Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho công ty TNHH XD TM đức nam

Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 1
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT BẢNG
BIỂU
TÊN BẢNG BIỂU Trang
1 Bảng 2.1 Danh mục các sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của Công
ty TNHH XD & TM Đức Nam
19
2 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM
Đức Nam giai đoạn 2010 - 2012
21
3 Bảng 2.3 Mô hình mạng lưới bán hàng và các ưu hạn chế của các ĐTCT
chính của Đức Nam
27
4 Bảng 2.4 Số lượng và trình độ lao động tại Công ty TNHH XD & TM
Đức Nam
31
5 Bảng 2.5 Tổng hợp số lượng các điểm và tuyến bán hàng của Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam
35
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 2
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT HÌNH
VẼ
TÊN HÌNH Trang

1 Hình 1.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý 7
2 Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng. 8
3 Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng 9
4 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam 20
5 Hình 3.1 : Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng khi đã điều chỉnh 42
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 3
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
XD & TM Xây dựng và thương mại
MLBH Mạng lưới bán hàng
LLBH Lực lượng bán hàng
BH Bán hàng
DN Doanh nghiệp
KH Khách hàng
UBND Ủy ban nhân dân
THPT Trung học phổ thông
NHTM Ngân hàng thương mại
NHNN Ngân hàng nhà nước
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 4
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, ở hầu hết các ngành kinh tế, từ kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng đến các
sản phẩm vật liệu xây dựng đều có sự cạnh trạnh vô cùng gay gắt giữa các doanh nghiệp(DN).
Để có thể tồn tại và phát triển thì các DN phải tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị

trường. Và công tác tổ chức MLBH cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh mà bản thân
các DN quan tâm. Việc lựa chọn mô hình tổ chức MLBH phù hợp sẽ góp phần tạo điều kiện
để công ty dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các khách hàng (KH) của mình và giúp cho KH dễ
dang tiếp cận nguồn hàng của DN. Qua đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hóa của DN, giúp
tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường. Đồng thời
việc lựa chọn mô hình MLBH phù hợp sẽ giúp cho DN tiết kiệm được tối đa các nguồn lực
của mình như nguồn lực tài chính, con người,…
Ngành thạch cao là một ngành mới gia nhập thị trường Hà Nội trong khoảng 10 năm trở
lại đây. Tuy nhiên hiện nay, ngành này khá phát triển và trong tương lai sẽ còn phát triển hơn
nữa cùng với sự phát triển của nên kinh tế. Hiện nay KH chủ yếu của ngành thạch cao là các
đại lý và các công trình xây dựng của các tổ chức chính phủ và phi chính phủ. Nhưng trong
tương lai, cùng với sự phát triển của nên kinh tế, thu nhập của người dân tăng lên, đối tượng
KH là các hộ gia đình sẽ ngày càng gia tăng. Tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các DN kinh
doanh trong ngành. Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi của môi trường kinh tế, nhu cầu của KH
của sẽ thay đổi. Do đó, bản thân các DN phải xây dựng và lựa chọn cho mình một mô hình
MLBH phù hợp để có thể thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và giữ vững vị thế cạnh tranh của mình.
Hiện tại Đức Nam cũng rất chú trọng đến công tác tổ chức MLBH của công ty. Và MLBH
hiện tại đã mang lại cho Đức Nam rất nhiều thuận lợi trong việc tiếp cận và tư vấn sản phẩm
cho khách hàng, nhà quản lý dễ dang phân công công việc và theo dõi việc thực hiện công
việc của các nhân viên. Tuy nhiên mô hình MLBH hiện tại của Đức Nam vẫn chưa đáp ứng
được yêu cầu về sự linh hoạt và sự thích ứng đối với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Mô hình MLBH của công ty còn chưa phù hợp với tình hình thị trường như hiện nay. Hơn
nữa do khách hàng của công ty khá phân tán, do đó việc áp dụng đơn thuần MLBH theo
khách hàng là chưa đủ và làm phát sinh nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp.
Xuất phát từ những lý do trên, nhận thấy, việc hoàn thiện công tác tổ chức MLBH hàng
cho Công ty TNHH XD & TM là cần thiết trong giai đoạn này, do đó em đã quyết định lựa
chọn đề tài"Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &
TM Đức Nam"làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan nghiên cứu

SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 5
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Thông qua các thông tin thu thập được từ các nguồn tham khảo( giáo trình, sách báo tạp
chí, website ) cũng như các luận văn tốt nghiệp trong mấy năm gần đây của Trường ĐHTM
như:Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng
Thi, Tạ Thị Thu Phương (2012); Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty
TNHH thương mại và dịch vụ vănhóa Đinh Tị, Nguyễn Thị Tuyến (2011); Hoàn thiện công
tác tổ chức mạng lưới bán hàng các sản phẩm bánh bích quy và lương khô của xí nghiệp 22 –
Công ty cổ phần 22, Lưu Thị Hồng Lý (2010); Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng sản phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối
Facom Việt Nam, Trần Thị Hường (2009). Nhận thấy hầu hết các luận văn trên đều đạt được
những kết quả nhất định như:
- Hệ thống được các vấn đề liên quan đến lý thuyết.
- Nắm bắt rõ thực trạng công tác tổ chức MLBH của công ty nghiên cứu
- Đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức MLBHcủa công ty nghiên
cứu.
Tuy nhiên hầu hết các đề tài này thường làm về các mặt hàng xuất khẩu trên thị trường
quốc tế; các sản phẩm dịch vụ, các sản phẩm tiêu dùng và nhiên liệu. Chưa có luận văn nào
trong 3 năm trở lại đây làm về công tác tổ chức MLBHđối với ngành thạch cao trên địa bàn
Hà Nội.Đồng thời thông qua các thông tin thu thập được từ phía ban giám đốc và các nhân
viên có thâm niên làm việc trong công ty:
- Chưa có sinh viên thực tập về đề tài liên quan đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàngcủa
công ty.
- Công tác tổ MLBHhiện tại của công ty còn nhiều hạn chế.
Do vậy, đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH
XD & TM Đức Nam"là một đề tài mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây.
Đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD & TM
Đức Nam" đã thể hiện được các điểm mới đó là:
- Thứ nhất: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức MLBH của Công ty

