Một số đề xuất để có thể hình thành và truyền bá văn hóa FPT hiệu quả

LỜI MỞ DẦU
Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, khi mà sự cạnh tranh giữa các công ty,
các tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt thì điều đầu
tiên đòi hỏi các công ty muốn đứng vững trên thị trường là tạo ra cho mình một năng lực
cạnh tranh đủ mạnh. Hơn nữa, Việt Nam đã gia nhập WTO, điều này vừa mang đến cho
các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội mới để phát triển, để học hỏi và hợp tác với các
doanh nghiệp nước ngoài nhưng cũng mang đến những thách thức, khó khăn khi mà các
doanh nghiệp Việt Nam không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước
mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Vậy làm thế nào để các doanh
nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, và điều gì làm nên
lợi thế cạnh tranh giữa các công ty? Câu trả lời là các doanh nghiệp cần phải xây dựng
được cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Nó được coi là sợi dây vô hình liên
kết sức mạnh riêng lẻ của từng thành viên trong công ty thành sức mạnh tập thể. Đó là
một yếu tố không thể thiếu trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh của một công ty. Nó được
ví như là bộ Gen, là hệ điều hành của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hóa
doanh nghiệp mạnh là một doanh nghiệp mạnh, có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, và
luôn định vị được vị trí trong tâm trí người tiêu dùng, mà khi nghĩ đến doanh nghiệp đó
người ta sẽ nghĩ ngay đến những nét đặc trưng riêng của nó, không nhầm lẫn với bất kì
một doanh nghiệp nào khác. Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trong phạm vi một công
ty cụ thể, đặc biệt là những công ty lớn, có thương hiệu trên thị trường, có nền văn hóa
doanh nghiệp mạnh sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn vai trò, tầm quan trọng của yếu tố này
đối với sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.
1 Lý luận chung về văn hóa tổ chức
1.1 Khái niệm về văn hóa tổ chức
- Theo Joanne Martin: khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những
chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra, những thủ
tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức,
những lễ nghi, nhiệm vụ, hệ thống trả công người lao động, những biệt ngữ mà chỉ người
bên trong mới hiểu – những yếu tố này là một phần những cái gắn liền với văn hóa tổ
chức.
- Văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, những niềm tin, những tập quán thuộc về doanh

nghiệp và chúng có tác động qua lại với cơ cấu chính thức để hình thành những chuẩn
mực hoạt động mà tất cả các thành viên trong doanh nghiệp noi theo.
1.2 Các nhân tố xác định bản chất của văn hóa tổ chức
- Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro; Mức độ chú trọng vào chi tiết; Mức độ định hướng kết
quả; Định hướng con người; Mức ổn định
1.3 Đặc tính của văn hóa tổ chức
a. Tính hợp thức của hành vi
- Sự đồng nhất ngôn ngữ, khẩu hiệu, nghi lễ kinh doanh liên quan đến sự tôn kính và
những cách cư xử
+ Ngôn ngữ, khẩu hiệu: chọn ngôn ngữ bản địa hay quốc tế, chính thống hay đời thường,
khẩu hiệu phải hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn.
+ Nghi lễ kinh doanh: là những hoạt động được dự kiến từ trước, thường được tổ chức
dưới các sự kiện và hoạt động văn hóa – xã hội có tính chất nghiêm trang, chính thức và
tình cảm.
- Những cách cư xử:
+ Cấp trên với cấp dưới: xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng,
cạnh tranh; đúng người đúng chỗ; chế độ thưởng phạt công minh; thu phục được nhân
viên dưới quyền, khen ngợi, quan tâm đến phản hồi của nhân viên.
+ Cấp dưới với cấp trên: thể hiện được vai trò, tôn trọng và cư xử đúng mực, làm tốt công
việc, chia sẻ, tán dương nhiệt tình.
+ Đồng nghiệp: lôi cuốn nhau, xây dựng tình bạn, tình đồng nghiệp
+ Ứng cử trong công việc: ăn mặc hợp lý, tôn trọng giờ giấc, lắng nghe, siêng năng, giải
quyết vấn đề riêng, mở rộng kiến thức.
b. Các chuẩn mực
- Những tiêu chuẩn của hành vi, nó cho phép hành vi được làm và không được làm
- Phân loại chuẩn mực: Chuẩn mực viết thành văn và chuẩn mực bất thành văn ( đa số)
c. Các giá trị chính thống
- Khái niệm: là giá trị chủ yếu tổ chức tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham
gia chia sẻ.
- Bao gồm: Những nguyên tắc của doanh nghiệp; Lòng trung thành và cam kết; Hướng

dẫn những hành vi ứng xử mong đợi
- Đặc trưng của giá trị: Mỗi công ty đều có hệ thống giá trị riêng; Hệ thống giá trị được
sắp xếp theo tầm quan trọng của nó; Hệ thống gái trị vừa mang tính pháp quy và giáo quy
( giáo quy là chủ yếu); Hệ thống giá trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn
đạo đức trong hoạt động; Hệ thống giá trị ổn định.
d. Triết lý kinh doanh
- Khái niệm: là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con
đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho
hoạt động kinh doanh
- Bao gồm: Sứ mệnh và mục tiêu cơ bản của tổ chức; Phương thức hành động; Các
nguyên tắc
- Hình thức thể hiện triết lý: Văn bản; Khẩu hiệu; Bài hát; Bộ luật đạo lý; Một công thức;
Chiến lược; Quy tắc
e. Hệ thống luật lệ
f. Bầu không khí tổ chức
g. Những kỹ năng thành công: những năng lực và khả năng đặc biêt của các thành viên
trong tổ chức biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc hoặc lĩnh vực cụ thể
được truyền qua các thế hệ mà không cần phải viết ra.
h. Các yếu tố văn hóa khác: biểu tượng của công ty, kiến trúc nơi làm việc, hoạt động văn
nghệ thể thao, các anh hung, biểu tượng cá nhân, các truyền thuyết, giai thoại, lễ hội, tập
quán, tín ngưỡng của doanh nghiệp.
1.4 Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức
- Văn hóa tổ chức gắn liền với văn hóa của xã hội trong đó tổ chức tồn tại.
- Phân loại văn hóa tổ chức:
+ Văn hóa chính thống: là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bởi đa số thành viên trong tổ
chức
+ Văn hóa nhóm trong tổ chức: là những giá trị được chia sẻ bởi thiểu số thành viên trong
tổ chức
1.5 Các nhân tố xác định sức mạnh của văn hóa
- Vai trò các tổ chức thành công đều có văn hóa rất mạnh

