Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực liên hệ thực tế tại siêu thị điện máy Media Mart

Đề tài : Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế tại
một doanh nghiệp.
I. Cơ sở lý thuyết
1.1 Dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.1 Mục đích và cơ sở của dự báo nhu cầu nhân lực
Mục đích : Xác định nhu cầu nhân lực về cả số lượng, chất lương và cơ cấu
Vấn đề dự báo nhu cầu NNL của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện.
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
- Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp
dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm
phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v…
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của côngviệc.
- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thì trường lao động.
1.1.2 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định
tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
1.1.2.1 Phương pháp định lượng
- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí.
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa
vào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản
phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm
việc bình quan của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự
tính năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm, ta phải dựa vào mức
lao động (tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề)

Phương pháp này áp dụng để dự doán cầu nhân lực cho những công việc, những
sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn
cứ khoa học, thường là cơ khí, dệt may….để tính được hao phí lao động cho một
đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời
gian và phức tạp. nhưng ưu điểm của phương pháp này là mang lại kết quả khá
chính xác
- Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của
phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức:
D = Q/W
Trong đó: D là nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q là tổng sản lượng năm kế hoạch
W là năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
- Phương pháp phân tích xu hướng. trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa
độ khác là số lượng nhân viên cần thiết. nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên cho các năm sắp tới, phương pháp này mang
tính chất định lượng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xư
hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh
doanh tương đối ổn định.
- Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: người quản lý ở từng đơn vị
(phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công
việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để
hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
- Phương pháp ước lượng trung bình Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng
các số liệu về cầu nhân lực bình quân của tổ chức trong kỳ trước để dự đoán cầu
nhân lực trong tương lai và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp
này ít chính xác do không tính đến sự biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế
hoạch ảnh hưởng tới cầu nhân lực của tổ chức.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: cách xác định phụ thuộc vào số

lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công
việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc cho mỗi lao
động.
- Phương pháp hồi quy tuyến tính. Dự báo về nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng
công thức tính toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến động
như sản lượng, năng suất, v.v… ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều
biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối
phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.
Mặc dù phương pháp định lượng được sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng lại có
hạn chế cơ bản như sau:
+ Dựa quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ hoặc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu
cán bộ nhân viên và một số biến khác như doanh số, sản lượng, v.v…Các mối quan
hệ như vậy trong quá khứ thường không còn đúng trong tương lai;
+ Phần lớn các kỹ thuật dự báo định lượng được bắt đầu áp dụng trong thập niên
1950, 1960 và đầu 1970, phù hợp cho các doanh nghiệp có quy mô lớn, có môi
trường kinh doanh tương đối ổn định. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học, kỹ thuật, công nghệ và sự thay đổi vừa nhanh chóng vừa mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, rất khó có thể dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên các quan
hệ và các sô liệu quá khứ.
1.1.2.2 Phương pháp định tính.
- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia. Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu
nhân viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo
nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao
chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các
chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tính
hình chính xác hơn. Sau đó, các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá
nhân họ về nhu cầu nhân sự trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý
và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên

phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên
gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc
vai trò đặc biệt quan trọng nào đó trong nhóm.
- Phương pháp Delphi: cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận
định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên
gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông
báo lại cho họ. kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự
suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng như vậy kết quả dự
báo đạt được có thể tương đối khách quan và tin cậy
- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc
Đây là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng. theo đó căn cứ
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tố chức, xác định các công việc cần phải
thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các năng lực mà
người lao động cần có để thực hiện công việc
1.1.3 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.3.1 Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu
cầu nhân lực
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ làm ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô, cơ cấu, chất
lượng nhân lực.
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà DN sẽ cung cấp cho thị trường
và xã hội: mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà DN sẽ sản xuất, kinh doanh và
cung cấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, kết cấu nghề
nghiệp, trình độ lành nghề, kỹ năng lao động khác nhau
- Thay đổi về năng suất lao động: sự tăng hay giảm năng suất lao động đều
ảnh hưởng đến những căn cứ để dự báo nhu cầu năng lực
- Ngoài ra, những căn cứ khác có thể dự doán nhu cầu năng lực đó là: tình
hình kinh tế xã hội, sự thay đổi của khoa học công nghệ, thị trường lao
động,đối thủ cạnh tranh, quan điểm của nhà quản trị…
1.1.3.2 Dự đoán các loại cầu nhân lực

- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn
dưới 12 tháng
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo loại
công việc, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch…
1.2 Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
1.2.1 Mục đích dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
- Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất lượng, cơ
cấu.
- Xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi tổ
chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
1.2.2 Kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
- Phương pháp điều tra xã hội học:
Áp dụng phương pháp điều tra xã hội học trong doanh nghiệp, các nhà quản trị
muốn nắm bắt nguồn dư luận nào đó,tiếp thu ý kiến sáng kiến của NLĐ để đánh
giá hiệu quả 1 số vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện
hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn.
+ Chọn mẫu điều tra là đối tượng NLĐ nào trong doanh nghiệp
+ Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết
Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực
nội bộ và cung nhân lực trên thị trường.
- Phương pháp thống kê, phân tích
Phương pháp thường dựa trên các số liệu đã được thông kê và phân loại theo các
năm thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị phân tihcs cung nhân lực qua các năm
mà có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tai và tương lai từ đó
đưa ra các quyết định.
Để áp dụng phương pháp này các dữ liệu về cung nhân lực phải có hệ thống, phân

loại.Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và kinh nghiệm mà nhà quản trị có những nhận
định về cung nhân lực trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các quyết định quản
trị.
Phương pháp này thường áp dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị
trường. Đối với cung nội bộ thì số liệu sử dụng là các hệ thông thông tin nhân lực,
còn với cung thị trường số liệu thông kê về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao
động, xu hướng chuyển dịch lao động…trên thị trường.
- Phương pháp chuyên gia
Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để
làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiều chuyên
gia và tổng hợp các ý kiến chuyên gia theo phương pháp toán học.
Đây là phương pháp tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm của phương
pháp này là kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi.
Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia cũng khá khó khăn. Vì
thể, phương pháp này được áp dụng có hiệu quả cho những đối tượng thiếu (hoặc
chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp dự báo này chủ yếu phục vụ
cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có thể) với
các phương pháp định lượng khác
Phương pháp này thương áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực
thị trường.
- Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này góp phần rèn luyện kỹ năng phân tích, lựa chọn thông tin trong
phân tích và ra tăng khả năng phán đoán một vấn đề.
Cấu trúc một CASE bao gồm:
+ Phần nội dung : chứa đựng vấn đề cần được phân tích, tìm hiểu, đánh giá…
+ Phần hệ thống câu hỏi : giúp định hướng người đọc tìm hiểu và đánh giá vấn đề,
vận dụng kết quả tìm hiểu vấn đề vào những tình huống tương tự …
+ Phần hương dẫn tài liệu : chỉ ra các nguồn tài liệu thao khảo giúp người đọc tìm
hiểu các khía cạnh khác nhau của CASE và khái quát, suy luận cho các trường hợp
khác…

- Một số phương pháp khác :
+Phương pháp ngoại suy xu thế:
Về nguyên tắc có thể dự báo nguồn nhân lực theo phương pháp ngoại suy trên
cơ sở các số liệu thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể tiến
hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phản ánh biến động của nguồn nhân
lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có được trên cơ sở giả thiết sự biến động
của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so với xu hướng biến động
trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chú ý đến tính tự hồi quy
trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm.
Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã
hội để điều chỉnh dự báo.
+Phương pháp mô hình hoá: Cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùng
phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu tố
có liên quan. Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sử dụng
để dự báo là dân số, vốn sản xuất, sản lượng (GDP).
+ Dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: Quá trình dự báo này dựa vào mối quan
hệ giữa dân số và nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân
lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những
ngành, vùng cụ thể theo mục đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta
phải tiến hành dự báo dân số.
1.2.3 Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
1.2.3.1 Dự báo cung nhân lực nội bộ
a, Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiên có trong DN về cả số lượng, chất
lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển NNL trong thời kỳ dự báo.
b,Nội dung : Tình hình nhân lực trong DN thường được lập từ hồ sơ nhân lực và
các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp.
- Xác định số lượng nhân lực hiên có và cơ cấu nhân lực theo tiêu thức:
+ Độ tuổi : cơ cấu nhân lực xác định theo độ tuổi cung cáp thông tin để đánh giá
tính thừa kế…thường được chia dưới 30 tuổi, trên 30 tuổi đến 40, trên 45 tuổi…
+ Giới tính : Cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin về tỉ lệ lao động

