GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC DỰA TRÊN LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0 CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o--------GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
DỰA TRÊN LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0
CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

Nhóm ngành: KD2

Hà Nội, tháng 05 năm 2013

Hà Nội (Tp. HCM), tháng…… năm 2013

(Chú ý: Không ghi tên người thực hiện và giáo viên hướng dẫn ở trang bìa)

1


2

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Do tác động của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ hiện đại, nền kinh tế
đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, vì thế trên thế giới nói
chung và Việt Nam nói riêng đang diễn ra cuộc chạy đua gay gắt giữa các doanh
nghiệp để thu hút, sở hữu và khai thác NNL. Do hạn chế về tiềm lực vốn, quy mô và
cơ hội phát triển so với các doanh nghiệp lớn, các DNNVV cần phải nghiên cứu và
áp dụng các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên, trong đó có động lực 3.0 động lực nội tại, đang nhận được sự quan tâm lớn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị
trường lao động, nhằm khai thác tối đa khả năng thu hút cũng như giữ chân người lao

động của MTLV.
Trên thế giới đã có rất nhiều doanh nghiệp thành cơng trong việc xây dựng
MTLV hấp dẫn NNL nhờ ứng dụng lý thuyết về động lực 3.0, như Wikipedia,
Google, Facebook, P&G,... Trong khi đó, ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp vẫn
chưa có MTLV năng động, phù hợp và có tính thúc đẩy nhân viên. Các mơ hình về
động lực làm việc cũ xoay quanh lương bổng, thưởng - phạt dần mất đi tác dụng do
sự thay đổi của nền kinh tế cũng như sự phát triển trong nhận thức và đánh giá
MTLV của người lao động. Thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao
động Việt Nam (đặc biệt đối với NNL chất lượng cao) do sự vào cuộc và thu hút
mạnh mẽ từ MTLV của những tập đồn đa quốc gia, doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài khiến cho các DNNVV Việt Nam đang ngày càng trở nên yếu thế trong
“cuộc chiến” thu hút và giữ chân người tài. Việc áp dụng lý thuyết về động lực 3.0
vẫn cịn khá mới mẻ, nhưng mơ hình này hứa hẹn sẽ là câu trả lời cho những bài tốn
khó về việc xây dựng MTLV trong các DNNVVViệt Nam. Với mong muốn góp một
phần vào việc tìm hiểu và làm rõ phần nào nội dung đã nêu trên, chúng tôi đã chọn
vấn đề “Giải pháp xây dựng môi trường làm việc dựa trên lý thuyết về động lực 3.0
tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.

2


3

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.

Trên thế giới
 Sách “HDR in small organizations: Research and Practice” do Jim Stewart và

Graham Beaver chủ biên (2004). Cuốn sách gồm có 3 phần: Phần 1 nghiên cứu về

đặc điểm của các tổ chức quy mơ nhỏ. Phần 2 trình bày kết quả nghiên cứu về các
cách tiếp cận để phát triển NNL trong các tổ chức quy mô nhỏ. Phần 3 đề cập đến các
phương pháp phát triển NNL mà các tổ chức quy mô nhỏ thường áp dụng.
 Nghiên cứu “Work motivation theory and research at the dawn of the twenty first

cetury” do Gary P. Latham và Craig C. Pinder thực hiên (2005) nghiên cứu cách tạo
ra động lực làm việc dựa trên các yếu tố nhu cầu, giá trị, mục tiêu và cách ứng xử.
 Nghiên cứu “Building effective environmental policy” do hội đồng nghiên cứu con

người và khoa học xã hội Canada thực hiện (2011), đưa ra những đề xuất cho Chính
phủ Canada về các biện pháp nhằm hỗ trợ quá trình xây dựng MTLV trong doanh
nghiệp.
 Nghiên cứu “Motivation 3.0 – Does it work in China” do Andrew Man Joe Ma thực
1.2.

hiện phân tích tính khả thi của việc áp dụng mơ hình 3.0 tại Trung Quốc.
Tại Việt Nam
 Luận án tiến sỹ: “Phát triển NNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam
trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009). Nội dung chính của
luận án là thực trạng và đề xuất các biện pháp nhằm phát triển NNL trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế.
 Bộ sách “Quản trị NNL trong các DNNVV” do Thạc sỹ Vũ Văn Tuấn chịu trách
nhiệm chính, được Chương trình phát triển dự án Mê Kơng (MPDF) tài trợ. Nội dung
tập trung vào các khía cạnh chủ yếu của quản lý NNL.
Như vậy, tại Việt Nam, lý thuyết về động lực nội tại nói hay mơ hình xây
dựng MTLV dựa trên lý thuyết về động lực 3.0 trong DNNVV Việt Nam chưa có
cơng trình nào nghiên cứu.
3. Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu

3.1.

Đối tượng nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào nghiên cứu hai đối tượng chính: cơng tác xây dựng
MTLV trong các DNNVV Việt Nam cùng với cách áp dụng lý thuyết, mơ hình về

3.2.

động lực 3.0 trong q trình xây dựng MTLV cho đối tượng doanh nghiệp này.
Mục tiêu nghiên cứu
3


4

Đề tài nghiên cứu nhắm tới hai mục tiêu chính: phân tích được các ưu, nhược
điểm trong MTLV của các DNNVV của Việt Nam trong phạm vi nghiên cứu và đề ra
những giải pháp xây dựng được MTLV linh hoạt, kích thích tính tự chủ, nâng cao
động lực làm việc nội tại của nhân viên và phù hợp với các DNNVV Việt Nam hiện
nay.
4. Phương pháp nghiên cứu

Các khái niệm và lý thuyết
Tổng quan tình hình nghiên cứu; thực trạng xây dựng MTLV trong các DNNVV của Việt Nam
Đánh giá ưu nhược điểm của lý thuyết và của MTLV hiện tại của các DNNVV Việt Nam
Đề xuất giải pháp và định hướng
5. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, giải quyết các vấn đề về xây dựng MTLV tại các
DNNVV trên cả nước, trong giai đoạn 2007 - 2012.
6. Kết quả nghiên cứu dự kiến
6.1.

Lý thuyết
Đề tài chỉ ra được ưu nhược điểm của mơ hình 3.0 và tính khả thi khi áp dụng
vào Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu và tìm ra kinh nghiệm quốc tế về vấn đề quản
trị nhân lực và xây dựng MTLV trong các DNNVV để áp dụng vào Việt Nam.

6.2.

