TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG DOANH NGHIỆP ĐIỆN TỬ (ERP) MÔ HÌNH CƠ BẢN MẮT XÍCH CUNG CẤP CỦA DELL CORP

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA ĐÀO TẠO HỢP TÁC QUỐC TẾ
***
TIỂU LUẬN
MÔN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG DOANH
NGHIỆP ĐIỆN TỬ (ERP)

MÔ HÌNH CƠ BẢN MẮT XÍCH CUNG CẤP CỦA DELL CORP
-GIẢI PHÁP KHÁC (giải pháp tổng thể)
Giảng viên hướng dẫn : Ths. Phan Văn Viên
Nhóm 17:
A B C D
Lê khắc Cường
Trịnh Văn Dương
Lê Thanh Tùng
Pguongmalay LomDen
Lớp: Liên thông CĐ-ĐH KHMT4 – K5
Hà Nội, Tháng 4 – 2012
A- GIẢI PHÁP CHUỖI CUNG ỨNG
A- GIẢI PHÁP CHUỖI CUNG ỨNG
I-CÁC NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH
I-CÁC NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH
1-Vấn đề chung chuỗi cung ứng
2-Giới thiệu chi tiết Dell Computer Coporation
3-Mối quan hệ giữa Dell và nhà cung cấp
4-Cách thức tổ chức quản trị
5-Cách thức dịch chuyển hàng hoá
6-Sự tích hợp chuỗi
7-Phân tích chiến lược chuỗi
II-MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG

II-MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG
Hình 1: Mô hình chuỗi cung ứng mẫu mực về sản xuất máy tính
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 2 -
1-Khái niệm về chuỗi cung ứng
1-Khái niệm về chuỗi cung ứng
Một chuỗi cung ứng một hệ thống các tổ chức, con người, công nghệ, hoạt
động, thông tin và tài nguyên liên quan trong việc di chuyển một sản phẩm hay
dịch vụ từ nhà cung cấp cho khách hàng . Cung cấp chuỗi các hoạt động chuyển
đổi nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu và các thành phần thành một sản
phẩm thành phẩm được gửi đến khách hàng cuối cùng. Trong các hệ thống
chuỗi cung cấp phức tạp, các sản phẩm được sử dụng có thể tái nhập vào chuỗi
cung ứng tại bất kỳ điểm nào mà giá trị còn lại được tái chế. Cung cấp chuỗi
liên kết chuỗi giá trị
2-Mô hình chuỗi cung ứng tuyến tính
Hình 2: Mô hình chuỗi cung ứng chuẩn
2.1-Sơ đồ của một chuỗi cung ứng. Các mũi tên màu đen đại diện cho dòng
chảy của vật liệu và các thông tin và mũi tên màu xám đại diện cho dòng chảy
của thông tin.
2.2-Các yếu tố (a) các nhà cung cấp ban đầu, (b) một nhà cung cấp, (c) một nhà
sản xuất (sản xuất), (d) một khách hàng, (e) các khách hàng cuối cùng.
III- Giới thiệu DELL COMPUTER CORPORATION:
III- Giới thiệu DELL COMPUTER CORPORATION:
-Dell Computer Corp được Micheal Dell thành lập năm 1985.
-Dell được xây dựng theo mô hình Build-to-Order.
-Năm 1993 Dell trở thành một trong 5 nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế
giới.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 3 -
-Năm 1993, Dell mở rộng kinh doanh thông qua Internet.
IV-Mối quan hệ giữa Dell và Nhà cung cấp:
IV-Mối quan hệ giữa Dell và Nhà cung cấp:

Hình 3: Các nhà cung cấp
V-Cách thức tổ chức quản trị chuỗi:
V-Cách thức tổ chức quản trị chuỗi:
*Đối phó với biến động kinh doanh
-Xử lý nhanh mọi biến cố không cho phép
sự chậm chễ.
-Tốc độ chính là điểm cốt lõi.
*Thu mua
-Tinh giảm quá trình tối đa hoá hiệu năng
-Tối thiểu hoá tồn kho trong toàn bộ chuỗi
cung ứng
*Vận tải và Phân phối
-Sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS
-Sử dụng các công ty Logicsticl
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 4 -
-Sử dụng CNTT và Web để chia sẻ thông tin
*Quản trị NVL tồn kho
-Thu mua nguyên liệu từ khắp nơi trên thế giới
-Internet là xương sống của sự liên lạc nội bộ,
khách hàng và nhà cung cấp NVL
Hình 4: Sự hoạt động của các chuỗi
VI-
Cách thức dịch chuyển hàng hoá:
Cách thức dịch chuyển hàng hoá:
-Bán trực tiếp sản phẩm thông qua Web và các Trung tâm bán lẻ.
-Xây dựng một sự giao tiếp liên tục với các nhà sản xuất linh kiện.
-Dự báo được những tình huống khó khăn bằng một “Đội đặc nhiệm”.
-Có linh kiện nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau.
-Tốc độ chính là điểm cốt lõi mà Dell theo đuổi.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 5 -