nam nữ trong DN, quan tâm tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tao ra sự điều hòa
bầu không khí tổ chức, phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe…tỉ lệ nghỉ việc
theo pháp luật với lao động nữ ( nghỉ sinh, thời gian nghỉ việc khi con dưới 36
tháng…). Tại các DNTM, DV thì có tỉ trọng nữ nhiều hơn nam, còn với các DN
sản xuất công nghiệp nặng thì ngược lại.
+ Trình độ: Xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm : LĐ
phổ thông, LĐ có trình độ trung cấp nghề, LĐ có trình độ cao đắng- đại học, LĐ có
trình độ trên đại học. Ngoài ra cơ cấu này còn xét đến trình độ ngoại ngữ, lý luận
chính trị, trình độ chuyên môn đặc biệt.Tỉ lệ LĐ theo trình độ là một trong tiêu chí
phản ánh chất lượng nhân lực, điều này không có nghĩa nhân lực có trình độ cao thì
chất lượng nhân lực tốt mà còn phải quan tâm đến mức độ phù hợp công việc với
năng lực, sở trường. Ngày nay,người ta rất quan tâm đến kỹ năng nghê nghiệp.
Ngoài ra, cơ cấu nhân lực về công việc,thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình…
cũng là một trong những thông số đánh giá toàn cảnh nhân lực DN.
- Xác định các xu hưỡng thay đổi nhân lực :
+ Xu hướng thay đổi số lượng : bổ nhiệm, thuyên chuyển, rời khỏi doanh nghiệp…
+ Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng biểu hiện : thay đổi trình độ,
thay đổi thái độ trong công việc, thay đổi ý thức trách nhiệm… những thay đổi này
là kết quả của các chính sách đào tạo, phát triển nhân lực, bố trí & sử dụng nhân
lực cũng như chính sách đãi ngộ trong DN.
1.2.3.2 Dự báo cung thị trường
a, Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hưỡng của lực
lượng này có khả năng nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện
pháp thu hút hợp lý
b, Nội dung :
Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích những
thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội :
- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động;
cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lao động theo
nghề…

- Phân tích chất lượng nguồn lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả
trí lực và thể lực…
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động : giữa các vùng, địa phương, giữa
các ngành kinh tế, giữa các quốc gia.
II. Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực tại Media Mart
2.1 Giới thiệu về công ty
Sự hình thành và phát triển:
- Ngày 16/1/2008, Thế giới điện máy Media Mart khai trương Siêu thị điện máy
số 1 tọa lạc tại 29F Hai Bà Trưng - Hoàn Kiếm - Hà Nội chính thức tham gia vào
lĩnh vực kinh doanh bán lẻ điện máy, tạo ra một phong cách mua sắm hoàn toàn
mới với người dân thủ đô, thông qua cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tới người
tiêu dùng.
- Tháng 12/2008, Media Mart tiếp tục khai trương siêu thị thứ 2 thuộc hệ thống thế
giới điện máy Media Mart đã chứng tỏ được vị trí trên thị trường và tâm trí người
tiêu dùng, khẳng định sự phát triển ổn định và bền vững trong bối cảnh các doanh
nghiệp Việt Nam vừa tiếp cận một sân chơi rộng lớn và đầy tính cạnh tranh khốc
liệt của tiến trình hội nhập WTO. Đây chính là thước đo giá trị những thành quả
đạt được trong thời gian qua của Media Mart.
- Năm 2010 là một năm khó khăn trong tăng trưởng và phát triền. Song đó vừa là
thách thức và cũng vừa là cơ hội cho những dự tính khả quan. Media Mart tiếp tục
đẩy kế hoạch phát triển nhân rộng mô hình hệ thống siêu thị điện máy thông qua sự
ra đời siêu thị thứ 3 tại Km10 Thanh Xuân - Hà Nội, và siêu thị thứ 4 tại 72
Trường Chinh với quy mô lớn 20.000m2/ siêu thị. Đồng thời được đầu tư mạnh về
tài chính, tái cơ cấu lại hệ thống quản lý, Media Mart bước đầu được cộng đồng
doanh nghiệp Việt Nam đánh giá hệ thống siêu thị điện máy có tốc độ phát triển
mạnh nhất miền Bắc.
- Vào ngày đầu tiên của năm 2012, Media Mart chính thức đưa vào hoạt động siêu
thị thứ 5 tại số 3 đường Nguyễn Văn Linh, Hà Nội. Với tổng diện tích lên đến
10.300 m2, MediaMart Long Biên có sàn kinh doanh điện máy độc lập, khu vực
chăm sóc khách hàng, kho bãi, hậu mãi phục vụ khách hàng riêng biệt, sân trước