Thực trạng
Đề tài tìm hiểu thực trạng và ưu nhược điểm trong quản lý nhân lực tại các
DNNVV Việt Nam, tìm ra động lực thúc đẩy người lao động, mong muốn và định

6.3.

hướng của nhà quản lý về việc xây dựng MTLV.
Giải pháp
Đề tài đưa ra giải pháp để các doanh nghiệp tham khảo áp dụng và gợi ý với
cơ quan nhà nước về xây dựng MTLV cho các DNNVV VN dựa trên lý thuyết và mơ
hình về động lực 3.0. Đồng thời cung cấp thông tin để các tổ chức tư vấn đào tạo
thiết kế chương trình hợp lý phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp.
7. Kết cấu của đề tài
 Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng môi trường làm việc và lý thuyết về động lực
3.0.
 Chương 2: Thực trạng xây dựng môi trường làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam.

4


5

 Chương 3: Giải pháp xây dựng môi trường làm việc dựa trên lý thuyết về động lực

3.0 cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam.

5


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
VÀ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0
1.1.
1.1.1.

Môi trường làm việc
Khái niệm
Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi đội ngũ lao động là một nguồn
lực của tổ chức, các nhà quản lý càng cần quan tâm tới việc làm sao để người lao
động có thể làm việc với sự nhiệt tình để đạt kết quả cao. Vấn đề đặt ra là tại sao
trong cùng một công việc, cùng một trình độ như nhau, có người đạt kết quả cao,
người đạt kết quả thấp. Bên cạnh lý do về năng lực, một yếu tố quan trọng cần nói tới
là MTLV. Tuy nhiên khơng phải ai cũng hiểu đúng và đầy đủ MTLV thực sự là gì,
bao gồm các yếu tố như thế nào và sự tương tác của các yếu tố ra sao. Để phần nào
giúp các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về MTLV, đề tài tổng kết khái
niệm MTLV như sau:
Theo bộ luật sức khỏe và an toàn nghề nghiệp (Bộ Lao động Hoa Kỳ, 1970):
“MTLV là sự thiết đặt và các vị trí khác mà một hay nhiều người cùng làm việc hoặc
có thể hiểu là điều kiện làm việc của người lao động”.
Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 do Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa:

“MTLV là tất cả các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến công việc. Một cách tổng
quát, bao gồm các điều kiện và nhân tố vật chất, xã hội, tâm lý và môi trường. MTLV
bao gồm ánh sáng, nhiệt độ và tiếng ồn cũng như các ảnh hưởng của cách thiết kế, bố
trí nơi làm việc. Nó cũng bao gồm những thứ như sự giám sát, đánh giá và ghi nhận.
Tất cả những vấn đề này ảnh hưởng đến công việc”.
Mỗi tổ chức có cách hiểu riêng về MTLV dựa trên lĩnh vực hoạt động của tổ
chức đó. Tuy nhiên, dựa vào các khái niệm trên nhóm nghiên cứu xin rút ra cách hiểu
chung cho MTLV: MTLV là tập hợp các yếu tố vật chất và tinh thần xung quanh
công việc. Chúng tác động lên việc thực hiện công việc và xác định xu hướng và tình
trạng tồn tại của nó. Cơng việc là một tập con và có tính tương tác với MTLV.
MTLV bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng
tới cách thức và hiệu quả làm việc của mỗi người.

6


7

 Mơi trường bên ngồi: Bao gồm có mơi trường vĩ mô (các thành phần tự nhiên, kinh

tế, kỹ thuật - cơng nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, môi trường hội nhập
kinh tế) và môi trường vi mô (nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đối thủ).
 Môi trường bên trong: phân ra thành hai loại là môi trường vật chất (bao gồm các
yếu tố về cơ sở vật chất kỹ thuật, như đồ dùng dụng cụ làm việc, hệ thống máy tính
và phần mềm, tịa nhà, nhà xưởng, máy móc, ánh sáng, tiếng ồn…) và môi trường xã
hội (bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với quản lý; chế
độ lưởng thưởng, đãi ngộ; khả năng thăng tiến; tính tự chủ trong công việc;
VHDN…).
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, MTLV được đề cập là môi trường bên
trong doanh nghiệp.

1.1.2.

Các yếu tố cấu thành môi trường làm việc
Dựa trên định nghĩa về MTLV trong phần trước, cùng với sự tìm hiểu các lý
thuyết về quản trị NNL nói chung và xây dựng MTLV nói riêng, nhóm tác giả đưa ra
11 yếu tố cơ bản cấu thành MTLV của các doanh nghiệp, cũng là những yếu tố có
ảnh hưởng rõ nét và sâu rộng nhất đối với việc hình thành MTLV và tạo động lực

1.1.2.1.

làm việc cho người lao động.
Điều kiện cơ sở vật chất
Điều kiện cơ sở vật chất nơi làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao
động, sức khỏe, sự an toàn, sự tập trung, mức độ hài lịng với cơng việc cũng như
tinh thần người lao động. Các yếu tố trong điều kiện cơ sở vật chất có thể kể đến gồm
có ngơi nhà nơi làm việc, nội thất, trang thiết bị, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và chất
lượng khơng khí. Việc áp dụng nghiên cứu mối quan hệ giữa con người và điều kiện
cơ sở vật chất sẽ tạo ra lợi ích cho q trình thực hiện cơng việc cũng như sức khỏe
của nhân viên trong ngắn và dài hạn. Như vậy, điều kiện cơ sở vật chất ảnh hưởng
không nhỏ tới năng suất làm việc và sự hấp dẫn của MTLV đối với người lao động.

1.1.2.2.

Không gian làm việc

7


8

Khơng gian làm việc có thể hiểu một cách đơn giản là khoảng không được sắp
xếp để một người thực hiện cơng việc của mình.
Việc xây dựng và thiết kế khơng gian làm việc bao gồm khơng những việc bố
trí bao nhiêu khơng gian cần thiết, vị trí và sự thiết kế đồ nội thất, công cụ cần thiết
cho công việc, mà còn xem xét đến tư thế, độ thoải mái, khả năng sử dụng các vật
dụng một cách thuận lợi của người sử dụng,... Một không gian làm việc tốt phải đảm
bảo được cả hai yếu tố là mức độ thoải mái và năng suất làm việc của nhân viên.
Khơng gian làm việc tốt giúp người nhân viên có thể phát huy năng lực của
mình nhờ tăng sự chính xác và tốc độ của các việc làm thường ngày, thoải mái hơn
để tạo ra ý tưởng mới, trở nên sáng tạo và làm việc nhóm tốt hơn. Điều này sẽ góp
phần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
1.1.2.3.

