Nghiên cứu chuỗi cung ứng cho mặt hàng cá tra, cá basa của Công ty cổ phần Nam Việt

- 1 -


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




NGUYỄN THỪA BỬU




NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT




LUẬN VĂN THẠC SĨ








Nha Trang – 2010

- 2 -


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



NGUYỄN THỪA BỬU



NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CHO
MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH




Nha Trang - 2010


- 3 -

LỜI CẢM ƠN


Trước tiên, Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa kinh tế Trường ĐH Nha
Trang đã tạo điều kiện tốt và giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình Cao học chuyên ngành
Quản trị kinh doanh. Xin chân thành cám ơn và kính trọng sâu sắc đến PGS-TS Nguyễn
Thị Kim Anh đã hướng dẫn, động viên tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Chân thành cám ơn Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Nam Việt đã đồng ý
cho phép tôi theo học lớp cao học Quản trị kinh doanh tại Trường ĐH Nha Trang. Xin
cám ơn Ban lãnh đạo, các Trưởng bộ phận phòng ban trong Công ty Cổ phần Nam Việt
đã cung cấp tài liệu để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Chân thành cám ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện tốt nhất cho
tôi trong suốt thời gian làm luận văn tốt nghiệp.

Thành phố Nha Trang, ngày tháng năm 2010
Tác giả luận văn


Nguyễn Thừa Bửu

- 4 -

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được
đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các trang website theo danh mục tài liệu tham khảo
của luận văn.

Thành phố Nha Trang, ngày tháng năm 2010
Tác giả luận văn


Nguyễn Thừa Bửu

- 5 -

MỤC LỤC

Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các biểu đồ
MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………… 1
1. Tính cấp thiết của đề tài…………………………………………………………… 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.……………………………………………………………… 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………3
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………… 3
5. Ý nghĩa của đề tài…………………………………………………………………….4
6. Cấu trúc của luận văn……………………………………………………………… 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter ……………………………6
1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter 6
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim cương của
Michael E. Porter 6
1.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng…………………………………………………………9
1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng…………………………………………………… 9
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng………………………………………………… 11
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng…………………………………………………… 15
- 6 -

1.2.4 Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng………… 16
1.3 Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam………………….19
1.4 Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trong ngành chế biến Cá Tra, Cá Basa
1.5 Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC…………………………………….22
1.5.1 Tiêu chuẩn Global GAP……………………………………………………………22
1.5.2 Tiêu chuẩn BRC……………………………………………………………………24
1.6 Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng…………………………………… 25
1.6.1 Khái niệm chung……………………………………………………………………25
1.6.2 Hệ thống truy xuất nguồn gốc…………………………………………………… 26
1.6.3 Sơ đồ minh họa quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm
thủy sản nuôi……………………………………………………………… 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……………………………………………………………….28
Chương 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ
BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Nam Việt……………………………29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………………………………………………….29
2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh…………………………………………… 32
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức…………………………………………………………………… 32
2.1.2.2 Tình hình sử dụng lao động (2007-2009)……………………………………… 33

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2007 – 2009)…………………………….34
2.1.3.1 Đánh giá kết quả kinh doanh ……………………………………………………34
2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh………………………………………………… 36
2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính…………………………………………………… 38
2.1.4 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai……………………………… 43
- 7 -

2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần
Nam Việt………………………………………………………………………… 44
2.2.1 Con giống và thức ăn …………………………………………………………… 44
2.2.2 Vùng nuôi…………………………………………………………………………45
2.2.3 Thu hoạch…………………………………………………………………………54
2.2.4 Vận chuyển từ vùng nuôi về nhà máy…………………………………………….55
2.2.5 Sản xuất, chế biến….…………………………………………………………… 55
2.2.6 Đóng gói và bảo quản…………………………………………………………… 59
2.2.7 Vận chuyển từ nhà máy đến nước nhập khẩu…………………………………… 59
2.2.8 Khách hàng……………………………………………………………………… 60
2.3 Phân tích cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi cung ứng mặt
hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt………………………….60
2.3.1 Cơ hội…………………………………………………………………………… 63
2.3.2 Nguy cơ………………………………………………………………………… 68
2.3.3 Điểm mạnh……………………………………………………………………… 75
2.3.3.1 Hậu cần đầu vào………………………………………………………………….75
2.3.3.2 Sản xuất, chế biến ……………………………………………………………… 77
2.3.3.3 Marketing và bán hàng ………………………………………………………… 78
2.3.3.4 Dịch vụ khách hàng………………………………………………………………79
2.3.4 Điểm yếu………………………………………………………………………….80
2.3.4.1 Hậu cần đầu vào………………………………………………………………….80
2.3.4.2 Sản xuất, chế biến .………………………………………………………………84
2.3.4.3 Hậu cần đầu ra …………………………… ……………………………………86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……………………………………………………………….92
- 8 -