và bên hông tòa nhà 2.000m2 sẽ được sử dụng cho sân bãi đậu xe và không gian tổ
chức các sự kiện ngoài trời nhằm tạo sức hút cho các hoạt động kinh doanh của
siêu thị. Cũng trong năm 2012, Media Mart tiếp tục khai trương siêu thị thứ 6 tại
18 Phạm Hùng, Hà Nội.
- Đáp lại sự ủng hộ, tin tưởng của đông đảo người tiêu dùng, tháng 4/2013, Media
Mart mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh nội thất, đánh dấu bằng sự kiện khai
trương showroom bán hàng đầu tiên tại địa chỉ quen thuộc Media Mart Long Biên,
số 3 Nguyễn Văn Linh, Hà Nội.
Tiếp đến, Sự kiện Media Mart Nguyễn Chí Thanh, siêu thị thứ 7 nằm trong hệ
thống thế giới điện máy Media Mart đi vào hoạt động vào ngày 16/10/2013 tại số
18 Nguyễn Chí Thanh chính thức nâng tổng diện tích trưng bày hàng hóa của toàn
hệ thống tại Hà Nội lên tới 50,000m2.
Với mong muốn phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng trên toàn quốc, cũng
tháng 10/2013, Media Mart "tấn công" thị trường Hải Phòng với sự kiện khai
trương siêu thị thứ 8 tại số 10 Lê Hồng Phong, Ngô Quyền, Hải Phòng. Đây được
coi là siêu thị điện máy hiện đại bậc nhất Hải Phòng. Sự hiện diện của Media Mart
tại Hải Phòng đánh dấu bước phát triển quan trọng của MediaMart, lần đầu tiên
MediaMart có chi nhánh được thành lập ở các tỉnh với mô hình “tất cả trong một”,
được giám sát, quản lý và vận hành… theo đúng chuẩn của MediaMart. Điều này
một lần nữa khẳng định quyết tâm mạnh mẽ của Ban lãnh đạo Media Mart trong
việc triển khai nhiệm vụ mở rộng điểm bán, trở thành hệ thống Siêu thị điện máy
có quy mô lớn nhất miền Bắc.”
Tiếp nối sự thành công của chuỗi siêu thị tại Hà Nội và Hải Phòng, vào ngày
14/12, Công ty cổ phần Media Mart đưa vào hoạt động siêu thị điện máy Media
Mart Thái Nguyên tại số 3 Bắc Kạn, TP Thái Nguyên. Đây là siêu thị thứ 9 trong
hệ thống thế giới điện máy Media Mart và là siêu thị điện máy có quy mô lớn tại
tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận.
- Ngay những ngày đầu năm 2014, Media Mart chính thức khai trương siêu thị thứ
10 tại 37 Lý Thái Tổ, TP Bắc Ninh. Đây là dấu mốc quan trọng nằm trong chiến
lược mở rộng điểm bán, chiếm lĩnh thị trường miền Bắc tiến tới bao phủ toàn quốc

của Hệ thống thế giới điện máy Media Mart.
Tầm nhìn: Công ty số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối, bán lẻ các sản
phẩm Điện máy, máy tính, mobile và nội thất.
Sứ mệnh: Với kim chỉ nam là “Không ngừng phát triển vì khách hàng” và làm hài
lòng khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị gia tăng như cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ tốt nhất .
2.2 Dự báo nhu cầu và khả năng cung ứng nguồn nhân lực tại Mediamart
Nhu cầu về nhân lực tại doanh nghiệp Mediamart:
2.2.1 Nhu cầu nhân lực tại Mediamart
Mediamart là một hệ thống chuỗi siêu thị điện máy với rất nhiều sản phẩm
gia dụng thiết yếu: máy lạnh, tủ lạnh, điều hòa, ti vi…được trải rộng khắp theo 7
siêu thị tại Hà Nội và 6 siêu thị tại các tỉnh lân cận như Bắc Ninh, Hưng Yên,
Thanh Hóa, Thái Nguyên… Vì thế nhân sự hiện có của hệ thống là rất lớn, mối
siêu thị số lượng nhân viên lên tới hơn 1000 nhân viên làm việc với các vị trí:
Chuyên viên IT, Nhân viên bán hàng, Nhân viên chăm sóc khách hàng, Kỹ thuật
lắp đặt, Bảo vệ, Nhân viên kho, Cán bộ quản lý, Nhân viên bảo hành, Thu ngân…
qua điều tra nhóm đã tìm hiểu được nhu cầu tuyển dụng của Mediamart như sau:
Bảng: Nhu cầu nhân sự của mediamart
STT Vị trí cần
tuyển
Số
lượng
Độ
tuổi
Yêu cầu Giới
tính
1 Giám đốc
chi nhánh
6 >30
Tốt nghiệp Đại học, chuyên ngành Quản