- Thành phần
+ Người lãnh đạo tạo ra văn hóa mạnh hay yếu
+ Sự chia sẻ: đề cập đến mức độ theo đó các thành viên trong tổ chức có cùng những giá
trị cốt lõi bao gồm: sự định hướng (định hướng những giá trị cốt lõi) và các phần thưởng.
+ Cường độ: là mức độc của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên với các giá trị cốt
lõi. Mức độ cường độ là kết quả của cấu trúc phần thưởng. Nếu có phần thưởng sẽ tích
cực và ngược lại.
=> Các tổ chức thành công đều có văn hóa mạnh.
1.6 Tạo ra và duy trì văn hóa trong tổ chức
- Các bước hình thành
1. Một cá nhân có ý tưởng về doanh nghiệp: sáng lập viên có nhiệm vụ chọn hướng đi,
môi trường hoạt động và các thành viên…
2. Người sáng lập tạo ra một nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lõi, chia sẻ chung tầm
nhìn với người sáng lập.
3. Nhóm cốt lõi hành động
4. Nhiều người tham gia tổ chức và lịch sử chung bắt đầu được xây dựng
- Duy trì văn hóa của tổ chức
1. Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức: những ứng viên được chọn phải có kỹ năng, kiến
thức, phù hợp với công việc và có giá trị tương đồng với tổ chức.
2. Bố trí vào công việc: giúp thành viên mới nhận được công việc mới đòi hỏi giá trị và
quy tắc mới, cử nhân viên tích cực làm việc với nhân viên mới, dạy cho người mới -> sự
hòa đồng
3. Làm chủ công việc: quá trình huấn luyện các kiến thức và kỹ năng làm người mới làm
chủ được vị trí của mình
4. Đánh giá và thưởng phạt cho việc thực hiện công việc: tiêu chí quan trọng: nhiệt tình
với công việc, số giờ làm việc tại công ty, kết quả công việc, tinh thần cầu tiến, học hỏi,
quan hệ trong công việc.
5. Trung thành với những giá trị quan trọng của tổ chức: NLĐ nhận dạng những giá trị
quan trọng để điều hào những sự hy sinh của họ.
6. Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: thông thường là những câu chuyện đạo lý,

truyền thuyết về sự hy sinh vì khách hàng của thành viên
7. Nhận dạng và thăng tiến: xác định những người tiên tiến, tổ chức khuyến khích NLĐ
hành động tốt như họ
1.7 Thay đổi văn hóa của tổ chức
- Đây là công việc khó khăn bởi các giá trị cũ thường ổn định và hiện hữu nhưng
dù có những kháng cự và rào cản, văn hóa tổ chức có thể được quản lý và thay đổi
cùng thời gian
- Những cản trở thay đổi văn hóa :
+ Những kỹ năng được củng cố
+ Cán bộ công nhân trong tổ chức
+ Những quan hệ
+ Những vai trò
+ Các tác nhân của tổ chức ( công đoàn, quản lý, khách hàng)
1.8 Chuyển hóa và truyền bá sự thay đổi
- Chuyển hóa của huấn luyện:
+ Khái niệm: những thay đổi được thực hiện trong quá trình huấn luyện vào thực tiễn
công tác
+ Vai trò: giúp cho kỹ năng mới được ứng dụng
+ Trường hợp áp dụng:
• Tình huống huấn luyện tương tự với môi trường làm việc thật
• Những thái độ hành vi mới được ủng hộ và củng cố bởi người khác và phần
thưởng của tổ chức
• Khi việc thay đổi được thực hiện ngay và nhận thức là hữu ích trong môi trường
làm việc
- Truyền bá sự thay đổi:
+ Khái niệm: tạo ra những thay đổi bổ sung ở những cá nhân và các chương trình và lan
rộng ra toàn bộ tổ chức
+ Hạn chế truyền bá: do kháng cự hoặc không xác định rõ rang, cụ thể những bước liên
tục của quá trình thay đổi.
2 Giới thiệu về FPT và phân tích thực trạng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến người

lao động trong FPT
2.1 Giới thiệu về công ty FPT
Cơ cấu tổ chức
- 11 công ty thành viên: Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information
System); Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading Group); Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT (FPT Telecom Corporation); Công ty Cổ phần Phần mềm FPT (FPT
Software); Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ Tin học FPT; Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Truyền thông Giải trí FPT; Công ty Cổ phần Quảng cáo FPT; Đại học FPT; Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Phát triển Khu công nghệ cao Hoà Lạc FPT; Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Bất động sản FPT (FPT Land); Công ty Cổ phần FPT Visky.
- 3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities), Công ty Cổ
phần Quản lý quỹ đầu tư FPT (FPT Capital), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên
Phong.
Số lượng nhân viên của FPT và các công ty con tính đến 30/6/2012 là 13.790 người.
Hình thức cơ cấu tổ chức: cơ cấu chức năng
2.2 Thực trạng chung của văn hóa tổ chức của FPT
2.2.1 Tính hợp thức của hành vi
Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Slogan "Cùng đi tới thành công" trước đây được đổi thành "Tiếp
nguồn sinh khí". Theo Chủ tịch HĐQT FPT: “Công nghệ chính là ngôn ngữ của kinh
doanh”.
Nghi lễ kinh doanh: Nghi lễ rước Trạng và sắc phong Tam khôi thu hút sự quan tâm của
đông đảo dân làng FPT. Theo thông lệ hằng năm, sau khi kết thúc mùa thi Trạng, ba
người đứng đầu cuộc thi sẽ được mặc lễ phục, tham gia lễ rước Trạng và được sắc phong
trước sự chứng kiến của dân làng.
Những cách ứng xử trong công việc: làm việc hết mình, tận tụy với khách hàng, tôn trọng
tự do dân chủ, khuyến khích sáng tạo… cách ứng xử giữa người với người trong FPT là
một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt. Phó TGĐ FPT Chu Thanh
Hà khẳng định, điều đầu tiên khi đến với FPT là "văn hóa công ty rất cởi mở, mối quan hệ
giữa nhân viên với sếp bình đẳng, mọi người thân thiết như một gia đình và điều quan
trọng là tôi được làm công việc mình yêu thích".

Tác động tích cực: chọn ngôn ngữ bản địa giúp truyền đạt được thông tin một cách hiệu
quả đối với các đối tượng là người Việt và người biết tiếng việt; nghi lễ kinh doanh duy
trì và phát huy truyền thống văn hóa dân tộc; mối quan hệ bình đẳng giữa sếp và nhân
viên giúp tạo ra bầu không khí và quan hệ hài hòa, tốt đẹp
Tác động tiêu cực: khi FPT muốn phát triển ra thị trường nước ngoài sẽ gặp phải sự cản
trở vì bất đồng ngôn ngữ vì vậy mà cần phải dịch ngôn ngữ ra nhiều thứ tiếng; quan hệ
bình đẳng giữa sếp và nhân viên nhiều khi không thích hợp, dễ tạo ra sự không thống
nhất, kém tôn trọng cấp trên.
2.2.2 Các chuẩn mực
- Chuẩn mực viết thành văn: Ấn phẩm. Các ấn phẩm gồm: các cuốn sử ký bao gồm các
bài viết của người FPT; các Tuyển tập nhân vật bao gồm các bài viết của các nhân vật
hoặc viết về các nhân vật nổi tiếng trong FPT; Sách Đồng đội; Báo Chúng ta; Các báo
và bản tin nội bộ khác của các đơn vị cũng truyền tải những nội dung và hoạt động của
các đơn vị, là món ăn tinh thần cho các thành viên của đơn vị đó.
- Chuẩn mực bất thành văn: Văn hoá STCo - là tên một tổ chức không có thật nhưng hiện
hữu trong lòng mỗi thành viên FPT. Văn hóa STCo thể hiện bằng những bài hát, thơ, kịch
và các hình thức khác mang tính sáng tạo và hài hước. Văn hóa STCo thể hiện cách ứng
xử giữa người với người trong FPT, một cách ứng xử chân thành, gắn bó thân thiết
như ruột thịt.
Tác động tích cực: ấn phẩm là kết tinh của những giá trị FPT, là nguồn thông tin, tư liệu
phong phú về FPT, về con người và lịch sử phát triển, là tình cảm của mỗi thành viên FPT
gửi gắm vào đó nên nó mang nhiều giá trị văn hóa của FPT; Thông qua văn hóa STCo,
người FPT hiểu nhau hơn, xích lại gần nhau hơn.
Tác động tiêu cực: những bài hát, thơ…bị đạo nhạc như “đoàn Vệ quốc quân” của nhạc sĩ
Phan Huỳnh Điểu, “ Tiểu đoàn 307”, thậm chí đạo nhạc cả dân ca “ phóng khoáng” tới
mức chẳng ai nhận ra là dân ca…Đó là mặt trái của văn hóa STCo, làm xấu đi hình ảnh
văn hóa tốt đẹp của FPT.
2.2.3 Các giá trị chính thống
FPT tôn trọng nhân bản và những giá trị vĩnh cửu. Niềm tin vào những giá trị đó xác định
phương hướng hành động của người FPT trong mọi hoàn cảnh khác nhau. FPT tin tưởng

sắt đá vào sự nghiệp chính nghĩa: nỗ lực lao động, sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và
công nghệ để góp phần phát triển các cá nhân, tập thể, đất nước, xây dựng công ty phát
triển và trường tồn.
a. Tôn trọng con người và tài năng cá nhân
Mục tiêu của công ty là nhằm “đem lại cho mỗi nhân viên của mình điều kiện phát triển
đầy đủ nhất về tài năng, một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”.
Truyền thống tôn trọng con người, tài năng cá nhân đã tạo nên bầu không khí làm việc
dân chủ và sáng tạo, cùng chung một mục đích, một ý tưởng. “ Dĩ bất biến, ứng vạn biến”
là phương châm làm việc của các thành viên FPT.
b. Trí tuệ tập thể
Ở FPT không có những quyết định được đưa ra một mình, không có chỗ cho những đọc
tài, bạn phải là người sáng suốt tham khảo ý kiến những đồng sự.
c. Không ngừng học hỏi nâng cao trình độ
Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, FPT cũng thay đổi liên tục,
luôn luôn phát triển, hoàn thiện về tổ chức. Mỗi thành viên FPT phải không ngừng học
tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý. FPT không có chỗ cho những ai
thỏa mãn với cái gì đã có, thỏa mãn với những kết quả đã đạt được. Những ai sớm thỏa
mãn sẽ là những người tự dời đoàn tàu nhìn FPT tiến về phía trước.
d. Giữ gìn và phát huy truyền thống văn hóa FPT
Tôn trọng lịch sử công ty, học hỏi truyền thống văn hóa, lịch sử dân tộc để ứng dụng sáng
tạo vào công tác kinh doanh. Mỗi người FPT đều phải biết lịch sử FPT thông qua Sử ký
FPT, nội san Chúng ta, các câu hỏi thi FQ. Những bài học lịch sử của dân tộc, những nét
đặc trưng, nổi bật của văn hóa Việt Nam đều được khuyến khích áp dụng vào trong thực
tế kinh doanh và quản lý hàng ngày.
Tác động tích cực:
- Là chất keo gắn kết người người FPT, thúc đẩy người FPT làm việc hăng say và cống
hiến nhiều hơn cho sự phát triển của công ty.
- Thông qua các hoạt động văn hóa được tổ chức thường xuyên, không những các giá trị
truyền thống được duy trì và phát huy mà nhu cầu đời sống tinh thần của CBNV cũng
được đáp ứng, tạo cho họ sự phấn khởi trong công việc kinh doanh ngày càng áp lực hơn.

- Đảm bảo đời sống tinh thần phong phú cho cán bộ nhân viên FPT.
- Giúp người lao động nhận thấy không chỉ bản thân họ được quan tâm mà văn hóa của
quê hương họ cũng được chú ý => Làm cho họ thấy họ được tôn trọng.
Tác động tiêu cực:
- Rất khó để tổ chức nếu như người lao động trong công ty đến từ các quốc gia khác nhau,
điều này đòi hỏi ban lãnh đạo của công ty phải phối hợp hài hòa
- Công ty phải bỏ ra khá nhiều chi phí cho các hoạt động
2.2.4 Các triết lý
2.2.4.1 Hài hòa, như quy luật vận động chung trong tự nhiên và xã hội, đại diện cho
“Thiên”
Hài hòa ở đây được hiểu là cân bằng Âm dương (hài hòa trong các mối quan hệ đối lập) –
Ngũ hành (hài hòa trong các mối quan hệ tương sinh tương khắc):
- Hài hòa âm dương: Trong quá trình sát nhập FPT HN với FPT HCM, sự hài hòa giữa
miền Bắc và miền Nam, giữa Trung ương và Địa phương đã được quan tâm đúng mức.
Kết quả là sự thống nhất công ty toàn quốc đã được thực hiện nhanh chóng, được quần
chúng ủng hộ cao.
- Hài hòa ngũ hành (Thủy Hỏa Kim Mộc Thổ): Tập thể Ban Tổng Giám đốc FPT là một
ngũ hành khá điển hình. Với những năng lực và cá tính riêng biệt, hệ thống này đã tạo ra
một sự cân bằng khá tốt trong việc xem xét, thảo luận và ra quyết định cũng như khả năng
tự điều chỉnh. Sự hài hòa của ngũ hành này cũng là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến
tính hiệu quả cao của Ban Lãnh đạo FPT trong suốt thời gian vừa qua.
2.2.4.2 Fractal, như quy luật chung về cấu trúc hệ thống, đại diện cho “Địa”
Sử dụng fractal như triết lý cốt lõi FPT trong cấu trúc hệ thống. Triết lý cốt lõi về cấu
trúc hệ thống Fractal là một phương pháp tư duy hùng mạnh. Đồ hình Fractal và khẩu
quyết Fractal: cốt lõi đơn giản, cấu trúc nhất quán,biến hoá khôn lường,tráng lệ. Một ví dụ
trong Fractal chiến lược FPT. Tại Tổng hành dinh, Ban Tổng giám đốc đưa ra chiến lược
xuất khẩu phần mềm, chiến lược này được Fractal xuống Fsoft bằng chiến lược xây dựng
lực lượng lập trình viên, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng cao CMM, xây dựng tiềm
lực công nghệ (Java, C++, VB…), tiếng Anh và chiến lược Fsoft được tiếp tục Fractal
xuống G8 với việc bổ sung năng lực tiếng Nhật, nâng cao mức độ hài lòng của khách

