lại
để làm việc, tự chịu trách nhiệm về mình, có lãnh đạo cấp trên nhƣng không phải là
ngƣời có vị thế quyền lực mà là ngƣời thể hiện khả năng chịu đựng ngƣời khác, sự

12

hiểu biết và khả năng thuyết phục…Đây là mô hình ít tồn tại do tổ chức phụ thuộc
vào cá nhân.

Cách thứ hai, dựa trên tiêu chí mục tiêu mà mô hình VHDN hƣớng đến (của
Fons Trompenaars và Charles Hampden-Turner)
* Mô hình văn hóa gia đình:
Khái niệm “gia đình” trong mô hình này dùng để tả mối quan hệ trực tiếp, gần
gũi nhƣng có thứ bậc trên dƣới. VHDN theo mô hình này hình thành nên một mô
hình văn hóa hƣớng quyền lực (ngƣời lãnh đạo có vai trò nhƣ “ngƣời cha” biết nên
làm điều gì và biết điều gì tốt cho “con cái”), là loại quyền lực hƣớng đến sự thân
thiện, ôn hòa, tạo ra môi trƣờng làm việc nhƣ một gia đình.
Trong mô hình này, động cơ làm việc, năng suất lao động và khả năng giải
quyết mâu thuẫn đƣợc tạo ra từ sự hài lòng trong các mối quan hệ. Quyền lực đƣợc
thực thi lớn nhất thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Quyền lực và sự phân
biệt địa vị là tự nhiên, ngƣời lãnh đạo không bị đánh giá về khả năng hoàn thành
nhiệm vụ. Mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức,
quan tâm đến sự phát triển con ngƣời hơn là triển khai hay sử dụng con ngƣời, kiến
thức cá nhân đƣợc đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Việc khích lệ, khen
thƣởng đƣợc thực hiện bằng sự tán dƣơng hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Việc
giải quyết mâu thuẫn phụ thuộc vào sự khôn khéo của lãnh đạo, ít phê phán công
khai mà chỉ dƣới hình thức gián tiếp.
Mô hình văn hóa gia đình ít quan tâm đến năng suất mà chú trọng ƣu tiên cho
hiệu quả. Các tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình thƣờng là ở những nơi diễn ra
quá trình quá độ từ phong kiến lên công nghiệp hóa nhanh, tồn tại nhiều thành tích
phong kiến nhƣ: Ai Cập, Italia, Nhật, Singapore, Triều Tiên, Tây Ban Nha, Pháp.
*Mô hình tháp Eiffel:
Tháp Eiffel, biểu tƣợng của Paris là hình ảnh đại diện cho mô hình này bởi
hình khối của tháp với độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh, nới rộng ở đáy, chắc
chắn, vững chãi. Đây là sự biểu tƣợng cho thời đại cơ khí, cấu trúc quan trọng hơn
chức năng. Biểu tƣợng đại diện cho mô hình này chỉ ra tính logic của sự phụ thuộc