trị kinh doanh.
Anh văn: Nghe, nói khá.
Khả năng điều hành xuất sắc, hiểu biết
sâu về quản trị tài chính trong doanh
nghiệp.
Có ít nhất 05 năm kinh nghiệm điều
hành trong các doanh nghiệp có từ 200
Nam
và
nữ
nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngành
hàng tiêu dùng/ bán lẻ/ điện máy.
2 Trưởng/ Phó
phòng
12 >30
Tốt nghiệp Đại học, chuyên ngành Quản
trị kinh doanh.
Anh văn: Nghe, nói khá.
Khả năng điều hành xuất sắc.
Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm điều
hành trong các doanh nghiệp có từ 200
nhân sự trở lên, ưu tiên trong ngành
hàng tiêu dùng/ bán lẻ/ điện máy.
Nam
và
nữ
3 Nhân viên
bán hàng
1200 >25
Nam cao từ 1m65, nữ cao từ 1m60 trở

lên, ngoại hình ưa nhìn.
Ưu tiên có kinh nghiệm bán hàng tại các
siêu thị điện máy.
Khả năng giao tiếp tốt
Nam
và
nữ
4 Kỹ thuật cài
đặt
60 >20
ngoại hình ưu nhìn.
Tốt nghiệp các trường Cao đẳng, chuyên
ngành Kỹ thuật công nghệ thông tin.
Có ít nhất 01 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực hỗ trợ cài đặt các thiết bị máy
tính, máy in, điện thoại
Nam
và
nữ
5 Thủ kho 40 >30
Tốt nghiệp chuyên ngành Kế toán các
trường Đại học, Cao đẳng khối kinh tế
Có ít nhất 03 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực quản lý kho
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :
Word, Excel, và phầm mềm kế toán fast.
Nam
và
nữ
6 Nhân viên

kho
200 <35
Tốt nghiệp PTTH trở lên.
Có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, nhiệt tình,
cẩn thận, trung thực, có trách nhiệm
trong công việc.
Nam
giới
7 Nhân viên
kế toán thu
ngân
50 >25
Tốt nghiệp chuyên ngành Kế toán các
trường Đại học, Cao đẳng khối kinh tế
Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm trong
lĩnh vực kế toán tổng hợp, kế toán thuế
hoặc kế toán kho hàng.
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :
Word, Excel và phầm mềm kế toán Fast.
Nam
và
nữ
8 Trưởng phó
bộ phận điều
vận
10 >30
Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên
Thông thạo đường phố Hà Nội, Hưng
Yên, Thanh Hóa và các tỉnh thành lân
cận, có kinh nghiệm trong điều phối,

vận chuyển hàng hóa, ưu tiên các ứng
Nam
và
nữ
viên có kinh nghiệm điều hành tại các
hãng taxi, logistic, hoặc điều phối vận
chuyển hàng điện máy.
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :
Word, Excel
9 Nhân viên
kỹ thuật lắp
đặt
300 <35
cao từ 1m60 trở lên.
Sức khỏe tốt, chăm chỉ, trung thực trong
công việc, có phương tiện xe máy.
Thông thạo đường phố Hà Nội, Hưng
Yên, Thanh Hóa và các tỉnh thành lân
cận
Tốt nghiệp các trường Trung cấp, nghề
lĩnh vực Điện tử, Điện lạnh, Cơ khí
Nam
giới
10 Trưởng phó
bộ phận
chăm sóc
khách hàng
8 >25
Ngoại hình ưa nhìn
Tốt nghiệp Cao đẳng trở lên