hàng Nhật Bản. Bên cạnh đó, Ban Tổng Giám đốc sang Nhật Bản và tìm đến lãnh đạo cao
nhất của các công ty phần mềm hàng đầu của Nhật Bản thuyết phục họ sang thăm Việt
nam để xem xét khả năng giao cho FPT gia công phần mềm. Khi đoàn đại biểu của họ
sang Việt nam, Ban Giám đốc Fsoft thuyết phục họ về chiến lược phát triển của mình, G8
tập trung xây dựng quan hệ với từng người trong đoàn. Một trong các kết quả là gần đây
Hitachi Soft đã giao đề án đầu tiên cho Fsoft. Qua một "trận đánh” nhất quán và mang
tính hệ thống như vậy, FPT không chỉ nâng cao hơn vị thế chiến lược của mình, mà còn
cả củng cố sức mạnh cốt lõi trong định hướng đã chọn. Việc áp dụng triệt để công cụ
Fractal hùng mạnh này sẽ làm nên một FPT hung mạnh.
2.2.4.3 Hiền tài, như quy luật chung cho thành công của FPT, đại diện cho “Nhân”
Đây là triết lý quan trọng nhất, đặc sắc nhất của FPT. Ở FPT, tài được hiểu là năng lực
cần cù và sáng tạo vượt qua thách thức, hoàn thành nhiệm vụ được giao; hiền ở đây chính
là Tâm FPT. Trọng dụng hiền tài, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát
triển đầy đủ nhất về tài năng, và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần
là những cam kết bất di, bất dịch của FPT, được nêu lên trong Tầm nhìn Công ty. Để thực
hiện được cam kết này, FPT cần đảm bảo đầy đủ nhất 4 quyền sau đây cho mỗi thành
viên của mình: quyền phát triển tài năng, quyền an toàn và an ninh, quyền dân chủ, quyền
tự do.
Tác động tích cực: Triết lý FPT là cấu thành quan trọng nhất của bộ Gen FPT. Nó bao
gồm những triết lý cốt lõi nhất, căn bản nhất, là cơ sở cho việc xây dựng các tập lệnh khác
trong bộ Gen FPT. Nó là niềm tin, là tín điều và không thay đổi bất chấp thời gian, ngoại
cảnh; triết lý FPT là sự kết hợp của cả phương Đông và phương Tây giúp tạo ra sự cân
đối, đầy đủ, không phiến diện; FPT tôn trọng hiền tài nên sẽ đạt được nhiều kết quả to lớn
vì trọng dụng hiền tài.
Tác động tiêu cực: Triết lý vì có liên quan đến âm dương ngũ hành, cấu trúc hệ thống…là
những thứ khó hiểu, không phải ai cũng có thể hiểu và thấm nhuần được những triết lý
này.
2.2.5 Hệ thống luật lệ
Quy tắc ứng xử nội bộ FPT
1. Sếp được khen nhân viên thoải mái

2. Sếp không được chửi nhân viên, nếu trót chửi phải khen để bù lại
3. Nhân viên được chửi sếp thoải mái
4. Nhân viên không được khen sếp, nếu trót khen phải chửi để bù lại
5. Nhân viên không được tặng quà cho sếp (quà rất nhỏ thì ok!!!).
6. Đi ăn với sếp không được tranh trả tiền.
7. Có thể phân công công việc cho sếp.
8. Có thể bắt sếp đi họp với mình.
Tác động tích cực
- Có thể nói điều mình nghĩ và điều mình cảm thấy về tổ chức, về công việc, về xã hội và
thậm chí về cá nhân lãnh đạo với lãnh đạo (ở đây là sếp) để sếp hiểu và thay đổi cho phù
hợp, từ đó môi trường làm việc tốt hơn. Một số nơi điều này là cấm, thậm chí phải nhịn.
Một số sếp từ nơi khác về FPT cũng không quen việc này, tưởng nó ghét hay nói xấu gì
mình. Nhưng nói sai để sửa, hình như là điều tốt; hơn là xu nịnh, che dấu cái xấu, để tật
xấu nó mãi xấu.
- Góp phần tạo ra một môi trường làm việc trong sạch, lành mạnh.
- Nhân viên được giảm bớt áp lực.
- Tạo ra mối quan hệ tốt giữa sếp và nhân viên.
Tác động tiêu cực
- Thực ra, mấy cái quy tắc trên, cũng chẳng có gì là khác biệt đối với một tổ chức cả, sếp
vẫn là sếp, nhân viên vẫn là nhân viên. Nhưng lại khác cách chuyển tải vấn đề, viết câu
chuyện. Nếu đọc như mấy quy tắc trên, nghe thì có vẻ rằng nhân viên có vẻ thoải mái và
có quyền hơn cả sếp. Nhưng thực ra công việc thì nhân viên vẫn làm tuốt, sếp cũng chỉ đi
họp, ngồi kí và nhận lương thưởng cao hơn mà thôi.
- Đi ăn ở FPT, thành quy tắc, ai trong bàn có chức cao hơn thì người đó trả tiền. Cái này
cũng là một cái hay, tuy nhiên lạm dụng nhiều quá thành có hại. Có anh sếp, đi ăn cứ phải
trả tiền, về sau sợ hội nhân viên rủ đi ăn, đành phải trốn đi ăn một mình. Tốt nhất là nếu
vui vẻ, thì nên “Tiền bạc phân minh, Ái tình sòng phẳng”.
2.2.6 Bầu không khí tổ chức
Ở FPT luôn tồn tại một bầu không khí tâm lý lành mạnh, thân ái trong tổ chức điều đó
giúp tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ ở mỗi thành viên, làm tăng thêm tính tích cực của

họ trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, tạo ra sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa
các cá nhân. Ban lãnh đạo FPT rất chú trọng đến đời sống văn hóa tinh thần cho anh em
trong tập đoàn. Nhiều chương trình vui chơi giải trí đặc biệt khuyến khích sự sáng tạo đột
phá, thể hiện cái mới "không giống ai", tạo nên phong cách FPT. Ngoài ra, tập đoàn còn
chú trọng đến giá trị đạo đức bởi đây là yếu tố đóng vai trò to lớn đến tương hợp tâm lý
giữa các cá nhân. Tỷ lệ CBNV nam gấp 1,76 lần so với CBNV nữ.
Tác động tích cực
- Ở một tổ chức như vậy ít xuất hiện những xung đột gay gắt, những nhóm không chính
thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực. Ở đó các thành viên luôn gắn bó với tổ chức, có ý
thức xây dựng tập thể của mình.
- Trong tập thể có những người vui nhộn, hài hước tạo ra bầu không khí vui vẻ, đặc biệt là
những người quản lý có óc hài hước. Đây là một phẩm chất cần có của người lãnh đạo. Ở
Mỹ, các nhà quản lý phải học một chương trình về nghệ thuật hài hước. Người lãnh đạo
có óc hài hước sẽ tạo được bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong tập thể, tạo ra quan hệ
thân mật, cởi mở với mọi người. Người lãnh đạo đóng vai trò kiến tạo nên các quan hệ
không chính thức của tổ chức, tạo nên sự tương hợp tâm lý giữa các cá nhân.
- Có sự tăng cường thông tin, trao đổi và tiếp xúc giữa các thành viên của nhóm. Trong
môi trường tập thể các cá nhân hiểu biết nhau, có quan hệ tốt sẽ quan tâm đến nhau nhiều
hơn, giúp đỡ nhau có hiệu quả hơn.
Tác động tiêu cực
- Các nghiên cứu về tâm lý học xã hội cho thấy, nếu một tập thể hoặc toàn là nam giới
hoặc toàn là phụ nữ thì không khí làm việc căng thẳng hơn, các thành viên ít quan tâm
đến hình thức ăn mặc, lời nói, cách ứng xử một cách tế nhị của mình.
- Trong tập đoàn tồn tại văn hóa “chửi thề”, có thể nói đây là điểm đặc trưng nổi bật. Tuy
nhiên, ngoài niềm vui về mặt giải trí, nó còn mang lại nhiều vấn đề tiêu cực gây ảnh
hưởng xấu đến bầu không khí tổ chức và văn hóa tập đoàn bởi chính những câu nói đùa
tưởng chừng vô hại ấy có đôi lúc lại làm lệch lạc đi suy nghĩ về văn hóa truyền thống.
2.2.7 Những kỹ năng thành công
Bên cạnh đào tạo trực tiếp để nhân viên đảm đương vai trò của mình trong công
việc, FPT thực hiện những khóa đào tạo tiên tiến và các chương trình phát triển.

Các chương trình đào tạo của FPT tập trung nhất quán vào phát triển chuyên
môn cũng như phát triển kỹ năng cá nhân. Ngoài ra, khi gia nhập FPT, mọi
nhân viên sẽ được tham gia các hoạt động tinh thần, tham gia vào các lễ hội của
FPT như Hội làng, Lễ hội sinh nhật Công ty 13/9,
Không những đào tạo các kỹ năng thành công cho nhân viên, mà FPT còn tập trung đào
tạo cho sinh viên FPT ngay khi còn ngồi trên ghế nhà trường. FPT đào tạo các cho sinh
viên của FPT các kỹ năng để thành công như: Sống đẹp, sống tích cực, quý trọng bản
thân, sống không stress, nhận thức bản thân.
Ở ĐH FPT, kỹ năng mềm rất được chú trọng, sinh viên được đào tạo trong một
chương trình phát triển cá nhân tổng thể.Ngoài việc đưa kỹ năng mềm thành môn học
chính, ĐH FPT còn có các hoạt động cho sinh viên cọ xát thực tế, tham gia sinh hoạt
trong cộng đồng. Trường cũng thành lập một đội ngũ mang tên Nhóm Phát triển cá nhân
(PDP) chuyên trách công tác này từ năm 2008.
Tác động tích cực: Đáp ứng nhu cầu nâng cao kỹ năng cho nhân viên đồng thời đáp ứng
yêu cầu của công ty; FPT đã tạo ra một môi trường làm việc vui tươi, thân thiện, giúp cho
các nhân viên cảm thấy mình là thành viên của đại gia đình FPT; giúp sinh viên sớm phát
triển kỹ năng sống, kỹ năng thành công. Khi mỗi nhân viên phát triển, thành công thì sẽ
giúp cho công ty phát triển toàn diện, trở thành một tập đoàn vững mạnh và có những uy
tín trên thị trường trong nước cũng như thế giới. Những kỹ năng này có những tác động
tích cực tới thái độ, phẩm chất của nhân viên trong công ty, tạo nên văn hóa doanh nghiệp
tốt đẹp…
2.2.8 Các yếu tố văn hóa khác
Kiến trúc nơi làm việc: Ngoài trụ sở chính rất khang trang tại Láng Hạ, các văn phòng
của công ty con đều được đặt tại các tòa nhà bề thế trong thành phố. Cách bài trí trong
công ty không cầu kỳ nhưng khá đẹp và có phong cách. Logo của công ty có ở khắp mọi
nơi.
Biểu tượng cá nhân: Vũ Trọng Thư - Trưởng phòng FSpace, Viện Nghiên cứu Công
nghệ, ĐH FPT - và cộng sự đã chế tạo vệ tinh tư nhân đầu tiên, đã phóng thành công lên
vũ trụ bằng tên lửa đẩy HII-B từ Trung tâm Vũ trụ Tanegashima, Nhật Bản, vào lúc 9h06
ngày 21/7/2012.

Lễ hội tiêu biểu: Lễ hội là một phần không thể thiếu được của văn hoá FPT. Hàng
năm, đến các dịp lễ hội, tất cả các thành viên của Tập đoàn tụ tập cùng nhau giao lưu, vui
chơi sống trong không khí đậm chất FPT. Ngày 13/09: Đây là lễ hội quan trọng nhất của
Tập đoàn, được tổ chức để kỷ niệm ngày thành lập Tập đoàn (13/09/1988); Hội làng; Lễ
sắc phong Trạng nguyên; Lễ tổng kết năm kinh doanh;
Hoạt động văn hoá thể thao:
*Các giải bóng đá
* Các hoạt động khác
Các hội diễn văn nghệ, hội quán, gặp gỡ giao lưu với các nghệ sĩ, các câu lạc bộ thể
thao như bơi lội, khiêu vũ và hàng ngàn hoạt động khác diễn ra thường xuyên hàng
tuần, hàng tháng tại các công ty/chi nhánh.
Ấn phẩm gồm: Các cuốn sử ký; Các Tuyển tập nhân vật; Sách Đồng đội; Báo Chúng
ta;…
Tác động tích cực:
Với kiến trúc công ty tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên và cho thấy sự
quan tâm của lãnh đạo công ty trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn hóa của
công ty;
Các hoạt động, lễ hội tạo ra sân chơi lành mạnh cho tập thể công nhân viên trong công
ty, duy trì được truyền thống tốt đẹp của dân tộc ta qua các văn hóa đặc sắc và giữ được
nét văn hóa nhờ việc tổ chức lễ hội; gắn kết các nhân viên trong công ty trong các hoạt
động tập thể như bóng đá, hội diễn văn nghệ, ; thông qua những việc tạo ra và duy trì
đó để tạo nên nếp sống lành mạnh cho nhân viên
Tác động tiêu cực: chi phí cho các hoạt động của công ty là rất lớn, tạo cơ hội cho một số
thành phần làm lợi riêng thông qua việc đứng ra tổ chức.
2.2.9 Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức
Văn hóa chính thống được thể hiện qua các giá trị như sách sử ký, các tuyển tập, nội
san Chúng ta, phim ảnh, đĩa CD, các tác phẩm văn thơ, hội hoạ, điêu khắc, các lễ hội
truyền thống, phong trào văn hoá, thể thao, các hoạt động Đoàn…
Văn hóa nhóm trong tổ chức như nhóm PR: Theo chị Mai Thị Lan Anh, Trưởng phòng
Truyền thông thuộc Ban Truyền thông FPT “Tôi cho rằng trong công việc nói

chung, trách nhiệm là yếu tố cần thiết hàng đầu. Trong công việc truyền thông, khả
năng sáng tạo, tính cách ôn hòa, cẩn thận và khả năng thương lượng tốt cũng rất cần
thiết.” Truyền thống tôn trọng con người và tài năng cá nhân đã tạo ra môi trường
làm việc thoải mái, mọi người được thể hiện năng lực của bản thân mà không phải e
ngại, nhìn trước ngó sau, đồng nghiệp sống chan hòa và tình cảm.
Tác động tích cực:
Sự đồng nhất của văn hóa tổ chức ở FPT là một tính chất căn bản . Văn hóa tập đoàn
ngày càng mạnh và được định hướng tập trung vào thị trường, do vậy FPT càng không
phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui
tắc, thủ tục rườm rà. Tại đây, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ
mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều
hết sức rõ ràng”
Văn hóa tổ chức của FPT mang tính đồng nhất cao, đây là một đặc điểm khá riêng và
đặc sắc. Chúng ta có thể dễ dàng thấy được văn hóa tập đoàn ngày càng lớn mạnh,
có tính thống nhất và khó có thể bị phá vỡ.
Tác động tiêu cực:
Nếu một tổ chức quá đồng nhất về các đặc điểm văn hóa thì sẽ dễ mất đi những nhân
tố cần thiết để tạo ra những điểm mạnh nhất định, làm nền tảng cho sự phát triển và thành
công lâu dài. Ở FPT hiện nay xu hướng “văn hóa” thiên về sự giải trí quá nhiều và gần
như lãng quên giá trị nghệ thuật thực sự, điều này cũng làm giảm đi sự phong phú đa dạng
của văn hóa tổ chức.
Văn hóa tổ chức còn mang tính bảo thủ một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi
theo thời gian.
2.2.10 Các nhân tố xác định sức mạnh của văn hóa
Người lãnh đạo: ông Trương Gia Bình – Chủ tịch HĐQT, TGĐ FPT – là người sáng
lập FPT, là thủ lĩnh, là linh hồn của FPT, là nhà kiến trúc sư tài ba, tác giả mô hình tập
đoàn FPT, là trung tâm tập hợp lực lượng, vừa là nhà giáo tâm huyết vừa là triết học gia
uyên thâm. Ông là tác giả của học thuyết về Gen công ty, Fractal, ….Ông là người có sự
nhiệt tình và có quyền lực cho các hoạt động STC. Bản thân ông cũng là một giọng tenor
tuyệt vời, nhiều bài hát STC do chính ông truyền bá.