13

rõ ràng là rất hợp lý và có tính phối hợp, mục tiêu đạt đƣợc qua kiến trúc hình tháp
vững chãi, nếu theo chiều hƣớng khác sẽ khó đạt đƣợc mục tiêu.
Trong mô hình này, thứ tự cao hơn đƣợc phân chia một cách rõ ràng, thể hiện
chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Quyền hành của lãnh đạo là do quy định của
công ty. Mỗi vị trí đều có vai trò nhất định. Hệ thống cấp bậc rất khách quan, dựa
trên pháp lý. Các quy định của công ty là bắt buộc và mọi ngƣời, mọi cấp bậc phải
tuân thủ theo, làm tăng tính hiệu quả, tính áp chế.
Mô hình kim tự tháp coi trọng việc học hỏi và tích lũy những kỹ năng cần thiết
để có thể phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn, nguồn nhân lực đƣợc coi nhƣ một
nguồn vốn. Sự thay đổi diễn ra thông qua sự thay đổi điều lệ, diễn ra phức tạp và
tốn kém thời gian điều này khiến các DN theo mô hình văn hóa này không thích
nghi kịp trƣớc sự biến động của môi trƣờng. Nhiệm vụ là khái niệm cực kỳ quan
trọng đối với nhân viên, nhân công kỹ tính và nghiêm ngặt. Mâu thuẫn đƣợc xem là
sự vô lý, xúc phạm tới hiệu quả công việc, phê phán hay tƣởng thƣởng đều thông
qua điều lệ và thủ tục pháp lý.
Các tập đoàn ở những quốc gia áp dụng mô hình này là những tập đoàn ƣu
tiên vai trò hơn yếu tố con ngƣời chủ yếu ở các nƣớc Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu.
*Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng:
Mô hình này đƣợc hình dung nhƣ mô hình tháp nhƣng là mô hình tháp “bay”.
Mục tiêu là nhân tố căn bản trong mô hình này. Mọi thứ đƣợc thực hiện để giữ vững
chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu. Các thành viên trong mô hình này thƣờng không
đƣợc nhận nhiệm vụ cụ thể mà phải làm bất cứ điều gì để đạt đƣợc mục tiêu cuối
cùng, trong quá trình đó, phải tự tiến hành tìm kiếm nhiệm vụ cho mình. Các thành
viên đều cùng chia sẻ, giải quyết vấn đề. Cách thức cá nhân làm việc và mức độ
đóng góp chung cho kết quả là giá trị nhân văn tối cao trong mô hình này. Ngƣời
lãnh đạo là ngƣời chịu trách nhiệm kết nối thành quả của các bộ phận để đạt đƣợc
mục tiêu cuối cùng, tuy nhiên lãnh đạo là ngƣời điều hành chung, có thể ít hiểu biết
hoặc không thể hiểu hết các khía cạnh chuyên môn nên phải tôn trọng các cá nhân
khác chứ không có quyền lực tối cao nhƣ những mô hình khác.

14

Trong mô hình này, cá nhân học hỏi bằng cách hòa hợp với mọi ngƣời, tìm và
đảm đƣơng vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết. Đánh giá
công việc của mỗi cá nhân là do ngƣời ngang hàng hay cấp dƣới chứ không phải là
cấp trên. Trong mô hình này, khích lệ trở thành bản chất, có sự tham gia đông đảo
của cá nhân thì có sự cam kết rộng rãi cho kết quả, cần sự đồng tâm, nhất trí trên
phạm vi lớn để lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi ngƣời. trong mô hình này, công ty
quản lý bằng các mục tiêu, mọi ngƣời đƣợc trả công theo năng lực. Mục tiêu cuối
cùng của các cá nhân là tiền và vì vậy, làm việc là niềm say mê đƣợc chia sẻ và hợp
tác nhƣng lại mất đi ngay khi đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng của công ty.
Mô hình này thƣờng áp dụng ở các dự án, chƣơng trình, nơi mà mục tiêu luôn
vận động, các mục tiêu mới xuất hiện thì sẽ xuất hiện nhóm làm việc mới, nhóm cũ
giải tán, xu hƣớng luân chuyển công việc cao do các cá nhân chuyển từ nhóm này
sang nhóm khác. Lòng trung thành với công việc lớn hơn lòng trung thành với công
ty. Thƣờng thấy mô hình này đƣợc áp dụng ở các công ty, tập đoàn lớn của Anh,
Mỹ.
* Mô hình văn hóa lò ấp trứng:
Dựa trên quan điểm về thuyết hiện sinh, mô hình này ƣu tiên sự hoàn thiện cá
nhân hơn là cơ cấu tổ chức, tổ chức là cái nôi của sự tự thể hiện và tự hoàn thiện.
Mục tiêu là giải phóng con ngƣời khỏi lề thói và phát huy sự sáng tạo, những cá thể
xung quanh đóng vai trò xác nhận, phê phán, phát triển, tìm nguồn lực để giúp hoàn
thành sản phẩm hay dịch vụ. Trong mô hình này, hệ thống thứ bậc đƣợc tinh giản,
quyền lãnh đạo là do đạt đƣợc chứ không phải là đƣợc quy cho, ngƣời lãnh đạo
thƣờng kết tinh sự nghiêm khắc, có ý tƣởng gây hứng thú, tạo sự hứng khởi, cuốn
hút những cá thể xung quanh.
Mô hình này đề cao sự sáng tạo, đổi mới. các cá thể có quan hệ thân thiết,
cùng chia sẻ nguồn cảm hứng để dẫn đến mục tiêu phi thƣờng. Cũng do sự gắn bó
mật thiết giữa các thành viên nên sự thay đổi trong mô hình có thể diễn ra bột phát,
nhanh chóng. Mô hình này duy trì sự sáng tạo và các thành viên học cách sáng tạo

chứ không phải là cách tồn tại khi nhu cầu của thị trƣờng thay đổi. Các cá nhân

15

thƣờng nỗ lực sáng tạo để có thể đƣợc tƣởng thƣởng về lợi nhuận và quyền lực nếu
thành công. Tuy nhiên, nếu quyền lực của cá nhân mà gây cản trở cho thành tựu của
tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn thƣờng đƣợc giải quyết bằng sự phân công hay sự cố
gắng làm ngƣời khác thấy đƣợc công việc nào là tốt nhất.
Mô hình này thƣờng đƣợc áp dụng ở các công ty đổi mới quy mô nhỏ hoặc các
tổ chức theo kiểu nhóm hành nghề, nhóm kỹ năng…thƣờng đƣợc thấy ở các công ty
của Thụy Điển, Thung lũng Silicon của Mỹ, thung lũng hẹp Silicon Glen của Anh.
1.1.4. Các yếu tố cấu thành
Theo các nghiên cứu thì có bốn yếu tố cấu thành nên VHKD, gồm: Triết lý
kinh doanh, ĐĐKD, Văn hóa doanh nhân, Quan hệ và ứng xử trong kinh doanh.
1.1.4.1. Triết lý kinh doanh
Hoạt động sản xuất kinh doanh của DN thƣờng bị chi phối bởi mục tiêu của
DN, phƣơng thức mà DN hành động để đạt đƣợc mục tiêu, mối quan hệ của phƣơng
thức, mục tiêu đó đến môi trƣờng kinh tế, xã hội. Mỗi DN sẽ đặt ra cho mình mục
tiêu nhất định và sử dụng các phƣơng thức để đạt đƣợc mục tiêu và đạt mối liên kết
với môi trƣờng và xã hội xung quanh. Để đạt đƣợc điều này, các DN xây dựng cho
mình “triết lý kinh doanh”, đƣợc ví nhƣ là việc xây dựng một con đƣờng để DN đi
khai phá mảnh đất kinh doanh, con đƣờng này tốt hay xấu, nó hƣớng đến đâu chính
là tự trong bản chất của DN biểu hiện ra. Triết lý kinh doanh chính là cốt lõi của
VHDN, triết lý kinh doanh đặt ra cho DN những quy tắc, mục tiêu, phƣơng pháp
mà DN hay các nhân viên trong DN phải tuân theo và hƣớng tới.
Quan điểm của Quốc Vĩnh cho rằng: “Triết lý kinh doanh của một DN là một
hệ thống giá trị gồm lý tưởng, các nguyên tắc chi phối hoạt động của một DN được
nhà lãnh đạo DN xây dựng thông qua con đường trải nghiệm và suy ngẫm trong
quá trình kinh doanh.” [45, 123].
Triết lý kinh doanh có thể hiểu là cốt lõi để từ đó, DN xây dựng các nguyên

tắc, quy tắc trong quan hệ ứng xử, trong hoạt động của DN để hƣớng tới mục tiêu
định sẵn, và nhƣ vậy, triết lý kinh doanh duy trì và dẫn dắt sự thay đổi của DN bất
chấp những vấn đề về nhân sự trong DN. Triết lý kinh doanh thƣờng đƣợc hình

