Một số biện pháp góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang

1
LỜI NÓI ĐẦU
Với xu thế hội nhập toàn cầu hoá nền kinh tế đã đặt ra nhiều cơ hội cũng như
thách thức lớn cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh.
Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hoà nhập
khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh, trong môi trường
cạnh tranh hết sức gay gắt, dữ dôi. Sự khó khăn thách thức đó buộc mỗi doanh
nghiệp phải tìm cho mình một lối đi riêng nhằm giữ vững và phát triển vị thế cạnh
tranh của mình. Bởi cạnh tranh quyết định sự thành bại của công ty.
Nhận thức được điều này em đã quyết định chọn đề tài “ Một số biện pháp
nhằm nâng cao khả năng cạnh của Công ty cổ phần hải sản Nha Trang”, với
nội dung bao gồm:
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH.
Chương II: THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG.
Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, kinh nghiệm cũng như thời
gian thực hiện đề tài hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự chỉ bảo của quý thầy cô, các cô chú anh chị trong Công ty để đề tài của em
được hoàn thiện hơn.
Trong suốt thời gian thực tập, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các
thầy cô trong khoa kinh tế cùng với các cô chú, anh chị ở Công ty cổ phần hải sản
Nha Trang .
Em xin chân thành cảm ơn thầy Võ Đình Quyết cùng các thầy cô trong khoa
kinh tế trường Đại học thuỷ sản Nha Trang cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong
Công ty cổ phần hải sản Nha Trang đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện giúp đỡ em
hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.
Nha Trang, tháng 11 năm 2006.
Sinh viên thực hiện
Võ Thị Như Hoa.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
2
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH.
I. CẠNH TRANH.
1. Khái niệm chung về cạnh tranh.
Cạnh tranh là quan hệ kinh tế và ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm
mọi biện pháp cả nghệ thật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình
thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện
sản xuất, thị trường có lợi nhất. mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong
quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi
nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Cạnh tranh là quy luật kinh tế sản xuất không phụ thuộc vào ý muốn con
người. cạnh tranh trong hầu hết các ngành rất khốc liệt và chứa đựng yếu tố hủy
diệt. Để xác định cách thức cạnh tranh có thể dựa vào ba yếu tố sau:
- Lựa chọn sản phẩm thị trường: Sự lựa chọn này giúp công ty lựa chọn sản
phẩm gì? Và thị trường nào để đẩy mạnh cạnh tranh? Thông thường người ta có thể
dựa vào ma trận sau để lựa chọn sản phẩm và thị trường.
Bảng1: Bảng ma trận lựa chọn sản phẩm và thị trường:

Sản phẩm sẵn có Sản phẩm mới
Thị trường đang có Thủ tục xâm nhập sâu
vào thị trường.
Phát triển thị trường
Thị trường mới Mở rộng thị trường xuất
khẩu.
Đa dạng hóa sản phẩm
trên thị trường.

- Lựa chọn phương thức cạnh tranh.
Có ba phương thức lựa chọn cạnh tranh trong nội bộ, phạm vi, lĩnh vực kinh doanh
trên thị trường:
+ Chủ đạo về chi phí trên giá cả: Một đối thủ cạnh tranh mạnh là người có
khả năng lãnh đạo về chi phí trên giá cả, nghĩa là đạt được chi phí trên giá thấp bằng
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
3
cách tiết kiệm, kinh nghiệm hoặc nhờ những nhân tố chi phí thấp, giá cả nguyên
liệu thấp.
+ Nổi bật: Người cạnh tranh hữu hiệu là người có thể mời chào người tiêu
thụ những lợi thế nổi bật của mình như: Công nghệ tốt hơn, dịch vụ tốt hơn, phân
phối, lợi nhuận hay uy tín tốt hơn…
+ Trọng tâm chú ý: Mọi người cạnh tranh mạnh có khả năng tập trung thỏa
mãn các nhóm tiêu dùng cao cấp.
- Lựa chọn các hành động cạnh tranh:
Xác định các hình thức mà công ty cần đối phó. Gồm các hành động:
+ Hội nhập cạnh tranh: Công ty kinh doanh là người tìm thị trường mới(
công ty là người bắt đầu hay công ty là người nhập cuộc).
+ Chống lại: Công ty sẽ đối phó như hế nào? Trực tiếp hay gián tiếp hay
liên minh với nhiều đối thủ cạnh tranh khác hoặc với người khác hoặc với người
ngoài cuộc để chống lại đối thủ cạnh tranh như thế nào? Tiến công tích cực, phòng
ngừa, lùi bước, trả đũa hay là nhượng bộ…
+ Đầu tư: Đối với sản phẩm thị trường hiện nay, công ty định làm gì để
đầu tư thêm hay giữ nguyên mức độ, định khai thác thêm hay có ý định bỏ.
+ Phát triển nội bộ - đối ngoại: Kinh doanh dự định phát triển trên cơ sở tự
lực lôi kéo thêm các công ty khác hay sáp nhập với công ty khác.
+ Triển vọng về thời gian: Hành động nào là tạm thời, ngắn hạn, dài lâu?
2. Vai trò, vị trí cạnh tranh.
Khoa học công nghệ và thông tin phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế
quốc tế ngày càng sâu rộng đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thác thức cho các

doanh nghiệp trong sự phát triển ngắn hạn và dài hạn của mình. Điều đó doanh
nghiệp buộc phải hòa nhập với khu vực và phát huy lợi thế so sánh của mình trong
môi trường cạnh tranh gay gắt đó. Cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng trong
sản xuất hàng hóa, là động lực giúp sản xuất phát triển và đối với từng đối tượng
liên quan cạnh tranh thể hiện ở những khía cạnh khác nhau, đó là:



PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4
- Đối với người sản xuất:
Nó buộc người sản xuất phải năng động nhạy bén, thường xuyên cải tiến kĩ
thuật, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức
quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Cùng hướng mọi
thành viên trong doanh nghiệp, phát huy mọi ý tưởng sáng tạo, tìm ra cái mới ngày
càng nâng cao chất lượng, chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu
phong phú đa dạng của người tiêu dùng. Nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh
nghiệp thực hiện đúng mục tiêu chung của doanh nghiệp đó là sự tồn tại và phát
triển.
- Đối với người tiêu dùng:
Nhà sản xuất nào cũng nhận thấy được vai trò vô cùng qua trọng của khách
hàng đối với doanh nghiệp mình. Vì vậy họ luôn cố gắng để làm thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng, chủng loại sản phẩm cũng như
dịch vụ đi kèm. Điều đó làm cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn phù hợp với điều
kiện từng người, được sự chăm sóc chu đáo của người bán, nhiều hoạt động giải trí
ra đời giúp họ thư giãn sau những ngày làm việc bận rộn, vất vả.
- Đối với xã hội:
+ Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng phát triển, những hoạt động P.R của
các doanh nghiệp làm cho xã hội ngày càng văn minh hiện đại.
+ Doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường, tạo mọi

điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong
làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội.
Bên cạnh nhữnh mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm
cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển, đó là: để đạt mục đích của mình các doanh
nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp
luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế,
ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh, đồng thời nó là tác nhân làm
phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường.



PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
5
3. Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối
phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quy
định các phạm vi hoạt động.
Theo M.Porter: Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị đó vượt qua
chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra.
- Những lợi thế cạnh tranh của công ty: Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh cần
xác định những thế mạnh của công ty có hoặc có thể huy động cạnh tranh để thắng
lợi. Có sáu yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty:
+ Nguồn gốc của sự khác biệt: So với đối thủ cạnh tranh công ty có gì
trội hơn về mặt giá cả, chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ, cung cấp.
+ Khả năng: Công ty có thế mạnh gì về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang
thiết bị, kĩ thuật…
+ Khả năng đổi mới: Sức mạnh của công ty như thế nào trong việc phát
triển sản phẩm mới, hệ thống mới.
+ Khả năng đối ngoại: Khả năng sáp nhập với công ty khác, liên doanh
với nước ngoài hoặc với hàng hóa khác, hoặc sử dụng trợ giúp của tổ chức khác

trong cạnh tranh.
+ Khả năng tài chính: Khả năng công ty trong việc chi phí, huy động vốn
và thanh toán các loại nghĩa vụ cũ và mới.
+ Sự thích nghi của tổ chức: Tổ chức của công ty có mềm dẻo để thích
nghi với sự thay đổi không. Nhân sự của công ty có thích hợp không? Hệ thống
quyền lực lãnh đạo và thực tế tài chính có thích hợp với quy tắc cạnh tranh trong
lĩnh vực hoạt động không?
- Các yếu tố biểu hiện của lợi thế cạnh tranh.
+ Chi phí hạ:
Lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở chi phí hạ của một doanh nghiệp là: Trong
những điều kiện và khả năng tương đương hoặc giống nhau. Doanh nghiệp đó
chẳng hạn có thể đưa ra trên thị trường một sản phẩm nào đó có chất lượng ngang
bằng với sản phẩm của đối thủ nhưng có chi phí hạ hơn.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
6
+ Khác biệt hóa: Làm sao khác với các doanh nghiệp khác và phải hơn họ
để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
+ Tập trung: Tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó nhằm đáp
ứng tốt nhu cầu ở phân khúc đó.
Bảng 2:Bảng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh

Dẫn dắt về phí tổn

Khác biệt hóa
Tập trung vào phí
tổn
Tập trung vào
khác biệt hóa

4. Các hình thức cạnh tranh.
Các hình thức cạnh tranh giúp các nhà sản xuất biết được cách chon lựa nên sử
dụng hình thức cạnh tranh nào hay đang ở thế cạnh tranh nào và nó thích ứng với
loại thị trường nào hoàn cảnh cụ thể có thể đạt được yếu tố cạnh tranh của mình.
Có ba hình thức cạnh tranh:
- Cạnh tranh diễn ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Ta luôn thấy
người sản xuất muốn bán được hàng với giá cao, nhưng người tiêu dùng muốn mua
với giá thấp nên giữa họ hình thành sự mặc cả, trả giá cho sản phẩm.
- Cạnh tranh giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng: Họ luôn có xu hướng
làm thế nào để mua được hàng rẻ hơn và chất lượng hơn.
- Giữa người sản xuất với người sản xuất: Họ cạnh tranh nhau nhằm giành
giật những điều kiện thuận lợi để thu được nhiều lợi ích cho mình. Trong cuộc cạnh
tranh này họ có thể dùng nhiều biện pháp khác nhau. Chẳng hạn:
+ Giành giật thị trường tiêu thụ.
+ Dùng biện pháp cạnh tranh giá cả như: Giảm giá hàng hóa để đánh bại
đối thủ, hoặc cạnh tranh phi giá cả như dùng thông tin, quảng cáo sản phẩm, quảng
cáo dây chuyền sản xuất… để kích thích người tiêu dùng.
Ta thấy, từ các đối thủ cạnh tranh trên mà thị trường hình thành nên các
nhân tố và các kiểu cạnh tranh.

Khác biệt hóa Phí tổn thấp
Mục tiêu
rộng
Mục tiêu
hẹp
Phạm vi
cạnh tranh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
7
II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.

