Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng.PDF

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
………………




NGUYỄN THỊ TÂM




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH PHỐ
HẢI PHÒNG



Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)



LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ MINH HÒA







Hà Nội, 2011





ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
………………




NGUYỄN THỊ TÂM




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH PHỐ
HẢI PHÒNG

Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)



LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH





NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ MINH HÒA







Hà Nội, 2011



Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
1
MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 10
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 11
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 12
5. Kết cấu của luận văn 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN 14
1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN 5
1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5
1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 15
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 19
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 19
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn 20
1.2.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của khách sạn 22
1.2.4. Những nguyên tắc của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách
sạn 22
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH
KHÁCH SẠN 23
1.3.1. Lập kế hoạch nhân lực 23
1.3.2. Phân tích công việc 25
1.3.3. Tuyển dụng nhân lực 26
1.3.4. Bố trí và sử dụng nhân lực 29
1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 30
1.3.6. Đánh giá thực hiện công việc 31
1.3.7. Đãi ngộ nhân lực 32
1.3.8. Công tác kiểm tra giám sát 34
1.3.9. Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 34

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
2
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 35
1.4.1. Nhóm nhân tố bên trong 35
1.4.2. Nhóm nhân tố bên ngoài 36
1.5. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC 37
1.6. Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 39
Kết luận chƣơng 1 40
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 41
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI THÀNH
PHỐ HẢI PHÒNG 41
2.1.1. Khái quát chung về ngành khách sạn tại Thành phố Hải Phòng . 41
2.1.2. Điều kiện kinh doanh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải
Phòng 43
2.1.3. Tình hình kinh doanh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải
Phòng 48
2.2. CƠ CẤU NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 51
2.2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 51
2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính 53
2.2.3. Cơ cấu lao động theo tuổi 54
2.3. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4
SAO TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 55
2.3.1. Công tác lập kế hoạch nhân lực 55
2.3.2. Phân tích và thiết kế công việc 56

2.3.3. Công tác tuyển dụng nhân lực 58
2.3.4. Bố trí và sử dụng nhân lực 64
2.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 65

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
3
2.3.6. Đánh giá thực hiện công việc 69
2.3.7. Đãi ngộ nhân lực 71
2.3.8. Công tác kiểm tra, giám sát 74
2.3.9. Xây dựng và duy trì quan hệ lao động 75
2.3.10. Tiêu chí đánh giá kết quả quản trị nhân lực 77
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI HẢI PHÒNG 79
2.4.1. Một số thành công đã đạt đƣợc 79
2.4.2. Một số hạn chế 80
2.4.3. Nguyên nhân của những thành công và hạn chế 81
2.5. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN CỦA CÁC
KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI HẢI PHÒNG 82
2.5.1. Bài học kinh nghiệm về công tác lập kế hoạch nhân lực 82
2.5.2. Bài học kinh nghiệm về công tác phân tích và thiết kế công việc
83
2.5.3. Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển
nhân lực 84
2.5.4. Bài học kinh nghiệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 87
2.5.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng và duy trì quan hệ lao động 89

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 82
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI 91
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DU LỊCH, KHÁCH
SẠN TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRONG THỜI GIAN TỚI 91
3.1.1. Định hƣớng chung 91
3.1.2. Định hƣớng cụ thể của ngành du lịch, khách sạn tại thành phố Hải
Phòng trong thời gian tới 92

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
4
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO
TẠI THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 94
3.2.1. Về công tác lập kế hoạch nhân lực 95
3.2.2. Về công tác phân tích và thiết kế công việc 97
3.2.3. Về công tác tuyển dụng nhân lực 100
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực 101
3.2.5. Về công tác đánh giá thực hiện công việc 107
3.2.6. Về công tác đãi ngộ 109
3.2.7. Một số kiến nghị 109
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 110
KẾT LUẬN CHUNG 111

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


CTCP Công ty Cổ phần

VHTT & DL Văn hóa Thể thao và Du lịch
WTO Tổ chức Thƣơng mại thế giới


Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
6
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các tiêu chí đo lƣờng kết quả Quản trị nhân lực 31
Bảng 2.1 : Tổng số cơ sở lƣu trú tại Hải Phòng giai đoạn 2005 – 2010 34
Bảng 2.2: Các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Hải Phòng năm
2010 35
Bảng 2.3: Thống kê số lƣợng lao động du lịch tại thành phố Hải Phòng 35
Bảng 2.4: Số lƣợng phòng hội nghị, hội thảo các khách sạn 4 sao
TP Hải Phòng 39
Bảng 2.5: Thống kê số lƣợt khách du lịch đến Hải Phòng giai đoạn
2005 – 2010 42
Bảng 2.6: Số lƣợng khách lƣu trú tại các khách sạn 4 sao tại Hải Phòng
năm 2010 42
Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch Hải Phòng giai đoạn
2005-2010 43
Bảng 2.8: Cơ cấu doanh thu của các khách sạn 4 sao tại Hải Phòng 45
Bảng 2.9: Doanh thu và lợi nhuận của các khách sạn 4 sao
tại Hải Phòng, 2010 46
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của 4 khách sạn 47
Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo giới tính của 4 khách sạn năm 2010 49
Bảng 2.12: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của 4 khách sạn năm 2010 49
Bảng 2.13: Số lƣợng nhân viên đƣợc cấp chứng chỉ VTOS tại các khách sạn
năm 2010 -65

Bảng 2.14: Kinh phí đầu tƣ cho hoạt động đào tạo tại các khách sạn
năm 2010 66
Bảng 2.15: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại các khách sạn 68

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
7
Bảng 2.16: Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên về môi
trƣờng làm việc của các khách sạn (năm 2011) 75
Bảng 2.17: Số cán bộ nhân viên xin chuyển công tác và xin thôi việc của các
khách sạn năm 2009 – 2010 76
Bảng 3.1: Ví dụ ngày đầu tiên trong chƣơng trình đào tạo ngoài giờ dành cho
đầu bếp làm việc tại một khách sạn 94
Bảng 3.2: Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo 95



Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
8
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Quy trình tuyể n dụ ng nhân lực 19
Sơ đồ 3.1: Mô tả công việc là trọng tâm của quản lý nhân sự 89
Biểu đồ 3.1: Các khía cạnh của thiết kế công việc 88

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
9
MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc hiện nay ngành
du lịch có vị trí quan trọng. Nó không chỉ là một ngành mang hiệu quả kinh tế
mà còn là đòn bẩy thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát triển. Bên cạnh đó Đảng
và Nhà nƣớc ta đã xác định “du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng mang
nội dung văn hoá sâu sắc, có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hoá cao” và đề
ra mục tiêu phấn đấu “Từng bƣớc đƣa nƣớc ta trở thành trung tâm du lịch,
thƣơng mại, dịch vụ có tầm cỡ khu vực” (Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ
VIII).
Hội nhập và toàn cầu hoá, là xu hƣớng tất yếu. Bất cứ nƣớc nào tham gia
vào tiến trình đó đều phải tuân theo những chuẩn mực và “luật chơi ” nhất định.
Hiện nay, chúng ta đã là thành viên của nhiều tổ chức kinh tế trong khu vực và
quốc tế, chúng ta đã gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới WTO và ký hiệp
định thƣơng mại Việt- Mỹ. Vì vậy, để có thể chủ động và thành công trong quá
trình hội nhập, các doanh nghiệp phải có kế hoạch hành động cụ thể. Một trong
những nhiệm vụ quan trọng nhất đó là phát triển nguồn nhân lực. Đây luôn đƣợc
coi là nguồn lực của đất nƣớc, là tài sản quý báu, có giá trị nhất của tất cả các
ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng, đặc biệt
là trong điều kiện hiện nay, khi mà nguồn lực tài chính và công nghệ không phải
là ƣu điểm của các khách sạn Việt Nam.
Nhƣ vậy, có thể khẳng định nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận
và lợi thế cạnh tranh cho các ngành kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là ngành kinh
doanh khách sạn. Nhân tố con ngƣời là một nhân tố hết sức đa dạng và phức tạp,
đòi hỏi phải có sự quản lý một cách khoa học. Muốn tồn tại và phát triển, bản
thân các khách sạn, các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra các giải pháp tích cực
để phát triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ
đứng trên thị trƣờng. Chính vì vậy, đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn, công tác quản trị nhân lực là công tác hết sức quan trọng và là yếu tố cơ bản
dẫn đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
10
Tại Việt Nam, Hải Phòng đƣợc biết đến là một trong những thành phố có
định hƣớng rõ ràng cho việc phát triển du lịch. Cùng với một số ngành kinh tế
khác, ngành kinh doanh khách sạn đã góp phần tạo nên hình ảnh hiện đại văn
minh của Thành phố. Các khách sạn 4 sao ở Hải Phòng sử dụng số lƣợng lao
động lớn và đa dạng, do đó đòi hỏi các nhà quản lý khách sạn phải có các chính
sách, biện pháp để quản lý và sử dụng tốt nguồn nhân lực. Chính vì vậy, vấn đề
quản lý nhân lực là một vấn đề đặt ra rất cấp thiết đối với những nhà quản lý ở
các khách sạn 4 sao tại Hải Phòng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ
chất lƣợng dịch vụ.
Với hy vọng sẽ góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cạnh tranh,
nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lƣợng của nhân lực và chất lƣợng
dịch vụ của các khách sạn tại Hải Phòng thông qua yếu tố con ngƣời, cùng với
những kiến thức đƣợc trang bị trong quá trình công tác, học tập và những kinh
nghiệm thực tế, tôi đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
của các khách sạn 4 sao tại thành phố Hải Phòng" để làm luận văn tốt nghiệp
cho mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục tiêu sau:
Đề xuấ t mộ t số biệ n phá p và bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả
quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao ở Hải Phòng, từ đó nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cƣờng khả
năng cạnh tranh của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng.
Để đạt đƣợc nội dung nghiên cứu, luận văn phải đảm bảo các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu, hệ thống hoá các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong
kinh doanh khách sạn.
- Phân tích, đánh giá toàn diệ n hoạ t độ ng quả n trị nhân lƣ̣ c củ a các khách
sạn 4 sao ở Hải Phòng, nhằ m tìm ra nhƣ̃ ng vấ n đề tồ n tạ i, nguyên nhân củ a nó.

- Đề xuất một số giải pháp và rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
11
Trong thời gian tới, cần tiến hành nghiên cứu hoàn thiện các biện pháp đã
đề xuất và ƣ́ ng dụ ng v ào thực tin nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực cho các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực
trong kinh doanh khách sạn, với các đặc điểm và giải pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại các khách sạn 4 sao tại địa bàn nội thành Thành phố Hải Phòng.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu những vấn đề nhân lực
và quản lý nhân lực ở phạm vi vi mô, tức là ở một số doanh nghiệp, cụ thể ở đây
là các khách sạn 4 sao tại địa bàn nội thành thành phố Hải Phòng.
- Phạm vi về không gian: Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, tác giả xin
lựa chọn 4 trong tổng số 7 khách sạn 4 sao ở nội thành Thành Phố Hải Phòng
làm nghiên cứu điển hình. Cụ thể, tác giả xin lựa chọn 4 khách sạn từ 4 loại hình
sở hữu khác nhau nhƣ sau:
STT
TÊN KHÁCH SẠN
HÌNH THỨC SỞ HỮU
SỐ PHÒNG
1.
Harbour View
Công ty Cổ phần
122
2.
Hữu Nghị

Công ty Cổ phần (có vốn đầu tƣ
của nhà nƣớc)
128
3.
Camela
Công ty trách nhiệm hữu hạn
80
4.
Làng quốc tế Hƣớng
Dƣơng
Công ty liên doanh giữa Việt
Nam và Hàn Quốc
176
- Phạm vi thời gian: Để nghiên cứu chính xác và hiệu quả, số liệu đƣợc
tác giả sử dụng đƣợc thống kê vào thời điểm từ năm 2010 trở về trƣớc.
4. Lịch sử vấn đề nghiên cứu
Ngành kinh doanh khách sạn trên thế giới đã ra đời từ rất sớm. Những
năm 90 của thế kỷ XVIII, các khách sạn hiện đại đầu tiên đã ra đời tại Mỹ. Ở
Việt Nam, hoạt động kinh doanh khách sạn mới chỉ ra đời sau thời kỳ mở cửa

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
12
nền kinh tế của những năm đầu của thập niên 90. Mặt khác, hoạt động kinh
doanh khách sạn lại phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực. Có thể nói, nguồn
nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo nên sự thành công hay thất bại của các doanh
nghiệp khách sạn du lịch. Đến thế kỷ XXI, đã có nhiều nhà nghiên cứu về lĩnh
vực kinh doanh khách sạn và quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn, các
bài nghiên cứu khoa học, khóa luận, luận văn, luận án, giáo trình về quản trị kinh
doanh khách sạn, quản trị nhân lực…của nhiều trƣờng đại học, cao đẳng trên cả

nƣớc. Có thể kể tên một số trƣờng đi đầu trong việc nghiên cứu đào tạo về khách
sạn và nhân lực trong kinh doanh khách sạn nhƣ: Viện đại học Mở Hà Nôi,
trƣờng đại học Thƣơng mại, đại học Kinh tế Quốc dân, đại học Khoa học Xã hội
và Nhân văn…Bên cạnh đó, có rất nhiều bài báo cũng nhƣ tạp chí đề cập tới các
lĩnh vực của kinh doanh khách sạn và quản trị nhân lực trong kinh doanh khách
sạn. Tuy nhiên, việc đi sâu tìm hiểu và đánh giá một cách toàn diện về công tác
quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng để từ đó có
những đánh giá cụ thể và đề xuất một số giải pháp cũng nhƣ rút ra một số bài
học kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các khách sạn ở Hải
Phòng vẫn là vấn đề mới mẻ và hữu ích thực sự cho các khách sạn trên địa bàn
thành phố Hải Phòng cũng nhƣ các khách sạn 4 sao trên các địa bàn tỉnh và
thành phố lân cận.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phân tích tổng hợp các tài liệu, số liệu có liên quan đến du lịch Hải
Phòng và các khách sạn 4 sao tại địa bàn nội thành thành phố Hải Phòng
- Điều tra khảo sát trực tiếp và gián tiếp nội dung công tác quản trị nhân
lực tại các khách sạn đƣợc tác giả lựa chọn
- Phƣơng pháp thống kê, so sánh.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học (thực hiện đối với cán bộ nhân viên
trong các khách sạn đã lựa chọn).
- Phƣơng pháp phỏng vấn sâu một số lãnh đạo về quản trị nhân lực tại
các khách sạn.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
13
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục
bảng, phụ lục, luận văn đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Thành phố Hải Phòng
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của
các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1. MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn hiện nay là một ngành kinh doanh chủ yếu trong
hoạt động kinh doanh du lịch. Khi nói đến hoạt động kinh doanh du lịch không
thể không nói đến kinh doanh khách sạn.
Ban đầu kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi
thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức độ cao hơn của khách du lịch và mong
muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần
khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu
của khách. Từ đó các chuyên gia trong lĩnh vực này thƣờng sử dụng hai khái
niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng,
kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ
ngơi ăn uống cho khách. Còn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo
việc phục vụ ngủ, nghỉ cho khách. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, con
ngƣời có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn nên ngoài hai hoạt động
chính đó, kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung
(dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…)

Kinh doanh khách sạn cung cấp không chỉ có dịch vụ tự mình đảm nhiệm,
mà còn bán cả các sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nền kinh tế
quốc dân nhƣ: Nông nghiệp, công nghiệp chế biến, công nghiệp nhẹ, dịch vụ
ngân hàng, dịch vụ bƣu chính vin thông, dịch vụ vận chuyển…Nhƣ vậy, hoạt
động kinh doanh khách sạn cung cấp cho khách những dịch vụ của mình đồng
thời còn là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ sản phẩm của các ngành khác
trong nền kinh tế quốc dân.
Kinh doanh khách sạn lúc đầu để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho
khách trong khách sạn quán trọ. Khi nhu cầu lƣu trú và ăn uống với các mong

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
15
muốn đƣợc thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách
sạn đã mở rộng đối tƣợng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách
sạn căn hộ, Motel…Nhƣng cơ bản, loại hình khách sạn vẫn chiếm tỉ trọng lớn.
Mục tiêu của kinh doanh khách sạn là thu hút đƣợc nhiều khách, đạt công
suất sử dụng buồng cao, tối đa hóa sự hài lòng của khách trong hoạt động phục
vụ khách để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng là đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao nhất.
Do vậy, có thể đƣa ra định nghĩa chung nhất về kinh doanh khách sạn nhƣ
sau: Hoạt động kinh doanh của các loại hình cơ sở lưu trú (gọi chung là khách
sạn) nhằm cung cấp các tiện nghi lưu trú, ăn uống, nghỉ ngơi, vui chơi giải trí,
cung cấp mọi thông tin và các phương tiện đi lại cho khách. [6,7].
1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
1.1.2.1. Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh du lịch do đó nó cũng mang
những đặc điểm chung của kinh doanh du lịch. Bên cạnh đó, việc kinh doanh du lịch có
phát triển hay không lại phụ thuộc một phần rất lớn vào tài nguyên du lịch của nơi đó.
Nhƣ vậy, rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hƣởng rất mạnh đến kinh doanh
của khách sạn. Mặt khác, khả năng tiếp nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du

lịch sẽ quyết định quy mô của các khách sạn trong vùng. Bên cạnh đó đặc điểm
về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của các khách sạn
tại các điểm du lịch cũng làm ảnh hƣởng tới việc làm tăng hay giảm giá trị của
tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch.
1.1.2.2. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Một đặc điểm vô cùng quan trọng và d dàng nhận thấy trong kinh doanh
khách sạn đó là vốn đầu tƣ xây dựng và duy tu sửa chữa rất lớn. Đặc điểm này
xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lƣợng cao của sản phẩm khách
sạn, đòi hỏi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải đạt tiêu chuẩn theo các
chuẩn mực đã đƣợc quy định. Ngoài ra, chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của
khách sạn, chi phí đất đai cho công trình khách sạn rất lớn.
Ngoài ra, còn một yếu tố vô cùng quan trọng là việc khó chuyển đổi mục
đích kinh doanh sau khi khách sạn đã đƣợc xây dựng. Xuất phát từ các đặc điểm

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
16
này, đòi hỏi các nhà quản lý và kinh doanh khách sạn phải có cách nhìn nhận
đánh giá đúng đắn trƣớc khi xây dựng khách sạn trong việc lựa chọn vị trí, tìm
hiểu nguồn khách cũng nhƣ xây dựng và xác định chiến lƣợc kinh doanh.
1.1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Một đặc điểm vô cung quan trọng trong kinh doanh khách sạn là đòi hỏi
dung lƣợng lao động trực tiếp tƣơng đối lớn. Xuất phát là ngành kinh doanh
cung cấp dịch vụ, chính vì vậy cho dù xã hội có phát triển đến đâu thì đối với
kinh doanh khách sạn máy móc cùng không thể thay thế con ngƣời. Kể cả hiện
nay ở một số nƣớc phát triển đã có những hệ thống khách sạn đặt phòng tự động
bằng máy tính, đăng ký khách sạn tự động, thanh toán tự động… con ngƣời vẫn
là yếu tố quan trọng không thể thay thế đƣợc và vẫn đƣợc tin cậy và đánh giá
cao. Ngoài ra, đặc điểm d nhận thấy là lao động trong khách sạn có tính chuyên
môn hoá cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách,

thƣờng kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lƣợng lớn
lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này, các nhà quản lý
khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp
tƣơng đối cao, chi phí cho công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí
nguồn nhân lực của mình.
1.1.2.4. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại
hoạt động theo một số quy luật nhƣ: quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý của
con ngƣời, quy luật tự nhiên…
Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì nó cũng gây ra những tác
động tích cực và tiêu cực đối với kinh doanh khách sạn. Do đó, khách sạn phải
nghiên cứu kĩ các quy luật và sự tác động của chúng tới khách sạn để từ đó chủ
động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của
chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh
có hiệu quả.



Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
17
1.1.2.5. Sản phẩm của khách sạn
Sản phẩm của ngành khách sạn chủ yếu là dịch vụ và một phần là hàng
hóa. Nói đến hoạt động kinh doanh khách sạn là nói đến việc kinh doanh các
dịch vụ lƣu trú. Ngoài các dịch vụ cơ bản này, ngành khách sạn còn tổ chức các
dịch vụ bổ sung khác nhƣ: dịch vụ phục vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí,
phục vụ các nhu cầu bổ sung của khách…
Trong khách sạn, cơ sở vật chất kỹ thuật và dịch vụ phục vụ có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau. Vì vậy, có thể hiểu "sản phẩm của ngành khách sạn là sự
kết hợp của sản phẩm vật chất và sự tham gia phục vụ của nhân viên" [3,10].

Đây là hai yếu tố không thể thiếu đƣợc của hoạt động kinh doanh khách sạn.
Việc cung ứng dịch vụ phục vụ là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của
khách sạn.
Tóm lại, sản phẩm của khách sạn còn đƣợc gọi là sản phẩm dịch vụ và nó
có một số đặc điểm nhƣ: sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình, không thể
lƣu kho cất trữ mà chỉ có thể sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ, tính tổng hợp,
tính cao cấp, có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và phụ thuộc vào cơ sở vật
chất kỹ thuật.
1.1.2.6. Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn
Nhân lực trong khách sạn bao gồm toàn bộ nguồn nhân lực phục vụ cho
việc kinh doanh khách sạn, bao gồm cả thể lực và trí lực. Lực lƣợng lao động
này đƣợc sắp xếp bố trí tùy theo yêu cầu của mỗi bộ phận cũng nhƣ phụ thuộc
vào trình độ chuyên môn của ngƣời lao động. Toàn bộ lực lƣợng lao động trong
khách sạn đều nhằm tới một mục tiêu chung là góp phần tạo ra sản phẩm để đạt
đƣợc mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận tối đa cho khách sạn. Để nhận biết sự
khác biệt của lao động trong kinh doanh khách sạn ta có thể tìm hiểu các đặc
điểm cơ bản sau:
* Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn
chủ yếu là lao động dịch vụ.
* Tính chuyên môn hoá cao dẫn đến khó thay thế lao động.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
18
Một đặc điểm quan trọng của lao động trong khách sạn là mang tính
chuyên môn hóa cao. Có thể d dàng nhận thấy đặc điểm này khi phân tích lực
lƣợng lao động tại các bộ phận khác nhau trong khách sạn nhƣ: bộ phận l tân,
bộ phận buồng, bộ phận thực phẩm đồ uống, bộ phận an ninh, giám sát, bảo
dƣỡng…Do yêu cầu, tính chất công việc đòi hỏi ở mỗi bộ phận khác nhau cho
nên trình độ chuyên môn kỹ thuật của các bộ phận cũng khác nhau. Chính điều

này cũng là một trong những nhân tố mà các nhà quản trị nhân lực khách sạn cần
quan tâm trong việc bố trí thay thế nhân lực có thể xảy ra đột xuất nhƣ: nghỉ ốm,
nghỉ phép…gây ảnh hƣởng chung cho cả quá trình phục vụ.
* Khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số lƣợng lao động
nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề
nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
* Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh
lƣu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
Đặc điểm này gây khó khăn cho việc tổ chức lao động một cách hợp lý,
làm cho ngƣời lao động không có điều kiện sinh hoạt ổn định phù hợp với quy
luật tâm sinh lý tự nhiên.
* Cƣờng độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng
và phức tạp.
* Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ.
Lao động trong khách sạn phải đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ
20 – 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn
+ Bộ phận l tân: từ 20 – 30 tuổi
+ Bộ phận bàn, Bar: từ 20 – 30 tuổi
+ Bộ phận buồng: từ 25 – 40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao hơn thƣờng là bộ phận quản lý
từ 40 – 50 tuổi.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
19
Theo giới tính: Chủ yếu là nữ, vì phù hợp với công việc phục vụ ở các bộ
phận nhƣ: l tân, bàn, buồng, bar…còn nam giới chủ yếu hoạt động ở bộ phận
quản lý, kỹ thuật, bảo vệ, bếp…
Về hình thức thể chất: Lao động hoạt động trong lĩnh vực khách sạn phải

có sức khoẻ tốt, ngoại hình cân đối, ƣa nhìn.
Về trình độ chuyên môn: Phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất
định tuỳ theo yêu cầu của từng khách sạn. Đặc biệt đối với nhân viên l tân đòi
hỏi kỹ năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng, có kiến thức cơ bản về tình
hình chính trị, kinh tế, xã hội (lịch sử, văn hoá, địa lý…) an ninh, tuyên truyền,
quảng cáo…Có kiến thức căn bản về kế toán, thanh toán, thống kê, marketing và
hành chính văn phòng…
Về trình độ ngoại ngữ nhân viên bộ phân l tân phải biết sử dụng tiến Anh
phổ thông và tiếng Anh chuyên ngành khách sạn du lịch và một số ngoại ngữ
khác nhƣ: tiếng Pháp, Trung Quốc, Nhật Bản…
- Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong
tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm ).
Tất cả những đặc điểm trên đặt ra công tác quản lý nguồn nhân lực của
khách sạn phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Thứ nhất, xây dựng định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính
xác cho từng chức danh, đảm bảo tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích
cả về vật chất và tinh thần.
Thứ hai, đảm bảo tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lƣợng lao động
trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hƣớng tăng
và lớn hơn so với các lĩnh vực khác.
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.2.1.1. Quản trị nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay nguồn nhân lực. Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực hay còn gọi là quản
trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
20

Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (lập kế hoạch), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể
đạt đƣợc mục tiêu của các tổ chức.
Đi sâu vào quản trị nhân lực, ngƣời ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.[5,8]
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về
mặt số lƣợng và chất lƣợng.
1.2.1.2. Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn nói riêng và doanh nghiệp
nói chung bao gồm một hệ thống những phƣơng pháp nhằm xác định kế hoạch
tuyển chọn nhân sự theo một cơ cấu hợp lý: sắp xếp, bố trí, sử dụng, duy trì, phát
triển nguồn nhân lực, cải thiện môi trƣờng lao động, điều kiện làm việc, tạo động
lực kích thích ngƣời lao động phát triển toàn diện, nhằm đạt đƣợc mục tiêu của
khách sạn. [3,77]
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Về cơ bản, quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng giống nhƣ
quản trị nhân lực của một tổ chức bất kỳ. Bởi vì hoạt động sản xuất kinh doanh
ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết nhƣ: Việc
đối phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, sự biến động không
ngừng của thị trƣờng lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động,
v.v…Tuy nhiên hoạt động quản trị nhân lực có thể đƣợc phân chia theo ba nhóm
chức năng chủ yếu sau:
* Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số
lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Muốn vậy nhà kinh doanh khách sạn phải tiến hành:

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
21
Lập kế hoạch nguồn nhân lực qua việc đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của
khách sạn mình sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của khách sạn
Tiếp theo, khách sạn cần phân tích, thiết kế công việc nhằm xây dựng
chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ chuyên môn của từng công việc
trong mỗi bộ phận làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và trả
thù lao cho ngƣời lao động.
Cuối cùng cần xác định biên chế nhân lực, tức là thu hút những ngƣời có
trình độ vào tổ chức, lựa chọn ngƣời đáp ứng yêu cầu công việc, sắp xếp hợp lý
công việc cho cán bộ công nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thông qua nhóm chức năng này, các khách sạn chú trọng các hoạt động
nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong khách
sạn có các kỹ năng, trình độ chuyên môn phù hợp với mỗi công việc cụ thể để
hoàn thành công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa
các năng lực cá nhân.
Bên cạnh việc đào tạo mới, các khách sạn còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về thị trƣờng khách cũng nhƣ thay đổi trong
chiến lƣợc kinh doanh của khách sạn.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Khác với hai nhóm chức năng trên, sau khi khách sạn đã tuyển dụng và
đào tạo cũng nhƣ bố trí sắp xếp đƣợc số lƣợng nhân lực phù hợp cho hoạt động
kinh doanh của khách sạn thì ở nhóm chức năng này khách sạn cần chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực. Nhóm chức năng này bao gồm
ba hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên
trong khách sạn và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn,
tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh giúp cho nhân viên thỏa
mãn với công việc của mình.

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt, nhà quản lý
kinh doanh khách sạn thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì
đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho các doanh nghiệp khách sạn.

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
22
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong khách sạn nhƣ: Ký kết hợp đồng
lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, giải quyết các tranh chấp bất bình trong lao
động, giải quyết kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc y tế,
bảo hiểm lao động và an toàn lao động.
1.2.3. Mục tiêu quản trị nhân lực của khách sạn
Đối với các khách sạn nói riêng và các tổ chức kinh tế xã hội nói chung,
công tác quản trị nhân lực đều nhằm đạt đƣợc ba mục tiêu cơ bản sau:
* Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
* Củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
* Tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất để
ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu đặt
ra, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao
động.
1.2.4. Những nguyên tắc của quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Đối với mỗi khách sạn, từng thời kỳ kinh doanh khác nhau có thể vận
dụng những phƣơng pháp, hình thức quản trị nhân lực khác nhau và thích hợp
với hoàn cảnh cụ thể, nhƣng vẫn phải tuân theo những nguyên tắc sau:
* Đảm bảo cung cấp đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cho khách
sạn trong mọi thời điểm.

* Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị những kiến thức tổng
hợp cho nhân viên trong khách sạn.
* Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý
Theo nguyên tắc này thì hoạt động kinh doanh khách sạn phải tuân theo
sự lãnh đạo nhất định nào đó. Mỗi cá nhân đều có lãnh đạo và phải xác định
đƣợc vị trí của mình trong khách sạn. Các nhân viên có thể tìm ra vị trí của mình
trên mô hình thang bậc quản lý. Nhân viên cấp dƣới không đƣợc vƣợt cấp của

Nguyễn Thị Tâm: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của các khách sạn 4 sao tại
Tp. Hải Phòng”
23
mình, không vƣợt cấp của ngƣời quản lý và cấp trên cũng không vƣợt cấp dƣới
của mình mà phải qua cấp trung gian.
Có thể lấy ví dụ, một khách sạn muốn thực hiện một chƣơng trình
marketing cho khách sạn thì tổng giám đốc khách sạn phải truyền đạt thông qua
giám đốc bộ phận marketing và giám đốc bộ phận marketing mới truyền đạt lại
cho nhân viên của bộ phận mình xây dựng chƣơng trình marketing cho khách
sạn theo mục tiêu của khách sạn.
* Phải đảm bảo nguyên tắc mối quan hệ giữa cống hiến và hƣởng thụ của
ngƣời lao động.
* Phải kết hợp thƣởng, phạt vật chất và tinh thần một cách công bằng và
nghiêm minh để giữ kỷ luật lao động.
* Nguyên tắc ủy quyền
Đây là nguyên tắc rất quan trọng đƣợc áp dụng ở hầu hết các khách sạn.
Tuy nhiên, cần phải có sự nghiên cứu sâu sắc và ứng dụng linh hoạt, thích hợp
tùy theo tình huống nhất định. Bởi vì khả năng thành công một công việc đƣợc
giao phó của cấp dƣới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo ủy quyền từ một
công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng. Nhƣng
đối với cả cấp trên và cấp dƣới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm,
mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc đã đƣợc giao.

Tóm lại, trên đây là những nguyên tắc chủ yếu trong quản lý nhân lực
trong khách sạn. Nắm vững đƣợc những nguyên tắc quản lý này, hiệu quả công
việc mà nhân lực đạt đƣợc sẽ xứng đáng với các mục tiêu mà tổ chức đề ra,
mang lại hiệu quả tối đa cho khách sạn cũng nhƣ đáp ứng thỏa mãn các nhu cầu
về công việc về thù lao cho các cán bộ nhân viên trong khách sạn.
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH
SẠN
1.3.1. Lập kế hoạch về nhân lực
Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình vô cùng quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp trƣớc khi bắt đầu quá trình sản xuất kinh doanh,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch. Do đặc