Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH may xuất khẩu Cavina

TẠ THỊ THU THỦY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA



KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH





GVHD: ThS. VÕ HẢI THỦY

Nha Trang, 07/2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ






i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, lời đầu tiên em xin gửi lời tri ân sâu
sắc tới Thầy Cô trong khoa Kinh Tế - Trƣờng ĐH Nha Trang. Những kiến thức quý
báu mà thầy cô đã truyền đạt cho em trong bốn năm học vừa qua đã giúp em rất
nhiều trong việc hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Cô Võ Hải Thủy, ngƣời đã tận tình
hƣớng dẫn và cho em những nhận xét quý báu để em có thể hoàn thành bài luận văn
của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Thầy Nguyễn Ngọc Duy, ngƣời đã cho em
những kiến thức quý giá về quản trị sản xuất.
Đồng thời, em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina, các anh chị trong phòng Nghiệp vụ và các cô chú nhân viên trong
Công ty đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp.
Với kiến thức và tầm nhìn còn hạn chế cũng nhƣ bƣớc đầu vào thực tế chƣa có

kinh nghiệm, bài luận văn của em chắc chắn còn nhiều hạn chế, không thể tránh
khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc sự góp ý và sửa chữa của Quý Thầy
Cô và các bạn để em có thể hoàn thiện kiến thức của mình hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Nha Trang, tháng 07 năm 2013
Sinh Viên
Tạ Thị Thu Thủy



ii
MỤC LỤC
MỤC LỤC ii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.1. Các khái niệm cơ bản 4
1.1.1. Quản trị sản xuất. 4
1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất. 7
1.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất. 7
1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất 9
1.3. Nội dung của quản trị sản xuất. 10
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất. 11
1.3.2. Hoạch định tổng hợp. 13
1.3.3. Quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc, thiết bị. 17
1.3.4. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 22
1.3.5. Bố trí mặt bằng sản xuất. 26
1.3.6. Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. 28
1.3.7. Quản trị tồn kho. 34
1.3.8. Quản trị chất lƣợng. 37
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị sản xuất. 38

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI
CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA
2.1. Tổng quan về công ty TNHH may xuất khẩu Cavina. 41
2.1.1. Giới thiệu chung. 41
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 42
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty 45



iii
2.1.3.1. Chức năng của Công ty 45
2.1.3.2. Nhiệm vụ của Công ty 46
2.1.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty. 46
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty 47
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010 - 2012 .
49
2.1.6. Những thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty
TNHH may xuất khẩu Cavina trong thời gian tới. 52
2.1.6.1. Thuận lợi 52
2.1.6.2. Khó khăn 53
2.1.6.3. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới (2012 –
2015) 54
2.2. Tổng quan về quá trình sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina
54
2.2.1. Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất tại Công ty 55
2.2.1.1. Nguồn nhân lực 55
2.2.1.2. Máy móc thiết bị. 58
2.2.1.3. Nguyên vật liệu 60
2.2.1.4. Công nghệ 62
2.2.1.5. Vốn 63

2.2.1.6. Trình độ quản lý 66
2.2.2. Đầu ra của quá trình sản xuất tại Công ty 67
2.3. Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH may xuất khẩu
Cavina . 68
2.3.1. Thực trạng công tác dự báo nhu cầu sản xuất. 70
2.3.2. Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp 70



iv
2.3.3. Thực trạng công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết
bị 74
2.3.4. Thực trạng công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 80
2.3.5. Thực trạng công tác bố trí mặt bằng sản xuất 86
2.3.6. Thực trạng công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 90
2.3.7. Thực trạng công tác quản trị tồn kho. 96
2.3.8. Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng tại Công ty 100
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị sản xuất của Công ty 104
2.4.1. Công tác dự báo 104
2.4.2. Công tác hoạch định tổng hợp 105
2.4.3. Công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị 105
2.4.4. Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 106
2.4.5. Công tác bố trí mặt bằng sản xuất 107
2.4.6. Công tác tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp 108
2.4.7. Công tác quản trị tồn kho 108
2.4.8. Công tác quản trị chất lƣợng 108
CHƢƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MAY XUẤT KHẨU CAVINA
Biện pháp 1: Kết hợp phƣơng pháp định tính và định lƣợng trong công tác dự
báo sản xuất 111

Biện pháp 2: Kết hợp kế hoạch đơn hàng chịu trong công tác hoạch định tổng
hợp 112
Biện pháp 3: Tiến hành bảo trì dự phòng và bổ sung các loại máy móc thiết bị
mới vào trong sản xuất 113
Biện pháp 4: Hoàn thiện công tác bố trí mặt bằng sản xuất 114
Biện pháp 5: Tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề
cho ngƣời lao động 117



v
Biện pháp 6: Thanh lý hàng tồn kho 118
Biện pháp 7: Khôi phục sản xuất hàng nội địa 119
KẾT LUẬN 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO 123




vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CB-CNV
Cán bộ - Công nhân viên
CĐ
Cao đẳng

ĐH & sau ĐH
Đại học và Sau Đại học
ĐVT
Đơn vị tính
LĐTBXH
Lao động thƣơng binh xã hội
MMTB
Máy móc thiết bị
NPL
Nguyên vật liệu
NVL
Nguyên phụ liệu
Trđ
Triệu đồng
UBND
Ủy ban nhân dân
XM1
Xƣởng may 1
XM2
Xƣởng may 2








vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng
Tên
Trang
Bảng 2.1
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010-năm
2012
50
Bảng 2.2
Tình hình số lƣợng và chất lƣợng lao động tại Công ty
55
Bảng 2.3
Danh sách máy móc thiết bị chính tại Công ty năm 2012
59
Bảng 2.4
Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Công ty
61
Bảng 2.5
Tình hình vốn kinh doanh của Công ty trong từ năm 2010- năm
2012
64
Bảng 2.6
Trình độ quản lý của một số cán bộ trong Công ty năm 2012
66
Bảng 2.7
Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty từ năm 2010 –
năm 2012
72
Bảng 2.8
Phân tích hiện trạng máy móc thiết bị tại Công ty
77

Bảng 2.9
Đánh giá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị tại Công ty
79
Bảng 2.10
Định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles
82
Bảng 2.11
Định mức nguyên vật liệu cho sản phẩm áo Jacket Promiles
83
Bảng 2.12
Phân tích tình hình hàng tồn kho tại Công ty
98









viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ
Tên
Trang
Sơ đồ 1.1
Quá trình sản xuất
4
Sơ đồ 1.2

Sơ đồ hệ thống sản xuất
6
Sơ đồ 1.3
Mục tiêu của quản trị sản xuất
9
Sơ đồ 1.4
Các phƣơng pháp dự báo sản xuất
12
Sơ đồ 1.5
Các dạng tồn kho
35
Sơ đồ 2.1
Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty
47
Sơ đồ 2.2
Quá trình sản xuất tại Công ty
55
Sơ đồ 2.3
Nội dung công tác quản trị sản xuất tại Công ty
69
Sơ đồ 2.4
Sơ đồ bố trí mặt bằng Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina
87
Sơ đồ 2.5
Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất
91
Sơ đồ 2.6
Quy trình công nghệ gia công sản phẩm may mặc
tại Công ty

93
Sơ đồ 2.7
Quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty
100



1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Dệt may là một ngành công nghiệp có đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch
xuất khẩu của nƣớc ta. Năm 2012 tổng kim ngạch xuất khẩu của nƣớc ta là trên 114
tỷ USD. Trong đó những sản phẩm trong ngành dệt may có kim ngạch xuất khẩu là
17,2 tỷ USD. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu cao nhƣng phần lớn các sản phẩm dệt
may đều đƣợc sản xuất dƣới hình thức gia công. Tuy gia công không phải là hoạt
động chủ lực mà Việt Nam hƣớng đến trong chiến lƣợc phát triển ngành dệt may
nhƣng hiện nay gia công hàng may mặc xuất khẩu đang đóng vai trò hết sức quan
trọng trong hoạt động xuất khẩu của ngành.
Do đặc điểm chủ yếu của gia công hàng may mặc là cần nhiều lao động nên
điều này đã góp phần tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động không có bằng cấp
hay những lao động phổ thông. Ngoài ra, khi tiến hành gia công hàng may mặc xuất
khẩu, các doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội để tiếp thu và làm quen với công nghệ
mới, máy móc thiết bị hiện đại và nâng cao đƣợc tay nghề cho ngƣời lao động.
Nƣớc ta đang trong thời kì công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc vì vậy việc tiếp
thu những tiến bộ khoa học kĩ thuật là rất cần thiết. Và với dân số gần 80 triệu
ngƣời, đây sẽ là nguồn lực dồi dào, một lợi thế cho nƣớc ta phát triển hàng may mặc
xuất khẩu.
Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina là một trong những Công ty tại Việt
Nam đang kinh doanh trong lĩnh vực gia công hàng may mặc xuất khẩu. Mới thành
lập từ năm 2007, tính đến nay mới trải hơn 5 năm hoạt động nhƣng Công ty đã tạo

công ăn việc làm cho hơn 700 lao động, đóng góp nhiều thành tích trong sự nghiệp
xây dựng và phát triển tỉnh Phú Yên. Tuy nhiên các Công ty đang hoạt động trong
lĩnh vực dệt may nói chung và Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nói riêng
đang phải chịu nhiều áp lực từ đối thủ cạnh tranh về khả năng thu hút lao động, về
máy móc công nghệ hiện đại, về chất lƣợng sản phẩm, về giá thành,….



2
Do đó việc đổi mới và hoàn thiện không ngừng công tác quản trị sản xuất là
một yêu cầu vô cùng cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp may gia công hàng xuất
khẩu nói chung và Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina nói riêng.
Xuất phát từ những lý do trên, em đã quyết định chọn đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH
may xuất khẩu Cavina”.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết liên quan đến công tác quản trị sản xuất trong
doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị sản xuất đối với hoạt động
may gia công xuất khẩu tại Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.
- Đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại
Công ty TNHH may xuất khẩu Cavina.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Công tác quản trị sản xuất đối với hoạt động may gia công xuất khẩu tại Công ty
TNHH may xuất khẩu Cavina trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012.
4. Kết cấu của đồ án.
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đồ án gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH may xuất
khẩu Cavina.

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công
ty TNHH may xuất khẩu Cavina.








3

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT



4
1.1. Các khái niệm cơ bản.
1.1.1. Quản trị sản xuất.
 Khái niệm sản xuất.
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất đƣợc hiểu là quá trình tạo ra
sản phẩm dịch vụ.
Có thể hình dung quá trình này theo sơ đồ sau:









Sơ đồ 1.1. Quá trình sản xuất
Nhƣ vậy, thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa biến các yếu tố đầu

vào thành các sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra.
Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, nguyên liệu, công nghệ, máy móc,
thiết bị, tiền vốn, khoa học và nghệ thuật quản trị. Đây là những yếu tố cần thiết cho
bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào. Quá trình biến đổi là quá trình chế biến,
chuyển hóa các yếu tố này nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định
trƣớc. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất.
Kết quả hoạt động này của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch
Đầu vào

-Nguồn nhân lực
-Nguyên liệu
-Công nghệ
-Máy móc, thiết bị
-Tiền vốn
-Khoa học và nghệ
thuật quản trị.
Chuyển hóa

- Làm biến đổi
- Tăng thêm giá trị
Đầu ra

- Sản phẩm dở
dang
- Thành phẩm
- Dịch vụ
- Phụ phẩm

5
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra quá trình biến đổi. Đầu ra có thể là sản phẩm dở
dang, thành phẩm, dịch vụ. Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi
hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ phế phẩm, chất thải,…
đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn để xử lý, giải quyết chúng.
 Khái niệm quản trị sản xuất.
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động trong cơ chế thị trƣờng, bằng
nguồn lực, các phƣơng tiện vật chất và tài chính của mình có thể thỏa mãn những
nhu cầu của khách hàng bằng cách sản xuất sản phẩm và cung cấp các dịch vụ.
Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo
ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát
triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để
mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trƣờng.
Nhƣ vậy Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức
điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu
sản xuất đã đề ra. Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động
xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo
thành các sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện
các mục tiêu đã xác định.
Cũng giống nhƣ các phân hệ khác, hệ thống sản xuất gồm nhiều yếu tố cấu
thành có mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau. Ta có sơ đồ hệ thống sản xuất
nhƣ sau:





6

Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế
biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào hình thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn,
đáp ứng nhu cầu của xã hội.
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp. Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất
trong thực tế của doanh nghiệp.
Các đột biến ngẫu nhiên có thể làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống
sản xuất dẫn đến không thực hiện đƣợc những mục tiêu dự kiến nhƣ ban đầu nhƣ
thiên tai, hạn hán, lũ lụt, hỏa hoạn,….
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm
biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhƣng với một
lƣợng lớn hơn số lƣợng đầu tƣ ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là
động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực
tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn
gốc của sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu nhập cho tất
cả các đối tƣợng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp nhƣ những
Thông
tin phản
hồi
Kiểm tra
Thông
tin phản hồi

Đầu ra
Đầu vào
Biến đổi
ngẫu nhiên
Quá trình biến đổi
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ hệ thống sản xuất



7
ngƣời lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu tƣ sản xuất mở rộng,
đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.2. Vai trò, mục tiêu của quản trị sản xuất.
1.2.1. Vai trò của quản trị sản xuất.
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản
trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị Marketing. Trong các hoạt động trên, sản
xuất đƣợc coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng.
Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch
vụ đƣợc tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị
gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trƣởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ sở
vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất đƣợc quản lý tốt góp phần tiết
kiệm đƣợc các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và
hiệu quả của doanh nghiệp nói chung. Chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ do khâu
sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra. Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to
lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, đánh giá vai trò quyết định của quản trị sản xuất trong việc tạo ra
và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách
biệt lập tách rời các chức năng khác trong doanh nghiệp. Các chức năng quản trị
đƣợc hình thành nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định và có quan hệ chặt chẽ

với nhau. Quản trị sản xuất có mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng
chính nhƣ quản trị tài chính, quản trị marketing và với các chức năng hỗ trợ khác
trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc
đẩy nhau cùng phát triển, lại vừa mâu thuẫn.



8
Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục
tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp đƣợc
hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu
tổng quát của toàn hệ thống đã đề ra. Marketing cung cấp thông tin về thị trƣờng
cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên
thị trƣờng với chi phí thấp nhất. Ngƣợc lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng
hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng Marketing. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất
và marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về
nguồn lực và thời gian.
Chức năng tài chính đầu tƣ đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho
hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phƣơng án đầu tƣ mua sắm
máy móc, thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác
nghiệp. Kết quả của quản trị sản xuất tạo ra, làm tăng nguồn và đảm bảo thực hiện
các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra.
Tuy nhiên giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn,
chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời
gian, về chất lƣợng, về giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm
chất lƣợng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại
có những giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất
định. Cũng do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo
thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngƣợc lại nhiều khi những nhu cầu
về đầu tƣ đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không đƣợc

bộ phận tài chính cung cấp kịp thời.
Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu tố
chủ quan gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng
hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp đề ra.



9
1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản
trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp
kinh doanh mục đích là lợi nhuận, đối với doanh nghiệp công ích mục đích là phục
vụ.
Có thể hình dung mục tiêu của quản trị sản xuất thông qua sơ đồ sau:









Quản trị sản xuất với tƣ cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và
cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trƣờng, mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm
bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các
yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ
thể:
- Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu khách hàng.

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra.
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao dƣới những
ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh.
Môi trƣờng kinh doanh

Chất lƣợng
Chi phí
Thời gian
Tính linh hoạt
Sơ đồ 1.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất



10
Cần chú ý rằng các mục tiêu trên thƣờng mâu thuẫn với nhau. Vấn đề đặt ra là
phải biết xác định thứ tự ƣu tiên các mục tiêu tạo ra để tạo ra thế cân bằng động, đó
là sự cân bằng tối ƣu giữa chất lƣợng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp
và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trƣờng trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra
sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
1.3. Nội dung của quản trị sản xuất.
Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết lập, hoạch định, tổ chức và kiểm tra
hệ thống sản xuất nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Nhƣ vậy, quản trị sản xuất
có các chức năng chính đó là: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức và chức
năng kiểm tra, đánh giá.
Chức năng hoạch định nghĩa là việc cần xác định trƣớc các mục tiêu và quyết
định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Chức năng tổ chức: đây là công việc liên quan đến sự phân bổ, sắp xếp nguồn
nhân lực con ngƣời và các nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ
chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu.

Chức năng kiểm tra, đánh giá: trong quá trình thực hiện sản xuất nhà quản trị
luôn cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng hƣớng, đúng mục tiêu đã đề ra.
Nếu quá trình sản xuất trên thực tế đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đƣa
ra những điều chỉnh cần thiết để đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.
Và để thực hiện tốt các chức năng trên, nhà quản trị sản xuất cần thực hiện tốt
những nội dung của quản trị sản xuất đó là:
- Dự báo nhu cầu sản xuất.
- Hoạch định tổng hợp.
- Quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị.
- Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
- Bố trí mặt bằng sản xuất.



11
- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.
- Quản trị tồn kho.
- Quản trị chất lƣợng.
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản xuất.
Đây là nội dung quan trọng đầu tiên là xuất phát điểm của quản trị sản xuất.
Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trƣờng dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm để xác
định xem cần sản xuất sản phẩm gì, số lƣợng bao nhiêu, vào thời gian nào? Những
đặc điểm kinh tế kĩ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho ta thấy số
lƣợng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ trên cơ sở kế hoạch sản xuất sản
phẩm.
 Khái niệm dự báo.
Dự báo là khoa học, là nghệ thuật dự đoán các sự việc xảy ra trong tƣơng lai.
Đó có thể là cách lấy dữ liệu đã qua để làm kế hoạch cho tƣơng lai nhờ các mô hình
toán kinh tế nào đó. Hoặc có thể là cách suy nghĩ chủ quan hay trực giác tiên đoán
tƣơng lai hay là sự phối hợp hai cách trên. Nhƣng để dự báo đƣợc chính xác hơn,

ngƣời ta loại trừ những tính chủ quan của ngƣời dự báo.
 Phân loại dự báo.
Có nhiều cách phân loại dự báo nhƣng hiện nay ngƣời ta hay sử dụng nhất là
cách phân loại theo thời gian. Theo cách này dự báo đƣợc phân thành:
- Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thƣờng dƣới 1 năm. Loại
dự báo này thƣờng đƣợc dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độ công việc các kế
hoạch sản xuất tổng hợp ngắn hạn.
- Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn là 3 tháng đến 3 năm.
Dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch ngân sách, tổ chức
huy động các nguồn lực.



12
- Dự báo dài hạn: Thƣờng là khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Dự báo này có ý
nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất những sản phẩm mới, kế hoạch nghiên
cứu và phát triển, định vị doanh nghiệp,….
Thông thƣờng các dự báo mà thời gian càng dài thì độ chính xác của dự báo
càng giảm vì sự biến động của môi trƣờng rất lớn. Tuy vậy các dự báo dài hạn
mang ý nghĩa rất quan trọng vì nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc.
 Các phương pháp dự báo.
Phƣơng pháp dự báo có thể chia làm 2 nhóm:
- Phƣơng pháp định tính.
- Phƣơng pháp định lƣợng.

Sơ đồ 1.4. Các phƣơng pháp dự báo sản xuất
Phƣơng pháp dự báo
Phƣơng pháp định tính
- Theo đƣờng
khuynh hƣớng
- Nhân quả
- Bình quân đơn giản
- Bình quân di động
- Bình quân di động có
trọng số
- San bằng số mũ điều
chỉnh xu hƣớng
Các mô hình chuỗi
thời gian
Các mô hình
nhân quả
- Lấy ý kiến ban lãnh đạo
- Lấy ý kiến của bộ phận
bán hàng
- Lấy ý kiến của ngƣời tiêu
dùng
- Phƣơng pháp chuyên gia
Phƣơng pháp định lƣợng

13
1.3.2. Hoạch định tổng hợp.
 Khái niệm, đối tượng của hoạch định tổng hợp
 Khái niệm: Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp
lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ quá trình sản
xuất đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn
kho cho một tƣơng lai trung hạn.
 Đối tượng của hoạch định tổng hợp: là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó
chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ
cho thị trƣờng. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau:
- Khả năng sản xuất của nhà xƣởng và máy móc thiết bị.
- Khả năng sản xuất của lực lƣợng lao động hiện có ở đơn vị.
- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động.
- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài.
- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tƣ, nguyên liệu cho sản xuất.
 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp.
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực
và tối ưu.
Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc
đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng
của họ.
Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp. Tính tối ƣu mặc dù rất khó đạt đƣợc, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng
phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể đƣợc các nguồn lực và giữ cho
chi phí hoạch định là thấp nhất.

14
Để huy động cao nhất các nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt đƣợc
sản lƣợng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có
biện pháp biến đổi sản xuất.
 Một số chiến lược hoạch định tổng hợp
 Kế hoạch làm thêm giờ:
Nội dung kế hoạch: Đơn vị sản xuất có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các
giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhƣng
không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ
ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc.
Ƣu điểm:
- Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trƣờng.
- Ổn định đƣợc nguồn lao động.
- Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
- Giảm đƣợc các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện,….
Nhƣợc điểm:
- Chi phí trả lƣơng thêm giờ tăng cao.
- Không đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động, công nhân dễ mệt mỏi, dễ sai
sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm có nhiều khuyết tật.
Trƣờng hợp áp dụng: phƣơng pháp này giúp tăng cao độ linh hoạt trong hoạch
định tổng hợp.
 Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian:
Nội dung kế hoạch: Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và tận dụng
nguồn lao động không cần có kỹ năng trong sản xuất, đơn vị có thể sử dụng công
nhân làm bán thời gian.



15

Ƣu điểm:
- Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành chính trong sử dụng lao động.
- Tăng đƣợc sự linh hoạt trong điều hành để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách
hàng.
- Giảm đƣợc những khoản chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức
nhƣ: bảo hiểm, phụ cấp,…
Nhƣợc điểm:
- Chịu sự biến động lao động rất cao.
- Có thể lao động bỏ dở công việc giữa chừng khi có đơn vị khác mời chào
hấp dẫn hơn, vì họ không có sự ràng buộc về trách nhiệm.
- Năng suất lao động thấp, chất lƣợng sản phẩm có thể giảm hoặc không cao
nhƣ mong muốn.
- Điều hành sản xuất khó khăn.
Trƣờng hợp áp dụng: Kế hoạch này đặc biệt áp dụng có hiệu quả với các đơn
vị làm dịch vụ nhƣ bốc xếp, vận chuyển hàng hóa, cửa hàng kinh doanh, siêu thị,….
 Kế hoạch hợp đồng phụ:
Nội dung kế hoạch: Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao vƣợt quá khả năng sản
xuất của đơn vị mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờ thì có thể kí các hợp
đồng phụ. Hoặc đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất
trong điều kiện năng lực sản xuất dƣ thừa.
Ƣu điểm:
- Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng.
- Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp.
- Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành.



16
Nhƣợc điểm:
- Không kiểm soát đƣợc thời gian, sản lƣợng, chất lƣợng trong trƣờng hợp

liên kết hợp đồng phụ để gia công.
- Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ.
- Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả
năng cạnh tranh của đơn vị, có thể mất khách hàng.
Trƣờng hợp áp dụng: Trong lĩnh vực sản xuất hoặc một số dạng dịch vụ hoặc
một số dạng có tính chất công nghiệp nhƣ sửa chữa, sơn,…. Nên thuê những đơn vị
có uy tín.
 Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu:
Nội dung kế hoạch: Là hình thức mà khách hàng có nhu cầu mua tiến hành đặt
hàng và có khi trả tiền trƣớc cho ngƣời cung cấp để đƣợc nhận hàng vào thời điểm
mà họ cần.
Ƣu điểm:
- Duy trì đƣợc khả năng sản xuất ở mức ổn định.
- Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho đơn vị.
Nhƣợc điểm:
- Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác.
- Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn.
Trƣờng hợp áp dụng: Khi nhu cầu cao trong khi khả năng sản xuất của đơn vị
thấp, không đủ sức đáp ứng nhu cầu đơn vị thì có thể sử dụng kế hoạch thực hiện
đơn hàng chịu.