1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.
Cơ chế thông thoáng của nhà nước đã tạo điều kiện cho sự ra đời ngày càng
nhiều doanh nghiệp đồng thời nó cũng chứa đựng nhiều sự cạnh tranh gay gắt. Để
chiến thắng trong cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lối đi
riêng hay phải xây dựng chiến lược cạnh tranhphù hợp.
Chiến lược cạnh tranh là những phương pháp nhằm đạt được ưu thế về chất
lượng, giá cả, chất lượng hệ thống phục vụ, danh tiếng doanh nghiệp và các mối
liên kết giữa chúng.
2. Các loại chiến lược cạnh tranh.
Các công ty theo đuổi chiến lược kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho
phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao
hơn trung bình.
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Đây là chiến lược dựa trên cơ sở chi phí thấp nhất của khu vực, nó cho phép
cạnh tranh có hiệu quả bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực chất là doanh
nghiệp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng với mức bình quân trên thị
trường nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh và dùng lợi
thế về chi phí để làm lợi thế trong cạnh tranh. Chiến lược này được các doanh
nghiệp có khả năng nắm bắt được các vấn đề mà các đối thủ cạnh tranh không nắm
bắt được. Nguồn ưu thế như vậy có thể là: Công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu
rẻ, hiệu qủa kinh tế theo quy mô, sự thành thạo khác biệt về quản lý, tiềm lực tài
chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu tài giỏi.
Chiến lược này sẽ đem lại lợi thế cho doanh nghiệp:
- Một là, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối
thủ. Nếu công ty trong ngành đạt được các giá trị tương tự cho các sản phẩm của
mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí thấp
hơn.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
8

- Hai là, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh
tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh
tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Tuy nhiên cạnh tranh về giá được xem là cái nhìn “thiển cận” không thể kéo dài
được vì: Nó sẽ làm ảnh hưởng đến chính doanh nghiệp đó là lợi nhuận bị giảm
xuống, làm cho tổng lợi nhuận của ngành giảm xuống khi đó người ta sẽ đưa ra các
quyết định gây khó khăn cho doanh nghiệp kinh doanh. Kéo theo đó là sự ảnh
hưởng tới tâm lý khách hàng. Mặt khác chiến lược này dễ bị đối thủ trong ngành bắt
chước lúc đó lợi thế về chi phí không còn nữa. Do vậy, với mục tiêu chi phí thấp
doanh nghiệp cần mạnh dạn tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, kèm theo là đổi
mới tính năng sản phẩm thì có thể đáp ứng tốt được sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng và chu kỳ, tuổi thọ của sản phẩm được kéo dài.
b. Chiến lược khác biệt hóa.
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc
đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hóa sản phẩm của công ty thỏa
mãn được nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không
thể có. Nghĩa là nó có thể dặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa hoạt
động tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức
trung bình. Khách hàng chấp nhận trả giá cao hơn vì họ tin tưởng chất lượng của
các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó. Ở chiến lược
này mặc dù ở diện hẹp nhưng chúng ta đã đáp ứng được những nhóm đối tượng ở
những phân khúc thị trường khác nhau.
Tuy nhiên, áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra hay phát
triển lợi thế bằng việc thực hiện việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và khả năng
chuyên biệt hóa để củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa dịch vụ trong con
mắt của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo trong sự cảm nhận của khách
hàng thì lúc đó mới cho phép công ty được đặt giá cao. Chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mang dấu ấn riêng của

công ty nhưng được khách hàng chấp nhận mà sự khác biệt đó đối thủ cạnh tranh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
9
không thể bắt chước được. Và tùy thuộc vào đặc tính của từng loại sản phẩm mà lựa
chọn có nên khác biệt hóa hay không.
c. Chiến trọng tâm hóa.
Thực chất của chiến lược là doanh nghiệp dồn tất cả nguồn lực và thế mạnh
của mình tập trung vào một thị trường trọng điểm mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hóa theo hai cách:
- Trọng tâm hóa chi phí thấp: khối lượng sản xuất ra ít, chi phí thấp nó
không cạnh tranh được với chiến lược chi phí thấp vì nó không có tính kinh tế về
quy mô sẽ làm cho chi phí của nó cao hơn. Vì thế, chiến lược này sẽ tạo ra sản
phẩm có chất lượng tốt hơn đi vào vùng ngách mà những doanh nghiệp dẫn đầu về
chi phí không làm được.
- Trọng tâm hóa, khác biệt hóa sản phẩm cao: Dồn vào một thị trường với
sản phẩm có những nét đặc trưng nổi bật.
Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hướng đến phục vụ mục
tiêu ở quy mô toàn khu vực thì chiến lược tập trung lại đi sâu vào việc phục vụ đặc
biệt tốt cho khu vực hoặc cho một công đoạn, phân khúc thị trường mà thôi.
d. Chiến lược phản ứng nhanh.
Là chiến lược phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một
cách nhanh nhất. Để thực hiện được điều đó đòi hỏi hệ thống marketing của doanh
nghiệp phải nhanh nhay nhằm phát hiện sớm nhu cầu thị trường, có công nghệ mới
với độ linh hoạt cao và có hệ thống phân phối nhanh, mạnh.
Vì là những người tiên phong dẫn đầu về thị trường nên cường độ và mức độ
cạnh tranh ít, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm áp lực của sản phẩm thay
thế và nguy cơ xâm nhập mới, giảm phí tổn do quá trình sản xuất được rút ngắn lại.
Do đó doanh nghiệp sẽ thu được hiệu quả cao. Tuy nhiên, không phải mọi doanh
nghiệp đều có khả năng cạnh tranh và phản ứng nhanh cung không phải luôn là cần

thiết ( những sản phẩm cơ bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng
nhanh).