Thời gian làm việc
Theo chỉ thị về thời gian làm việc của liên minh châu Âu 2003/08/EC, ngày
04/11/2003, thời gian làm việc được định nghĩa là: “Bất kỳ khoảng thời gian nào mà
người lao động đang làm việc, dưới sự sắp xếp của người sử dụng lao động, đang
thực hiện hành động hoặc nhiệm vụ của họ phù hợp với luật của các quốc gia”. Thời
gian làm việc tiêu chuẩn cũng như số ngày nghỉ thường, nghỉ lễ được quy định một
cách chặt chẽ trong hầu hết các bộ luật của các quốc gia.
Hiện nay, chính sách về thời gian làm việc gồm có hai chế độ là cố định (tuân
thủ theo khung thời gian làm việc và có mặt ở nơi làm việc của doanh nghiệp) và linh
hoạt (kết hợp giữa làm việc tại văn phịng và ngồi văn phịng hoặc hồn tồn ngồi
văn phịng). Hiện nay, chế độ thời gian linh hoạt đang rất được ưa chuộng vì nó đem
lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội. Đối với người lao động, họ
có thể làm việc trong trạng thái hứng thú nhất. Doanh nghiệp giảm chi phí cho cơ sở
vật chất, diện tích văn phòng và hưởng lợi từ năng suất lao động tăng lên của nhân
viên. Xã hội cũng sẽ giảm được áp lực giao thông, ô nhiễm môi trường,…

1.1.2.4.

Thiết kế công việc
Khái niệm: “Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các
8


9

điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó” (Nguyễn Ngọc Qn,
2007).
 Quy trình thiết kế công việc

Trước hết, cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc sau: Nội dung công
việc, trách nhiệm đối với tổ chức và điều kiện lao động. Tiếp đó, doanh nghiệp tiến
hành lên quy trình thiết kế cơng việc, bao gồm: Đánh giá công việc hiện tại; phân tích
nhiệm vụ (nhiệm vụ là gì; u cầu những kỹ năng gì, kiến thức chun mơn gì, thiết
bị phục vụ công việc, địa điểm làm việc; rủi ro và kế hoạch trù bị) và thiết kế công
việc (xác định các phương pháp tiến hành công việc, kế hoạch làm việc, các buổi tập
huấn cần thiết, các thiết bị cần sử dụng, địa điểm làm việc).
 Phương pháp thiết kế công việc
− Chun mơn hóa cơng việc: Chia nhỏ cơng việc, giao mỗi cá nhân một phần.
− Luân chuyển công việc: Chun mơn hố theo chiều ngang, ln phiên nhân viên đến

các vị trí khác nhau hoặc phần việc khác nhau.
− Mở rộng công việc: Mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách
tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc.
− Làm phong phú công việc: Mở rộng công việc theo chiều sâu, gia tăng thêm nhiệm
−

vụ và quyền hạn cho người lao động.
Thiết kế công việc theo Mô – đun: Chia công việc thành các phần nhỏ, mỗi phần chỉ
được làm trong vài giờ, công nhân được tự do lựa chọn.
Vai trị của cơng tác thiết kế cơng việc là để có sự đánh giá từ tổng quan đến
chi tiết về cơng việc, từ đó có sự phân cơng hiệu quả hơn. Khi cơng việc và nhân lực
càng khớp nhau thì hiệu quả sẽ càng được nâng cao. Mặt khác, công tác thiết kế cơng
việc hiện nay cịn được u cầu cao hơn khi phải đáp ứng được quyền tự chủ của
người lao động, để tử đó sự hứng khởi cũng như động lực làm việc sẽ tăng lên không
ngừng.

1.1.2.5.

Đánh giá nhân sự
Đánh giá nhân sự là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
cơng việc của nhân viên và sự phát triển của cá nhân đó trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên.

9


10

Đánh giá nhân sự hiện nay bao gồm các khía cạnh như năng lực, hiệu quả
công việc và phẩm chất cá nhân. Hiện nay, các DNNVV chưa đánh giá riêng từng
khía cạnh trên mà thường dựa trên các phương pháp đánh giá tổng hợp, bao gồm:
bảng điểm; xếp hạng luân phiên; so sánh từng cặp; phê bình lưu giữ; quan sát hành
vi; quản trị bằng mục tiêu; đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng; phỏng vấn
đánh giá.
Sự đánh giá nhân sự công bằng là một trong những yếu tố quan trọng trong
việc đáp ứng nhu cầu tự khẳng định bản thân của nhân viên. Thuyết công bằng (John

Stacey Adams, 1963) cho rằng tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ
với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ. Ngược lại, nếu nhân
viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể
mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với cơng việc và cơng ty.
1.1.2.6.

Văn hóa doanh nghiệp
Trên thế giới, nhiều nhà nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm về VHDN. Theo
một trong những định nghĩa khá phổ biến hiện nay, VHDN là một tổ hợp bao gồm
giá trị, niềm tin, hành vi, tạo thành sự nhận dạng cốt lõi của tổ chức và giúp tạo nên
hành vi của nhân viên (Deal và Kennedy, 1982).
Theo John P. Kotter và James L. Heskett trong tác phẩm “Corporate Culture
and Performance”, VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc
lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian
dài.
Tổng hợp lại, văn hố doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hố được gây
dựng nên trong suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống, ăn sâu vào hoạt động của doanh
nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên.
Những giá trị cốt lõi của VHDN bao gồm: Hệ thống nhận diện thương hiệu,
tầm nhìn của ban lãnh đạo, sứ mệnh và mục tiêu, triết lý kinh doanh, lễ nghi và các
thủ tục bắt buộc, văn hóa ứng xử của doanh nghiệp.

10


11

Bàn về vai trò của VHDN, Kotter và Heskett (1992) cho rằng, VHDN có ba
chức năng chính là “định hướng, thúc đẩy và điều khiển” nhân viên. Trong khuynh

hướng xã hội ngày nay thì con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,
mà muốn nâng cao khả năng cũng như giữ chân nhân viên thì cần có điều gì đó tạo ra
niềm tự hào, gắn kết, từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Các nhà
nghiên cứu đã chứng minh rằng, văn hoá doanh nghiệp đóng vai trị quyết định trong
việc tạo ra sự kết nối và niềm tự hào đó.
1.1.2.7.

Mối quan hệ nội bộ
Quan hệ nội bộ ở đây là các mối quan hệ tồn tại bên trong doanh nghiệp, hay
nói cách khác là tồn tại ở môi trường bên trong doanh nghiệp. Trên thực tế có rất
nhiều cách thức phân chia các mối quan hệ nội bộ nhưng trong phạm vi công trình
nghiên cứu này, nhóm tác giả đề cập đến cách phân chia theo đối tượng tương tác, có
ảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại của nhân viên, bao gồm mối mối quan hệ
giữa nhân viên với nhân viên và giữa lãnh đạo với nhân viên (cấp trên với cấp dưới).
Nếu như VHDN đem đến những giá trị, niềm tin, sự nhận dạng cốt lõi của tổ
chức, tác động một cách gián tiếp đến việc hình thành hành vi ở người nhân viên thì
các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp lại tác động một cách trực tiếp tới tâm lý và
hành động của họ. Có được quan hệ tốt đẹp với cấp trên và đồng nghiệp ln khích lệ
tinh thần, tạo hưng phấn làm việc và cảm giác gắn bó ở người lao động. Ngược lại,
nếu hai mối quan hệ trên không suôn sẻ, tất yếu sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, cảm giác
bị xa lánh, dần dẫn người nhân viên từ giảm sút động lực làm việc đến từ bỏ cơng

1.1.2.8.

việc.
Cơ hội thăng tiến
Trong mơ hình tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định và nhu cầu
được tôn trọng là nhu cầu cao nhất trong cấp bậc nhu cầu. Từ mơ hình này có thể
thấy, đối với nhân viên tài năng, lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, điều
kiện đủ để họ gắn bó với một doanh nghiệp là sự đáp ứng được nhu cầu tự khẳng

định mình và thước đo cho điều đó chính là cơ hội thăng tiến và vị trí của bản thân
trong cơng ty.