TNHH XD & TM Đức Nam.
- Thứ hai: Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiệncông tác tổ chức MLBH của Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &
TM Đức Nam” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 6
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về công tác tổ chức MLBH, bao gồm: các mô hình tổ
chức và lựa chọn các mô hình tổ chức MLBH, tổ chức và lựa chọn các điểm và tuyến bán
hàng của doanh nghiệp.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện công tác tổ chức MLBH của
Công ty TNHH XD & TM Đức Nam
- Đề xuất một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác tổ chức MLBH cho Công ty
TNHH XD & TM Đức Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian : Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức MLBHcủa Công ty TNHH XD
& TM Đức Nam trên địa bàn Hà Nội.
- Về thời gian : Các dữ liệu, các thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu được thu thập trong
thời gian từ năm 2011 – 2013, đề tài có ý nghĩ ứng dụng đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số thông tin dữ
liệu từ các sách, báo, các bài luận văn tốt nghiệp của các khóa trước. Cụ thể, Với các loại sách
báo, có tham khảo Giáo trình quản trị bán hàng của James M. Comer (2002); Quản trị bán
hàng của Bùi Văn Danh (2012); Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mạicủa
Lê Quân, Hoàng Văn Hải; Giáo trình Quản trị DNTM của Phạm Vũ Luận (2004);
Với các luận văn, khóa luận của các khóa trước, có tham khảo các tài liệu sau:
[1] - Trần Thị Hường (2009), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản
phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom

Việt Nam", Luận văn tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học Thương Mại Hà Nội.
[2] - Tạ Thị Thu Phương (2012), “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại
công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi”, Luận văn tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học
Thương Mại Hà Nội.
[3] - Lưu Thị Hồng Lý (2010), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng các
sản phẩm bánh bích quy và lương khô của xí nghiệp 22 – Công ty cổ phần 22", Luận văn tốt
nghiệp Đại học, Trường Đại học Thương Mại Hà Nội.
[4] - Nguyễn Thị Tuyến (2011), “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại
công ty TNHH thương mại và dịch vụ văn hóa Đinh Tị”, Luận văn tốt nghiệp Đại học,
Trường Đại học Thương Mại Hà Nội.
Bên cạnh đó đề tài cũng tiến hành nghiên cứu một số tài liệu khác như: Danh sách các
đại lý bán hàng của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam, bảng báo giá… và các thông tin về
tình hình kinh tế - xã hội năm 2011, 2012, 2013 tại trang thông tin của Tổng cục thống kê.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 7
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
- Phương pháp phỏng vấn : Mục đích của điều tra phỏng vấn là để thu thập các thông tin
về tình hình thực hiện công tác tổ chức MLBHcủa Công ty TNHH XD & TM Đức Nam. Điều
tra phỏng vấn được tiến hành đối với ba thành viên: Ông Nguyễn Sĩ Huê - Trưởng phòng kinh
doanh, Ông Phan Văn Quyền – Nhân viên kinh doanh (Phụ trách mảng đại lý), Bà Vũ Thị Hà
- Nhân viên kinh doanh (Phụ trách mảng dự án). Nội dung phỏng vấn bao gồm các câu hỏi
liên quan đến mô hình tổ chức MLBH hiện tại của công ty, lý do công ty áp dụng mô hình đó,
những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của công ty… Phương pháp tiến hành
là phỏng vấn cá nhân từng thành viên một. Thời gian phỏng vấn ngày 20/03/ 2013, mỗi người
tiến hành phỏng vấn trong 30 phút. Địa điểm phỏng vấn tại trụ sở văn phòng số 99 Phạm
Hùng, Từ Liêm, Hà Nội.
6. Kết cấu đề tài :
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu
thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của

doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của
Công ty TNHH XD & TM Đức Nam.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 8
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của
doanh nghiệp
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng
1.1.1.1. Bán hàng
Bán hàng (BH) là một thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến trong cuộc sống ngày nay.
Tùy từng cách tiếp cận mà người ta có được các định nghĩa khác nhau về BH. Sau đây là một
số cách tiếp cận cơ bản:
Tiếp cận dưới góc độ kinh tế: BH được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản
phẩm hàng hóa (thay đổi từ hình thái sở hữu thành tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của
người tiêu dùng về giá trị sử dụng,nhờ đó mà người bán đạt được mục tiêu của mình.
Tiếp cận dưới góc độ thương mại: BH là một mắt xích trong chu kỳ kinh doanh của
doanh nghiệp (DN), BH là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua, đồng
thời thu được tiền hàng.
Tiếp cận dưới góc độ chức năng: BH là một bộ phận của quá trình kinh doanh, là hoạt
động kinh tế của DN, là khâu mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh, chuyên thực
hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền của
tổ chức.
Theo James M. Comer ( 2002 ): “BH là hoạt động mang tính cá nhân trong đó người
bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua
nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”.
Trên thực tế tồn tại rất nhiều các quan điểm khác nhau về BH. Song tựu chung lại chúng

ta có thể hiểu: “BH là hoạt động trao đổi hàng hóa trong đó người bán tiến hành giao hàng và
chuyển quyền sử dụng hàng hóa cho người mua để nhận về từ người mua tiền tệ dựa trên
nguyên tắc thỏa thuận hai bên cùng có lợi”.
1.1.1.2. Quản trị bán hàng
Theo cách tiếp cận chức năng của quản trị: “Quản trị BH là quá trình hoạch định, tổ
chức, điều hành và kiểm soát hoạt động BH nhằm thực hiện mục tiêu đã định của DN”.
Theo Nguyễn Thượng Thái (2007): “Quản trị BH là một quá trình liên tục theo chu trình
khép kín, bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức năng còn lại như tổ chức,
xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát”.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 9
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Theo James M. Comer (2002): “Quản trị BH là hoạt động quản trị của những người
hoặc thực sự lực lượng bán hàng(LLBH), hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho LLBH”.
Như vậy, tựu chung lại có thể hiểu: “Quản trị BH là một quá trình bao gồm các hoạt
động xây dựng kế hoạch BH, tổ chức thực hiện kế hoạch BH và kiểm soát hoạt động BH
nhằm đạt được mục tiều đề ra của DN”.
1.1.2. Tổ chức bán hàng
Tổ chức BH là một trong những chức năng của quản trị BH. Bao gồm các hoạt động
liên quan đến việc xây dựng MLBHvà xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trên cơ
sở phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt BH.
Tổ chức BH được thực hiện trên cơ sở kế hoạch BH đã đề ra của DN và là cơ sở cho
hoạt động kiểm soát BH. Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, thu lợi
nhuận, tạo dựng vị thế và uy tín của mình trên thị trường
1.1.3. Tổ chức mạng lưới bán hàng
Theo Phạm Vũ Luận (2004): “Tổ chức MLBH bao gồm các nội dung, đó là: Lựa chọn
kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức MLBH; lựa chọn các điểm và tuyến BH; tổ chức
LLBH của DN”.
David Jobber và Geoff Lancaster (2003): “Tổ chức MLBH là tổ chức cấu trúc của
LLBH bao gồm: Cấu trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theoKH, cấu

trúc chuyên hóa theo chức năng và cấu trúc pha trộn. Trong đó cấu trúc theo KH lại được
phân thành các cấu trúc nhỏ như: Cấu trúc thiên về thị trường tức chia theo loại thị trường để
phục vụ, giúp người bán có được những tầm nhìn sâu và theo dõi được những thay đổi cũng
như khuynh hướng ảnh hưởng đến sức cầu sản phẩm; Cấu trúc theo cỡ KH là cấu trúc chia
KH ra từng nhóm lớn nhỏ theo sức mua của họ; Cấu trúc theo KH mới và KH hiện có là cấu
trúc chia LLBH làm hai nhóm, một nhóm phục vụ KH hiện có và một nhóm phục vụ KH
mới”.
Theo quan điểm của James M.Comer (2002): Việc tổ chức MLBH là việc lựa chọn sơ
đồ tổ chức cho kênh phân phối. MLBH phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do KH
yêu cầu, đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra.
Từ các quan điểm trên, tựu chung lại chúng ta có thể hiểu: “Tổ chức MLBHlà việc DN
tiến hành lựa chọn cho mình một mô hìnhMLBH và các điểm, tuyến BH phù hợp, từ đó tiến
hành triển khai và phát triển MLBH nhằm đạt được mục tiêu BH”.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 10
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
1.1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng
LLBH của DN bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình BH của
DN. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu BH của DN, là cầu nối
cơ bản nhất giữa các DN và KH.
Tổ chức LLBH bao gồm các công việc chủ đạo như: Xác định cơ cấu LLBH, xác định
các tiêu chuẩn của LLBH, tuyển dụng LLBH, huấn luyện LLBH, tạo động lực cho LLBH.
1.2. Nội dung công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.2.1. Lựa chọn mô hình tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.2.1.1. Các mô hình tổ chức MLBH cơ bản của doanh nghiệp
a. Mô hình MLBH theo khu vực địa lý
MLBHtheo khu vực địa lý là cách thức tổ chức MLBHcơ bản nhất theo sự phân chia
lãnh thổ. Nhà quản trị BH khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong
danh mục mặt hàng kinh doanh của DN cho tất cả các KH trong khu vực do mình phụ trách.
TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁMĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốckhuvực IV
BÁNHÀNG
Giámđốckhuvực III
M ĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốckhuvực I
Giámđốckhuvực II
BÁNHÀNG
Cácđiểmvàtuyếnbánhàng
Kháchhàng
Hình 1.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
Mô hình MLBHkhu vực địa lý có một số ưu nhược điểm sau:
• Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ NVBH như: chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng,
Lựa chọn được hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của KH theo từng khu vực.
Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận KH trong mỗi khu vực, tránh được tình trạng
chồng chéo công việc giữa các nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của DN.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 11
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Tính chất đơn giản của MLBH cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc, nhân
viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thang thăng tiến hơn.
• Nhược điểm:
Lực lượng tại chỗ đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực của DN, đòi hỏi DN cần
phải mở rộng đội ngũ lao động là các đại lý, các cộng tác viên.
Các NVBH giỏi bị phân tán, không tạo nên sự phối kết hợp nên hoạt động bị hạn chế.
Các nhà quản trị khi ra quyết định thường mang tính cục bộ, hạn chế trong việc phối kết
hợp của các chuyên gia.
MLBHtheo khu vực địa lý thương được áp dụng đối với các DN có quy mô lớn, sản
phẩm tương đối đa dạng, không đòi hỏi cao về tính KH.

b. Mô hình MLBH theo sản phẩm, ngành hàng
MLBH theo sản phẩm, ngành hàng là cách thức tổ chức dựa theo đặc điểm và tính chất
của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia LLBH.
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁMĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng D
BÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng C
M ĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng A
Giámđốcmặthàng B
BÁNHÀNG
Cácđiểmvàtuyếnbánhàng
Kháchhàng
Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.
MLBHtheo sản phẩm, ngành hàng có các ưu điểm và nhược điểm sau:Ưu điểm
NVBH phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, do đó tư vấn
cho KH tốt hơn và tạo được lòng tin và gây dựng được mối quan hệ tốt hơn đối với KH.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 12
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
DN tận dụng và phát triển các NVBH giỏi cả kiến thức chuyên môn và năng BH về một
số sản phẩm hàng hóa, từ đó cho phép DN có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho KH.
• Nhược điểm
Chi phí đầu tư cho đội ngũ bán hàng cao hơn
Chi phí và giá sản phẩm tăng vì phải sử dụng chuyên gia hoặc công nghệ, kỹ thuật cao.
Gặp khó khăn trong việc quản lý nhân sự do không cung cấp một nền chung cho các cá
nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề.
Mô hình MLBHtheo khu vực địa lý thường được áp dụng đối với các DN kinh doanh
nhiều ngành, theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi

tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu về sản phẩm của KH.
c. Mô hình MLBH theo khách hàng
MLBH theo khách hàng là cách tổ chức dựa vào đặc điểm của KH như quy mô, hành vi,
thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm. Đây là mô hình BH hiện đại, ngày càng trở nên phổ
biến, được nhiều DN áp dụng.
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁMĐỐCBÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng D
BÁNHÀNG
Giámđốcmặthàng A
Giámđốcmặthàng B
BÁNHÀNG
Cácđiểmvàtuyếnbánhàng
Kháchhàng
Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Mô hình tổ chức MLBHtheo KH có những ưu và nhược điểm sau:
• Ưu điểm:
Mỗi nhóm BH chỉ tập trung phục vụ một bộ phận KH nhất định nên có điều kiện nghiên
cứu kỹ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùng của KH. Do đó đáp ứng, thõa
mãn tối đa nhu cầu của KHvà đạt được các mục tiêu BH đề ra.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 13
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Thuận tiện trong bố trí LLBH theo năng lực của từng người và thực thi chính sách
BHcho từng nhóm KH.
• Nhược điểm:
Dễ trùng lặp gây lãng phí nguồn lực của DN
Chí phí cho MLBHlớn vì KHcủa DN có thể không tập trung và phân tán do đó cần tăng
LLBH, qua đó làm tăng chi phí sử dụng chung của DN.
Mô hình tổ chức MLBHtheo KHthường được áp dụng cho những DN nhỏ và vừa, kinh

doanh hàng tiêu dùng.
d. Mô hình MLBH hỗn hợp
MLBHhỗn hợp là cách thức tổ chức MLBHthông qua việc kết hợp giữa các dạng tổ
chức MLBH đơn lẻ dựa theo những đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của mỗi loại hình tổ
chức mạng lưới ở trên.
Mô hình này cũng có một số ưu nhược điểm sau:
• Ưu điểm: Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các mô
hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp DN sử dụng triệt để các nguồn lực và mang lại hiệu
quả cao trong BH.
• Nhược điểm:
Mô hình tổ chức cồng kềnh, khó quản lý.
Mô hình này tương đối phức tạp do đó gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc xác
định mực độ hoàn thành của các nhân viên trong công ty.
Gây cho NVBH khó khăn khi có nhiều người chỉ huy cùng một lúc.
Mô hình MLBHhỗn thường được áp dụng cho các DN lớn, các tập đoàn và các công ty
đa quốc gia, kinh doanh đa dạng hóa các loại mặt hàng với thị trường rộng và nguồn lực của
DN tương đối ổn định.
1.2.1.2. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
a. Căn cứ lựa chọn :
Để lựa chọn được mô hình MLBHhàng phù hợp, doanh nghiệp có thể căn cứ vào các
yếu tố sau:
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 14
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
• Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, đối tác.
Đối thủ cạnh tranh: Tổ chức MLBHphải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN. Các
DNtrong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau. DNcần phân tích ưu điểm và hạn chế
của mô hình MLBHcủa đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình MLBHphù hợp nhằm đảm
bảo năng lực cạnh tranh.