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
10
e. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh.
Đó là theo quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường,
gồm có:
- Các doanh nghiệp thủ lĩnh: là doanh nghiệp có điều kiện chi phối, nắm
tương quan thế lực trong ngành tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh
trên thị trường. Họ có thị phần lớn, thường dẫn đầu trong việc giới thiệu các sản
phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển hệ thống kênh phân phối…
Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Chiến lược đổi mới, chiến lược đối
đầu, chiến lược phòng thủ.
- Các doanh nghiệp thách đấu: Là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải
là số 1 trên thị trường. Họ có thị phần ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba hoặc thấp hơn
trong một ngành hàng nhưng quy mô rất lớn.
Chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường
một cách trực tiếp, sử dụng các điểm mạnh để tấn công vào các điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm mới có đặc trưng khác biệt, phát triển
sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc thị trường mà
các đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa đáp ứng đủ. Hay sử dụng chiến lược tấn
công bao vây là tấn công đối thủ cạnh tranh ở tất cả các hướng cùng một lúc bao
gồm phía trước, bên sườn và phía sau, tấn công đường vòng tức là tấn công gián
tiếp bằng cách phát triển thị trường mới trước đối thủ cạnh tranh, phát triển công
nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới.
- Các doanh nghiệp đi sau: Các doanh nghiệp này thường không thách thức
các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường, họ có thị phần nhỏ và vị thế cạnh tranh
trung bình. Thông thường các chiến lược kinh doanh thường mang tính hợp tác

không đe dọa. Các chiến lược không đe dọa tới mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
chính là điểm bắt đầu trong việc tìm kiếm phương cách cải thiện vị thế cạnh tranh.
Chiến lược mà các doanh nghiệp này áp dụng là: Chiến lược cải thiện vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp và cải thiện vị thế cạnh tranh của các đối thủ kể cả khi các
đối thủ cạnh tranh không thực hiện chiến lược đó, những chiến lược cải thiện vị trí
của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
11
đối thủ cùng thực hiện, những chiến lược cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ
cạnh tranh sẽ không thực hiện chúng.
- Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường: Là các doanh nghiệp
đang cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các
doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới ( thị trường ngách).
Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Chuyên môn hóa theo người sử dụng
cuối cùng, chuyên môn hóa theo khách hàng, chuyên môn hóa theo khu vực bán
hàng, chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm, chuyên môn hóa theo mặt hàng
trong từng ngành hàng.
f. Chiến lược trong các ngành manh mún:
Ngành manh mún là ngành có đối thủ cạnh tranh đông nhưng thường là quy
mô nhỏ, không có đối thủ cạnh tranh thống lĩnh thị trường.
Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là:
- Phát triển hệ thống kinh doanh ( phát triển hệ thống kênh phân phối, đại
lý): Chiến lược này cho phép doanh nghiệp vượt qua rào cản về chi phí, khai thác
lợi thế nhờ quy mô.
- Chiến lược cấp quyền kinh doanh ( bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, sản
phẩm có nhãn hiệu, thương hiệu riêng, mở rộng và phát triển thị trường). Điều này
giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng qua các cửa hàng sở tại. Bên
cạnh đó còn giúp doanh nghiệp giảm nhẹ gánh nặng tài chính do việc mở rộng quy
mô, khai thác lợi thế thông qua quảng cáo, mua hàng, quản lý và phân phối…
- Chiến lược hợp nhất ( sáp nhập) chủ yếu là sáp nhập dọc theo kênh tiêu

thụ hay nguyên vật liệu.
III. NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG
CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP.
1. Phân tích môi trường.
Môi trường là yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu
cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi
trường hoạt động luôn chứa đựng nhiều yếu tố bất ổn nó có thể là khả năng trong dự
đoán nhưng cũng có thể không dự đoán được. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nắm
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
12
bắt đầy đủ và chính xác các yếu tố môi trường để đưa ra chiến lược phù hợp nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
v Môi trường kinh doanh:
Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép doanh nghiệp khẳng định lại chức
năng, nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước. qua đó hoạch đinhmục tiêu sắp tới và
cách thức để đạt mục tiêu này.
a. Phân tích môi trường vĩ mô.
- Các yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng vô cùng lớn và nhạy cảm
đến doanh nghiệp các yếu tố kinh tế quyết đinh sức mạnh chung thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của doanh nghiệp. các yếu tố kinh
tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi xuất ngân hàng, hệ thống thuế và mức
thuế, tỷ lệ lạm phát và thất nghiệp. Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế đều tác động
đến các doanh nghiệp nhưng mức độ tác động đến các doanh nghiệplà khác nhau.
Có thể sự thay đổi đó là cơ hội lớn đối với ngành này nhưng lại tạo ra nguy cơ đối
với ngành kia. Vì vậy, cần phải tìm hiểu và nắm rõ những sự thay đổi đó giúp doanh
nghiệp nhận dạng nhanh, đúng các cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp mình.
- Yếu tố chính trị- pháp luật: xu thế nền kinh tế thị trường theo định hướng
nhà nước là tất yếu đối với các quốc gia trên thế giới. Vì vậy, nó có ảnh hưởng ngày

càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Chúng có
thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, lao động, vay vốn của ngân hàng, bảo
vệ môi trường…
- Yếu tố văn hóa xã hội: nó bao gồm các chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn
hóa cụ thể. Sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội mang tính dài hạn, tinh tế hơn các
yếu tố khác và nó tiến triển chậm hơn nên đôi khi thường khó nhận biết. Khi một
hay nhiều yếu tố thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân
chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Hiểu biết nó là những cơ hội rất quan
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
13
trong tiến trình quản trị chiến lược của tổ chức. đặc biệt là các công ty hoạt động
trên nhiều quốc gia khác nhau sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa xã hội và
buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Ở mỗi quốc gia
hình thành một phong tục tập quán khác nhau và đối với mỗi vùng miền trong một
quốc gia cũng có những phong tục tập quán riêng. Do vậy hình thành thị hiếu, xu
hướng và phong cách tiêu dùng ở từng khu vực là khác nhau. Các nhà quản trị
không chỉ cần nhận thấy được sự hiện diện của nền văn hóa hiện tại mà cần phải dự
đoán xu hướng thay đổi của nó từ đó chủ động hình thành những chiến lược thịch
ứng.
- Yếu tố tự nhiên: Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển…
Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong đời sống con người và là yếu
tố đầu vào vô cùng quan trọng đối với nhiều ngành kinh tế. trong nhiều trường hợp
thì nó là một trong những yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, hiện nay môi trường sốngcủa con người đang bị ô
nhiễm, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên

nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn với các nguồn lực này đã buộc các doanh
nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ: ít có ngành công nghiệp nào mà lại không
phụ thuộc vào cơ sở khoa học công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có công
nghệ mới ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công
nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Công nghệ mới ra đời mang tính hủy diệt có
sáng tạo đối với công nghệ cũ. Công nghệ mới ra đời dựa trên cơ sở phát huy những
ưu điểm của công nghệ cũ và khắc phục nhược điểm của công nghệ cũ. Sự hoàn
thiện của công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục những vấn đề còn tồn tại
của mình. Biến cố trong kĩ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh
nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh
nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ.


PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
14
b. Phân tích môi trường ngành.
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay được đặt trong
bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để có thể đứng vững trên thị trường thì
doanh nghiệp cần phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của mình.
Việc phân tích môi trường ngành được M.Porter xây dựng thành mô hình năm lực
lượng cạnh tranh. Có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung
ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yêu
tố được biểu hiện theo sơ đồ sau:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: hoạt động trong nền kinh tế thị trường tất yếu
phải có cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp vì có lợi thế so sánh hơn
doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi…có doanh
nghiệp sẽ thất bại và phải thu hẹp hoạt động kinh doanh. Mức độ cạnh tranh phụ
thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng tham gia cạnh tranh, mức độ
tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự
hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của
doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy, chúng làm cho
cạnh tranh trở nên gay gắt. Doanh nghiệp phải xác định rằng cạnh tranh là một quá
trình không ổn định nó thay đổi theo sự thay đổi của thời gian và bị ảnh hưởng bởi
đặc tính kinh tế, kỹ thuật của ngành. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ từng đối
thủ cạnh tranh của mình để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động
mà họ có thể thông qua. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến thuật, chiến
lược cạnh tranh hợp lý để phát triển công ty.
Đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và đối
th
ủ hiện tại

Sản phẩm, dịch vụ
hi
ện tại

Quyền lực của
nhà cung c
ấp

Sức ép của khách
hàng

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
15
Các yếu tố quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại
trong ngành:
+ Nhiều nhà cạnh tranh cùng quy mô: Ở đây khả năng có sự lôn xộn lớn và
một số doanh nghiệp có thể tin tưởng theo thói quen là họ có thể dịch chuyển mà
không bị nhận thấy. Có thể có một số ít doanh nghiệp có khả năng cân bằng xét về
quy mô và thực lực thì vẫn không có sự ổn định vì chúng có thiên hướng đối chọi
nhau và có nguồn lực để chống đỡ và trả đũa kịch liệt. Ngược lại ngành có sự tập
trung hóa cao hay bị điều khiển của một hoặc một số ít doanh nghiệp thì có sự nhầm
tưởng về sức mạnh, doanh nghiệp dẫn đầu có thể đảm trách vai trò sắp xếp phân
phối trong ngành qua công cụ như: vai trò như dẫn đầu về giá.
+ Ngành tăng trưởng chậm: tốc độ tăng trưởng chậm biến cuộc cạnh tranh
của các doanh nghiệp đang muốn trở thành một cuộc phân chia thị trường. Cuộc
cạnh tranh về thị phần sẽ sôi động hơn nhiều so với trường hợp khi tốc độ tăng
trưởng cao của ngành đảm bảo những kết quả cao hơn trong khi chỉ cẩn theo kịp tốc
độ phát triển của ngành và khi mà nguồn lực về quản lý và tài chính sẽ được dùng
vào việc mở mang phát triển cùng toàn ngành.
+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định cao buộc các
công ty phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm
chắc chắn sẽ làm giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho nếu
không chấp nhận điều này thì công ty càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới cuộc chiến
khốc liệt giành thị phần và điều này dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá.
+ Các sản phẩm giống với các sản phẩm thô: giữa nguyên liệu và sản phẩm
qua sơ chế là giống nhau. Khi đó việc lựa chọn của người mua chủ yếu dựa vào giá
cả và cách thức phục vụ. Gây nên cuộc cạnh tranh về giá và cung cách phục vụ.
Ngoài ra chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh.

+ Năng lực sản xuất tăng thêm với mức lớn: Khi tính hiệu quả nhờ quy mô
đòi hỏi phải tăng thêm năng lực sản xuất với mức lớn thì phần năng lực sản xuất
tăng thêm có thể đồng thời phá hủy sự cân bằng cung cầu. Đặc biệt có sự co cụm
của năng lực sản xuất bổ sung. Có thể toàn ngành đối đầu với sự dư thừa năng lực
sản xuất và giảm giá thành.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
16
+ Các đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh đa dạng về chiến
lược, nguồn gốc và con người. Các mối quan hệ với các công ty mẹ của họ nhưng
có mục đích khác nhau và chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa
dạng cao, các công ty phải mất một thời gian dài để thăm dò chính xác ý định của
nhau để đi đến một bộ “ luật của cuộc chơi” cho toàn ngành. Các đối thủ nước ngoài
thường đóng góp phần lớn vào tính đa dạng của ngành do những hoàn cảnh khác
biệt và những mục đích thường là khác biệt.
+ Đặt cược ngành cao: cuộc cạnh tranh trong ngành càng trở nên sôi động
hơn nếu một loạt các công ty đặt cược với mức cao vào sự thành công trong cuộc
cạnh tranh này. Như vậy, mục đích của các công ty này sẽ không chỉ có sự biến hóa
mà thậm chí còn chứa đựng nhiều bất ổn vì chúng luôn mở rộng và thường xuyên
kèm theo sự sẵn sàng hy sinh lợi nhuận.
+ Các rào cản rời bỏ cao: là các rào cản ngăn chặn sự rút lui của doanh
nghiệp ra khỏi ngành đang họat động. Trường hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh
doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ
đọng mà không có xu hướng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng
gay gắt hơn. Tuy nhiên việc rút lui khỏi ngành là không đơn giản vì phải chịu nhiều
tổn thất lớn. Tổn thất càng lớn nghĩa là rào cản rút lui càng cao. Các yếu tố cấu
thành rào cản rút lui bao gồm: các tài sản chuyên môn hóa, chi phí cố định cho việc
rút lui, các mối liên hệ tương quan chiến lược, các rào cản tinh thần, các chinh sách
hạn chế của nhà nước và xã hội.
- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa

chọn và giải quyết gia nhập ngành. Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên họ có những điểm mà doanh
nghiệp cần phải chú ý, đó là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, có tiềm
lực về tài chính và công nghệ mới… Đây là đe dọa cho các đối thủ cạnh tranh hiện
tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
muốn gia nhập ngành bởi càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh
càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp bị thay
đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đổi thủ cạnh
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
17
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào gia nhập ngành. Nó bao gồm: những
ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân
phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Tính kinh tế nhờ quy mô:
“ Coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng
lên tuyệt đối trong một thời kì về khối lượng sản phẩm”. tính kinh tế nhờ quy mô
ngăn cản sự nhập cuộc do bắt những đối thủ mới phải vào nhập cuộc với quy mô
lớn và phải mạo hiểm với những phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện
đang tồn tại hoặc vào cuộc với quy mô nhỏ và phải chấp nhận bất lợi về chi phí, cả
hai đều là sự lựa chọn không mong muốn. Tính kinh tế nhờ quy mô gần như nó thể
hiện ở từng chức năng của hoạt động kinh doanh, bao gồm từ sản xuất, mua bán,
nghiên cứu, sáng tạo, Marketing, mạng lưới dịch vụ, sử dụng mạng lưới bán hàng
và mạng lưới phân phối. Việc xem xét riêng biệt từng yếu tố cấu thành chi phí là rất
quan trọng đối với mối liên quan giữa giá thành đơn vị vàquy mô.
Các đơn vụ khác nhau trong một công ty kinh doanh đa dạng có thể thu
hút được những lợi ích kinh tế theo kiểu kinh tến nhờ quy mô, nếu như họ có khả
năng cùng chia xẻ các hoạt động hoặc chức năng với đơn vị khác trong công ty.
Nếu kinh tế nhờ quymô tăng theo số lượng cầu về động cơ ở một thị trường bất kì
thì công ty kinh doanh đa dạng theo cách đó sẽ chỉ thu được lợi ích kinh tế nhiều
hơn với từng trường hợp chỉ sản xuất một loại động cơ chuyên dùng. Sự đa dạng

hóa phát triển lan rộng xung quanh những hoạt động hoặc chức năng chung kiểu đó
có thể gỡ bỏ đi những hạn chế về khối lượng sản phẩm được ấn định bởi quy mô
của một ngành nhất định nào đó. Những đối thủ tương lai sẽ buộc phải đa dạng hóa
hoặc phải chịu sự bất lợi về chi phí. Lợi ích to lớn mang lại của việc cần chia xẻ rất
có khả năng có được nếu có chi phí chung, đồng thời đơn vị kinh doanh cùng chia
xẻ tài sản vô hình như danh tiếng của công ty hay những bí quyết nào đó.
Rào cản nhập cuộc thuộc dạng kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt
động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc, nghĩa là: hoạt động thành công theo các
công đoạn sản xuất hoặc phân phối. tại đây các đối thủ mới nhập cuộc cần phải vào
cuộc dưới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bất lợi về chi phí cũng như khả năng bị
gây khó dễ về nguyên liệu đầu vào hoặc về thị trường cho sản phẩm khi đa số các
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
18
nhà cạnh tranh hiện hữu đã liên kết lại. Vì khách hàng, nhà cung cấp đều là người
quen biết của các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
+ Tính dị biệt của sản phẩm hiện tại:
Chỉ ra rằng các doanh nghiệp tồn tại đã có danh tiếng và sự tin cậy của khách
hàng, nhờ những sản phẩm khác biệt, nhờ cung cách phục vụ khách hàng, công tác
quảng cáo trong quá khứ, hay đơn giane vì đó là doanh nghiệp đầu tiên của ngành.
Tính dị biệt tạo nên rào cản nhập cuộc vì nó bắt buộc các đối thủ mới phải làm
nhiều điều để vượt qua sự trung thành hiện tại của khách hàng. Nhưng nỗ lực này
thường kéo theo những khoản lỗ cho việc khởi đầu và kéo theo thời gian. Những
đầu tư nhằm xây dựng danh tiếng cho công ty là rất mạo hiểm vì không có một chút
giá trị đền bù nào nếu việc nhập cuộc thất bại.
+ Các đòi hỏi về vốn:
Sự cần thiết phải đàu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên
một rào cản nhập cuộc, đặc biệt trong trường hợp vốn đó phải dành cho sự mạo
hiểm hoặc cho những chi phí quảng cáo trước không bù đắp được, hay cho việc
nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới. Vốn để đầu tư cho các thiết bị sản xuất mà còn để
trang bị khoản nợ, hàng tồn kho, bù khoản thua lỗ khởi nghiệp. Chính vì thế mà cần

có sự cân nhắc kỹ về vốn.
+ Chi phí chuyển đổi:
Các chi phí chuyển đổi mới tạo nên hàng rào nhập cuộc, có nghĩa là chi phí mà
người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người cung
ứng này sang ngườig cung ứng khác. Chi phí chuyển đổi mới có thể bao gồm cả các
chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của các thiết bị mới kèm theo, chi phí thời gian
kiểm tra và chuẩn bị cho nguồn lực mới, nhu cầu về trợ giúp kĩ thuật chỉ có được
trên cơ sở tin cậy vào người bán, việc đăng kí lại sản phẩm hoặc thậm chí cả những
mất mát về tinh thần do cắt đứt mối quan hệ cũ. Nếu chi phí đổi mới này cao thì
những đối thủ mới nhập cuộc cần phải thực hiện những cải tiến hòa thiện quan
trọng về chi phí và cung cách hoạt động sao cho người mua từ bỏ các đối thủ đi.
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối:
Việc các đối thủ mới cần phải tìm kiếm được kênh phân phối cho sản phẩm
của mình có thể tạo thành một rào cản nhập cuộc. Một cách lôgic thì hệ thống phân
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
19
phối sản phẩm đã làm việc cũng với các công ty hiện tại, công ty mới vào cuộc càng
phải thuyết phục để mạng lưới phân phối đó tiếp nhận sản phẩm của họ thông qua
sự ăn chia về giá, sự chia sẻ các chi phí quảng cáo và các biện pháp tương tự, các
biện pháp này làm giảm lợi nhuận.
Hệ thống kênh bán buôn và bán lẻ cho một sản phẩm hạn chế thì các đối thủ
hiện tại càng giữ chặt chúng và rõ ràng việc xâm nhập vào ngành càng khó khăn.
Các đối thủ hiện tại có thể giữ chặt kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ
lầu dài, chất lượng phục vụ cao hoặc các mối quan hệ đặc biệt khi một kênh phân
phối chỉ làm việc với nhà sản xuất cụ thể nào đó. Đôi khi loại rào cản kiển này cao
đến nỗi để vượt qua nó hãng phải xây dựng một kênh phân phối hoàn toàn mới.
+ Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô:
Các công ty hiện tại có lợi thế về chi phí sẽ không lặp lại đối với các đối thủ
tiềm năng mới, không kể quy mô của họ thế nào và lợi ích kinh tế nhờ quy mô ra
sao. Những lợi thế cơ bản nhất là các yếu tố:

· Công nghệ sản xuất sản phẩm mới thuộc quyền sở hữu: đó là các bí
quyết, đặc điểm thiết kế thông qua đăng ký phát sinh hoặc bí mật.
· Sự tiếp cận nguyên liệu thô thuận lợi: các đối thủ hiện tại có thể
nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà công ty đến sau không thể có
được lợi thế này.
· Những vị trí thuận lợi: do bước vào kinh doanh trước nên các đối
thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn và họ sẽ có những phản ứng nhanh trước
những biến đổi của thị trường.
· Trợ cấp của chính phủ: các khoản trợ cấp của chính phủ thường có
thể đem lại cho các công ty hiện tại những lợi thế lâu dài trong một số ngành nghề
kinh doanh.
· Biểu đồ kinh nghiệm và học hỏi: chí phí có xu hướng giảm theo sự
tăng lên của kinh nghiệm. Chi phí giảm vì công nhân thực hiện được phương pháp
làm và trở nên hiệu quả hơn, hoàn thiện được sự sắp xếp bố trí, các thiết bị được
chuyên môn hóa cùng với thiết bị tốt hơn, sự thay đổi về thiết kế sản phẩm nên sản
xuất dễ hơn, công tác kiểm tra kiểm soát hoàn thiện…
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
20
- Sức ép của khách hàng: vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể
tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản
có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Họ có áp lực
bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và còn làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau, làm tổn hại tới mức lợi nhuận của ngành. Vì vậy trong
trường hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ và ngựoc lại sẽ là
cơ hội cho công ty. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường sự phụ thuộc của doanh
nghiệp đối với khách hàng là rất lớn bởi nó là lực lượng chính để tạo ra lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải tạo ra ưu thế đối với khách hàng
và phải nắm rõ các áp lực từ phía khách hàng.
Áp lực của khách hàng được thể hiện:

+ Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
Trong khi đó người mua là một số ít có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người
mua chi phối các công ty cung cấp.
+ Khách hàng mua hàng với khối lượng lớn. Người mua sẽ mặc cả cho sự
giảm giá không hợp lý.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng
khép kín sản xuất, tự sản xuất, tự gia công các bộ phận, chi tiết, bán thành phẩm cho
chính mình.
+ Sản phẩm của nhà cung cấp giống với sản phẩm thô.
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
Các áp lực từ phía khách hàng là rất lớn. Vì vậy để hạn chế áp lực đó công ty cần
phải xem xét, lựa chọn nhóm khách hàng phù hợp với doanh nghiệp. Công ty có thể
cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối
với họ nhất hay có thể làm thay đổi quyền lực của họ.
- Quyền lực của nhà cung cấp: nhà cung cấp là những người cung ứng các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: nhà cung
cấp nguyên liệu, vốn, sức, sức lao động… Nhà cung cấp có thể được coi là một áp
lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
21
sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lời của doanh
nghiệp. Các áp lực của nhà cung ứng gồm:
+ Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ cần có một, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
+ Doanh nghiệp mua các yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Sản phẩm của nhà cung cấp được phân biệt và được đánh giá cao bởi
khách hàng của người mua.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao: chi phí vận chuyển sản phẩm từ

nhà cung cấp về doanh nghiệp là lớn.
- Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà hình dáng
bên ngoài có thể khác nhau nhưng có thể thỏa mãn được nhu cầu tương tự như sản
phẩm khác. Theo M.Porter “ những sản phẩm dịch vụ thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận cuả ngành do mức giá cao nhất bị khống chế”. Ở thị trường mà chi
phí chuyển đổi sản phẩm khác thấp thì những sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ đạt được
kết quả tốt. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có
thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Sự đe dọa
của các sản phẩm thay thế đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, theo dõi
thường xuyên những tiến bộ khoa học công nghệ để ứng dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình.
c. Môi trường kinh doanh quốc tế.
Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập ngày càng sâu rộng chính vì vậy mà việc
nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế không chỉ đặt ra đối với các công ty hoạt
động trên thị trường quốc tế mà còn đặt ra với các công ty chỉ hoạt động trong
nước. Xu thế quốc tế hóa đã làm cho nề kinh tế của các quốc gia trên thế giới ràng
buộc lẫn nhau. Một sự biến động của môi trường kinh doanh của các công ty trong
nước. Sự tác động của môi trường kinh doanh quốc tế đến các công ty trong nước
và công ty hoạt động ở nước ngoài là khác nhau:
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
22
- Công ty hoạt động ở trong nước: hoạt động của họ chỉ ở trong nước
nhưng cũng bị ảnh hưởng vì: nền kinh tế của các nước có xu hướng hội nhập giữa
các quốc gia trên thế giới: các công ty chỉ hoạt động trong nước nhưng cũng cần
nhập máy móc thiết bị, nguyên liệu đầu vào cho sản xuất; bất kỳ công ty nào, kể cả
công ty nước ngoài đều có thể tung ra sản phẩm thay thế. Do vậy, cần theo dõi bước
phát triển sản phẩm mới và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài có sáng
kiến đổi mới hoạt động trong cùng một lĩnh vực. Đối thủ tiềm ẩn mới đều có thể

xuất hiện từ nước khác.
- Đối với công ty hoạt động ở nước ngoài: hoàn cảnh mà các công ty này
hoạt động còn khó khăn phức tạp hơn nhiều so với công ty công nước. Khi hoạt
động trên thương trường quốc tế cũng cần xem xét các yếu tố môi trường nhưng
đặt trong bối cảnh quốc tế, đặc biệt là phải actomiozin hiểu thông lệ buôn bán quốc
tế, phong tục tập quán quốc tế.
v Môi trường nội bộ.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm rõ các yếu tố môi trường nội bộ để xác
định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình. Qua đó xác định được năng lực phân biệt
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ bao gồm:
a. Yếu tố marketing: marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến
các quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng
mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing hơn hẳn các đối
thủ cạnh tranh trong từng thời kì, tại mỗi khu vực thị trường.
- Nghiên cứu môi trường để nhận diện cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích
khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định
hướng khách hàng…
- Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Đó là giải quyết các vấn đề của chiến
lược 4P.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
23
b. Yếu tố sản xuất: sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với
việc tạo ra sản phẩm. Đây là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc
phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Những vấn đề cơ bản của sản xuất:
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động
mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào. Những hpàn thiện trong

bất cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết
bị, lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn
thiện những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm,
hiệu quả sản xuất được nâng cao.
- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu
kho và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng. Nâng cao hiệu
quả của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát
triển.
c. Yếu tố nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu và phát triển không chỉ
giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị
trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự.
d. Yếu tố tài chính kế toán:
Tài chính kế toán là mặt quan trọng và được xem xét trong sức mạnh cạnh
tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt sẽ là lực hấp dẫn
mạnh cho các nhà đầu tư. Việc phân tích dựa trên 5 tiêu thức cơ bản sau:
- Các chỉ số luân chuyển: Đưa ra những đo lường của doanh nghiệp trong
việc đáp ứng với những nghĩa vụ nợ ngắn hạn:





- Các chỉ số đòn bẩy: đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của công ty, cho
thấy phạp vi được tài trợ bằng các khỏa nợ của công ty:
+ Khả năng thanh toán hiện thời
TSLĐ & ĐTNH
Nợ ngắn hạn
=
+ Khả năng thanh toán nhanh

TSLĐ & ĐTNH – Giá trị HTK
Nợ ngắn hạn
=
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
24
















- Các chỉ số hoạt động: Phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty

- Các chỉ số về năng lực lợi nhuận: đưa ra những thông tin biểu thị hiệu
quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu và do đầu tư:










Tổng số nợ
+ Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản
=
Tổng tài sản

+ Chỉ số nợ trên cổ phần thường
Tổng tài sản

=
Tổng số CPT của cổ đông
+ Chỉ số nợ trên vốn CP thường

Nợ dài hạn
=
Tổng số CPT của cổ đông
+ Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay

Lãi vay phải trả

LNTT + chi phí lãi vay
=
+ Chỉ số vòng quay tổng vốn
Doanh thu
Tổng tài sản
=
+ Chỉ số vòng quay hàng tồn kho
Doanh thu
HTK bình quân

=
+ Số vòng quay các khoản phải thu

=
Doanh thu thuần
Phải thu bình quân
+ Kỳ thu tiền bình quân
=
360

Vòng quay các khoản phải thu
+ Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
=

LNTT.(LNST)
Tổng DT & TN
+ Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí
=
LNTT.(LNST)
Tổng tài sản bình quân
+ Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí
=
LNTT.(LNST)
Tổng tài sản bình quân
+ Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
=
LNST
Vốn chủ sở hữu bình quân
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
25









- Các chỉ số về tăng trưởng: cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của
công ty trong mức tăng trưởng chung của nền kinh tế và của ngành.
+ Tỷ lệ tăng trưởng về doanh thu.
+ Tỷ lệ tăng trưởng về lợi nhuận.
+ Tỷ lệ tăng trưởng về cổ phần.

+ Tỷ lệ tăng trưởng chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần.

e. Về mặt nhân sự: nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trong sống còn
đối với mọi tổ chức cả hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự liên quan đến con
người, gắn liền với việc thực hiện các chức năng quản trị, đặc biệt là chức năng điều
hành của nhà quản trị các cấp trong tất cả tiến trình hoạt động của các đơn vị, bộ
phận chức năng. Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ,
huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người
lao động đối với tổ chức.
f. Về mặt tổ chức: Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập
hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Thông qua đó tính trội
của tổ chức được hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp
lý là một vấn đề khó đặt ra trước các nhà quản trị cấp cao.
Những công việc về mặt tổ chức là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa
công việc, mô tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp
xếp, thiết kế và phân tích công việc.
Việc phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp giúp cho doanh
nghiệp nhận biết được những cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp. Đồng thời
phát huy điểm mạnh nhằm khắc phục điểm yếu của mình, từ đó đưa ra những biện
pháp khắc phục nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.


+ Doanh lợi của cổ phần thường
=
LNST
Tổng cổ phần thường
+ Doanh lợi cho 1 cổ phần thường
=
LNST – Tiền lãi CP
thư

ờng

Tổng cổ phần thường
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com