Chương 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP CẢI TIẾN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MẶT
HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT
3.1 Giải pháp hội nhập dọc ngược chiều để giải quyết nguồn nguyên liệu đầu vào…… 93
3.2 Giải pháp quản trị hoạt động sản xuất……………………………………………… 95
3.3 Giải pháp hội nhập dọc thuận chiều để giải quyết thị trường đầu ra ……………….97
3.4 Giải pháp truy xuất nguồn gốc… ………………………………………………….103

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

- 9 -

DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

Tên viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AFA An Giang Fisheries Association Hiệp hội Thủy Sản An giang
AOZ Furazolidone Chất kháng sinh cấm sử dụng
BRC British Retail Consortium Tổ chức bán lẻ Anh quốc
CFA
Association of the U.S. Catfish
Farms
Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ
CAP Chloramphenicol Chất kháng sinh cấm sử dụng
CIF "Cost, Insurance and Freight"
Tiền hàng, bảo hiểm và cước ( cảng
đến quy định)
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DOC Department Of Commerce Bộ thương mại Mỹ
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long
EU European Union Liên minh châu Âu
EN/CIP
Enrofloxacine/Ciprofloxacine
Chất kháng sinh hạn chế sử dụng
FOB Free On Board

Giao lên tàu ( cảng bốc hàng quy
định)

FAO
Food and Agricultural
Organisation
Tổ chức lương thực và nông thế giới
Global GAP
Global Good Agricultural
Practices
Thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu
GMP Good Manufactoring Practice Quy phạm sản xuất tốt
HACCP
Hazard Analysis and Critical
Control Point
Phân tích mối nguy và kiểm soát
điểm tới hạn
HĐQT Hội đồng quản trị
IQF Individually Quick Frozen Cấp đông rời
IUU
Illegal, Unregulated or
Unreported
Hoạt động đánh bắt cá bất hợp pháp,
không có báo cáo và không được
quản lý
- 10 -

ISO
International Organization for
Standardization
Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế
ITC
International Committee for

American Trade Agreement
Ủy ban Thương Mại Quốc tế Hoa
Kỳ
MG/LMG Malachite Green/LeucoMalachite Chất kháng sinh cấm sử dụng
NAVICO Nam Viet Corporation Công ty Cổ phần Nam Việt
NAFIQAD
National Agro Forestry Fisheries
Quality Assurance
Cục quản lý chất lượng, Nông Lâm
sản và Thủy sản
N.V Nam Việt
NN & PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
QC Quality Controller Cán bộ kiểm tra chất lượng sản phẩm

RFID Radio Frequency Identification
Công nghệ nhận dạng bằng sóng
Radio
SNG
Sodruzhestvo Nezavisimykh
Gosudarstv
Cộng đồng các Quốc gia Độc lập
SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng
SQF 1000
CM
Safe Quality Food Thực phẩm An toàn & Chất lượng
SSOP
Sanitation Standard Operating
Procedures
Quy phạm vệ sinh
TBT Technical Barrie to Trade Hàng rào kỹ thuật

USFDA
U.S Food and Drug
Administration
Cục Quản lý Thực phẩm và Dược
phẩm Hoa Kỳ
VASEP
Vietnam Association of Seafood
Exporters And Producers
Hiệp hội chế biến và xuất khẩu Thủy
Sản Việt Nam
VPSS
Cục kiểm dịch động thực vật Liên
Bang Nga
VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm




- 11 -

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng Tên bảng Trang
1
Phân tích tình hình sử dụng lao động 33
2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34
3
Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36
4

Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán 39
5
Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động 41
6
Phân tích các chỉ số cơ cấu tài chính 42
7
Một số các thông số khảo sát theo qui mô hộ nuôi 51
8
Chi phí sản xuất cho việc nuôi Cá Tra 51
9
Chi phí sản xuất cho Cá Fillet còn thịt đỏ và Fillet thịt trắng (2009) 58
10
Ma Trận EFE 61
11
Ma Trận IFE 62
12
Lãi suất cơ bản 2007 – 2009 63
13
Giá bán của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản vào thị
trường EU và Mỹ 3 tháng đầu năm 2010
74
14
TOP 10 doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa (2006
- 2008)
79
15
Kết quả kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào (2007-2009) 82
16
Tổng kết số lô hàng bị khiếu nại 2007 – 2009 85
17