11


12

Cơ hội thăng tiến là những cơ hội và khả năng đạt được một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp. Xuất phát từ nhu cầu muốn được tôn trọng và tự khẳng định
mình, mọi người lao động đều nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong
sự nghiệp của mình. Vì vậy, một MTLV mở ra cơ hội thăng tiến công bằng và rõ
ràng cho nhân viên luôn phát huy động lực làm việc nội tại của người lao động cũng
như là yếu tố quan trọng khuyến khích họ phấn đấu nhiều hơn và cống hiến nhiều
hơn cho tổ chức.
1.1.2.9.

Lương, thưởng và chế độ phúc lợi
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng sức lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường” (Trần Kim Dung, 2008, tr.135). Nó có vai trị thu hút
ứng viên trong tuyển dụng, kích thích người lao động hồn thành tốt công việc, giữ chân
người lao động ở lại cống hiến và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp.
“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho
sự thực hiện công việc của người lao động” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân, 2010, tr.218). Tiền thưởng được sử dụng để khuyến khích người lao động lặp
lại và phát huy những hành vi tốt trong lao động, khiến họ cảm thấy được đánh giá
chính xác trong cơng việc. Theo mục đích này, tiền thưởng được trao khi người lao
động đạt được những thành tích cao hơn mức đưa ra ban đầu.

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả
cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.220).
Các khoản phúc lợi đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng cuộc sống
cho người lao động. Qua đó, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và làm
cho người lao động cảm thấy yên tâm và hài lòng hơn, tạo được động lực làm việc và
là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho tổ chức, doanh
nghiệp.
12


13

1.1.2.10.

Đào tạo và phát triển
“Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và
thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” (Trần Kim
Dung, 2008, tr.87). Đó chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững
hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng
của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
“Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” (Trần Kim Dung, 2008, tr.88). Phát triển
là hoạt động diễn ra trong thời gian dài hơn hoạt động đào tạo, đào tạo đi trước, phát
triển theo sau.
Đối với doanh nghiệp, đào tạo mang lại những lợi ích như nâng cao năng suất
lao động, năng lực của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng NNL,... Những ưu
điểm trên giúp doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, địa vị, danh tiếng, tiếp

cận nhanh chóng với sự phát triển và thay đổi của môi trường.
Đối với người lao động, đào tạo và phát triển giúp họ tăng niềm tin và động
lực làm việc, tạo ra tính chuyên nghiệp trong công việc, thoả mãn với công việc hiện
tại, tăng lịng tự hào bản thân, … Từ đó mở ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên và
được xã hội đánh giá cao.

1.1.2.11.

Năng lực và cách thức quản lý của người lãnh đạo
Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), “Năng lực là tập hợp các
khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một cơng việc
nào đó”. Bởi vậy, về thực chất, năng lực của một con người là tập hợp những gì mà
con người đó hiện có. Theo mơ hình ASK (Attitudes – Skills – Knowlegde), năng lực
gồm các yếu tố tố chất hành vi thái độ, kỹ năng và kiến thức. Cũng theo mơ hình này,
năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà
lãnh đạo cần có.
Hiện nay chưa tìm thấy trong cơng trình nghiên cứu nào có khái niệm “Cách
thức lãnh đạo” vì vậy nhóm nghiên cứu tổng hợp khái niệm này như sau: Cách thức
lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo,
được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Cách thức lãnh đạo của một cá
13


14

nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác.
Trong khn khổ cơng trình nghiên cứu này, nhóm tập trung vào năng lực và
cách thức của người lãnh đạo thể hiện qua kiến thức chuyên môn, khả năng hoạch
định chính sách, hoạch định chiến lược, kỹ thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết

vấn đề và ra quyết định, khả năng động viên khuyến khích, cách thức giao tiếp nội
bộ, kỹ năng và cách thức trao quyền,…
1.2.
1.2.1.

Xây dựng môi trường làm việc
Khái niệm
Theo như tìm hiểu của nhóm nghiên cứu, trên thế giới và ở Việt Nam hiện
nay, chưa có cơng trình nghiên cứu nào đề cập đến khái niệm “Xây dựng MTLV”. Vì
vậy, nhóm nghiên cứu xin đề xuất khái niệm do nhóm tìm hiểu và tổng hợp như sau:
Xây dựng MTLV là việc lên kế hoạch, hình thành, duy trì và phát triển các yếu tố cấu
thành nên MTLV, nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Theo đó, 11 yếu
tố quan trọng nhất cấu thành nên MTLV theo định hướng của lý thuyết về động lực
3.0 được đề cập đến trong nghiên cứu này gồm có: điều kiện cơ sở vật chất; khơng
gian làm việc; thời gian làm việc; thiết kế công việc; đánh giá nhân sự; VHDN; mối
quan hệ nội bộ; cơ hội thăng tiến; chế độ lương thưởng và đãi ngộ; chương trình đào
tạo và phát triển và cuối cùng là cách thức quản lý của người lãnh đạo.

1.2.2.

Tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp
Đầu tiên, xây dựng MTLV nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách
tốt hơn. Nếu cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu,
công nghệ, vốn và NNL là đầu vào còn các sản phẩm, dịch vụ là đầu ra, thì các tổ
chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra và giảm tối thiểu chi phí đầu vào. Xây dựng
MTLV giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên, còn nhân viên lại quyết định hiệu suất
của các nguồn tài nguyên khác nên MTLV có vai trị quyết định đến hiệu quả làm
việc của doanh nghiệp.
Thêm vào đó, MTLV cung cấp những điều kiện cơ bản nhất để nhân viên thực
hiện công việc của mình. Một người khơng thể làm gì nếu thiếu những trang thiết bị,