16

thành trƣớc hoặc trong quá trình khởi nghiệp. Quan điểm “có bánh mì rồi mới có
hoa hồng” trƣớc đây cho rằng triết lý kinh doanh là một thứ xa xỉ chỉ xuất hiện khi
DN đã vững mạnh. Tuy nhiên, sự lựa chọn xây dựng triết lý kinh doanh dẫn đƣờng
ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp là sự lựa chọn mang giá trị thực tiễn. Triết lý
kinh doanh dẫn đƣờng cho DN tới mục tiêu nhất định,cũng từ triết lý kinh doanh
đó, DN đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến, xã hội biết đến và tôn vinh họ, sử dụng sản
phẩm của họ. Triết lý kinh doanh thƣờng đƣợc hình thành trong sự tƣơng tác và tác
động, ảnh hƣởng của nền văn hóa dân tộc, sự giao thoa văn hóa trong cạnh tranh, sự
ảnh hƣởng của các mối quan hệ chủ - thợ, DN – đối thủ cạnh tranh, DN- bạn hàng,
DN- khách hàng, DN – xã hội…và vì vậy, có thể cho rằng, triết lý kinh doanh chính
là quan điểm triết học về kinh doanh của DN:
“Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh
doanh thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hòa của các chủ
thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh.”[33, 54,55]
Triết lý kinh doanh gồm những nội dung sau (xem bảng 1.1.)
- Sứ mệnh và mục tiêu cơ bản của DN.
- Phƣơng thức hành động.
- Các nguyên tắc tạo ra một phong cách cƣ xử, giao tiếp và hoạt động kinh
doanh đặc thù của DN.
Các triết lý kinh doanh dù rất đa dạng nhƣng thƣờng hƣớng đến:
- Việc tuân theo các quy tắc cạnh tranh cơ bản của thị trƣờng.
- Có ý chí tấn công.
- Có định hƣớng về lòng trung thành.
- Định hƣớng về những đóng góp cho xã hội.

Hộp 1. Triết lý kinh doanh Toyota
1.Tôn vinh những quy định và tinh thần luật pháp của mọi quốc gia đồng thời tiến hành
hợp tác đúng mực và cởi mở nhằm thành một công dân DN tốt trên thế giới.
2.Tôn trọng văn hóa và tập quán của mọi quốc gia đồng thời góp vào sự PTKT xã hội
thông qua các hoạt động kinh doanh tại nƣớc sở tại.

17

3.Tận tụy, hết mình để đƣa ra các sản phẩm sạch và an toàn đồng thời cải thiện chất lƣợng
cuộc sống tại mọi nơi thông qua tất cả các hoạt động của chúng ta.
4.Sáng tạo và phát triển các công nghệ hiện đại đồng thời cung cấp những sản phẩm và
dịch vụ vƣợt trội có thể đáp ứng các nhu cầu của khách hàng toàn cầu.
5.Nuôi dƣỡng một nền VHDN có thể thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân và các giá trị tập thể
cùng với việc đề cao sự tin cậy lẫn nhau, bên cạnh sự tôn trọng giữa ngƣời lao động (NLĐ)
và Ban giám đốc.
6.Theo đuổi sự phát triển hài hòa với cộng đồng toàn cầu qua việc quản trị sáng tạo.
7.Hợp tác với các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng chế nhằm đạt tới một sự phát triển
lâu bền, ổn định và những lợi ích hai bên, trong khi vẫn rộng mở với những đối tác mới.
Nguồn:Phƣơng thức Toyota, Jeffey K.liker [34, 169]
1.1.4.2 Đạo Đức Kinh Doanh
ĐĐKD có thể hiểu nhƣ đạo đức nghề nghiệp của ngƣời làm kinh doanh, đạo
đức đƣợc vận dụng vào hoạt động kinh doanh của DN.
“ĐĐKD là một tập hợp các nguyên tắc, chuẩn mực có tác dụng điều chỉnh,
đánh giá, hướng dẫn và kiểm soát hành vi của các chủ thể kinh doanh” [33,
105].
ĐĐKD có tác động rất lớn đến hiệu quả, sự tồn tại, phát triển của DN. Các DN
có ĐĐKD sẽ tạo đƣợc lòng tin của khách hàng, của xã hội từ đó, nhận đƣợc sự ủng
hộ (thông qua sự tiêu dùng sản phẩm, tuyên truyền cùng tiêu thụ và sử dụng sản
phẩm, dịch vụ ). Có thể hình dung mối lợi mà một DN kinh doanh có đạo đức có
thể có đƣợc qua mô hình sau:

Biểu đồ 1.1 Các mối liên kết giữa giá trị, sự tin tƣởng và khả năng tạo ln

ĐĐKD

Giá trị đƣợc chia sẻ
Vốn xã hội
Tăng trƣởng kinh tế
Sự tin tƣởng

18

Nguồn: ĐĐKD, cẩm nang quản lý DN kinh doanh có trách nhiệm trong các nền
kinh tế thị trƣờng (KTTT) mới nổi, Us Department Of Commerce [61,67]
ĐĐKD ảnh hƣởng đến sự tồn tại của DN không chỉ trong hiện tại mà còn cả
trong tƣơng lai. Khi kinh doanh có đạo đức, mặc dù gặp thất bại cũng vẫn còn nhiều
cơ hội để phát triển, nhƣng ngƣợc lại, kinh doanh phi đạo đức sẽ mang đến cho DN
một tƣơng lai không có gì, không còn cơ hội gây dựng lại DN.
ĐĐKD có liên quan mật thiết đến trách nhiệm xã hội của DN. Kết quả kinh
doanh của mỗi DN không chỉ đơn thuần thể hiện trên những con số về doanh thu,
lỗ, lãi… mà còn là sự ảnh hƣởng, tác động thế nào đến hệ thống xã hội xung quanh.
Hoạt động kinh doanh của DN có liên quan (là những ngƣời tham gia, chịu tác
động hoặc có thể ảnh hƣởng đến DN) đến hệ thống xã hội bao gồm các thành phần:
1) Khách hàng và ngƣời tiêu dùng; 2) Chủ sở hữu, cổ đông, chủ nợ; 3) Nhân viên và
ngƣời thừa hành; 4) Nhà cung ứng; 5) Đối thủ cạnh tranh; 6) Giới truyền thông và
các nhóm vận động; 7) Chính phủ; 8) Gia đình; 9) Cộng đồng; 10) Xã hội; 11) Môi
trƣờng.
DN kinh doanh có trách nhiệm sẽ tính toán để tạo đủ doanh thu nhằm trang
trải những chi phí thật sự của vốn, những rủi ro của hoạt động kinh tế trong tƣơng
lai, những nhu cầu cho NLĐ hiện đang sử dụng và cả những ngƣời hƣu trí, chi phí
duy trì hoạt động về lâu dài (chi phí đảm bảo cho hoạt động vì môi trƣờng, chi phí

trách nhiệm khác của DN…).
Nhận dạng một DN kinh doanh có trách nhiệm ở 4 điểm:
- Tuân thủ luật pháp.
- Quản lý rủi ro.
- Nâng cao uy tín.
- Giá trị gia tăng cho cộng đồng.
DN kinh doanh có đạo đức trƣớc hết phải là một DN có trách nhiệm và ngƣợc
lại, DN kinh doanh có trách nhiệm là DN có ĐĐKD.
ĐĐKD bao gồm những nguyên tắc và chuẩn mực sau:
- Trung thực.