Tổng hợp Cơ hội và Nguy cơ trong chuỗi cung ứng Cá Tra, Basa
tại Công ty Cổ phần Nam Việt
90
18
Tổng hợp Điểm mạnh và Điểm yếu trong chuỗi cung ứng Cá Tra,
Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt
91
19
Hiểu biết về nước xuất xứ và phương pháp thu hoạch theo trình độ
học vấn
103
20
Tổng hợp vai trò và trách nhiệm các tác nhân để hoàn thiện chuỗi
cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam
Việt
110


- 12 -

DANH MỤC HÌNH VẼ, LƯU ĐỒ

Hình Nội dung Trang
1.1
Mô hình kim cương của Michael E. Porter 9
1.2
Chuỗi giá trị chung 12
1.3
Chuỗi cung ứng tổng quát 14
1.4

Chuỗi giá trị mở rộng 15
2.1
Chuỗi cung ứng mặt hàng Cá Tra, Cá Basa 44
2.2
Qui trình và tiêu chuẩn kỹ thuật nuôi theo chuẩn Global GAP 46
2.3
Qui trình tổ chức thu mua nguyên liệu 53
2.4
Qui trình tổng quát chế biến Cá Tra, Cá Basa fillet đông lạnh 56
2.5
Bản đồ Đồng Bằng Sông Cửu Long 66














- 13 -

LỜI MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài
Hơn 20 năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc,
toàn diện, cả về khai thác, nuôi trồng và chế biến xuất khẩu, liên tục tăng trưởng với tốc
độ cao, kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng bình quân 17%/năm. Thủy sản đã trở thành
một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, hội nhập sâu, rộng và đạt được
những thành công khá ấn tượng với nền kinh tế thế giới, đưa Việt Nam trở thành một
trong những quốc gia mạnh về thủy sản. Năm 2009, Việt Nam đã xuất khẩu 85 loại sản
phẩm thủy sản sang 163 quốc gia với khối lượng 1,22 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt
4,25 tỉ USD, trở thành 1 trong 6 nước xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Trong đó, sản
phẩm Tôm và Cá Tra, Cá Basa vẫn là hai sản phẩm chủ lực của thủy sản Việt Nam với
giá trị tương ứng 1,67 tỷ USD chiếm 39,4% và 1,34 tỷ USD chiếm 31,6%. Riêng sản
phẩm Cá Tra, Cá Basa đã xuất khẩu sang 133 thị trường trên thế giới với khối lượng
607,7 ngàn tấn thành phẩm.[26].
Vụ kiện bán phá giá từ năm 2002 đã đưa thương hiệu của Cá tra, Cá Basa đến với
thị trường thế giới nhiều hơn. Đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam mở
rộng thị trường sang các nước khác, nhưng thực tế chất lượng sản phẩm của chúng ta có
thể đáp ứng được những yêu cầu của thị trường đó hay không? Khi mà có một thực trạng
đáng buồn là sự thiếu hiểu biết của người nông dân trong quá trình nuôi, mỗi người nuôi
theo mỗi kiểu khác nhau, vai trò của các cơ quan quản lý còn mờ nhạt, sự lạm dụng thuốc
kháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối với mặt hàng thủy sản, dẫn đến chất
lượng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế biến không đảm bảo chất lượng.
Mặt khác, chúng ta cũng không thể bỏ qua việc một số doanh nghiệp chế biến vì chạy
theo lợi nhuận mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: lạm dụng mạ băng
làm tăng trọng lượng ảo cho sản phẩm, lạm dụng các hóa chất phụ gia để bảo
quản Phương thức làm ăn “chụp giật” này không thể tồn tại lâu dài khi mà thị trường
chúng ta hướng đến đều là những thị trường khó tính. Do đó, các doanh nghiệp xuất khẩu
cần có tầm nhìn và chiến lược lâu dài, phải tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác.
- 14 -