công cụ làm việc hay sự hợp tác của đồng nghiệp. Các ngành nghề hay vị trí khác

14


15

nhau thì cũng địi hỏi mơi trường đặc thù riêng khác nhau. Vì vậy, xây dựng MTLV
tốt đồng nghĩa với việc cung cấp tốt điều kiện làm việc cho người lao động.
Ngoài ra, xây dựng MTLV dẫn đến một số tác động tích cực đối với nhân viên
như sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp chú trọng xây dựng MTLV khiến cho nhân viên có
cảm giác được tơn trọng. Ngược lại, chính cảm giác này lại khiến cho nhân viên tôn
trọng doanh nghiệp hơn và có thái độ tích cực hơn trong cơng việc. Và khi đó, người
lao động tập trung vào cơng việc mà ít tính đến chuyện tìm cơng việc mới.
Thứ hai, MTLV tốt có thể tạo ra năng suất làm việc cao hơn vì xây dựng
MTLV tạo điều kiện tốt hơn để nhân viên quản lý thời gian, phối hợp với đồng
nghiệp dễ dàng hơn, từ đó giảm căng thẳng trong cơng việc, khuyến khích sự hợp tác
trong doanh nghiệp dẫn đến làm việc hiệu quả hơn.
Thứ ba là tạo điều kiện để nhân viên phát triển và phát huy tối đa năng lực của
mình. Mỗi con người đều có khả năng và trình độ, nhiệm vụ của xây dựng MTLV là
cung cấp môi trường giúp nhân viên nhận ra và phát huy hết năng lực.
Thứ tư là tập trung xây dựng MTLV giúp tăng tính cạnh tranh cho đầu vào
NNL. Hiện nay khi tìm một cơng việc mới, mỗi người lao động luôn coi MTLV là
một yếu tố quan trọng để lựa chọn nơi làm việc. Chính vì thế, MTLV tốt sẽ tăng tính
hấp dẫn của doanh nghiệp, từ đó tăng về cả chất và lượng ứng viên.
Như vậy, có thể thấy MTLV đóng vai trị cốt yếu trong quản lý NNL nói riêng
và trong q trình quản trị doanh nghiệp nói chung. Vì vậy, các DNNVV hiện nay
cần chú trọng xây dựng MTLV như một công tác trọng tâm để phát triển doanh
nghiệp.

1.2.3.

Những lý thuyết về xây dựng môi trường làm việc trên thế giới
Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý
học hay các lý thuyết gia về quản trị học hàng đầu trên thế giới là một cách giúp lãnh
đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ
nhân viên một cách hợp lý nhất. Với mong muốn có được cái nhìn tổng quan về cơ
sở lý luận, những ưu việt cũng như hạn chế của lý thuyết về động lực 3.0 trong xây

15


16

dựng MTLV, nhóm nghiên cứu xin đưa ra một số học thuyết về xây dựng MTLV đã
và đang được áp dụng trên thế giới để làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này.
1.1.4.1.
Học thuyết thúc đẩy của Frederick Herzberg
Là một nhà quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích
sự thúc đẩy con người theo một cách hồn tồn khác. Ơng đưa ra hai tập hợp các yếu
tố thúc đẩy công nhân làm việc. Tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” (Hygiene
factors). Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các biểu hiện tiêu
cực từ phía nhân viên như: lười biếng, thiếu tôn trọng công việc và cấp trên, vi phạm
các quy định của doanh nghiệp… Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,
giám sát và điều kiện làm việc. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi những
người cơng nhân lại coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở
nên bất mãn. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự
(Motivational factors). Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm,
sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội
dung công việc và các yếu tố duy trì sự liên quan đến phạm vi của cơng việc. Khi

thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười
biếng và thiếu hứng thú làm việc.
Herzberg quan sát rằng trong nhiều doanh nghiệp, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ thỏa mãn nhiều hơn
trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng nên cải thiện các yếu tố
thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của cơng nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình bao gồm việc tạo cho cơng việc có nhiều
thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có
sự tự quản nhiều hơn trong cơng việc của họ. Điều này đem lại cho họ cảm giác về sự
hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Như vậy, học thuyết thúc đẩy tác động đến
nhân viên thông qua MTLV trên cả hai khía cạnh: vật chất và tinh thần.

1.1.4.2.

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

16


17

Theo nhà tâm lí học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Nhu cầu ở bậc cao hơn chỉ xuất hiện sau khi nhu cầu ở
bậc thấp hơn được đáp ứng. Khi đó, nhu cầu mới ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác
động thúc đẩy con người thực hiện những cơng việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nghiên cứu về các học thuyết quản trị nhân lực, Nguyễn Đinh Huy, 2011
Nằm ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh
học. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản về thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay

nhà ở. Để thỏa mãn nhu cầu này, trong cơng việc, người nhân viên đó cần được trả
lương hợp lý để có thể ni sống bản thân và gia đình, họ cũng cần được ăn trưa và
có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe.
Tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Người nhân viên đó
muốn được đảm bảo về sự an tồn đối với thân thể, từ đó muốn làm việc trong một
nơi an toàn. Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an tồn, ổn định về việc làm để
đảm bảo cuộc sống lâu dài.
Bậc nhu cầu thứ ba trong tháp là nhu cầu xã hội. Bản chất tự nhiên của con
người là sống thành tập thể, mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó
và duy trì các mối liên hệ với người khác. Tại nơi làm việc, mọi nhân viên đều muốn
có cơ hội giao lưu, tiếp xúc với đồng nghiệp và có cảm giác là thành viên của một tổ
chức thống nhất.
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận với sự thành đạt, tài
năng và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa
17


18

vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các
giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng
để chứng tỏ sự đánh giá và cơng nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự khẳng định. Điều này giải thích tại sao một vận
động viên thể thao luôn muốn nâng cao kỷ lục hay một kiến trúc sư thích làm việc
với một cơng trình thử thách hơn. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng
đối với các nhân viên quản trị cao cấp. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức công
việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc
của họ.
Như vậy, lý thuyết này tin rằng bằng cách đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của
nhân viên, doanh nghiệp sẽ tạo nên động lực làm việc tốt hơn cho họ.

1.3.
1.3.1.

Giới thiệu lý thuyết về động lực 3.0
Sự ra đời của lý thuyết về động lực 3.0
Cho đến thế kỷ 20, các nhà khoa học đã biết đến và nghiên cứu rất nhiều về
hành vi con người nói chung cũng như những động lực thúc đẩy chúng ta hành động
nói riêng. Nhưng vào thời gian đó, con người mới chỉ biết đến hai loại động lực
chính là động lực sinh học và động lực ngoại sinh. Một câu hỏi lớn được đặt ra vào
nửa sau thế kỷ 20, khi hai nhà khoa học, Harry F. Harlow của đại học Wisconsin và
Edward Deci của đại học Carnegie Mellon đã tiến hành thí nghiệm và công bố những
kết quả gây ngạc nhiên về động lực thúc đẩy hành vi con người.
Năm 1949, Harry Harlow với thí nghiệm trên lồi linh trưởng, cho chúng
tham gia một trị chơi tháo chốt mà khơng hề thưởng thức ăn, nước uống. Gần như
ngay lập tức, lũ khỉ đã tham gia vào trò chơi, dần dần giải được và trở nên thuần thục.
Câu hỏi ở đây là chưa hề có ai dạy chúng cách tháo chốt, khơng có gì đe dọa sinh
mạng nếu chúng không tham gia và cũng khơng có phần thưởng hay hình phạt nào
được đưa ra. Nói cách khác, động lực sinh học và ngoại sinh không thể lý giải cho
trường hợp này. Và vào thời điểm đó, Harlow đã đưa ra một giả thuyết hồn toàn
mới - yếu tố được gọi là một động lực thứ 3: “Bản thân việc thực thi nhiệm vụ đã
cung cấp một phần thưởng tự thân. Lũ khỉ chơi chỉ đơn giản vì chúng cảm thấy vui
sướng khi làm việc đó”.

18


19

Năm 1969, một nhà khoa học khác tên là Edward Deci đã bắt tay vào nghiên
cứu về động lực mới này. Lần này, Deci tiến hành thí nghiệm trên con người với trị

chơi xếp hình Soma. Anh chia số người tham gia thí nghiệm làm 2 nhóm, được đưa
vào 2 căn phịng cách biệt để chơi xếp hình. Quy trình chơi được Deci sắp xếp như
sau:
Bảng 1.1. Quy trình trị chơi xếp hình trong thí nghiệm của Edward Deci

Nhóm A
Nhóm B

Lượt chơi 1
Khơng có phần
thưởng
Khơng có phần
thưởng

Lượt chơi 2

Lượt chơi 3

Có phần thưởng

Khơng có phần thưởng

Khơng có phần thưởng

Khơng có phần thưởng

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu
Giữa q trình này, nhà khoa học cho mỗi nhóm 8 phút khơng bị u cầu phải
tham gia trị chơi. Trong lúc đó, Deci sẽ quan sát xem những người chơi sẽ làm gì khi
bị bỏ lại. Phản ứng của 2 nhóm đã biến đổi sau mỗi lượt chơi như sau (Thời gian mỗi

nhóm dành ra trong 8 phút để tiếp tục chơi xếp hình):
Bảng 1.2. Kết quả trị chơi xếp hình trong thí nghiệm của Edward Deci
Nhóm A
Nhóm B

Lượt chơi 1
Lượt chơi 2
Giống nhau: Dành Dành hơn 5 phút
Bằng lượt 1
khoảng 3 phút rưỡi
đến 4 phút

Lượt chơi 3
Chỉ dành 2 phút rưỡi
Tương đương lượt 1:
Khoảng 4 phút

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu
Khi đó, dễ dàng nhận thấy kết quả đối với nhóm B là tương tự trong thí
nghiệm của Harlow, khi mà họ không bị tác động bởi nhu cầu sinh học hay yếu tố
ngoại sinh mà vẫn thích thú tham gia vào trị chơi, rõ ràng đã có một loại động lực
nội tại nào đó đã tác động đến họ. Điều quan trọng hơn trong thí nghiệm này là nó
chỉ ra mặt trái của phần thưởng - loại động lực ngoại sinh mà con người vẫn tin
tưởng làm tăng hiệu quả cơng việc. Với kết quả của nhóm A trong lượt chơi thứ 3 ít
hơn hẳn lần 2 gần 3 phút và thậm chí cịn ít hơn lần 1 khoảng 1 phút, Deci đã kết luận
rằng: “Khi tiền được dùng làm phần thưởng ngoại sinh cho một hoạt động nào đó thì
các chủ thể sẽ đánh mất niềm hứng khởi nội tại đối với hoạt động này”.

19

20

Hai thí nghiệm trên cùng những kết luận của hai nhà khoa học đã gióng lên
hồi chng cảnh tỉnh về sự không đầy đủ của những lý thuyết về các loại động lực
sinh học hay ngoại sinh mà con người áp dụng khắp các cơ quan, xí nghiệp hay
trường học vào thời gian đó.
Từ đó trở đi, rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới đã nghiên cứu và chứng
minh sự tồn tại của động lực nội tại cũng như vai trị to lớn của nó trong việc thúc
đẩy con người hành động một cách tự nhiên và đầy hứng khởi. Cho đến năm 2009,
Daniel H. Pink, một nhà văn người Mỹ, một tác giả nổi tiếng với nhiều tác phẩm viết
về tư duy, suy nghĩ và hành vi của con người, lần đầu tiên đã tổng hợp những nghiên
cứu đó lại và đặt tên cho loại động lực này là động lực 3.0.
1.3.2. Nội dung lý thuyết về động lực 3.0
1.3.2.1.
Tóm tắt về động lực 1.0 và động lực 2.0
Như đã trình bày ở phần 1.2.1, trước khi các nhà khoa học phát hiện ra động
lực nội tại, con người đã biết rất rõ về hai loại động lực khác thúc đẩy hành vi là
động lực sinh học và động lực ngoại vi. Theo Daniel Pink (2009), tác giả của cuốn
sách “Drive- The surprising truth about what motivates us”, (được Nhà xuất bản
Thời Đại và Alphabooks phát hành với tựa đề: “Động lực 3.0- Sự thật kinh ngạc về
động lực thúc đẩy chúng ta hành động”), động lực 1.0 là tên gọi ông đặt cho động
lực sinh học, giả định rằng con người giống như những sinh vật, hành động để thỏa
mãn những nhu cầu cơ bản như thực phẩm, sự an tồn và tình dục. Những nhu cầu
này tương tự như bậc 1 trong tháp nhu cầu của Maslow. Loại động lực này giải thích
được hầu hết hành vi của con người ở những xã hội sơ khai nhất và đó cũng chính là
loại động lực dẫn đến phần lớn các hành vi của chúng ta ngày nay.
Cái tên “Động lực 2.0” được Pink đặt cho loại động lực thứ 2, cao cấp hơn
loại đầu tiên, chính là động lực ngoại sinh, cho rằng con người phản ứng lại với phần
thưởng và hình phạt đến từ bên ngồi, đó là những yếu tố thúc đẩy con người làm

việc khi xã hội tiến hóa ngày càng phức tạp hơn, khi nhu cầu sinh học của con người
được đáp ứng đầy đủ, họ hướng đến việc đảm bảo nhu cầu được bảo vệ về cả thể chất
và tinh thần. Đây cũng chính là phương thức mà hàng nghìn nhà quản lý nhân sự
trên khắp thế giới đã và đang áp dụng rất nhiều trong các công sở để gia tăng động
lực làm việc cho nhân viên của họ. Những khoản lương thưởng, những khoản hoa

20


21

hồng hay những phần thưởng phi tài chính khác chính là ví dụ về phần thưởng ngoại
sinh; cịn sự kỷ luật, trừ lương, giáng chức, đuổi việc,… khơng gì khác chính là hình
ảnh của những hình phạt trong động lực 2.0.
Tuy nhiên, sang thế kỷ 21, khi cả thế giới thực hiện bước chuyển mình từ nền
văn minh cơng nghiệp sang nền văn minh thông tin và tri thức, sự vận hành của động
lực ngoại sinh khơng cịn hồn hảo như con người vẫn nghĩ, nó vướng phải những
vấn đề bất tương thích rất lớn đối với cách sống và làm việc của con người. Sự ra đời
của một trong những loại hình kinh doanh mới và những cơng việc mới đã khiến
những động lực 2.0 không thể phát huy hiệu quả của nó thơng qua ba vấn đề lớn sau:
Thứ nhất, sự ra đời của các chương trình mã nguồn mở, những tổ chức phi lợi
nhuận và những triết lý kinh doanh mang tư tưởng đạo đức xã hội đã chứng minh con
người không phải chỉ hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận, chịu sự chi phối của các kích
thích ngoại sinh mà là những cá nhân tối đa hóa mục tiêu, được thúc đẩy bởi các
động lực nội tại.
Thứ hai, sự kiện một nhà tâm lý học người Mỹ, Daniel Kahneman giành giải
thưởng Nobel về Kinh tế năm 2002 cho cơng trình nghiên cứu chứng minh rằng, con
người khơng phải lúc nào cũng là những kẻ tính tốn lợi ích kinh tế cá nhân một cách
lý trí hay mục đích tối đa hóa của cải.
Cuối cùng là, thế giới của thế kỷ 21 đã mang những màu sắc mới mẻ hơn rất

nhiều so với nó của những thế kỷ trước. Ở thời đại công nghiệp, đối với đa phần cơng
nhân, lực lượng lao động chính trong thế kỷ 20, cơng việc của họ chỉ như những thói
quen, buộc phải tn thủ những quy trình chung, khơng có thử thách, khơng có sáng
tạo, chính vì vậy động lực duy nhất thúc đẩy họ làm việc là mức lương được hưởng
cuối mỗi tháng giúp họ duy trì cuộc sống. Bước sang thế kỷ 21, cơng nghiệp ngày
càng đóng vai trị ít quan trọng hơn, thay vào đó là sự tăng trưởng mạnh mẽ của
ngành dịch vụ. Những công việc trong ngành này gắn với việc phục vụ con người
nhiều hơn, từ vận tải giao nhận, du lịch, khách sạn, nhà hàng, bưu chính viễn thơng,
…tất cả cho thấy chúng ta khơng cịn là những con người chỉ đứng bên cạnh một cỗ
máy và nhấn nút vận hành nó, cơng việc thời nay trở nên đa dạng hơn, mang tính
sáng tạo hơn, nhiều thử thách hơn và phụ thuộc vào cách thức làm việc của cá nhân

21


22

nhiều hơn. Khi đó cơng việc trở nên thú vị hơn và hẳn là cơng nhân viên khơng cịn
cần bị quản lý, bị thúc ép để làm việc, vai trò của phần thưởng và hình phạt trở nên
nhẹ nhàng đi rất nhiều.
Ba vấn đề lớn trên đã minh chứng cho việc động lực ngoại sinh đã khơng thể
giải thích cho rất nhiều hành vi của con người ở thế kỷ 21 này. Tuy nhiên, khoa học
và thực tế không phủ nhận hoàn toàn hiệu quả của động lực ngoại sinh. Nó vẫn phát
huy tác dụng nếu áp dụng đúng với một số loại hình cơng việc và MTLV. Theo
Daniel Pink, khi nói đến động lực làm việc thì cơng việc được chia làm 2 loại, một là
cơng việc mang tính chất “thuật tốn” và hai là cơng việc mang tính chất “tự
nghiệm”. Cơng việc “thuật tốn” là những cơng việc mang tính chất lặp đi lặp lại hay
phải tuân theo những quy trình đã định sẵn, có hàm lượng sáng tạo thấp, nó chính là
kiểu cơng việc đặc trưng của thế kỷ 20. Trong khi đó, cơng việc “tự nghiệm” là
những cơng việc mà hiệu quả của nó phụ thuộc rất lớn vào cách thức thực hiện riêng

biệt của mỗi cá nhân, tính sáng tạo và tự chủ trong loại cơng việc này là rất cao.
Chính vì thế động lực 2.0 vẫn sẽ phát huy hiệu quả tối đa khi được áp dụng với
những cơng việc kiểu “thuật tốn”. Hơn thế nữa, đối với công việc kiểu “tự nghiệm”,
phần thưởng hay hình phạt vẫn đóng vai trị nền tảng trong quản trị NNL trước khi
muốn áp dụng bất kỳ phương thức khuyến khích động lực nội tại nào khác.
Như vậy, mặc dù động lực 2.0 khơng cịn phù hợp hồn tồn với xu hướng
phát triển cơng việc trong xã hội hiện nay nhưng việc vận dụng đúng cách, đúng chỗ
“cây gậy” và “củ cà rốt” vẫn được xem xét như một phương pháp khuyến khích nhân
1.3.2.2.

viên làm việc rất hiệu quả.
Động lực 3.0
Động lực 3.0 là tên gọi mà Daniel Pink đặt cho loại động lực thứ 3 thúc đẩy
hành vi con người được phát hiện, chính là động lực nội tại. Con người làm những
việc họ cảm thấy thích thú và say mê, họ hành động theo mong muốn từ sâu bên
trong con người mình chứ khơng phải theo sự thúc đẩy của bản năng sinh học hay sự
hấp dẫn từ những phần thưởng. Khác với giả định được sử dụng trong động lực ngoại
sinh, rằng bản chất của con người là lười biếng nên cần phải thúc ép và quản lý công
nhân viên để họ làm việc năng suất. Động lực nội tại chứng minh rằng con người
luôn có nhu cầu học hỏi và sáng tạo ra những thứ mới, nỗ lực phấn đấu chứng tỏ bản
22


23

thân và để đạt được sự coi trọng của xã hội. Điều này hoàn toàn trùng khớp với hai
bậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Chính vì vậy, động lực nội tại
chứng minh rằng một khi con người có niềm say mê, khát khao và tham vọng đạt
được mục tiêu, mọi sự thúc ép, quảy lý hay những ngun tắc sẽ trở nên vơ nghĩa,
hành trình tiến tới đích sẽ được triển khai nhanh chóng và trơn tru.

Khái niệm về động lực nội tại không phải là một sự đột phá mới mẻ, rất nhiều
nhà khoa học, nhà tâm lý học, quản trị học,… đã biết và nghiên cứu rất nhiều về nó
nhưng việc đưa ra định nghĩa chính xác về động lực nội tại thì vẫn đang là thách thức
lớn cho ngành khoa học hành vi. Động lực nội tại, trong tiếng anh là “intrinsic
motivation”, được cho rằng xuất hiện lần đầu trong tác phẩm “Physical activity and
intrinsic motivation” của nhà khoa học James R. Whitehead thuộc trường đại học
North Dakota năm 1959. Năm 2000, hai nhà khoa học khác là Richard M. Ryan và
Edward L. Deci, thuộc khoa tâm lý học trường đại học Rochester, Hoa Kỳ, trong tác
phẩm “The “What” and “Why” of goal pursuits: Human needs and Selfdetermination of behavior” của mình đã cho rằng động lực nội tại bắt nguồn từ bản
thân con người hoặc từ chính một hoạt động nào đó, tác động một cách tích cực lên
hành vi. Trên thế giới cũng cịn rất nhiều những cơng trình nghiên cứu đồ sộ khác về
động lực nội tại và các nhà khoa học cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau. Tuy
nhiên, Daniel Pink là người đầu tiên sắp xếp những hiểu biết của con người về động
lực thúc đẩy hành vi theo 3 cấp độ như trên, và cái tên 3.0 cũng ra đời từ đó. Động
lực 3.0 tồn tại song hành với niềm yêu thích và những hứng thú khi làm việc. Nói
theo cách khác, con người sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn khi cảm thấy thích
thú cơng việc. Động lực nội tại được hình thành và phát triển dựa trên nền tảng của 3
yếu tố sau:
 Quyền tự trị

Trong lý thuyết về động lực 3.0, quyền tự trị là quyền của công nhân viên
được tự do trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến cách thức hồn thành
cơng việc của mình. Quyền tự trị trong công việc đề cập đến sự tự do và chủ động

23


24

trong các quyết định liên quan đến nhiệm vụ (Làm gì?), thời gian (Làm lúc nào), kỹ

thuật (Làm như thế nào?) và đồng đội (Làm với ai?).
 Sự làm chủ bản thân
Sự làm chủ bản thân là khả năng điều chỉnh hành vi, suy nghĩ, cảm xúc sao
cho đạt được sự hài hịa giữa lý trí và tình cảm trong mọi tình huống, đồng thời đó là
khả năng phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của bản thân.
Trong động lực 3.0, sự làm chủ bản thân được định nghĩa là những mong
muốn của con người ngày càng trở nên tốt hơn trong những lĩnh vực hay khía cạnh
mà họ cảm thấy quan trọng. Nó cũng thể hiện cách nhìn nhận của chúng ta về mối
quan hệ giữa những gì con người có thể làm và những việc con người phải làm. Lý
thuyết này cho rằng nguồn gốc của sự làm chủ là trạng thái “tập trung sâu” - tức là
cảm giác vui sướng khi được vượt qua các thử thách trong công việc, mà cụ thể là
các thử thách phù hợp với năng lực nhân viên. Chính cảm giác này đã đem lại cho
người lao động sự hứng khởi, tự hào và cuối cùng là tự tin về chính năng lực của bản
thân, họ được định hình suy nghĩ: “Tôi làm chủ được việc đang làm và tơi hồn tồn
có thể làm tốt nó”.
 Mục đích
Chân kiềng cuối cùng trong bộ ba yếu tố nền tảng của động lực 3.0 chính là
mục đích, là lý do con người làm việc. Trong suốt q trình thực thi cơng việc, vì con
người khơng hoạt động giống những cỗ máy, nên không thể tránh khỏi những lúc mệt
mỏi và chán nản. Để duy trì động lực nội tại và loại bỏ những vật cản đường kia thì
ngay từ đầu, con người phải có mục đích rõ ràng và khơng ngừng nhắc nhở bản thân
về mục đích cao cả đó.
Những học thuyết, những thí nghiệm, những kết quả được cơng bố song hành
cùng những thành cơng của những “cơng trình” như Từ điển Wikipedia, các chương
trình mã nguồn mở Firefox, Linux, Apache,… hay những tổ chức phi lợi nhuận là
những minh chứng rõ nét nhất cho sự phù hợp của việc phát triển động lực nội tại
trong kỷ nguyên mới của con người.
1.3.3.
1.3.3.1.

Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về động lực 3.0
Ưu điểm

24


25

Mơ hình về quản trị NNL và xây dựng MTLV trong động lực 3.0 chú trọng tới
sự linh động và tự chủ cao trong công việc của con người. Đây là điều được một bộ
phận không nhỏ trong giới nhân viên ủng hộ và háo hức được trải nghiệm. Mô hình
cho phép nhân viên tự lên kế hoạch và phương án thực hiện các kế hoạch để hoàn
thành những mục tiêu cụ thể đã đề ra trước đó. Hình thức quản lý mới này tạo điều
kiện tối đa cho sự sáng tạo và tự chủ của nhân viên trong các doanh nghiệp trong khi
vẫn đảm bảo những yêu cầu thiết yếu của cơng việc. Nó cho phép họ nâng tầm bản
thân lên những thang bậc cuối cùng trong tháp nhu cầu của Maslow (Sự tự thể hiện
bản thân). Điều này cũng giúp bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp doanh nghiệp
bớt cồng kềnh và tiết kiệm được nhiều chi phí quản lý, giám sát nhân viên.
Bên cạnh đó, sự ra đời của Động lực 3.0 và các lý thuyết tương tự được cho là
phù hợp với sự phát triển con người và sự tiến bộ của các ngành kinh tế. Sau thời kỳ
mà phần thưởng (củ cà rốt) và hình phạt (cây gậy) thống trị nền kinh tế, thế kỉ 21 địi
hỏi sự thay đổi mơ hình quản lý, đánh dấu bằng những thất bại ngày càng rõ rệt của
hệ điều hành 2.0 và sự ra đời của những nghiên cứu về một hệ điều hành mới. Tất cả
là điều kiện tạo ra một mơ hình quản lý mới dựa trên động lực 3.0. Động lực 3.0
khơng hồn tồn phủ định mơ hình 2.0 cũ, mà phân tích và tận dụng những sự phù
hợp của nó với thời đại mới, kết hợp cùng động lực 3.0 để tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
Một số doanh nghiệp, tổ chức đã đạt được nhiều tiến bộ vượt bậc trong năng
suất lao động, hiệu quả công việc thông qua việc áp dụng lý thuyết về động lực 3.0
trong công tác xây dựng MTLV. Một số ví dụ về sự thành cơng trong áp dụng mơ

hình động lực 3.0 có thể kể đến như dự án 15% của doanh nghiệp 3M (cho phép nhân
viên dành 15% thời gian làm việc nghiên cứu bất cứ điều gì họ muốn), hay dự án mà
Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian nghiên cứu hồn thiện sản phẩm bất
kì (mà kết quả cho ra đời nhiều sản phẩm quen thuộc hiện nay như Gmail, Google
News,...), hay dự án ROWE (The results-only work environment - MTLV chỉ quan
tâm đến kết quả) của Best Buy cũng là một điển hình của sự thành cơng.
1.3.3.2.

Nhược điểm

25