-Lắp ráp theo đơn hàng, nhận thanh toán từ KH ngay lập tức.
-Tốc độ lưu chuyển HTK lên đến 107lần/năm -> Lợi thế lớn so với HP và IBM
-Tự kiểm soát hoạt động lắp ráp của mình
Đặt hàng->nhận hàng từ 4 đến 8 giờ
Đặt hàng->nhận hàng từ 4 đến 8 giờ
Hình 5:
Hình 5:
Những chiến lược đối với nhà cung cấp và Khách hàng.
Những chiến lược đối với nhà cung cấp và Khách hàng.
VII- Sự tích của các hợp chuỗi:
VII- Sự tích của các hợp chuỗi:
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 6 -
Hình 6: Phân khúc và tích hợp các chuỗi
7.1-Đối với khách hàng:
7.1-Đối với khách hàng:
-Cả 2 nhóm KH B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng.
-Triển khai hệ thống đặt hàng trực tiếp
-Phân khách hàng thành các KH theo “Giao dịch” và theo “Mối quan hệ”.
-Thực hiện đáp ứng nhu cầu theo lộ trình bán SP theo như thoả thuận.
7.2-Đối với nhà cung cấp:
7.2-Đối với nhà cung cấp:
-Sử dụng mô hình E-Collaboration.
-Hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp.
-Tự động hoá việc lập KH sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng
CNTT và Mô hình E-Supply Chain.

KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 7 -
VIII- Phân tích chiến lược chuỗi:
VIII- Phân tích chiến lược chuỗi:
Hình 7: Nghiên cứu Chiến lược và Phát triển

IX- Chiến lược cắt giảm chi phí :
IX- Chiến lược cắt giảm chi phí :
Bán lại các nhà máy lắp ráp máy tính ở Mỹ và trên toàn thế giới
Cắt giảm nhân lực trong công ty.
Đóng cửa những cửa hàng hoạt động không hiệu quả.
Cung cấp hàng hoá theo đơn đặt hàng và thanh toán bằng thẻ tín dụng trực
tuyến hay qua điện thoại.
Sử dụng lợi thế của CNTT và Web ->Giảm thiểu hàng hoá lưu kho
Sử dụng các nhà cung cấp linh kiện máy tính giá rẻ
Tự thiết kế Máy tính ->tiết kiệm chi phí thuê người ngoài thiết kế.
X-Chiến lược kênh:
X-Chiến lược kênh:
*Dell sử dụng hệ thống phân phối trực tiếp
+Sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng.
+Một khách hàng có thể gọi điện thoại tới chi nhánh DELL. Hay truy cập tới
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 8 -
www.dell.com để đặt hàng.
+Dell cũng sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp.
Ví dụ: Để phân phối sản phẩm Dell sử dụng dịch vụ của FedEX, UPS, DELL
cũng sử dụng của các công ty Logistics.
+Sử dụng kênh tiếp thị ảo, liên hệ trực tiếp với KH ->Hệ thống sản xuất trở nên
linh hoạt
+Tối đa hoá hiệu quả kênh bán hàng.
XI-Chiến lược hướng đến khách hàng
XI-Chiến lược hướng đến khách hàng
Cố gắng tạo sự gần gũi với khách hàng
Thiết lập ngay 1 đường dây nóng phục vụ 24/24 khi internet ra đời. DELL cũng
nhanh nhạy đưa công ty lên mạng để quảng bá.
Sẵn sàng cung cấp cái mà khách hàng cần.
Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với bộ phận chủ chốt.

Dell xem sự cộng tác của khách hàng với mình là 1 biện pháp quan trọng.
Mối quan hệ với khách hàng sẽ tiếp tục ngày càng thân mật hơn.
Sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp DVKH tốt
nhất.
XII- Chiến lược sử dụng ngoại lực:
Tự thiết kế máy tính, sau đó đi thuê sản xuất toàn bộ trong các nhà máy gia
công.
Sử dụng DV của các công ty Logicstic để nhận lưu kho và vận chuyển linh
kiện, thiết bị
Sử dụng dịch vụ của FexEx và UPS trong việc phân phối sản phẩm.
Chiến lược kết nối nhằm kích cầu.
Thông qua Website người tiêu dùng có thể tạo
một ngân hàng tiết kiệm ảo nơi bạn bè và người thân có quyên góp tiền cho các
món quà.
->Kết nối khách hàng trên các sản phẩm của DELL thay vì DELL trực tiếp tác
động gắn kết họ.
XIII- Chiến lược mở rộng thị trường:
* Sản xuất máy tính giá rẻ cho các thị trường mới nổi.
* Đẩy mạnh việc sản xuất thêm nhiều dòng sản phẩm mới-> tìm kiếm thêm
nhiều khách hàng mới.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 9 -
B- GIẢI PHÁP KHÁC ( GIẢI PHÁP TỔNG THỂ):
Phần 1:
1-Để có tập đoàn DELL thành công trong lĩnh vực kinh doanh và Chủ
tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc điều hành giàu có đứng trong tốp 10 của nước
Mỹ. Trong đó ông thành công nhất với Mô hình bán hàng trực tiếp nổi tiếng với
3 phương thức bán hàng, B2B, B2C, Build to Order và DELL cũng áp dụng
ERP một cách triệt để, như Apple có thể nói Apple áp dụng thành công nhất
được chứng minh bằng khối tài sản khổng lồ Apple=Google + Microsoft, Tại
sao Apple lại sản xuất ra những siêu phẩm thông minh và bán chạy nhất thế

giới và dự đoán được cả công nghệ trong tuơng lai ?
2-DELL đã phát hiện mô hình bán hàng trực tiếp từ khách hàng và ông
nhanh chóng nắm bắt cơ hội và có ý tưởng lớn chiếm lĩnh thị trường cạnh tranh
với IBM, cụ thể hóa cơ hội lớn cung cấp máy tính cho khách hàng.
3-Vào ngày 2 tháng 1 năm 1984 kinh doanh chính thức lập nên công ty
đầu tiên có tên là "PC's Limited", và sau đó gặp rất nhiều khó khăn nhân viên ít,
hàng đặt nhiều, cơ sở nhỏ vốn ít, nhưng tốc đô tăng trưởng lại cao, DELL phục
vụ khách hàng nhanh hơn tốt hơn, thành công liên tiếp thành công, và cũng
không ít đối thủ bên ngoài, DELL nâng cấp lên tập đoàn cổ phần và phát hành
cổ phiếu ra công chúng, sau 12 năm DELL rút ra bài học lớn và công ty trị giá
30 tỷ đô la. Học hỏi những cách làm không đơn giản, không cần lưu kho, bài
học về sản phẩm OLYMPIC, luôn luôn hướng tới người tiêu dùng tạo ra công
nghệ vì lợi ích khách hàng, luôn luôn đặt ra mục tiêu những con số tăng trưởng
hay không tăng trưởng, Nhìn một cách thực tế với tiềm năng, tài năng của nhân
viên trong công ty, tìm kiếm cơ sở hạ tầng và cơ hội để phát triển, có những lúc
DELL sản xuất máy tính xách tay nằm ngay "Tâm bão". Xây dựng uy tín của
công ty trên Thương trường, thu hẹp sự tập trung, tại sao thực tế luôn là người
bạn, những quan điểm đến từ phía bên ngoài, cơ cấu theo chức năng, tìm kiếm
người quản lý giỏi, chia sẻ quyền lực, lập các kế hoạch hoạt động cụ thể, khai
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 10 -
thác mạng Internet một cách thận trọng, chia nhỏ và chinh phục, phân đoạn
không chỉ trong bán hàng, bán lẻ vào trước ra trước, mô hình trực tiếp phiên
bản 1.1, mở rộng sản xuất máy chủ, sẵn sàng đón nhận và chập nhận rủi ro, sẵn
sàng đầu tư mạo hiểm, đổi mới và cách tân trong kinh doanh, trở lại nói về
tương lại ở giai đoạn siêu mành chưa ai thấy mà DELL đã thấy, nói về trang
Website : www.dell.com, sự mở rộng cuối cùng của mô hình trực tiếp, tăng tốc
độ tư duy, khuấy động chiến dịch truyền bá nội bộ, chuyển đổi các doanh
nghiệp lớn, truyền thông tin theo thời gian thực, siêu kết nối đến tương lại.
Phần 2:
4-Thiết lập một đối tác quyền lực, phát triển nhóm một chiến lược, tuyển

mộ trước cuộc chơi, quy trình tuyển dụng, thưởng cho thành công bằng cách
thu hẹp trách nhiệm, phân chia trách nhiệm cho cả CEO, thúc đẩy trách nhiệm
trong toàn nhóm, tận dụng tối đa những cuộc tiếp xúc tình cờ, xây dựng một
công ty của các chủ sở hữu, khao khát kiến thức, truyền đạt những suy nghĩ
mang tính đổi mới, khuyến khích những thử nghiệm thông minh, thận trọng với
mối nguy từ sự tự phụ, đừng khoác lốt Công cho Chú quạ đen, trao đổi thông
tin nhanh và sâu, dị ứng với hệ thống cấp bậc chức sắc, vận động nhân viên
quanh một mục tiêu chung, học hỏi trực tiếp từ khách hàng, biết về khách hàng
cũng như biết về chính bạn, phát triển sản phẩm dựa trên quan điểm của khách
hàng, hiểu rõ khách hàng, trở thành người ủng hộ khách hàng, khai thác khả
năng thần giao cách cảm, xác định lịch trình 2 chiều, nhớ rằng không có gì phù
hợp với tất cả mọi người, hướng tới từng khách hàng, tập trung vào khách hàng,
giá trị gia tăng, mở rộng tầm nhìn của bạn, tạo cơ hội cho việc chia sẻ những
khoản tiền tiết kiệm, trở thành 1 nhà tư vấn, giúp lựa chọn trong số các mặt
hàng quảng cáo, học từ khách hàng, tạo những liên minh liên kết bạn hàng
mạnh, xác định giá trị của bạn, thì tạo nên sức mạnh cho sự thành công, giữ mối
quan hệ đơn giản và gần gũi, thay thế quá trình đấu thầu và mua sắm truyền
thống, đặt ra mục tiêu rõ ràng, dựa trên số liệu cụ thể, Đặt những đối tác của
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 11 -
bạn vào bên trong doanh nghiệp, phương trình cung/cầu. Kinh doanh thông tin
cho việc lưu kho, tạo vận tốc thông qua dây truyền cung cấp, hợp tác về nghiên
cứu và phát triển, xem xét môi trường làm việc của khách hàng, các kết nối
quan trọng, khác biệt hóa để tạo lợi thế cạnh tranh, tập trung vào khách hàng
chứ không phải đối thủ cạnh tranh, tấn công đối thủ cạnh tranh, chuyển bất lợi
thành lợi nhuận, tìm lợi thế của bạn trong việc thực hiện, đặt ra những mục tiêu
lớn, vượt qua đối thủ cạnh tranh, phát triển mạnh nhờ sự thay đổi trong nền
kinh tế liên thông, tìm cơ hội trong một thời đại hay thay đổi, đón lấy sức mạnh
của INTERNET, nắm bắt các cơ hội từ một sân chơi đồng đều, hướng tới siêu
tăng trưởng, hợp nhất toàn bộ (nhất thể hóa hệ thống), kết nối với thế giới của
bạn.

Phần 3:
5-Đi thẳng: Mô hình đi thẳng đã trở đã trở thành xương sống của công ty
và là công cụ lớn nhất trong sự tăng trưởng của nó và kết quả của nó. Mang đến
thế giới kinh doanh một học thuyết mới (bỏ qua trung gian) về kinh tế.
Năm tài chính kết
thúc
28/01/2005 30/01/2004 Tỷ lệ tăng trưởng
(%)
Doanh thu ròng 49.205 41.444 18.7
Lãi gộp 9.015 7.552 19.4
Lãi kinh doanh 4.254 3.544 20.2
Tổng tài sản 23.215 19.311 20.2

DELL có một tôn chỉ tinh thần : Khách hàng, Nhóm Dell, quan hệ trực tiếp,
công dân toàn cầu, thắng lợi.
Giữ liên lạc với khách hàng, đón lời, Trở thành bộ mặt quốc gia, được tín
nhiệm, đi thẳng tới cả doanh nghiệp B2B, thực hiện là vấn đề sống còn, đi
thẳng trong mọi phương hướng.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 12 -
6-Cung cấp giá trị tốt nhất. Bạn chỉ phải nói mọi thành viên của DELL đã
làm việc kinh khủng, không ai điều khiển được các đòn bẩy phí tổn, phẩm chất
và các dịch vụ giỏi hơn DELL,
Phí tổn, Dell có phải là Wal-Mart công nghệ cao cách tân duy trì đối lại
cách tân gây rối, phẩm chất tốt, nâng cao độ tin cậy, lắng nghe những lời phàn
nàn, nâng cao chất lượng dịch vụ và hỗ trợ, luôn tăng trưởng cao, có rất nhiều
người sử dụng thiếu kinh nghiệm.
7-Tận tụy với khách hàng: Câu thần chú làm theo cách của khách hàng đã
tạo cho Dell sự quan hệ với khách hàng chặt chẽ nhất và được thèm muốn nhất
trong ngành kinh doanh PC, luôn luôn lắng nghe khách hàng, Để khách hàng
dẫn dắt, giữ khách hàng trong vòng dây,

Hình 8: Biểu tượng vòng dây buộc khách hành của DELL
Phân khúc khách hàng, chế tạo theo đơn đặt hàng, Cư xử đúng đắn với khách
hàng lớn, thành lập trung tâm điều khiển máy tính từ xí nghiệp, Hội đồng bạch
kim, sử dụng Internet công cụ chính, thương phẩm hóa dịch vụ, tiến tới công cụ
-tự động hóa.
8-Tôn sùng tiêu chuẩn hóa DELL đã phát đạt khi giá hạ theo vòng xoắn
ốc và thương phẩm hóa tràn ngập khách hàng của công ty và hạ gục đối thủ
cạnh tranh, nguồn gốc bắt nguồn từ khó khăn điều đáng ghi nhận là DELL đã
trở nên có thế lực đến nỗi nó đang chỉ đạo thị trường công nghệ dù muốn hay
không. Chỉ bằng cách mua khối lượng lớn, hoặc đẩy Intel tới những vi mạch 64
bít nhanh hơn, DELL gây ảnh hưởng tới những gì đang diễn ra. Khi DELL lên
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 13 -
tiếng, những công ty công nghệ như Intel, Microsoft và sam sung điều lắng
nghe. Sử dụng công nghệ dựa theo tiêu chuẩn, chế tạo PC theo tiêu chuẩn, chế
tạo cả máy chủ tiêu chuẩn hóa, chế tạo máy vô tuyến truyền hình theo tiêu
chuẩn, theo đuổi công nghệ dựa theo tiêu chuẩn nhiều hơn, biết việc gì đang
diễn ra và khi nào thì nhảy vào, DELL chống tiêu chuẩn có độc quyền sở hữu,
DELL và sự cách tân nhiều hình thức, một vấn đề hình ảnh, DELL giữ thế thủ,
DELL luôn quan tâm đến đối tác doanh nghiệp, sẵn sàng buông trôi, thả nổi nếu
cần, Đối thủ cạnh tranh của DELL ghi nhận, Thương phẩm hóa có phải là vấn
đề dài hạn với DELL ?
9-Không chấp nhận hàng tồn kho : bạn giữ hàng tồn kho càng lâu, nó
càng mau hư hỏng- đúng là bạn thấy nó thối rữa ra. Do chu kỳ đời sống ngắn
của sản phẩm, linh kiện máy tính ở đâu cũng giảm giá từ một nửa tới một điểm
trong một tuần. cắt giảm hàng tồn kho không chỉ là làm một việc tốt. Đó là việc
tối cần về mặt tài chính. Tồn kho trống là một lợi thế quyết định, quản lý tài sản
giảm đầu tư vốn, cấp vốn cho hoạt động với chu kỳ luân chuyển tiền mặt âm,
lợi thế tồn kho thấp trong công nghệ cao, chọn nhà cung cấp kỹ, giảm số nhà
cung cấp, thay hàng tồn kho bằng thông tin, Để nhà cung cấp giữ hàng tồn kho,
Nhà cung cấp cũng thử nghiệm hàng tồn kho trống, một số nhà cung cấp thấy

khó giữ tồn kho trống, bắt nhà cung cấp giữ hàng tồn kho ở gần, không nhận
hàng giao tới khi cần nó, bỏ qua bến bãi, bảo vệ dây chuyền cung ứng của bạn,
giảm hàng tồn kho bằng dự báo nhu cầu khách hàng, quản lý bằng khả năng
sinh lợi, DELL trái ngược với Wal-Mart về hàng tồn kho.
10-Luôn luôn thích ứng luôn luôn thực hiện: DELL là một bộ máy
thực hiện, đó là tất cả đối với họ. Họ là một công ty hoạt động, và họ trung
thành không thể tin nổi với mô hình hoạt động của mình.
Xây dựng một văn hóa thực hiện, xây dựng triết lý kinh doanh, văn minh
công xưởng, cam kết thực hiện, Ý chí tập thể, đoàn kết một lòng, thích ứng với
thị trường, thích ứng với công nghệ, thích ứng với môi trường, thích ứng qua sự
phân đoạn, Giải pháp phân đoạn, giải pháp công cụ đo lường, tổ chức hợp lý
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 14 -
hóa, hợp lý hóa dây chuyền cung ứng, hợp lý hóa hoạt động chế tạo, hợp lý hóa
sự tương tác với khách hàng, thu dụng người giỏi nhất, nhắm vào đối thủ cạnh
tranh kỹ lưỡng, sử dụng nguồn lực bên ngoài,
11-Thông tin về giá trị: thông tin là then chốt của mọi lợi thế cạnh tranh,
Luồng thông tin và công ty của chính bạn, trực cảm là quan trọng nhưng không
được bỏ qua sự kiện, Internet và mạng nội bộ mở rộng của DELL nhập cuộc,
say mê dòng lưu chuyển thông tin, sự phân đoạn có ích, dòng lưu chuyển thông
tin và khách hàng, dòng lưu chuyển thông tin và nhà cung cấp, dòng lưu chuyển
thông tin và nhân viên, dòng lưu chuyển thông tin và nhà quản lý, công cụ đo
lường sự tăng trưởng có lợi, Chỉ số đo lường ROIC(lợi nhuận trên vốn đầu tư),
chỉ số lượng giá, chỉ số lượng giá, mọi nơi,
12-Để người khác làm phần lớn công việc: Chọn việc nào bạn muốn làm
giỏi hơn hết và tìm những đối tác có khả năng nhất làm việc còn lại, chọn khách
hàng kỹ lưỡng và giữ liên lạc, tìm chỉ số ROIC tốt, biến cải khách hàng theo ý
mình, chọn nhân viên kỹ lưỡng, thuê người cho tăng trưởng, chia nhân viên
thành phân khúc, biến nguồn nhân lực thành đối tác chiến lược, chọn nhà cung
cấp kỹ lưỡng, DELL ở vị trí chỉ huy, cái gì biến nhà cung cấp thành đối tác tốt
nhất. Đặt ra một số quy định,

-Mọi nhân viên phải là nhân viên tự nguyện.
-Mọi nhân viên phải đủ tuổi lao động.
-Mọi nhân viên phải được thuê, thăng thưởng dựa trên năng lực và thành
tích.
-Mọi nhân viên phải được tôn trọng phẩm giá.
-Mọi nhân viên phải được quyền làm việc theo giờ giấc phù hợp với luật
lệ địa phương và tiêu chuẩn công nghiệp.
-Mọi nhân viên phải được trả lương công bằng cho công việc của họ.
-Mọi nhân viên phải được làm việc trong môi trường lao độngan toàn và
lành mạnh.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 15 -
Chọn chính phủ đối tác kỹ lưỡng,
13-Biết cách phát triển: Một trong ba máy tính bán ở Hoa kỳ là một máy
DELL. Hy vọng đó sẽ sớm là một trong hai máy. Đặt ra câu hỏi và trả lời Sự
tăng trưởng của DELL, tăng trưởng hay là chết, DELL đã có thể tăng trưởng
như thế nào. Đi thẳng, thâm nhập thị trường khi thị trường đã chín muồi, phân
khúc để có hình ảnh thị trường, Theo đuổi chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROIC), dựa vào đối tác, ủy nhiệm, Luôn luôn linh hoạt, kế hoạch, khủng
hoảng tăng trưởng.
14-Trông tới tương lai: trong ba hay bốn năm vừa qua DELL không còn
là một công ty PC nữa. Chúng tôi đã chuyển tới máy chủ và hệ thống lưu trữ,
sản phẩm di động, dịch vụ, phần mềm ngoại vi các loại, và máy in, và trở thành
một công ty IT đa ngành, tăng trưởng có lợi, nhiều hơn máy PC, thử nghiệm
giới hạn của Mô hình, tăng trưởng ở nước ngoài, máy in, dịch vụ, máy chủ và
hệ thống lưu trữ, ổ đĩa quang, máy nghe nhạc, máy vô tuyến truyền hình, số hóa
vật dụng gia đình, DELL có thể giao dịch nhiều hơn với AMD, Đừng ngạc
nhiên nếu thấy MAC- OS trên một máy DELL, DELL có thể trở thành người
ủng hộ Linux, DELL nhìn tới những công nghệ mới, DELL phải giải quyết vấn
đề hỗ trợ khách hàng
Tóm lại, Tổng kết triển vọng tương lai của DELL- ở thời điểm này, mọi dấu

hiệu đều cho thấy Dell trung thành với mô hình kinh doanh nhất quán của mình,
ngay cả khi điều đó làm những nhà quan sát lúng túng. Tiêu điểm tối hậu là chỉ
số ROIC mấu chốt và cái đó không có vẻ gì thay đổi. DELL theo đuổi sự tăng
trưởng ở chỗ nào mà họ tìm thấy, theo dõi và xâm nhập thị trường khi thời cơ
chín muồi cho hiệu ứng DELL. Họ có thể tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ hai con
số không ? Có. Họ sẽ đạt doanh thu 80 tỷ đô la vào năm tới.

KẾT LUẬN
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 16 -
Chuỗi cung ứng (Supply Chain) trong doanh nghiệp là một chu trình khép kín,
phối hợp của nhiều khâu, từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà máy sản
xuất, vận tải, trung tâm phân phối, cửa hàng bán sỉ, lẻ và cuối cùng là người
tiêu dùng. Sở hữu chuỗi cung ứng nổi trội hơn hẳn so với đối thủ là yếu tố cơ
bản để doanh nghiệp cạnh tranh thành công.
BÀI THU HOẠCH
Về mô hình chuỗi cung ứng của Tập đoàn DELL Computer Corp.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 17 -
I-Đánh giá thực trạng:
1)-Phát triển bền vững:
a)-Yếu tố con người:
Với phương châm: phương thức bán hàng cũng góp phần quan trọng vào
thành công của hãng như là sản phẩm mà hãng bán ra, Dell đã dành khá nhiều
công sức vào việc đào tạo các nhân viên phục vụ khách hàng của mình bằng
việc bắt buộc tất cả các nhân viên phải qua một khóa huấn luyện 6 tuần để trả
lời các câu hỏi của khách, giải quyết các khiếu nại, nhận đơn đặt hàng và giúp
đỡ các khách hàng lựa chọn sản phẩm theo đúng yêu cầu trước khi đưa họ ra
bán hàng. Các khiếu nại của khách luôn được đưa ra thảo luận tập thể trong
buổi họp nhân viên hàng tuần nhằm giúp nhân viên tìm ra cách giải quyết tốt
nhất. Những cố gắng này đã được trả giá xứng đáng khi vào năm 1990 J.D.
Powers & Associates, văn phòng điều tra xã hội học xếp Dell đứng thứ nhất

trong số các hãng cung cấp máy tính trong việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng. Cũng trong năm 1990 hãng đã dành vị trí thứ sáu trong số những công ty
sản xuất máy tính lớn nhất ở Mỹ so với vị trị thứ 22 mà hãng đã có trong năm
1989. Vào năm 1991, Dell bắt đầu xuất xưởng chiếc máy laptop đầu tiên với
mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu trong thị trường mới mở đầy hưa hẹn
này. Các hoạt động nhằm mở rộng ảnh hưởng ra toàn thế giới cũng được tiến
hành với tốc độ chóng mặt. Các chi nhánh được nhanh chóng thiết lập
tại Bỉ, Phần lan, Luxembourg, Na uy vàBồ Đào Nha; một trung tâm phục vụ
khách hàng lớn đã được thiết lập tại Hà lan; các văn phòng bán hàng được mở
tại Ireland và Bỉ; và hệ thống bán hàng trực tiếp và chương trình phục vụ khách
hàng tại nhà đã được thiết lập tại Mexico. Với mong muốn trở thành công ty
đứng đầu trong việc hỗ trợ khách hàng, Dell đã đi tiên phong trong việc cài đặt
các phần mền ứng dụng không tính tiền cho khách hàng của mình. Không giống
như các đối thủ cạnh tranh khác, Dell đã giành được lợi thế từ suy thoái kinh tế
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 18 -
trong những năm 90 của thế kỷ trước. Mặc dù các công ty và người tiêu dùng
phải thắt lưng buộc bụng nhưng nó không đủ chặt để gây cản trở cho việc mua
bán máy tính cá nhân mà chỉ làm cho khách hàng trở nên khó tính hơn trong
việc lựa chọn nhà cung cấp. Dell lúc này trở thành nhà cung cấp được lựa chọn
đầu tiên do những đặc tính nổi trội trong việc phục vụ khách hàng. Kết quả là
số lượng khách hàng của Dell ngày một tăng cao. Tuy nhiên thành công của
Dell cũng kéo theo sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các công ty khác học
theo phương thức bán hàng trực tiếp của Dell. Hãng Gateway 2000 đã xếp Dell
đứng đầu trong các hãng bán máy tính cá nhân trực tiếp tại Mỹ trong năm 1992.
Cũng trong năm này Dell đã thực thi chương trình giảm thời gian phục vụ
khách hàng xuỗng dưới 4 giờ kể từ khi nhận yêu cầu qua điện thoại. Hãng cũng
thành lập Ban Năng lực Phục vụ Chuyên nghiệp nhằm tăng cường mối liên kết
với các chi nhành, văn phòng, cơ sở sản xuất trên toàn cầu của Dell. Trong năm
1992, Dell đã mở các chi nhánh mới tại Ba Lan, Tiệp Khắc và Thụy Sĩ. Dell
cũng ký thỏa thuận hợp tác với Pertech Computer Ltd. của New Delhi để xây

dựng hệ thống bán hàng tại đất nước đông dân thứ hai trên thế giới này. Doanh
số bán ra trong năm 1992 đã đạt mức $890 triệu và cũng trong năm 1992 Dell
lần đầu tiên lọt vào danh sách 500 công ty lớn nhất của Fortune. Vào cuối năm
1993, Dell trở thành công ty lớn thứ năm trên toàn thế giới về sản xuất và bán
máy tính cá nhân với doanh số lên đến hơn $ 2 tỷ. Hãng cũng thiết lập một
chương trình mới về phục vụ khách hàng cho phép khách hàng lựa chọn những
mức độ phục vụ mà họ mong muốn.Một số vướng mắc về kỹ thuật với một
model máy tính xách tay đã buộc Dell dừng hẳn cả một dây chuyền sản xuất và
chịu thiệt $ 20 triệu. Để phản công chiến thuật giảm giá lớn của Compaq
Computer Corp., Dell đã cho ra đời dòng máy tính Dimensions giá thấp cũng
như một loạt dòng máy tính khác có giá thấp để cạnh tranh lại. Các hãng máy
tính khác rât khó cạnh tranh lại được với Dell trên thị trường vì chi phí bán của
Dell chỉ chiếm 18%, chỉ bằng một nửa so với chi phí bán hàng của các hãng
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 19 -
khác. Một trong những nguyên nhân là do dư lượng tồn kho của Dell thường
được giữ ở mức thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng
thường thông báo cho Dell biết cụ thể loại máy tính nào là loại họ mong muốn,
điều này làm giảm đáng kể chi phí thử nghiệm mà các hãng khác không sử
dụng phương pháp bán hàng trực tiếp thường phải chiu. Ngay vào năm 1995,
Dell đã chiếm 3% thị phần máy tính cá nhân trên toàn thế giới.ect
2)-Tác động của internet
Phương pháp bán hàng trực tiếp của Dell cực kỳ phù hợp với các phương
tiện truyền thông như Internet. Dell đã bắt đầu bán các sản phẩm máy tính cá
nhân thông qua internet ngay từ năm 1996. Thay vì đặt hàng thông qua điện
thoại, khách hàng có thể đặt hàng thông qua Dell's Web site. Kho hàng của
hãng trên mạng internet cho phép khách hàng lựa chọn các cấu hình, chọn giá
và đặt hàng cho tất cả các đơn hàng từ bé đến lớn. Trang web của hãng cũng
cho phép khách hàng có thể theo dõi việc thực hiện đơn đặt hàng của mình
cũng như chọn các dịch vụ phục vụ khách hàng mà mình mong muốn. Chỉ
trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triêu USD một ngày

qua mạng internet và 80% số khách hàng là khách mua lần đầu. Cũng nhờ
internet, quá trình mua bán máy tính cá nhân được tự động hóa hoàn toàn, vì
vậy mặc dù khối lượng hàng hóa bán ra tăng lên rất nhanh nhưng Dell không
phải tuyển thêm nhiều nhân viên. Điều này cũng làm giảm đáng kể chi phí bán
hàng song song với việc cắt giảm phí điện thoại. Vào cuối năm 1997, khoảng
một phần ba số đơn đặt hàng của Dell được làm thông qua internet, tuy nhiên
phần lớn nó là của các khách hàng cá nhân hoặc các doanh nghiệp nhỏ nên Dell
phải tìm cách lôi kéo các doanh nghiệp lớn cũng đặt hàng trên mạng. Nhằm
mục đích đó hãng cho thiết kế các website riêng cho các khách hàng lớn. Ngoài
các thông tin chung như cấu hình và loại giá mà Dell có thể chiết khấu, trang
web này còn cũng cho phép khách hàng yêu cầu thêm các dịch vụ và theo dõi
ngay trên mạng đơn hàng của mình. Nhiều công ty trong đó có Detroit Edison
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 20 -
Co. đã bắt đầu mua máy tính của Dell trên mạng nhằm giảm thời gian mà nhân
viên của họ phải bỏ ra để tìm chọn máy tính cũng như các thủ tục giấy tờ trong
quá trình mua sắm và giảm thời gian giao hàng. Tờ BusinessWeek Online, ngày
14 tháng năm 2001 đã viết: "Michael Dell là người làm thương mại điện tử
ngay từ khi thương mại điện tử vừa mới hình thành. Trong thời gian thương
mại điện tử phát triển đến đỉnh cao, ông đã dùng internet để giao tiếp với khách
hàng và bán được USD 50 triệu máy tính mỗi ngày." Tuy nhiên Internet không
chỉ là phương tiện bán hàng mạnh nhất của Dell vào những năm cuối thế kỷ 20
mà còn do việc phát triển internet đã kích thích thị trường máy server mà Dell
đã nhằm tới vào năm 1996 nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào máy tính cá nhân.
Vào năm 1997, Dell bắt đầu tập trụng vào sản xuất và buôn bán workstations.
Vào năm 1998, thị phần máy servers chiếm đến 16 % trong $12 tỷ doanh số của
Dell. Một năm sau đó Dell trở thành nhà cung cấp server lớn thứ hai tại thị
trường Mỹ chỉ sau Compaq Computer Corp. Cũng vào năm đó khi các đối thủ
cạnh tranh giảm giá máy tính cá nhân, Dell đã phản công lại bằng cách cho sản
xuất loại máy tính cá nhân có giá rẻ hơn USD 1.000. Doanh số trong năm này
đạt tới $25.3 tỷ và cổ phiếu của Dell tăng 140% trong 4 năm liên tục. Do nền

công nghiệp chế tạo máy tính cá nhân dần dần suy giảm khi bước vào thế kỷ
21, Dell bắt đầu định hướng lại chiến lược phát triển bằng việc để mắt đến các
thiết bị cho công nghệ internet và hệ thống lưu trữ dữ liệu. Doanh số bán ra
trong năm này tăng 38,5%, kém hơn so với năn trước 10% và giá cổ phiếu bắt
đầu tụt giảm. Theo tờ BusinessWeek Online, mạng internet đã giúp Dell thoát
khỏi cơn suy thoái đang đến "Nhờ vào hệ thông tiêu thụ hữu hiệu dựa trên nền
internet, hãng vẫn giữ được mức lợi nhuận cần thiết ngay cả khi nó tiến hành
cuộc chiến đẫm máu trong việc giảm giá máy tính cá nhân". Bởi Dell có phần
lớn khách hàng đặt trên mạng nên Dell có thể kiểm tra được nhu cầu của thị
trường và vì vậy Dell có thể giảm số lượng hàng dự trữ trong kho xuống chỉ
còn độ 65% so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Riêng khoản này đã giúp
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 21 -
Dell tiết kiệm được tới $50 triêu trong một năm. Vào tháng 4 năm 2001 Dell
vượt qua Compaq Computer để trở thành nhà cung cấp máy tính cá nhân hàng
đầu trên thế giới. Mặc dù Dell đã thành công trong cuộc chiến máy tính cá
nhân, nhiều nhà phân tích cũng chỉ ra rằng hơn một nửa doanh số của Dell vẫn
phụ thuộc vào thị trường máy tính cá nhân đang suy giảm. Hơn thế nữa, vào
năm 2006 DELL đã phải nhường vị trí nhà cung cấp máy tính cá nhân đứng đầu
thế giới cho HP.
II-Ý TƯỞNG CHỦ QUAN:
1)-Những hạn chế của DELL
Dell trong thế kỷ 20 được biết đến như là một nhà buôn bán các công nghệ mới
hơn là một nhà phát triển công nghệ. Vì vậy những cố gắng của hãng nhằm
phát triển những thiết bị cho thị trường Internet mới nổi dậy được xem là những
định hướng mới của Dell. Tuy nhiên để giữ vững vai trò là nhà cung cấp đứng
thứ hai trong thị trường server và thứ sáu trong thị trường thiệt bị lưu trữ dữ
liệu Dell sẽ phải đối mặt với những đối thủ lớn như Sun Microsystems Inc.,
IBM, và EMC— đều là những bậc anh tài trong làng phát triển công nghệ mới.
BÀI HỌC THỰC TIỄN CỦA DELL
I. Cơ hội và hiểm họa

KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 22 -
Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên
cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách
hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order.
Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993,
Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe
dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng
một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ
thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu
USD. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này
II. Giải pháp
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm
1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell
triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi
nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình
qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc
cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC
hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu
USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng
của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến
máy tính từ swich đến máy in.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm
khách hàng chính của Dell gồm có:
- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại
dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.
Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút

thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell.
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 23 -
Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy
trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín
dụng ) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho
hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt
(Premier Dell service).
British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp
khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung
cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đócho phép BA theo dõi,
mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với
BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho
phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua
hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn
và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.
Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp
của mình, đây là mô hình e-collaboration.
E-Collaboration
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối
hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch
vụ của FedEx và UPS. Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu
kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử
dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối
tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho
Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử
dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần
mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực
doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống
mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã

xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp
thế giới.
Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 24 -
khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ
trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên
gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử
dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới FAQs, thông tin tình trạng
thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và
kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách
hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể
phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của
khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC)
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ
chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời
gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ
khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi
cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử
dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể
thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời
duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.
Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị
kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain.
Kết quả
Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired)
của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng
thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD /

năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có
giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về
thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính.
Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương
trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn.
Một số bài học
KHMT4-K5-Nhãm 17, M« h×nh chuçi cung øng cña DELL - 25 -