Sự định hướng: Con người – sức mạnh cốt lõi. Triết lý FPT khẳng định con người là tài
sản quý giá nhất, đó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Trọng dụng con
người, trọng dụng hiền tài, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện tốt nhất về tài
năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần là những cam kết bất
di, bất dịch của FPT. Để thực hiện cam kết này, FPT đảm bảo 4 quyền sau đây cho mỗi
thành viên trong khuôn khổ công ty: Quyền phát triển tài năng; Quyền an toàn và an ninh;
Quyền dân chủ; Quyền tự do
Các phần thưởng: một ví dụ như: “Những ý tưởng được cấp bằng sáng chế sẽ được
FPT đầu tư để phát triển thành sản phẩm phục vụ cho việc phát triển của các công ty
thành viên”, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Công nghệ, thành viên Hội đồng Công nghệ
FPT Trần Thế Trung cho biết.
Cường độ: Cá nhân có ý tưởng sẽ được thưởng tiếp 5 triệu đồng sau khi hồ sơ này được
Cục Sở hữu trí tuệ chấp nhận xem xét, và thưởng 10 triệu đồng sau khi Cục đã cấp bằng
sáng chế hoặc giấy chứng nhận giải pháp hữu ích. Ngoài ra, ý tưởng sẽ được xem xét đầu
tư để phát triển thành sản phẩm cho các công ty thành viên. Chào mừng đại lễ “Niềm tin
FPT - ¼ thế kỷ”, Viện Nghiên cứu Công nghệ FPT đặt ra mục tiêu có ý nhất 25 ý tưởng
đăng ký bằng sáng chế. Hiện FPT đã hoàn thành một nửa mục tiêu đề ra. Nhân viên của
FPT tích cực tham gia vào hoạt động này.
Đánh giá: Với sự lãnh đạo tài tình của ông Trương Gia Bình mà FPT ngày càng phát
triển, từ một công ty nhỏ thành cả tập đoàn lớn với văn hóa FPT mạnh như hiện nay. Việc
coi con người là sức mạnh cốt lõi của công ty cũng góp phần tạo nên thành công đó. Các
phần thưởng là việc không thể thiếu trong việc tạo động lực cho NLĐ, từ ví dụ trên cho
thấy lãnh đạo của FPT đã áp dụng tốt chính sách này.
2.2.11 Tạo ra, duy trì văn hóa trong tổ chức
Các bước hình thành:
Ông Trương Gia Bình thành lập FPT ban đầu gắn với công nghệ thực phẩm, sau này là
công nghệ thông tin và viễn thông.
Là một trong 13 sáng lập viên, ông Trương Gia Bình từng trực tiếp điều hành công ty
suốt 20 năm đầu. 13 sáng lập viên chính là nhóm cốt lõi chia sẻ chung tầm nhìn với ông
Trương Gia Bình.

VN là một nước nông nghiệp, những người sáng lập hy vọng vào các dự án viện trợ
quốc tế trong lĩnh vực này, nó cũng là xuất phát làm các đồ sấy khô của nhóm “Nhiệt và
chất”. Nhưng doanh vụ lớn đầu tiên của FPT là đổi máy tính Olivetti lấy các loại hàng của
Liên Xô vốn rất quen thuộc với VN thời bao cấp. Năm 1995, kinh doanh Tin học trở
thành chủ đạo, các trung tâm định hướng kinh doanh ra đời trong FPT.
Năm 1995, FPT có 30 thành viên, lịch sử chung với sự phát triển về công nghệ thông
tin cũng bắt đầu từ đó
Duy trì văn hóa của tổ chức:
FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn
lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và
hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo
đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người
FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho
văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc.
Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa FPT.
Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn hóa -
thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với
công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT.
2.2.12 Thay đổi văn hóa của tổ chức
Văn hóa công ty được hình thành cùng với sự ra đời của FPT, phản ánh sự lao động
hết mình của những người FPT trong những ngày đầu gian khó. Trong những năm gần
đây để phù hợp với sự phát triển đi lên của công ty, nền văn hóa FPT được xây đắp thêm
những giá trị mới với ưu tiên hàng đầu là chất lượng, chất lượng là nhân tố quyết định để
FPT cạnh tranh với những công ty công nghệ khổng lồ ở châu Á và trên toàn thế giới tại
chính những thị trường khắt khe nhất là Bắc Mỹ và Châu Âu. Tại FPT ngoài các tổ chức
về hành chính còn có các tổ chức khác hoạt động thiên về tinh thần. Đó là văn phòng
đoàn thể FPT và nội san chúng ta. Chúng ta là tờ nội san là nơi phản ánh các tin tức, bình
luận các sự kiện, là nơi bày tỏ cảm xúc, phóng sự về các hoạt động trong toàn công ty.
Tác động tích cực: tăng niềm tin đối với khách hàng, khẳng định thương hiệu; tăng sự
trao đổi thông tin, quan điểm giữa các thành viên trong công ty; giúp cho công có thể

cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường
Tác động tiêu cực: tốn rất nhiều chi phí cho việc thay đổi công nghệ kỹ thuật để cải tiến
chất lượng, hoặc chi phí mở các tạp chí,nội san….; khi chất lượng sản phẩm tăng kéo theo
giá thành sản phẩm cũng sẽ tăng điều nay sẽ ảnh hưởng tới việc têu dùng của khách hàng;
cần tuyển thêm những nhân viên có tay nghề cao để phù hợp với sự thay đổi,hoặc phải bỏ
chi phí để đào tạo nhân viên nâng cao tay nghề
2.2.13 Chuyển hóa và truyền bá văn hóa tổ chức
Chuyển hóa huấn luyện của FPT: FPT Polytechnic
“Project- based-training” hay “đào tạo theo dự án” là phương pháp đào tạo tiên tiến
dựa trên thực tiễn. Theo đó, sinh viên sẽ được biết mục đích học tập của mỗi môn học
(case study), học kỳ (project) tại đầu môn học. Quá trình học tập là quá trình tìm tòi, học
hỏi để giải quyết vấn đề. Phương pháp này khác với các phương pháp thụ động tiếp thu để
cuối cùng mới biết mình sẽ giải quyết vấn đề gì. Phương pháp đào tạo theo dự án nhằm
làm tăng tính trải nghiệm dựa trên mô phỏng thực tế công việc.
Truyền bá sự thay đổi: Sự thay đổi thương hiệu của FPT
Logo mới kế thừa và phát huy những giá trị cốt lõi của thương hiệu FPT với 3 màu đặc
trưng mang ý nghĩa riêng: màu cam thể hiện sinh lực, sáng tạo, chia sẻ cộng đồng; màu
xanh lá cây biểu hiện sự thay đổi, phát triển; màu xanh dương đậm liên tưởng đến
trí tuệ và sự bền vững, thống nhất. Thêm vào đó, logo mới của FPT có những nét cong
dựa trên đường tròn hội tụ và có ý nghĩa lan tỏa sức mạnh từ ứng dụng công nghệ tới cho
cộng đồng. Họ nhận thấy “chiếc áo cũ không còn phù hợp” và việc thay chiếc áo mới
là điều cần thiết. Việc thay đổi logo và thông điệp “Tiếp nguồn sinh khí” là bước khởi đầu
quan trọng, đánh dấu sự chuyển mình của FPT. Một FPT mới hiện đại hơn, năng động
hơn và thân thiện hơn với khách hàng, có xu hướng vươn lên, tựa như những ngọn lửa
đầy sinh khí và năng động.
3 Một số đề xuất để có thể hình thành và truyền bá văn hóa FPT hiệu quả
3.1 Dự báo trong tương lai từ thực trạng văn hóa FPT
3.1.1. Rủi ro về ngôn ngữ.
Tập đoàn FPT Việt Nam có đội ngũ quản lý, kỹ sư, lao động đến từ các nước khác
nhau nên bất đồng về ngôn ngữ là một trong những nguyên nhân mà chính bản thân nó đã

chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn do các bên liên quan không thể hiểu hoặc hiểu không
đúng về nhau. Nguyên nhân này dẫn đến hậu quả là công việc bị kéo dài hoặc sai lệch,
làm phát sinh và thậm chí làm trầm trọng hơn các mâu thuẩn. Những lý do này đồng
nghĩa với việc đánh mất cơ hội kinh doanh và làm phức tạp thêm các tình huống. Những
rủi ro tiềm ẩn về việc bất đồng ngôn ngữ mà tập đoàn FPT Việt Nam đang và sẽ phải đối
mặt: Thông tin bị sai lệch; Các nhà lãnh đạo FPT khó có thể quan tâm động viên nhân
viên của mình.
3.1.2. Rủi ro về văn hóa đồng phục
Xây dựng văn hóa đồng phục trong doanh nghiệp sao cho “đặc trưng” “phân biệt”
nhưng phù hợp với “cái chung” của văn hóa cộng đồng, không hề là một việc đơn giản.
Nếu doanh nghiệp cố gắng tạo ra hình ảnh riêng, độc đáo có thể vô tình biến mình
thành “những biểu tượng lập dị”, điều đó hoàn toàn gây nên tác dụng phụ, nhiều khi làm
xấu đi hình ảnh thương hiệu. Hoặc nếu công ty lại thể hiện sự “khác người” bằng cách
thường xuyên thay đổi đồng phục hoặc đính vào đồng phục những biểu tượng logo không
phù hợp với tiêu chí và tính chất sản xuất hoặc kinh doanh của mình, do đó tạo sự mất ổn
định về phong cách, làm giảm uy tín và độ tin cậy của khách hàng đối với thương hiệu.
Đối với tập đoàn FPT sự sáng tạo được khuyến khích không những trong công việc mà
sự sáng tạo trong trang phục cũng khá đặc sắc. Nên nếu nhân viên cố tình hiểu sai hoặc
không tuân theo quy tắc ăn mặc của công ty. Đối với những người thích thay đổi thì trang
phục công sở truyền thống và ít kiểu cách sẽ nhanh chóng khiến họ cảm thấy chán và
không phù hợp.
3.1.3. Rủi ro về văn hóa ứng xử trong tổ chức
Từ lâu, cãi vã trong tập đoàn FPT đã được coi như chuyện thường tình. Sự tự do trong
“ tự do, bình đẳng, bác ái” thường đi quá giới hạn và hình như bị hiểu sai ý nghĩa.
Gần đây, việc văng tục có chiều hướng giảm đi, song thói quen cắt ngang lời người
khác và to tiếng vẫn ăn sâu vào nhiều lãnh đạo FPT. Những người thích ngắt lời người
khác nhất lại chính là các sếp lớn. Nhiều người FPT chưa hiểu về văn hóa phản biện, sinh
ra tật "đốp chát" lẫn nhau. Nhiều lãnh đạo vẫn nhầm lẫn giữa phê bình mang tính xây
dựng và phê bình chỉ trích. Nhiều người dường như còn "nhầm lẫn" giữa phản biện và
ném đá. Đó sẽ là nguyên nhân dẫn đến nhiều người thôi việc vì không thích ứng được với

sự căng thẳng này.
Một chủ trương khác trong xây dựng văn hóa FPT là đối xử với nhân viên và khách
hàng bình đẳng. Điều đó dẫn đến tác dụng phụ là khách hàng có thể bị lôi vào những cuộc
đôi co với nhân viên và bị coi thường. Lối cư xử này đã tồn tại trong FPT từ ngày mới
thành lập. Nhân viên được nhận vào FPT coi đó là một phần văn hóa và bị cuốn theo. Cấp
dưới học cấp trên; người đến sau học người đến trước. Điều này đã tạo nên thế “găng” ,
làm cho quan hệ giữa nhân viên với sếp, giữa các thành viên trong cuộc họp trở nên xấu
đi. Đặc biệt, có thể dẫn đến cấp dưới không có sự tôn trọng đối với cấp trên. Đây cũng là
một trong những nguyên nhân mà nhân viên rời bỏ tổ chức mà ra đi.
3.1.4. Rủi ro về văn hóa thẩm mỹ
Ranh giới giữa sự sáng tạo quá mức và chuẩn mực của hệ thống đạo đức thường rất
mong manh. Chính vì thế mà nhiều bài hát, nhiều hoạt động của họ mang tính chất văn
hoá đặc thù nhưng lại cũng dễ rơi sang phía bên kia của sự phản cảm.
Minh họa cho điều này đó là sự kiện trong lễ hội ngày 13/9 được tổ chức để kỷ niệm
20 năm ngày thành lập Công ty (13/9/1988) đã gây xôn xao trong dư luận. Lễ hội có tiết
mục “đặc biệt” kinh dị đến kinh hoàng diễn ra trước cả nghìn khán giả, nay đã phát tán
trên mạng, làm xấu đi một hình ảnh FPT đó là màn biểu diễn của hai sinh viên nam múa
nude (múa khỏa thân) trong hội diễn văn nghệ STC. Những hình ảnh này không hề phù
hợp với văn hóa Việt Nam, gây ra một cú sốc về văn hóa cho đại đa số người dân Việt
Nam.
3.1.5. Rủi ro về văn hóa giáo dục
Trong năm 2009, đại học FPT đã công bố chương trình tài chính cho sinh viên “Cùng
bạn đầu tư”, sẽ dành quỹ đầu tư trị giá 10 tỷ đồng để đầu tư học phí cho khoảng 100 sinh
viên trúng tuyển vào học. Điều này đồng nghĩa với việc FPT đang chấp nhận rủi ro.
Hình thức này đem lại nhiều lợi ích về mặt tài chính cho sinh viên nhưng liệu sinh viên
khi ra trường đi làm, nhà trường có quản lý được họ để đảm bảo việc hoàn trả vốn vay?
Ông Lê Trường Tùng, Hiệu trưởng Đại học FPT khẳng định: “Đây là chương trình đầu tư
cho tương lai mà chúng tôi đang tin tưởng sẽ sinh lợi tốt. Tất nhiên, đầu tư thì phải chấp
nhận có những rủi ro nhất định. Nhưng nhà trường tin tưởng vào sinh viên và sẽ có những
hình thức tuyển lựa đối tượng sinh viên thật tốt.”

Kết luận: Từ những dự báo về rủi do trong tương lai mà FPT có thể tiếp tục và sẽ gặp
phải từ thực trạng văn hóa của công ty đặt ra yêu cầu :cần có những biện pháp khắc phục.
3.2 Những đề xuất để có thể hình thành văn hóa FPT
FPT cần phải nắm được hệ thống xuyên suốt trong bản sắc văn hóa của mình là gì?
Cách thức duy trì và phát triển những đặc trưng văn hóa nào? Để từ đó phát triển được
bản sắc văn hóa riêng biệt của mình, tạo nên một hình ảnh có sức hấp dẫn cao không chỉ
với các thành viên trong doanh nghiệp mà còn với các khách hàng và đối tác. Bản sắc văn
hóa doanh nghiệp phải luôn được duy trì và phát triển cùng với mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp, đồng thời thích ứng với những thay đổi trên thị trường.
Các nội dung thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp FPT:
- Khảo sát, đánh giá các giá trị văn hoá hiện tại của doanh nghiệp;
- Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp;
- Thể chế văn hoá thông qua các quy định, văn bản
- Xây dựng sổ tay văn hoá doanh nghiệp;
- Đào tạo, hội thảo về văn hoá doanh nghiệp;
- Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp bền vững.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp FPT phải dựa trên những phân tích đánh giá thực tiễn và
khách quan. Đồng thời, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp phải có sự phối hợp
làm việc chặt chẽ giữa doanh nghiệp với tư vấn. Các chuyên gia tư vấn, với vai trò khách
quan của bên thứ 3, sẽ thu thập khảo sát dữ liệu, phân tích, và đề xuất các chính sách. Tư
vấn với vai trò tham vấn sẽ giúp doanh nghiệp nhập biết được những giá trị nào cần duy
trì và phát triển để xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp mạnh.Về phương pháp phối
hợp: hai bên sẽ tuân thủ các nguyên tắc: Trao đổi trực tiếp, thống nhất mục tiêu; Cùng
xây dựng kế hoạch hành động; Tích cực thực hiện và phản hồi kịp thời. Tương tác liên
tục, báo cáo định kỳ. Tư vấn có vai trò hỗ trợ, chứ không làm thay. Năng lực tổ chức của
doanh nghiệp chỉ lớn lên khi có được một văn hóa phát triển và bền vững.
3.3 Những đề xuất để có thể truyền bá văn hóa FPT
3.3.1 Những đề xuất để có thể truyền bá văn hóa FPT trong nội bộ của tập đoàn
Văn hoá FPT nên được truyền bá tới các nhân viên mới được tuyển dụng sau quá trình
làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và

hội nhập, đào thải.
Tuyển dụng: Trước khi nộp đơn ứng tuyển, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một
lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của doanh nghiệp. Nếu
họ thực sự muốn trở thành thành viên của công ty sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch
sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn
hoá đó. Doanh nghiệp thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công
việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về công ty đã truyền bá một cách gián tiếp và
tự động văn hoá của mình lên các ứng viên.
Xã hội hoá tổ chức: ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các giá trị, hành vi ứng xứ để
trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ chức đó. Các ứng viên
bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi thức và không theo nghi thức.
Không theo nghi thức bằng cách để cho nhân viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân
viên mới. Theo nghi thức: làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử
trong môi trường trước đây sau đó hòa nhập với văn hóa của công ty.
Hội nhập, đòa thải: Tổ chức nên tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng
của mình và mọi nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi
với các giá trị văn hoá đó. Nhân viên có thể nhanh chóng hòa nhập hoặc cảm thấy không
phù hợp sau khoảng thời gian xã hội hóa. Khi không hòa nhập được với môi trường và
văn hóa công ty thì công ty nên đào thải họ.
Ngoài ra, văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người FPT
hướng tới: người FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồng đội”, lãnh đạo FPT cần
“Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt” cần được phát huy, tránh những hành vi cư xử
không đúng mực. Các giá trị văn hóa truyền thống tốt đẹp của FPT được tuyên truyền, lưu
giữ và phát triển rất tốt, nên FPT cần giữ vững những giá trị tốt đẹp này.
3.3.2 Những đề xuất để có thể truyền bá văn hóa FPT ra bên ngoài tập đoàn
- Nhà quản lý, giám đốc tập đoàn và những người đứng đầu tập đoàn phải là những người
gương mẫu thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp. Từ đó làm tấm gương cho nhân viên tuân
theo.
- Cần quản lý nhân viên, tạo động lực tốt và tuyên truyền cho nhân viên hiểu được nét đẹp
của văn hóa doanh nghiệp, những tác dụng của văn hóa doanh nghiệp. Có những cuộc thi

tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn. Và tổ chức các cuộc thi, phong trào cho
nhân viên tham gia để tăng tình đoàn kết và giúp nhân viên hiểu biết thêm về nét đẹp văn
hóa trong doanh nghiệp. Từ đó để cho nhân viên trong công ty thực hiện tốt văn hóa
doanh nghiệp.
- Thực hiện đào tạo thật tốt những sinh viên cả về kiến thức kỹ năng và đào tạo cả về văn
hóa doanh nghiệp ngay từ khi họ cong ngồi trên ghế nhà trường. Tạo môi trường thực tập
tốt cho sinh viên, rèn luyện các kỹ năng, phẩm chất đạo đức cho sinh viên ngay khi còn
đang học tập.
- Khi tất cả mọi người trong công ty thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp thì doanh nghiệp
sẽ phát triển tốt, tạo được chỗ đứng và uy tín trong lòng của khách hàng, của đối tác cũng
như trong lòng của người lao động. Doanh nghiệp cần tiếp tục củng cố văn hóa doanh
nghiệp. Có những quy định đúng chuẩn mực cho nhân viên, khi làm việc trong công ty
cũng như trong cuộc sống.
- Tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp ra bên ngoài tổ chức bằng cách mở các khóa đào
tạo và tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn. Tích cực có các hoạt động như
cho sinh viên đi tham quan thực tế tại doanh nghiệp, từ những cảm nhận thực tế sinh viên
sẽ có cái nhìn trực diện và thực tế về văn hóa của doanh nghiệp. Văn hóa tốt đẹp của
doanh nghiệp sẽ được truyền bá rộng rãi và khắc sâu trong lòng của những người cả trong
và ngoài công ty…
KẾT LUẬN
Trên con đường hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng cho
mình một nét văn hóa đặc trưng riêng và nhất quán, để từ đó điều chỉnh mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Và thông qua đó chẳng những mục tiêu kinh doanh được đảm bảo hơn