Không nói ngọng, nói lắp.
Có ít nhất 02 năm kinh nghiệm trong
chăm sóc khách hàng, ưu tiên các ứng
viên có kinh nghiệm điều hành chăm
sóc khách hàng tại các trung tâm thương
mại, điện máy hoặc các tổng đài điện
thoại.
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :
Nữ
giới
Word, Excel
11 Nhân viên
chăm sóc
khác hàng
30 >20 Không nói ngọng, nói lắp hoặc giọng
địa phương, ưu tiên các ứng viên có
kinh nghiệm điều hành chăm sóc khách
hàng tại các trung tâm thương mại, điện
máy hoặc các tổng đài điện thoại.
Nữ
giới
12 Nhân viên
an ninh nội
bộ
50 >25 Có sức khỏe, nhanh nhẹn, nhiệt tình, cẩn
thận, trung thực, có trách nhiệm trong
công việc, không xăm trổ, đeo khuyên
tai - mũi. Ưu tiên các ứng viên quân ngũ
phục viên hoặc đã từng làm việc cho các
công ty bảo vệ chuyên nghiệp.

Nam
giới
13 Quản lý
hành chính
nhân sự
8 >25
Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Quản
trị nhân sự, luật hoặc quản trị doanh.
Sử dụng thành thạo tin học văn phòng :
Word, Excel
Hiểu và vận hành tốt quy định luật lao
động, có kinh nghiệm tối thiểu 02 năm ở
vị trí tương đương, ưu tiên các ứng viên
đã có kinh nghiệm trong các đơn vị dịch
vụ hoặc có khối lượng nhân sự lớn.
Nam
và
nữ
1974
Qua bảng trên ta nhận thấy nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Mediamart tại
các chi nhánh là rất lớn, và phần lớn là yêu cầu trình độ trung học phổ thông trở lên
và một số vị trí không yêu cầu bằng cấp chỉ yêu cầu năng lực và kiến thức chuyên
môn. Phân tích bảng trên ta thấy.
a, Theo trình độ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của lao động
Các vị trí giám đốc chi nhánh ,trưởng/ phó phòng và quản trị hành chính
nhân sự siêu thị là yêu cầu trình độ đại học trở lên và yêu cầu khá nhiều kiến thức
kĩ năng chuyên môn và nhất là kinh nghiệm thực tế, với số lượng 26 nhân viện cho
các vị trí này chiếm 1.3%
Các vị trí kỹ thuật cài đặt , trưởng phó bộ phận điều vận và trưởng phó bộ
phận chăm sóc khách hàng yêu cầu trình độ cao đẳng trở lên và kiến thức kỹ năng

chuyên môn với kinh nghiệm làm việc thực tế, với số lượng cần tuyển là 78 nhân
viên chiếm 3.9 %
Vị trí nhân viên kỹ thuật lắp đặt yêu cầu trình độ trung cấp trở lên và có
kiến thức kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm làm việc với số lượng là 300 nhân
viên chiếm 15%.
Các vị trí nhân viên kho yêu cầu trình độ trung học phổ thông trở lên và
kinh nghiệm làm việc với 200 nhân viên chiếm 10%.Các vị trí nhân viên bán hàng,
nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên an ninh nội bộ thì không yêu cầu
bằng cấp chỉ yêu cầu khả năng làm việc, năng lực kiến thức chuyên môn và một số
vị trí yêu cầu về ngoại hình, với số lượng là 1280 nhân viên chiếm 64%.
Sau đây là biểu đổ thể hiện yêu cầu bằng cấp của nhu cầu nhân lực tại công ty
Hình 1: nhu cầu phân chia theo bằng cấp hiện nay tại Madiamart (2014)
b, Theo giới tính lao động cần tuyển
Nhìn chung tỉ lệ yêu cầu giới tính là gần cân bằng: bao gồm 1386 cần tuyển cả nam
chiếm 70,21%và nữ, 550 cần tuyển là nam giới chiếm 27,86% và 38 nhân viên nữ
chiếm 2,04%.

Hình 2: nhu cầu theo giới tính của siêu thị Mediamart hiện nay ( 2014)
2.2.2 Thực trạng cung ứng nhân lực của MediaMart:
2.2.2.1 Cung nhân lực nội bộ:
-Độ tuổi - Giới tính
Số lao động ở độ tuổi từ 20 -35 chiếm 76% trong tổng số lao động toàn công ty.
Độ tuổi này cũng tập trung chủ yếu ở bộ phận kinh doanh, đặc biệt là ở phòng kinh
doanh. Cơ cấu độ tuổi là khá trẻ vì đặc thù của loại hình kinh doanh của công ty.
Về giới tính công ty có tỷ lệ khá cân bằng, đây là một thế mạnh của công ty vì mỗi
giới tính đều có những ưu điểm nhất định trong hoạt động kinh doanh. Một tỷ lệ
cân bằng sẽ phát huy được sức mạnh tổng hợp, hạn chế sẽ được những nhược điểm
và đôi khi thực tế công việc cho ta thấy họ kết hợp một cách hài hoà và làm tăng
tính hiệu quả trong công việc.
Cơ cấu về độ tuổi chủ yếu nằm ở mức 25 đến 30 tuổi chiếm 67%, điều này tạo điều

kiện cho công ty hoạt động năng động, đáp ứng được khối lượng công việc lớn,
nhiệt tình. Phát huy khả năng lãnh đạo và truyền bá kinh nghiệm của những lãnh
đạo lớn tuổi nhằm rút ngắn quá trình hướng dẫn đào tạo cho những nhân viên mới
nắm bắt được những công việc những kinh nghiệm nhanh hơn.
- Trình độ học vấn chuyên môn
Tỷ lệ cán bộ nhân viên có trình độ đại học chiếm 33%, như vậy cứ khoảng 10
người thì có 3 người có trình độ Đại học, đây là tỷ lệ khá cao, bên cạnh đó cũng tỷ
lệ tương tự là trình độ cao đẳng. Cụ thể 2% sau đại học, 33% đại học, 32% cao
đẳng và 18%, 12% lần lượt là Trung Cấp và PTTH. Điều đó cho thấy công ty đang
sở hữu một đội ngũ nhân viên có trình độ khá cao. Trình độ nhân viên thể hiện qua
kỹ năng, xử lý tình huống trong công việc. Bên cạnh những ưu điểm kể trên cũng
chỉ ra một thách thức lớn đối với doanh nghiệp là nếu sử dụng nguồn lực không
tốt, không nhìn ra ưu điểm và không biết phát huy lợi thế thì sẽ phản tác dụng vì
chính những người có trình độ họ đòi hỏi phải có chính sách về tiền lương, tiền
thưởng phù hợp.
- Tỷ lệ đào tạo đúng ngành
Đào tạo đúng ngành thực chất là chuyên ngành được đào tạo phù hợp với công
việc được đảm nhiệm trong công ty. Đào tạo trái ngành là chuyên ngành được đào
tạo không phù hợp với chức danh và nhiệm vụ công việc ví dụ ở bộ phận kỹ thuật,
kỹ thuật viên lại tốt nghiệp có chuyên ngành kinh tế, xã hội. Trong khi đúng ngành
phải là điện tử, công nghệ thông tin. Cán bộ nhân viên được làm việc đúng ngành
trong công ty khá cao đặc biệt ở bộ phận quản trị có 80% được đào tạo đúng ngành
nghề, bộ phận kỹ thuật có 75% đào tạo đúng ngành, Bộ phận bán hàng, tỷ lệ được
đào tạo đúng ngành chỉ đạt 55%.
2.2.2.2 Cung nhân lực thị trường:
- Quy mô, cơ cấu lao động xã hội:
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên quý I/2014 ước tính 53,8 triệu người, tăng
0,8 triệu người so với cùng kỳ năm 2013 và tăng 0,5 triệu người so với năm 2013,
trong đó lao động nam chiếm 51,6%; lao động nữ chiếm 48,4%. Lực lượng lao
động trong độ tuổi lao động quý I năm nay ước tính đạt 47,52 triệu người, tăng

0,25 triệu người so với cùng kỳ năm trước.
Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế quý I/2014 ước tính là
52,8 triệu người, tăng 0,6 triệu người so với năm 2013 và tăng 0,9 triệu người so
với quý I/2013. Về cơ cấu, lao động trong khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản
chiếm 47,1%, tăng 0,3 điểm phần trăm so với năm 2013; khu vực công nghiệp và
xây dựng chiếm 20,8%, giảm 0,4 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ chiếm 32,1%,
tăng 0,1 điểm phần trăm.
Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc đã qua đào tạo quý I/2014 ước tính
đạt 18,3%, cao hơn mức 17,9% của năm 2013. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động
trong độ tuổi quý I năm nay là 2,18%, trong đó khu vực thành thị là 3,75%. Tỷ lệ
thất nghiệp chung và tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị quý I năm nay thấp hơn
cùng kỳ năm trước . Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi khu vực nông
thôn quý I là 3,44%, tương đương mức cùng kỳ năm trước
- Chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh
Trình độ học vấn:
Biểu đồ: Trình độ nguồn cung nhân lực tháng 7/2013
Nguồn cung nhân lực có trình độ Trên đại học – đại học chiếm tỷ trọng
(45,01%), Trung cấp – Cao đẳng chiếm tỷ trọng (53,83%) trên tổng số nguồn cung
nhân lực có nhu cầu việc làm trong tháng 7/2013, chủ yếu ở các nhóm ngành nghề:
Kế toán - kiểm toán, quản lý điều hành, công nghệ thông tin, hành chính văn
phòng, Quản lý kiểm định chất lượng, công nghệ thực phẩm, dịch vụ du lịch nhà
hàng khách hàng, Kiến trúc - Kỹ thuật công trình xây dựng, Điện - Điện lạnh -
Điện công nghiệp, Công nghệ thực phẩm …
Tỉ lệ lao động đã qua đào tạo: Hiện nay, trong tổng số 49,5 triệu lao động chỉ
có 7,2 triệu người đã qua đào tạo nghề, chiếm 14,6% tổng số lao động từ 15 tuổi
trở lên của cả nước. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo thấp không chỉ tạo ra năng suất
lao động thấp mà còn cản trở quá trình chuyển dịch cơ cấu các ngành kinh tế.
- Tình hình dịch chuyển cơ cấu lao động giữa các vùng, địa phương, giữa các
ngành kinh tế và giữa các quốc gia: Số lao động đang làm việc ở nhóm ngành
nông-lâm nghiệp-thủy sản so với cùng kỳ 2013 đã tăng từ hơn 24,289 triệu

người lên hơn 24,868 triệu người, hay tăng 2,39% nên tỷ trọng của nhóm ngành
này trong tổng số các nhóm ngành đã tăng từ 46,8% lên 47,1%. Số lao động
đang làm việc ở nhóm ngành công nghiệp-xây dựng đã giảm từ hơn 11 triệu
người, xuống còn 10,982 triệu người, giảm 0,19% nên tỷ trọng của nhóm ngành
này trong tổng số đã giảm từ 21,2% xuống còn 20,8%. Số lao động đang làm
việc ở nhóm ngành dịch vụ đã tăng từ 16,608 triệu người lên gần 17 triệu
người, tăng 2,05% nên tỷ trọng của nhóm ngành này trong tổng số đã tăng từ
32% lên 32,1%. Những con số chuyển dịch tỷ trọng lao động trong các nhóm
ngành cho thấy xu hướng không tích cực, bởi năng suất lao động trong nhóm
ngành công nghiệp-xây dựng cao gấp 1,34 lần nhóm ngành dịch vụ và cao gấp
4,63 lần nhóm ngành nông-lâm nghiệp-thủy sản. Vì vậy, việc đưa vốn về khu
vực nông thôn, để vừa đẩy mạnh chế biến, làm tăng giá trị nông, lâm-thủy sản,
vừa rút bớt lao động sang làm công nghiệp, dịch vụ, đồng thời đô thị hóa theo
phương thức “ly nông bất ly hương” là điều cần thiết. Bên cạnh đó, để nâng cao
năng suất lao động, một trong những nội dung quan trọng là tăng tỷ lệ lao động
đã qua đào tạo.
2.2.3 Phân tích tương quan cung cầu nguồn nhân lực tại siêu thị Medimart
So sánh cung nhân lực và nhu cầu tuyển dụng tại Mediamart ta nhận thấy:
Đối với nguồn nhân lực nội bộ dồi dào và trình độ cao có thể đáp ứng được
nhu cầu về thăng tiến nhân lực và sự luân chuyển nhân sự trong doanh nghiệp.
Song có thăng tiến về nhân sự hay luân chuyển về công việc trong nội bộ thì không
tránh khỏi việc cung ứng nhân lực từ nguồn bên ngoài. Chúng ta sẽ phân tích và dự
báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực từ bên ngoài đối với siêu thị Mediamart
như sau:
a, Về yếu tố số lượng 1974 nhân viên tại các siêu thị trên cả nước so với
tổng số lao động cả nước quý 1/2014 là 53,8 triệu người thì nó không đáng kể.
Nguồn cung dồi dào như vậy thì doanh nghiệp có thể tuyển dụng được nhiều nhân
viên phù hợp với yêu cầu