Khách hàng: Khách hàng sẽ quyêt định MLBHphù hợp với DN. Thông thường, khách
hàng tập trung cho phép tổ chức MLBHtheo KH được tốt hơn. Nhưng nếu khách hàng phân
tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ lớn để tổ chức MLBH được phủ rộng, DN thường
tổ chức MLBHvới các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại nhiều hơn.
Đối tác: Đối tác bao gồm nhà phân phối, các DN thương mại, các hộ gia đình Thông
thường, DNsẽ tổ chức MLBH cho phép khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang hoạt
động trên thị trường.
• Các yếu tố bên trong doanh nghiệp :Các yếu tố quan trọng nhất là đặc điểm sản phẩm, dịch
vụ, chiến lược kinh doanh, khả năng tài chính, nhân sự.
Đặc điểm sản phẩm dịch vụ:DNcăn cứ theo tính năng đặc điểm của sản phẩm để tổ
chức MLBH. Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới
bán hàng phủ dầy và phủ đầy thị trường. Ngược lại với những sản phẩm đặc thù DNthường tổ
chức MLBHtheo sản phẩm, khách hàng.
Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khác biệt của MLBH thì
doanh nghiệp sẽ tổ chức MLBHthương thích.
Khả năng tài chính: Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức MLBH. Một số mạng lưới
bán hàng đòi hỏi đầu tư nhiều về nhân sự, cơ sở vật chất hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến, do đó
nếu khả năng tài chính của DNthấp thì sẽ không thực hiện được.
Nhân sự: Mỗi mô hình tổ chức MLBHcó yêu cầu khác nhau về nhu cầu nhân sự và
năng lực của LLBH. Do đó khi lựa chọn mô hình tổ chức MLBHdoanh nghiệp cần căn cứ vào
trình độ và năng lực của LLBH.
b. Yêu cầu cơ bản đối với mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng tối ưu
Một mô hình tổ chức MLBHtối ưu phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 15
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Tối ưu về dòng vận động vật chất của sản phẩm: Hàng hóa được lưu chuyển từ người
bán đến người mua qua các khâu trung gian bao gồm kho bãi, vận tải,…DNkhi xác định mô
hình tổ chức MLBHcần cân nhắc phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa được lưu chuyển thông
suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn, giảm thiểu chi phí đầu tư, chi phí lưu kho và chi phí vận

chuyển.
Tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi
và thu tiền về. DNcần tính toán mô hình tổ chức MLBHcho phù hợp nhằm giảm thiểu các rủi
ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán để DN không bị ứ đọng nguồn vốn, giúp quay
vốn nhanh hơn.
Tối ưu về dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối
DNvà KH cuối cùng. Các chương trình và chính sách bán hàng của DNđạt hiệu quả cao hay
thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến BH. MLBH hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại
phải được thông suốt từ DNđến H.
Tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một MLBHtối ưu phải cho phép nắm
thông tin và phản ứng nhanh với các biến động thị trường. Một số MLBHcho phép tăng
cường trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng lưới, hoặc rút ngắn khoảng cách giữa
DNvà thị trường sẽ cho phép DNthực hiện mục tiêu này.
1.2.2. Lựa chọn các điểm và các tuyến bán hàng của doanh nghiệp
1.2.2.1. Các điểm và tuyến bán hàng
a. Điểm bán hàng
Điểm bán hàng được định nghĩa là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của
DN. Điểm BH là thành phần quan trọng cấu thành nên MLBHcủa DN.
Theo quy mô điểm bán: Điểm bán hàng của DNthường được chia làm ba loại là các
điểm BH lớn, các điểm BH trọng yếu, các điểm BH nhỏ lẻ.
Các điểm bán hàng lớn: Bao gồm các KH có doanh số quan trọng như trung tâm
thương mại, siêu thị, cửa hàng bách hóa lớn. Việc đưa hàng hóa vào tiêu thụ ở các điểm này
khá khó khăn, đòi hỏi DNphải đàm phán lâu dài.
Các điểm bán hàng trọng yếu: Là những đại lý, điểm BH nằm ở những địa điểm trọng
yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh số của các điểm BH này ổn định.
Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: Các điểm BH này nằm rải rác, tại các khu dân cư, có doanh
số nhỏ và có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 16
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại

Theo tiêu thức sở hữu: Điểm BH của DNcó thê được phân loại thành ba loại như sau:
Điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của doanh nghiệp:DNđầu tư và bố trí lực lượng bán hàng,
đòi hỏi DNphải có vốn đầu tư lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự.
Điểm bán hàng đối tác: Đó là các đại lý, các siêu thị, các cửa hàng chấp nhận BH cho
DN. DNsẽ tiến hàn ký kết với các đối tác đảm bảo triển khai tốt công tác BH, đặc biệt là công
tác xúc tiến bán.
Điểm bán hàng nhượng quyền:DNsử dụng hợp đồng nhượng quyền với các ràng buộc
chặt chẽ về quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụng thương hiệu của DN.
b. Tuyến bán hàng
Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm BH trong phạm vi không gian địa lý nhất định.
Thông thường một tuyến BH được quản lý bởi một cá nhân. Việc phân định tuyến BH đi liền
với việc phân định trách nhiệm của LLBH.
1.2.2.2. Lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng
Việc lựa chọn điểm, tuyến BH phụ thuộc vào chính sách phân phối của DN. Cụ thể :
Với chính sách phân phối độc quyền: Sản phẩm của DNđược phân phối bởi các đại lý
độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. DNxây dựng các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối
độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thông qua quá trình lựa chọn các nhà phân phối
độc quyền. DNvà nhà phân phối độc quyền thỏa thuận với nhau quyền lợi và nghĩa vụ của hai
bên. Chính sách này áp dụng cho các sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh, ví dụ như các
thương hiệu thời trang nổi tiếng,…
Với chính sách phân phối chọn lọc: DNtiến hành lựa chọn đại diện BH và đại lý với
những tiêu chuẩn cao nhưng các đại lý và nhà phân phối không phải là độc quyền, chính sách
này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán như các hàng điện tử, điện lạnh,…
Với chính sách phân phối đại trà: DNsẽ khai thác tất cả các trung gian có thể để đưa sản
phẩm đến với đa số KH. Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thường áp dụng chính
sách này.
Mục tiêu của tổ chức các điểm và tuyến BH
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 17
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại

Mục tiêu phủ đầy: Tỷ lể phủ đầy đo bằng số lượng điểm bán có hàng của DNtrên tổng
số điểm bán có trên thị trường. DNphải thống kê số điểm bán có thể tiếp cận trong khu vực thị
trường khi hoạch định mục tiêu này.
Mục tiêu doanh số của điểm bán: Khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì phải chiếm vị trí
đẹp,phải được trình bày đẹp, bắt mắt và doanh số phải gia tăng.
Để đảm bảo các thành viên tham gia vào MLBH của DNhoạt động có hiệu quả thì
DNphải thường xuyên kích thích thông qua các biện pháp khen thưởng và rằng buộc. Có ba
kiểu tiếp cận với giới trung gian đó là hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối.
Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp
trưng bày hàng, thi đua doanh số…
Sự hùn hạp là thể hiện mong muốn làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi.
Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng nhau lập ra
mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đó biến các
nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người
bán.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBHcủa DNlà những yếu tố
nằm ngoài khả năng kiểm soát của DN, bao gồm các yếu tố môi trường ngành và các yếu tố
môi trường vĩ mô.
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động mạnh mẽ đến công tác tổ chức MLBH
của DNgồm: Các yếu tố thuộc nền kinh tế và các chính sách thay đổi của nhà nước.
a. Kinh tế
Các yếu tố thuộc nền kinh tế tác động đến công tác tổ chức MLBH của DNbao gồm:
Tăng trưởng GDP/Người, lạm phát, giá cả, lãi suất
Tăng trưởng GDP/Người:Chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội của
nước ta, qua đó cho phép DNdự báo khả năng thanh toán, số lượng hàng tiêu thụ để từ đó
xây dựng và đưa ra được MLBHphù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra của DN.
Lạm phát: Lạm phát có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

Lạm phát tăng sẽ làm cho giá cả hàng hóa tăng, do đó làm tăng chi phí hoạt động chung của
DNnhư: chi phí nguyên vật liệu đầu vào, chi phí quản lý, chi phí BH Do vậy cũng sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến công tác tổ chức MLBHcủa DN.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 18
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Lãi suất: Lãi suất cho vay phản ánh giá cả của đồng vốn mà người sử dụng vốn là các
DNphải trả cho người cho vay là các NHTM. Đối với các DN, lãi suất cho vay hình thành nên
chi phí vốn và là chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, mọi sự biến động
về lãi suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh hay nói cách khác là tác động trực tiếp đến lợi nhuận của DNvà qua đó điều chỉnh các
hành vi của họ các hoạt động kinh tế. Khi lãi suất cho vay của NHTM tăng sẽ đẩy chi phí đầu
vào và giá thành sản phẩm tăng lên, làm suy giảm lợi nhuận cũng như khả năng cạnh tranh
của DN. Xu hướng tăng lãi suất Ngân hàng sẽ luôn đi liền với xu hướng cắt giảm, thu hẹp quy
mô và phạm vi của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế. Ngược lại, khi lãi
suất Ngân hàng giảm sẽ tạo điều kiện cho DNgiảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao hiệu quả
kinh doanh thông qua việc đầu tư nhiều hơn cho công tác tổ chức MLBH. Lãi suất cho vay
thấp luôn là động lực khuyến khích các DNmở rộng đầu tư, phát triển MLBH của mình sao
cho phù hợp, tiết kiệm được chi phí, nhân lực và mang lại hiệu quả hoạt động cao.
Giá cả: Chỉ tiêu này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN. Thể hiện
ở việc khi giá cả hàng hóa tăng lên, DNsẽ phải chi ra nhiều đồng vốn hơn cho các nguyên vật
liệu đầu vào, các hoạt động BH DNcó thể sẽ cắt giảm chi phí và đầu tư ít hơn vào công tác
tổ chức MLBH. Làm cho hiệu quả hoạt động BH của DNbị giảm sút. Nếu như giá cả hàng
hóa giảm, sẽ giúp cho DNgiảm được chi phí đầu vào, qua đó giúp giảm giá thành sản phẩm.
DNcó điều kiện đầu tư nhiều hơn cho MLBH.Và góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh
doanh của DN.
b. Chính sách của nhà nước
Các chính sách thay đổi của nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của DNbao gồm các chính sách về thuế, các chính sách về tiền tệ Các chính sách thay đổi và
quy định của nhà nước sẽ điều hướng hoạt động sản xuất của DNtheo chiều hướng tích cực

hay tiêu cực. Nếu nhà nước thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt thì DNsẽ gặp rất nhiều khó
khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn và ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng MLBHcủa DN.
Ngược lại, nếu DNthực hiện chính sách tiền tệ nới lỏng thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các
DNtrong việc đầu tư nhiều hơn cho hoạt động BH, mở rộng mô hình MLBHnhằm đạt được
hiệu quả BH cao nhất.
1.3.1.2. Môi trường ngành
a. Khách hàng
KH là nhân tố sẽ quyết định đến MLBH phù hợp với DN. Thông thường, KH tập trung
sẽ cho phép DNtổ chức MLBHđược tốt hơn. Nhưng nếu KH phân tán hoặc có khả năng thanh
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 19
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
toán không đủ lớn thì sẽ rất khó để DNcó thể thực hiện tổ chức MLBH phủ rộng. Do đó, trong
trường hợp này DNcần phải xây dựng và lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp để nhằm đạt
hiệu quả hoạt động cao nhất.
b. Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức MLBH phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN. Các DNtrong ngành thường
có cấu trúc tổ chức MLBHgiống nhau. Các DNcần phải phân tích các ưu và hạn chế của mô
hình tổ chức MLBHcủa ĐTCT nhằm lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp. Thông thường
thì các DNsẽ lựa chọn cho mình mô MLBH giống với ĐTCT để nhằm tăng cường tính tương
tác của mình với KH và cho phép phản ứng nhanh với những thay thế đến từ ĐTCT.
c. Đối tác
Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các DNthương mại, các hộ gia đình Mức độ tập
trung hoặc phân tán của các đối tác thương mại sẽ quyết định đến mô hình MLBH củaDN.
Thông thường DNtổ chức MLBH cho phép khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang
hoạt động trên thị trường
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như
nhau của KH. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế sẽ ảnh hưởng đến quyết định mua của
KH. Khi các sản phẩm tương đối giống nhau về chất lượng và giá cả chênh lệch nhau không

nhiều thì đơn vị nào thuận lợi hơn KHtrong việc tiếp cận với hàng hóa và dịch vụ thì KH sẽ
lựa chọn đơn vị đó. Do đó, việc tổ chức MLBHhợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho KHtiếp
cận nguồn hàng của DN. Qua đó tăng hiệu quả của hoạt động BH của DN.
1.3.2. Nhóm nhân tố chủ quan
1.3.2.1. Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của DN chính là kim chỉ nam cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN. Với mỗi mô hình MLBHkhác nhau, doanh nghiệp cần phải
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh tương thích với mô hình MLBHđó, nhằm nâng
cao hiểu quả của hoạt động bán hàng. Đồng thời, để đạt được mục tiêu đề ra, DNp sẽ tiến
hành xây dựng và lựa chọn cho mình một mô MLBH phù hợp bằng cách đầu tư nhiều hơn về
nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, mở rộng MLBH của DN.
1.3.2.2. Tiềm lực tài chính
Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức MLBHcủa DN. Một mô hình MLBH đòi hỏi đầu
tư nhiều hơn về nhân sự, cơ sở vật chất hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến bán. Do vậy, nếu DNcó
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 20
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
tiềm lực tài chính lớn thì DNđó sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu từ nhiều hơn cho các
hoạt động về nhân sự, cơ sở hạ tầng, xúc tiến, quảng cáo. Qua đó tăng hiệu quả của mô hình
tổ chức MLBH của DN. Ngược lại, nếu DNcó tiềm lực tài chính yếu, DNsẽ gặp khó khăn
trong việc đầu tư vào MLBHcủa mình. Dẫn đến hoạt động BH sẽ không hiệu quả.
1.3.2.3. Đội ngũ nhân viên
Mỗi mô hình MLBHcó yêu cầu khác nhau về cơ cấu nhân sự và năng lực của LLBH.
Do đó khi lựa chọn mô hình MLBH, DN cần căn cứ vào trình độ và năng lực của đội ngũ BH
để xây dựng cho mình mô hình MLBHphù hợp
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 21
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại
Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH XD & TM Đức Nam
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam được thành lập vào ngày 29 tháng
10 năm 2002; Mã số doanh nghiệp 01013001564, do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp.
Tên Công ty viết bằng Tiếng Việt: Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam
Tên Công ty viết bằng Tiếng nước ngoài: Duc Nam Trading and Contruction Company
Limited
Tên Công ty viết tắt: DUCNAM T&C CO.,LTD
Trụ sở chính: Xóm Dộc, Xã Tây Mỗ, Huyện Từ Liêm, Tp Hà Nội, Việt Nam
Nhà máy: Khu công nghiệp Tân Sơn, Lương Sơn, Hòa Bình
Văn phòng đại diện: Số 99 Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội
Giám Đốc: Bùi Xuân Nam
Điện thoại: 04.38391096/38393944 Fax: 04.37652427/37.857478
Email: Website: ducnam.vn
Công ty TNHH XD&TM ĐN hoạt động Sản Xuất và Phân Phối Trần Thạch Cao hơn 12
năm trên thị trường. Tính đến nay, sản phẩm của công ty có mặt ở khắp các tỉnh thành Miền
Trung - Miền Bắc (Từ Hà Tĩnh trở ra). Doanh thu đạt hàng trăm tỷ đồng/năm.
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD&TM ĐN
- Chức năng của công ty:
+ Tổ chức và sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản xuất khung trần treo, khung vách ngăn
và phân phối tấm trần thạch cao.
+ Thực hiện theo đúng quy định của Bộ, Ngành về việc ký kết các hợp đồng lao động.
+ Chịu sự quản lý hành chính, an ninh của UBND các cấp nơi đặt trụ sở của công ty.
+ Ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong nước và nước ngoài.
- Nhiệm vụ của công ty:
+ Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Làm tốt nghĩa vụ với nhà nước, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.
+ Mở rộng quan hệ thị trường đồng thời tìm kiếm thị trường mới.
+ Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm

bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho
cán bộ nhân viên của Công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 22
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
+ Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm bảo đảm
đúng tiến độ xây dựng, sản xuất.
2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinhdoanh
Công ty TNHH XD&TM ĐN là DN chuyên sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng
Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty: Sản xuất và cung cấp các sản phẩm
khung trần treo, khung vách ngăn; Phân phối các sản phẩm tấm trần thạch cao; Trang trí nội,
ngoại thất; Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách; Tư vấn xây dựng ( không bao
gồm thiết kế công trình).
Các sản phẩm chính của công ty bao gồm ba nhóm : Nhóm các sản phẩm tấm trần thạch
cao ; nhóm các sản phẩm khung xương ; nhóm các sản phẩm khung vách ngăn. Với mỗi nhóm
sản phẩm lại bao gồm nhiều các sản phẩm khác nhau về kích thước, mẫu mã, chất lượng, bao
bì…Dưới đây là bảng danh mục các sản phẩm kinh doanh chính của Công ty Đức Nam.
Bảng 2.1 : Danh mục các sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH XD
& TM Đức Nam
STT TÊN HÀNG HÓA QUY CÁCH ĐG ĐVT
I/ KHUNG TRẦN NỔI TIÊU CHUẨN – NANOTECH DURATEE
1 Nanotech Duratee – Thanh chính (38x24x3660)mm 25T/Hộp Thanh
2 Nanotech Duratee – Thanh phụ dài (28x24x1220)mm 75T/Hộp Thanh
3 Nanotech Duratee – Thanh phụ ngắn (28x24x610)mm 75T/Hộp Thanh
4 Nanotech Duratee – Thanh góc (20x21x3600)mm 40T/Hộp Thanh
II/ KHUNG TRẦN CHÌM TIÊU CHUẨN - NANOTECH DURACEIL
1 Nanotech Duraceil –Xương cá
3660mm
(23x27x3660)mm 10T/Bó Thanh
2 Nanotech Duraceil – Ugai 4000mm (14x35x4000)mm 20T/Bó Thanh

3 Nanotech Duraceil –Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó Thanh
III/ KHUNG VÁCH NGĂN TIÊU CHUẨN – NANOTECH DURAWALL
1 Nanotech Durawall – Thanh nằm 51 (30x50x3000)mm 10T/Bó Thanh
2 Nanotech Durawall – Thanh đứng 50 (30x51x3000)mm 10T/Bó Thanh
STT TÊN HÀNG HÓA QUY CÁCH ĐG ĐVT
3 Nanotech Durawall – Thanh nằm 66 (30x66x3000)mm 10T/Bó Thanh
4 Nanotech Durawall – Thanh đứng 65 (30x65x3000)mm 10T/Bó Thanh
5 Nanotech Durawall – Thanh nằm 76 (30x76x3000)mm 10T/Bó Thanh
6 Nanotech Durawall – Thanh đứng 75 (30x75x3000)mm 10T/Bó Thanh
IV/ KHUNG TRẦN CHÌM KINH TẾ - NANOTECH EKO
1 Nanotech Eko –Xương cá 3660mm (23x27x3660)mm 10T/Bó Thanh
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 23
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
2 Nanotech Eko – Ugai 4000mm (14x35x4000)mm 20T/Bó Thanh
3 Nanotech Eko – Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó Thanh
V/ KHUNG VÁCH NGĂN KINH TẾ NANOTECH EVO
VI/ TẤM TRẦN
1 Tấm Boral 9ly
(1220x2440x9)mm
920T/Cont Tấm
2 Tấm Boral chịu ẩm 9ly (1220x2440x9)mm 920T/Cont Tấm
3 Tấm Boral 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
4 Tấm Boral chịu ẩm 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
5 Tấm Boral chống cháy 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm
(Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự)
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc
Phòngsảnxuất
Phòngkinhdoanh

Phòngtàichính - kếtoán
Phònghànhchính - nhânsự
Bộphậnsảnxuất
Bộphậnkho
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam
Đặc điểm phân cấp quản lý trong Công ty TNHH XD & TM Đức Nam bao gồm:
Đứng đầu là Giám đốc Bùi Xuân Nam, Là người có quyền lực cao nhất trong công ty, là
người chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của công ty. Đồng thời là người đại diện pháp nhân
của công ty, chịu mọi trách nhiệm trước công ty và pháp luật về hoạt động của công ty.
Các phòng ban:
Phòng tài chính – kế toán: cập nhật mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày của
Công ty. Phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo từng tháng, quý, năm.
Kiểm tra, kiểm soát việc thu – chi, theo dõi tình hình công nợ. Phân tích tình hình tài chính,
đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kinh doanh: hỗ trợ giám đốc trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh; tìm
kiếm, khai thác thị trường mới, phát triển thị trường; tổ chức các công tác phân phối, tiêu thụ
sản phẩm;…
Phòng sản xuất: phụ trách hoạt động sản xuất để đáp ứng nhu cầu cung ứng hàng hóa
của công ty.
Phòng hành chính-nhân sự: xây dựng, kiện toàn bộ máy hành chính của Công ty.
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 24
Khóa luận tốt nghiệp
Trường ĐH Thương Mại
Phòng nhân sự: quản lý nhân sự, quản lý tiền lương, quản lý ngày công của công nhân
viên; và thực hiện đúng các chế độ cho người lao động.
2.1.4. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam trong
giai đoạn 2011 – 2013.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam giai đoạn
2010 - 2012

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011 Tăng trưởng
1. Doanh thu từ hoạt động BH và cung
cấp dịch vụ
58.000.000 54.000.000 60.000.000 2012-2011:
90%
2013-2012:
107,4%
2. Doanh thu thuần về BH và cung cấp
dịch vụ
58.000.000 54.000.000 60.000.000
3. Giá vốn hàng bán 34.433.368 32.547.000 35.255.000
4. Lợi nhuận gộp về BH và cung cấp
dịch vụ
23.566.632 21.453.000 24.745.000
5. Chi phí tài chính 1.602.547 1.451.750 1.594.940
6. Chi phí quản lý kinh doanh 2.664.129 2.786.000 2.171.422
7. Chi phí bán hàng 13.214.258 12.220.000 13.544.000
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
6.085.698 4.995.250 7.434.638
9. Thuế TNDN 1.521.424 1.098.955 1.635.620
10. Lợi nhuận sau thuế TNDN 4.564.274 3.896.295 5.799.018
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
SVTH: Nguyễn Thị Trà Page 25