Tức là, sản phẩm của chúng ta phải hoàn toàn sạch và không có dư lượng hóa chất, kháng

sinh bị cấm, có nguồn gốc rõ ràng…
Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao vị thế
doanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt?
làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn ổn định trước những
biến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là nỗi trăn trở của nhiều chủ
doanh nghiệp.
Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay đều
liên quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những câu hỏi trên
dành cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam. Chỉ khi
nào chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và xuất khẩu thì khi đó chúng
ta mới yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp.
Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhà
phân phối. Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyên
vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như có
được kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiều
hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng.
Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá
Basa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có một sự
nghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm. Các quyết định của chuỗi cung
ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một Công ty. Thế
nhưng, tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như hiện nay chủ yếu dựa trên
kinh nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc Công
ty cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là những
bài học lớn từ việc thiếu tính chuyên nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng.
Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành một số
lĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt từ
những ngày đầu mới thành lập. Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn giữ vững vị trí đầu
bảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì không thể không có cái
- 15 -

nhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng. Bởi chuỗi cung ứng là phương pháp, là con đường để
các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt có được những sản phẩm sạch “từ con giống đến
bàn ăn” – đó chính là “tấm vé” để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trường
toàn cầu với những tiêu chuẩn khắt khe nhất. Điều này thực sự là nổi trăn trở của Ban
lãnh đạo Công ty Cổ phần Nam Việt nói chung và của chính tác giả nói riêng. Và đó cũng
chính là lý do thôi thúc tác giả chọn đề tài ‘‘Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng
Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt’’ để làm luận văn thạc sỹ chương trình
Cao học Quản trị kinh doanh. Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng Công ty Cổ
phần Nam Việt mà còn là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành chế biến
thủy sản tại Việt Nam hiện nay. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài này trong bối cảnh môi
trường kinh doanh và hiện trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng là góp
phần vào sự thành công của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong tương lai để phát triển
bền vững và nâng cao năng lực trong cạnh tranh là hoàn toàn khả thi.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng
mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt.
 Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công
ty Cổ phần Nam Việt.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Nhà cung cấp/ Người nuôi, Nhà sản xuất/ Công ty Cổ phần
Nam Việt.
 Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề đặt ra trong mục tiêu nghiên cứu của mặt hàng Cá
Tra, Cá Basa đông lạnh tại Công ty Cổ phần Nam Việt.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp luận phân tích: Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, chuỗi cung
ứng, chuỗi giá trị, tiêu chuẩn Global GAP, BRC.
 Phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả; phương
pháp so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
- 16 -

 Về thu thập thông tin, dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một số cán
bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực
nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Bên cạnh đó, thông tin
cũng còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn đầu vào cho cá, các hộ nông
dân nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảng
câu hỏi.
+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến và xuất
khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Nafiqad; các
tạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu trước đó và các nguồn
thông tin từ Internet.
5. Ý nghĩa của đề tài
Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt hàng
Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại
ý nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau:
 Đối với tác giả
 Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi
giá trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp.
 Tăng cường sự hiểu biết thực tế của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung
ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể
thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.
 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
 Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một cái nhìn tổng thể cho việc tối ưu hóa
các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối
cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có
thể đưa ra các quyết định cần thiết cho Công ty trong việc đạt được các mục tiêu.
- 17 -

 Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích
vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu

ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và
các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng để tạo
lợi thế cạnh tranh.
 Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng,
những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững.
 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng
 Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin về
tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, giá mua nguyên liệu phù hợp với chất lượng
nguyên liệu.
 Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng chất lượng và thời gian
nhận đơn hàng sẽ được rút ngắn…
 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:
 Cung cấp những phân tích về việc nghiên cứu xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng
sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam.
 Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩn
BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo.
6. Kết cấu luận văn:
Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dưới dạng báo cáo luận văn thạc sỹ, bao gồm 03
chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ
phần Nam Việt.
Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa cho
Công ty Cổ phần Nam Việt.
Kết luận và kiến nghị
- 18 -

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter

1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứ
không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên
nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều mà
kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định. [1, 24]
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành trong
việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng
lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng
động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. [1]
Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã trở
nên quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi. Vì cơ sở của sự cạnh tranh đã
dịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của
quốc gia đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa
phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và
lịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác
biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một
quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các
ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa
của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. [1]
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim
cương của Michael E. Porter
Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng đổi
mới? Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó tìm kiếm
một nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số công ty có khả
- 19 -

năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và đổi mới mà rất thường
đi kèm với sự thành công?
Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà đứng

riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân chơi mà mỗi quốc
gia thiết lập và hoạt động cho các ngành của mình. Michael E. Porter cũng đã đưa ra hình
ảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định ưu điểm và nhược
điểm trong cạnh tranh của một đất nước và các ngành kinh tế quan trọng của đất nước đó.
Những thuộc tính này theo Michael E. Porter là:
 Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động có kỹ
năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ngành đã biết. Một quốc gia sẽ
xuất khẩu những hàng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc gia đó tương đối
dư thừa. Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam Smith và David Ricardo
và được gắn chặt với kinh tế học cổ điển. Trong các ngành kinh tế mà tạo ra xương sống
cho bất kỳ nền kinh tế tiên tiến nào, một quốc gia không kế thừa mà thay vào đó tạo ra
các nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một cơ
sở khoa học. Hơn nữa, nguồn dự trữ các nhân tố mà một quốc gia có được ở một thời
điểm cụ thể là ít quan trọng hơn cho với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra,
nâng cấp và sử dụng các nhân tố này trong những ngành cụ thể. Các quốc gia thành công
trong những ngành mà họ đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố. Lợi thế cạnh tranh tạo ra
từ sự hiện diện của các định chế có đẳng cấp thế giới mà trước tiên tạo ra các nhân tố
chuyên môn hóa và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này.
 Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị trường nội địa cho sản phẩm hay
dịch vụ của một ngành. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành mà ở
đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về các
nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áp
lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế
hơn so với các đối thủ nước ngoài của mình. Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém
quan trọng hơn nhiều so với đặc trưng của thị trường trong nước. Những người mua tại
địa phương có thể giúp cho các công ty của một quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh nếu
- 20 -

nhu cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những quốc gia
khác - nếu nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu

hướng thị trường toàn cầu.
 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt trong
một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có khả năng
cạnh tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại nước chủ nhà tạo
ra những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức khác nhau. Họ cung cấp
các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu
tiên. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận dụng các
tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ý
tưởng và sự đổi mới đang diễn ra. Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ
thuật của các nhà cung ứng của mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho
các công việc nghiên cứu và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một quốc
gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và quản lý, cũng
như bản chất của sự ganh đua trong nước. Không có hệ thống quản lý nào là phù hợp trên
toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của người Nhật. Khả năng cạnh
tranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các thông lệ quản lý và phương thức tổ
chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó.
Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được sinh
ra và học hỏi cách thức cạnh tranh. (xem Hình 1.1). Mỗi điểm trên hình thoi – và hình
thoi như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự
thành công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng
cần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định hình các cơ hội mà
những công ty nhận thức được và các phương hướng mà qua đó các công ty này sử dụng
những nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu, nhà quản lý, và
các cá nhân trong công ty; và quan trọng nhất, những áp lực đối với các công ty trong việc
đầu tư và đổi mới.
- 21 -

Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của các tài
sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớn hơn –

các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Khi một môi trường quốc gia cho phép thông
tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu sản phẩm và các qui trình, thì
các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, khi một môi trường quốc gia tạo
áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừa tạo được lợi thế cạnh
tranh vừa nâng cấp được những lợi thế đó theo thời gian.[1].









Hình 1.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”

1.2 Lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia,
một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà
bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên
cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty
Chiến lược, cơ
cấu và sự cạnh
tranh của công ty
Các điều kiện
nhân tố sản xuất
Các điều kiện

nhu cầu
Các ngành hỗ trợ
và có liên quan
- 22 -

Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung
cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản
phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu
thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương
thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng
của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng
của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản
phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. [2, 25]
Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.
Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu
cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung
ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn
đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp
dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến
khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông
tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có
thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy,
đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng
mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá
trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và
tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng
thành công. [20]
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và
cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và

tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối
đến khách hàng cuối cùng. [21]
Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung
ứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các
- 23 -

sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty
đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”. [22]
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì
quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng
lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó
đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ
thống phân phối. [23]
Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp
những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất,
hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa
điểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ
thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức.
Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản
xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ
nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung
vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp.
Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc
phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Michael E. Porter -
người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi
giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo

nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi
giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược.
Michael E. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính
là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn
thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở Hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu
- 24 -

cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố
tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công
ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu
cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép
hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động
chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. [2, 25]











Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung
 Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
 Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận,
lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu,
kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
 Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm

hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in
ấn và quản lý cơ sở vật chất.
 Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp với việc
thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như
Hậu cần
ra ngoài
- 25 -

quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện
vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch.
 Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo,
khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong
kênh và định giá.
 Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm
gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào
tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm.
 Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại:
 Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử
dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và
các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng
cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có
thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do
khiến Michael E. Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là
hoạt động chính.
 Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì
theo quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, có
thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc
thiết kế sản phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số
lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau.
 Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu

mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ
chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
 Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng
của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động
chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này
chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp,