Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng

Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
LỜI MỞ ĐẦU
Một tổ chức muốn ngày càng lớn mạnh và phát triển thì điều đầu tiên
và rất quan trọng đó là phải có một nền tảng vững chắc. Cơ cấu tổ chức
được coi như là bộ khung xương của tổ chức do đó tổ chức cần có một cơ
cấu hợp lý để có thể thực hiện tốt những mục tiêu đề ra
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, Công ty
TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng đã xây dựng cho mình một
chiến lược phát triển mới để phù hợp với yêu cầu của môi trường. Điều đó
kéo theo cơ cấu tổ chức của Công ty cũng cần phải thay đổi. Chính vì thế
mà sau thời gian thực tập ở Công ty em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng”
để nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung của đề tài gồm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.
Chương II. Đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật
tư nông nghiệp Nghĩa Hưng
Chương III. Đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công
ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thức của một tổ chức là tập hợp các phân hệ,

bộ phận, vị trí công tác và con người có mối quan hệ tương tác, phối hợp
với nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động
của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
1.1.2.1 Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa công việc
Chuyên môn hóa là việc phân chia nhiệm vụ thành các công việc
mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân. Chuyên môn hóa
công việc tạo ra những nhiệm vụ đơn giản hơn, mỗi người có thể lựa chọn
cho mình những công việc và vị trí phù hợp với năng lực bản thân
Ưu điểm của chuyên môn hóa là làm tăng năng suất lao động của cả
nhóm, dễ đào tạo để thực hiện, có được những chuyên gia giỏi do họ làm
việc thành thạo trong một số công việc nhất định tuy nhiên nó cũng có
nhiều nhược điểm. Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu
nhỏ, tách rời nhau mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu sẽ làm
giảm khả năng sáng tạo của người lao động và trong một thời gian dài chỉ
thực hiện lặp đi lặp lại một khâu sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán. Hơn
nữa tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động gia tăng có thể sẽ
làm giảm khả năng phối hợp
Để khắc phục nhược điểm của chuyên môn hóa các nhà quản lý
thường làm tăng mức độ tổng hợp hóa công việc bằng cách sử dụng các
công cụ tạo động lực, sử dụng các công cụ phối hợp, luân chuyển công
việc, phong phú hóa công việc, một người được làm thêm các công việc
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
1
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
khác để đạt được hiệu quả công việc cao nhất
1.1.2.2 Hình thành các bộ phận
Cơ cấu tổ chức phản ánh hình thức cấu tạo của tổ chức, thể hiện sự
phân chia tổng thể thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực

hiện những hoạt động nhất định. Việc phân chia các bộ phận này có thể
theo nhiều tiêu chí khác nhau từ đó làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ
phận khác nhau
- Mô hình tổ chức theo chức năng
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt
động mang tính chất tương đồng ( như marketing, R&D, sản xuất, tài
chính, quản trị nguồn nhân lực…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị
cơ cấu
Áp dụng: được các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển
nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực,
đơn sản phẩm, đơn thị trường.
- Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm – địa dư – khách hàng
– đơn vị chiến lược
+Tổ chức theo sản phẩm:
Cơ cấu theo sản phẩm là hình thức phân chia tổ chức thành những
đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ
nào đó
Áp dụng: Các tổ chức lớn, đa sản phẩm
+Tổ chức theo khách hàng:
Cơ cấu theo khách hàng là hình thức hợp nhóm các hoạt động liên
quan đến một nhóm khách hàng mục tiêu thành một bộ phận
Áp dụng: Các tổ chức lớn, phục vụ nhiều nhóm khách hàng
+Tổ chức theo địa dư
Cơ cấu theo địa dư là hình thức hợp nhóm các hoạt động phục vụ
trên một địa bàn vào một bộ phận
Áp dụng: Các tổ chức lớn, hoạt động trên nhiều thị trường
+Tổ chức theo đơn vị chiến lược
Cơ cấu theo đơn vị chiến lược: là sự hình thành các đơn vị chiến
lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản
xuất và phân phối sản phẩm

Áp dụng: đối với các tổ chức lớn khi mà mối quan hệ giữa các bộ
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
2
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
phận trong tổ chức quá phức tạp ngăn cản sự phối hợp
- Mô hình tổ chức ma trận
Cơ cấu tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi người lao
động sẽ báo cáo cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà
quản lý chương trình, dự án
Áp dụng: cách tổ chức theo ma trận thường được các tổ chức áp
dụng trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định
- Mô hình tổ chức hỗn hợp
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp là hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp
trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên
Áp dụng: đối với các tổ chức lớn
1.1.2.3 Cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm
soát có hiệu quả. Cấp quản lý là thứ bậc của quyền lực quản lý. Tầm quản
lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý còn tầm quản lý hẹp cần đến nhiều cấp quản lý
Căn cứ vào số cấp quản lý, tồn tại hai mô hình cơ cấu tổ chức là cơ
cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới
- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu có tầm quản lý rộng với
vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản trị phi tập trung
- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có tầm quản lý hẹp và nhiều
cấp quản lý
- Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các
thành viên (cá nhân, đơn vị) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng
1.1.2.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
Quyền hạn là quyền ra quyết định, quyền điều tiết và sử dụng các
nguồn lực, quyền khen thưởng và trừng phạt. Khi các nhà quản lý được

trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là bổn phận phải
đạt được mục tiêu, sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn, tuân thủ theo
chính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình
Có 3 loại quyền hạn trong tổ chức:
- Quyền hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.
- Quyền hạn tham mưu: là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
3
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
các nhà quản lý khác.
- Quyền hạn chức năng: là quyền giao cho một cá nhân hay bộ phận
được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ
phận khác.
Theo các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức thì cơ cấu tổ chức
được chia làm:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến: khi trong tổ chức chỉ sử dụng chủ yếu
mối quan hệ quyền hạn trực tuyến
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – tham mưu: khi trong tổ chức sử dụng
mối quan hệ trực tuyến và quyền hạn tham mưu
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng: khi trong tổ chức sử dụng
cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và chức năng
1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung trong quản lý
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phi tập trung là xu
hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thấp hơn trong
hệ thống thứ bậc.
Tồn tại hai dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức là ủy quyền và
trao quyền:
- Ủy quyền là hành vi cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn

để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định
- Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện
công việc nhất định một cách độc lập
1.1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ
phận, phân hệ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung
của tổ chức. Mục tiêu của phối hợp là để đạt được sự thống nhất hoạt động
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
4
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
của các bộ phận trong tổ chức
Các công cụ phối hợp:
- Các kế hoạch
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
- Các công cụ cơ cấu
- Giám sát trực tiếp
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản
lý
- Văn hóa tổ chức
1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.2.1 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
1.2.1.1 Tính thống nhất trong mục tiêu
Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu lực nếu nó cho phép mỗi cá
nhân góp phần công sức của mình vào các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời,
mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải thống nhất với mục
tiêu chung của tổ chức
1.2.1.2 Tính tối ưu
Thứ nhất là tối ưu về các bộ phận. Cơ cấu tổ chức có đầy đủ các
phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực
hiện các hoạt động cần thiết. Khi có các chiến lược, các chính sách và các

nhiệm vụ mới thì thông thường cần củng cố lại cơ cấu,thiết lập mới các bộ
phận để đạt được tính tối ưu
Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những
mối quan hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất làm cho cơ cấu mang tính
năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Để đạt
được tính tối ưu của cơ cấu, các nhà quản lý cần đơn giản hóa về cơ cấu
1.2.1.3 Tính tin cậy
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
5
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy
đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, giúp đảm bảo phối hợp
tốt các hoạt động và nhiệm vụ của các bộ phận của tổ chức
Thứ hai, tính tin cậy còn được thể hiện ở sự minh bạch các mối quan
hệ. Các mối quan hệ tối ưu đã được thiết kế cần phải công khai bằng các
công cụ tổ chức như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn
1.2.1.4 Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ vấn
đề nào phát sinh trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Vận dụng các
chi nhánh nhỏ, xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo cũng như tối ưu hóa số
cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải thiện thích nghi
1.2.1.5 Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêu của tổ
chức với chi phí nhỏ nhất. Cơ cấu chỉ hiệu quả khi tối thiểu hóa được số
cấp quản lý, thiết lập được các mối quan hệ hợp lý, không có sự chồng
chéo các chức năng và nhiệm vụ giữa các bộ phận
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
6
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
1.2.2 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.1 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
Mục tiêu của bước này là xác định những tác động của các yếu tố từ
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức
đang vận hành.
- Môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội, công
nghệ…
- Môi trường nội bộ: chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các
nguồn lực khác của tổ chức hay văn hóa, thái độ của các nhà quản lý.
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
7
Phân tích các yếu
tố ảnh hưởng lên
cơ cấu tổ chức
Đánh giá cơ cấu tổ
chức hiện tại
Giám sát, đánh giá
kết quả thực hiện
Đưa ra các giải
pháp hoàn thiên
cơ cấu tổ chức
Thực hiện các giải
pháp hoàn thiện
cơ cấu tổ chức
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
1.2.2.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại
Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là để xác định xem cơ cấu hiện tại
có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ
chức không? Việc đánh giá cơ cấu được dựa trên các chuẩn mực là các yêu
cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức bao gồm: tính thống nhất, tính tối ưu,

tính tin cậy, tính linh hoạt, tính hiệu quả.
1.2.2.3 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Để có thể đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu các nhà quản lý
phải dựa trên cơ sở đánh giá theo các yêu cầu và mục tiêu hoàn thiện cơ
cấu tổ chức. Hơn nữa để đưa ra quyết định lựa chọn giải pháp hoàn thiện cơ
cấu nào cần phải xem xét có đảm bảo các điều kiện về nguồn lực, tài chính,
cơ sở vật chất để triển khai nó hay không và cần được sự bảo trợ của các
nhà quản lý cấp cao
1.2.2.4 Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Sau khi đã lựa chọn được giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, các
nhà quản lý có nhiệm vụ chỉ đạo để thực hiện giải pháp mới về cơ cấu đó,
bao gồm:
- Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân
viên, các nhóm, bộ phận, phân hệ trong tổ chức
- Xây dựng và thực hiện các chương trình và dự án để triển khai các
giải pháp hoàn thiện cơ cấu
- Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện
giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
- Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, đồng thời tư vấn
cho các nhà quản lý về các phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi
thành lập các bộ phận mới, hoặc luân chuyển cá nhân sang bộ phận khác
- Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp hoàn
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
8
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
thiện cơ cấu tổ chức
- Chứng minh những thành công ngắn hạn của giải pháp hoàn thiện
cơ cấu
- Người lãnh đạo luôn phải là người đi đầu trong việc thực hiện các
giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.2.2.5 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện
cơ cấu tổ chức
Để có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai các giải
pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì đòi hỏi các nhà quản lý phải giám sát
thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp cơ cấu mới bao gồm những
giám sát đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giám sát thời gian,
tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp
Sau khi kết thúc thực hiện các giải pháp cần tiến hành đánh giá đầu
ra đạt được của việc triển khai các giải pháp, các nhà quản lý cũng có thể
thực hiện việc đánh giá định kỳ trong thời gian thực hiện giải pháp hoàn
thiện cơ cấu tổ chức để xác định những yếu tố làm cho những giải pháp
triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điều chỉnh kịp thời
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
9
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TNHH DỊCH
VỤ VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP NGHĨA HƯNG
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa
Hưng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng
Địa chỉ: 19A, khu phố III- Thị Trấn Liễu Đề- huyện Nghĩa Hưng-
tỉnh Nam Định
Số điện thoại: 03503.871.144
Fax: 03503.713.798
Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ vật tư nông nghiệp
Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng được thành
lập năm 1999 theo quyết định số 779/1999/QĐ- UB của Ủy ban nhân dân
tỉnh Nam Định. Giấy phép kinh doanh số 046368 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư cấp ngày 30/06/1999.
Năm 1999 công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng
có ba thành viên sáng lập với tư cách pháp nhân hạch toán độc lập với vốn
đăng ký kinh doanh là 515.000.000( VNĐ), số nhân viên là 25 người, 3 cửa
hàng và 20 đại lý ở các xã, thị trấn. Trong những năm đầu thành lập công
ty gặp nhiều khó khăn: vốn, cơ sở vật chất, trình độ của công nhân viên còn
hạn chế. Nhưng nhờ sự lãnh đạo năng động linh hoạt cùng với những thuận
lợi khách quan, công ty đã tìm ra phương hướng đúng đắn là đảm bảo chất
lượng giữ được uy tín với khách hàng. Công ty dần dần thoát khỏi tình
trạng khó khăn, xây dựng và phát triển không ngừng vươn lên chiếm lĩnh
thị trường. Hàng năm công ty luôn đảm bảo đời sống cán bộ công nhân
viên, tiếp tục hoàn thiện đội ngũ quản lý.
Đến cuối năm 2012, công ty có 12 cửa hàng và 75 đại lý tại các xã,
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
10
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
thị trấn, tổng số nhân viên là 70 người. Tháng 3/2013, công ty mở 15 đại lý
ở huyện Hải Hậu - là huyện lân cận với huyện Nghĩa Hưng.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.2.1 Chức năng
- Công ty cung cấp các mặt hàng cho nông nghiệp như: phân đạm,
thuốc bảo vệ thực vật, thóc giống…
- Kinh doanh và buôn bán các loại thức ăn cho gia súc gia cầm như:
con heo vàng, cám Hi- gro,…
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Sử dụng và quản lý tốt, đúng mục đích nguồn vốn tự có, đảm bảo
giữ vững hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển
- Công ty phải thực hiện các tiêu chuẩn về sản phẩm, lựa chọn những
sản phẩm tốt nhất, đảm bảo nguồn gốc xuất xứ rõ ràng và được chọn lọc kỹ
càng từ những nhà cung cấp uy tín, các định mức tiền lương do Bộ ban

hành và chịu sự kiểm tra báo cáo việc thực hiện các định mức đó
- Công ty phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ thuế và các khoản phải
nộp khác đối với nhà nước
- Đáp ứng mức sống tối thiểu và quyền lợi chính đáng khác cho anh
em công nhân viên
- Không ngừng nâng cao chất lượng, giá cả hợp lý đáp ứng nhu cầu
của người dân, công ty có trách nhiệm cung cấp tận nơi theo yêu cầu của
khách hàng
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
11
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
2.1.3 Nguồn nhân lực của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp
Nghĩa Hưng
Bảng 2.1: Cơ cấu theo quy mô lao động
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng số lao động 40 50 60 65 70
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động của công ty ta có thể nhận
thấy số lao động của công ty tăng lên hàng năm đến năm 2012 là 70
người, số lượng lao động tăng lên là do quy mô sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mở rộng đòi hỏi tăng số lao động lên để đáp ứng khối
lượng công việc.
Bảng 2.2: Cơ cấu theo trình độ lao động
Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông
Năm 2008 5 8 13 14
Năm 2009 7 9 15 19
Năm 2010 8 10 20 22
Năm 2011 9 12 22 22
Năm 2012 9 12 25 24
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Tuy nhiên chất lượng lao động chưa được cải thiện: số lượng lao
động tăng nhưng chủ yếu là tăng lao động trình độ phổ thông và trung
cấp: năm 2011 tỷ lệ lao động phổ thông chiếm 33,85% năm 2012 tăng
lên đến 34,29% trong khi đó thì tỷ lệ lao động có trình độ đại học giảm
từ 13,85% năm 2011 xuống 12,86% năm 2012. Qua đó có thể nhận thấy
doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều đến nguồn nhân lực có chất lượng
cao trong khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Doanh nghiệp
ngày càng phát triển mở rộng quy mô nên cần phải có những nhân viên
có trình độ cao để giám sát chất lượng sản phẩm, nghiên cứu mở rộng
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
12
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
thị trường, lên kế hoạch mua bán vật tư, hạch toán kế toán một cách
chính xác. Do đó công ty cần phải chú trọng hơn nữa vào công tác
tuyển dụng lao động
Bảng 2.3: Cơ cấu theo tính chất công việc
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Trực tiếp 21 26 34 37 42
Gián tiếp 19 24 26 28 28
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
+ Về lao động gián tiếp có xu hướng ổn định trong 2 năm gần đây:
Năm 2008 số lao động gián tiếp là 19 người chiếm 47,5% tổng số lao động
trong toàn Công ty. Đến năm 2009 số lao động này tăng lên đến 24 người
chiếm 48% tổng số lao động trong toàn Công ty. Năm 2011, số lao động
gián tiếp tăng lên đến 28 người và không thay đổi trong năm 2012
+ Về lao động trực tiếp có xu hướng tăng dần: Năm 2008 số lao
động trực tiếp là 21 người chiếm 52,5% tổng số lao động trong toàn Công
ty. Đến năm 2011 số lao động này tăng lên đến 37 người chiếm 56,9%
tổng số lao động trong toàn Công ty. Năm 2012 số lao động trực tiếp vẫn
tiếp tục tăng lên đến 42 người chiếm 60% tổng số lao động toàn Công ty.

Điều này là hoàn toàn hợp lý đối với Công ty phân phối hàng hóa vật tư
nông nghiệp
Bảng 2.4: Cơ cấu theo giới tính
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
13
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Nam 24 30 35 35 35
Nữ 16 20 25 30 35
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Cơ cấu lao động về tỷ lệ nam và nữ cũng có những sự thay đổi
đáng kể, trong những năm gần đây số lao động nam không thay đổi chủ
yếu là thay đổi về số lao động nữ tỷ lệ nữ tăng từ 46,15% năm 2011 lên
50% năm 2012. Nguyên nhân là do công ty ngày càng mở thêm nhiều
đại lý và cửa hàng, tính chất công việc bán hàng cần những người khéo
léo nên số lượng và tỷ lệ lao động nữ đã tăng lên rõ rệt
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 – 2012 của
Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng
Trong những năm hoạt động vừa qua công ty TNHH dịch vụ vật tư
nông nghiệp Nghĩa Hưng đã thu được nhiều thành tựu đáng kể, phục vụ
lượng vật tư nông nghiệp lớn cho toàn bộ địa bàn huyện Nghĩa Hưng, vừa
đảm bảo chất lượng, vừa đảm bảo số lượng vật tư cho bà con nông dân
trong toàn huyện, được bà con tin dùng, điều đáng chú trọng nhất là năng
suất lúa của toàn huyện đạt sản lượng cao so với toàn tỉnh Nam Định, do đó
Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông nghiệp Nghĩa Hưng là một trong những
doanh nghiệp được UBND huyện Nghĩa Hưng đánh giá cao về mặt chất
lượng và uy tín. Không những thế Công ty còn góp phần đáng kể vào nộp
ngân sách nhà nước
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu chính của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông
nghiệp huyện Nghĩa Hưng giai đoạn 2008-2012

SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
14
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
Đơn vị: 1000 đồng
STT Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
1
Tổng doanh
thu
12.430.125 14.620.535 15.430.125 18.268.146 20.247.643
2
Giá vốn hàng
bán
11.203.005 12.965.230 13.705.005 16.516.809 18.379.954
3 Lợi nhuận gộp 1.227.120 1.655.305 1.725.120 1.751.337 1.867.689
4 Thuế TNDN 63.000 68.000 78.850 88.000 99.016
5
Lợi nhuận sau
thuế
883.526 1.191.819 1.254.270 1.301.337 1.407.689
6
Thu nhập bình
quân 1 công
nhân/ tháng
1.500 1.700 2.275 2.650 3.100
7 Lao động 40 người 50 người 60 người 65 người 70 người
( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán)
Mặc dù đang chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế rất nhiều
doanh nghiệp gặp khó khăn dẫn đến phá sản nhưng công ty vẫn duy trì tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục trong 5 năm gần đây. Tổng doanh
thu năm sau cao hơn năm trước, năm 2012 tổng doanh thu đạt 20.247.643

nghìn đồng tăng 10,8% so với năm 2011, lợi nhuận sau thuế năm 2012 là
1.407.689 nghìn đồng tăng 8,2% so với năm 2011, do đó có thể thấy hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được nâng cao. Thu nhập
bình quân của công nhân trên tháng cũng tăng lên, góp phần cải thiện đời
sống cho nhân viên. Điều này cho thấy sự thành công trên lĩnh vực kinh
doanh, cũng như sự nhạy bén của ban lãnh đạo trong quá trình quản lý đầu
tư và điều hành hoạt động công ty.
2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông
nghiệp Nghĩa Hưng
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
15
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
2.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy hiện thời của Công ty
( Nguồn: Tổng hợp)
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
16
Các cửa
hàng
Các đại lý
tại các xã,
thị trấn
Phó giám
đốc
Giám đốc
Phòng
kinh
doanh
Phòng kế
hoạch

Phòng vật
tư hàng
hóa
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng tổ
chức
hành
chính
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận
- Giám đốc công ty:
+Là người đứng đầu đại diện pháp nhân của Công ty. Chỉ đạo và
điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
+Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn cho Công ty. Xác
lập hệ thống tổ chức, quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ của từng bộ
phận phòng ban.
+Quyết định mọi phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh, các
phương án đầu tư của Công ty. Phê duyệt các nhà cung ứng, ký kết các hợp
đồng kinh doanh, hợp đồng tín dụng, hợp đồng tiêu thụ sản phẩm.
+Trực tiếp điều hành, quyết định mọi hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đồng thời là người chịu trách nhiệm trước pháp luật
- Phó giám đốc:
+Là người giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm phụ trách các
phòng ban
+Phó giám đốc tham mưu, đề xuất các biện pháp cùng giám đốc tổ
chức thực hiện tốt các mục tiêu và biện pháp đề ra, đồng thời chịu trách
nhiệm chỉ đạo công tác hành chính, làm công tác đoàn thể.
- Phòng tổ chức hành chính:

+Thực hiên công tác quản lý lao động và đơn giá tiền lương, thực
hiện chế độ chính sách với người lao động
+Phối hợp với các phòng ban lập dự án sửa chữa, mua sắm tài sản,
đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động, quản lý công tác văn thư lưu trữ
và công tác khác có liên quan
- Phòng kinh doanh:
+Có nhiệm vụ nghiên cứu và phân tích thị trường mở rộng thị
trường, đồng thời là nơi tiếp nhận hàng hóa, nguyên liệu, vật liệu.
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
17
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
+Giới thiệu và trực tiếp bán hàng, thu tiền báo cáo sổ sách hàng
tháng, quyết toán với Công ty.
+Có trách nhiệm tìm hiểu thị trường tiêu thụ và thực hiện các công
việc về tiêu thụ
- Phòng kế hoạch:
+Tham mưu cho giám đốc việc tiếp nhận vật tư, tiêu thụ hàng hóa
theo hợp đồng hoặc tự khai thác tiêu thụ
+Lập kế hoạch mua sắm vật tư và đáp ứng dịch vụ vận chuyển đến
tận nơi khách hàng yêu cầu
- Phòng vật tư:
+Xây dựng quy chế mua sắm vật tư, tổ chức tiếp nhận vật tư về kho,
phục vụ cho việc phân phối đến các cửa hàng và đại lý
+Chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra giám sát kho hàng
- Phòng tài chính- kế toán:
+Có trách nhiệm quản lý toàn bộ số vốn cuả doanh nghiệp chịu trách
nhiệm trước giám đốc về việc thực hiện chế độ hạch toán kế toán của nhà
nước.
+Kiểm tra thường xuyên các khoản chi tiêu của công ty, tăng cường
công tác quản lý vốn, sử dụng có hiệu quả vốn.

+Phân tích hoạt động hàng tháng để chủ động trong sản xuất kinh
doanh, chống thất thu, giảm chi, tăng lợi nhuận, tạo thêm nguồn vốn cho
Công ty
- Các cửa hàng và các đại lý ở các xã, thị trấn:
+Trực tiếp bán phân đạm, thuốc bảo vệ thực vật, thóc giống, thức ăn
chăn nuôi đến người dân
+Có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch, quyết định của giám đốc,
phó giám đốc, các phòng ban trong Công ty
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
18
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
2.3 Phân tích cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH dịch vụ vật tư nông
nghiệp Nghĩa Hưng theo các thuộc tính
2.3.1 Chuyên môn hóa công việc
Công ty có một ban giám đốc gồm một giám đốc và một phó giám
đốc. Tất cả các đơn vị, các phòng ban đều chịu sự quản lý của ban giám
đốc và được phân công đảm nhận những chức năng quản lý nhất định
Công ty có sự kết hợp linh hoạt giữa chuyên môn hóa và tổng hợp
hóa. Nhờ có tổng hợp hóa mà ban giám đốc có thể quản lý mọi hoạt động
của Công ty. Các phòng ban được chuyên môn hóa thành các chức năng
nên phát huy được tối đa năng lực hoạt động. Hiện nay Công ty được chia
thành các chức năng quản lý:
- Chức năng hành chính và chức năng tổ chức nhân sự do phòng tổ
chức hành chính đảm nhận
- Chức năng kinh doanh do phòng kinh doanh đảm nhận
- Chức năng tài chính kế toán do phòng tài chính kế toán đảm nhận
- Chức năng kế hoạch và vật tư do hai đơn vị phòng ban đảm nhiệm
là phòng kế hoạch và phòng vật tư.
Các phòng ban được quy định về chức năng quyền hạn và trách
nhiệm rõ ràng, trưởng phòng phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động

của phòng mình. Sự phân chia các nhiệm vụ từ phức tạp thành giản đơn
vào trong các bộ phận như vậy giúp tiết kiệm được thời gian và công sức
khi thực hiện công việc. Nhờ có chuyên môn hóa mà Công ty có các phòng
ban chức năng khác nhau tương ứng với các công việc chuyên môn khác
nhau tạo điều kiện giúp cho nhân viên có thể lựa chọn được những công
việc và những vị trí phù hợp với năng lực bản thân từ đó làm tăng chất
lượng và hiệu quả hoạt động
2.3.2 Hình thành các bộ phận
Để việc chuyên môn hóa các chức năng quản lý có hiệu quả, Công ty
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
19
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
phân chia thành các bộ phận, phân hệ cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ của
mỗi đơn vị, phòng ban. Cụ thể Công ty có 5 phòng ban: phòng kinh doanh,
phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch, phòng
vật tư. Với việc phân chia như vậy giúp cho các bộ phận phát huy được ưu
thế của mình, giảm sự trùng lặp trong hoạt động, đồng thời các cán bộ,
công nhân viên có thể tập trung vào công việc của mình, học hỏi kinh
nghiệm của đồng nghiệp trong cùng bộ phận để nâng cao trình độ chuyên
môn cá nhân.
Tuy nhiên, dẫn đến tình trạng sự phối hợp giữa các phòng ban không
linh hoạt, các phòng ban có thể hoạt động mà không quan tâm đến nhu cầu
của phòng ban khác. Các trưởng phòng ban thì chỉ giỏi trong lĩnh vực
chuyên môn của mình năng lực quản lý chung còn hạn chế. Mặt khác, do
họ chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực của mình nên rất dễ gây ra tình trạng
đổ lỗi, thoái thác trách nhiệm khi xảy ra vấn đề trong thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức.
2.3.3 Cấp quản lý và tầm quản lý
Công ty có 3 cấp bậc quản lý: Cấp cao nhất là giám đốc, sau đó đến
phó giám đốc và các trưởng phòng ban. Với quy mô của Công ty như hiện

tại thì số cấp quản lý là hợp lý. Tuy nhiên tầm quản lý của phó giám đốc lại
quá rộng, ngoài việc phải quản lý các phòng ban thì Phó giám đốc còn phải
quản lý cả các cửa hàng và đại lý. Trong khi đó giám đốc chỉ quản lý phó
giám đốc và phòng kinh doanh. Tầm quản lý của phó giám đốc là 6 trong
khi tầm quản lý của giám đốc chỉ là 2. Như vậy có thể thấy phó giám đốc
phải chịu một khối lượng công việc rất lớn, áp lực công việc rất cao. Hơn
nữa việc phải quản lý quá nhiều như vậy làm giảm tính tự chủ độc lập của
các phòng ban, công việc luôn trong tình trạng phải chờ duyệt, làm giảm
hiệu quả, chậm tiến độ, việc kiểm soát nhân viên có thể gặp nhiều khó
khăn. Với khối lượng công việc lớn như vậy còn gây căng thẳng làm giảm
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
20
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
năng suất lao động.
Tầm quản lý rộng giúp công ty giảm được chi phí quản lý nhưng mặt
khác lại đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ chuyên môn về quản lý
cao để có thể đáp ứng yêu cầu công việc
2.3.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng.
Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, giám sát phó giám đốc, phòng kinh
doanh. Phó giám đốc điều hành, quản lý các đơn vị và các phòng ban.
Quyền hạn trực tuyến được thể hiện khi cấp trên ra quyết định và giám sát
trực tiếp cấp dưới từ giám đốc tới phó giám đốc rồi đến trưởng các phòng
ban và các nhân viên. Quan hệ tham mưu được thể hiên khi phó giám đốc
tham mưu hỗ trợ cho giám đốc trong việc ra quyết định và điều hành hoạt
động của Công ty. Mối quan hệ quyền hạn chức năng cũng được sử dụng
trong Công ty đó là trưởng các bộ phận nhận ủy quyền chức năng từ phó
giám đốc để được quyền đưa ra các quyết định đồng cấp. Ví dụ như trưởng
phòng tổ chức hành chính được ủy quyền để đưa ra các quyết định liên
quan đến tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực, tiến hành các chương trình

đào tạo bồi dưỡng nhân lực, xử lý lương bổng đối với các phòng ban khác.
Việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức này tạo điều kiện cho việc đưa
ra các mệnh lệnh chỉ thị một cách nhanh chóng và nhất quán. Tuy nhiên
quyền hạn tham mưu hầu như rất ít nên các quyết định của giám đốc có thể
gặp khó khăn
2.3.5 Tập trung và phi tập trung
Tính tập trung trong cơ cấu tổ chức Công ty thể hiện khá rõ: quyền
quản lý, ra quyết định mọi vấn đề quan trọng của Công ty tập trung vào
giám đốc. Trong đó, giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của Công ty và
chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của Công ty. Phó giám đốc nhận
mệnh lệnh từ giám đốc sau đó phân công công việc cụ thể xuống cho các
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
21
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
phòng ban. Các nhân viên tại các phòng ban có trách nhiệm hoàn thành
công việc được giao. Phó giám đốc, trưởng các đơn vị, phòng ban được
phép tham mưu hỗ trợ cho giám đốc trong việc ra quyết định và điều hành
các hoạt động khi có sự cho phép của giám đốc tuy nhiên người ra quyết
định cuối cùng vẫn là giám đốc
Quyền lực tập trung cao nhất ở giám đốc tạo ra sự nhất quán trong
đường lối chính sách hoạt động của Công ty đồng thời giúp cấp trên dễ
dàng kiểm soát hoạt động của cấp dưới. Tuy nhiên với cách quản lý này
các quyết định có thể mang nhiều tính chủ quan, sự tham mưu góp ý từ các
nhân viên còn hạn chế nên có thể dẫn đến tình trạng không tận dụng được
khả năng sáng tạo, không khuyến khích được nhân viên đóng góp ý kiến
của mình, không phát huy được quyền dân chủ của mỗi cá nhân
2.3.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Giữa các cá nhân trong mỗi bộ phận luôn có sự phối hợp chặt chẽ
với nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung của Công ty. Tuy nhiên sự
phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ còn chưa cao dẫn đến việc trao đổi

thông tin kém, khi có sự cố xảy ra, việc giải quyết vấn đề có thể bị chậm
trễ. Ví dụ phòng vật tư, phòng kế hoạch và phòng kinh doanh chưa có liên
kết. Phòng vật tư theo dõi giám sát kho hàng đảm bảo số lượng hàng dự
trữ, phòng kế hoạch lên kế hoạch nhập hàng hóa, phòng kinh doanh kiểm
soát việc tiêu thụ nhưng lại chưa phối hợp ăn khớp với nhau khiến cho việc
đáp ứng nhu cầu của khách hàng chưa kịp thời. Hơn nữa phòng kinh doanh
thì do giám đốc quản lý, phòng vật tư và phòng kế hoạch thì do phó giám
đốc quản lý nên càng làm giảm sự phối hợp giữa các phòng ban này
Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết giúp cho
thông tin xuyên suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc dễ dàng kiểm tra và
thúc đẩy cơ chế phối hợp. Để nâng cao sự đoàn kết, gắn bó, phối hợp trong
nội bộ Công ty, Công ty thường tổ chức các hoạt động văn hóa tinh thần
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
22
Chuyên đề thực tập GVHD: TS. Bùi Thị Hồng Việt
như: Giải cầu lông, giải bóng đá cho nhân viên, …Vào tháng 6 hàng năm,
Công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch để các cá nhân có thể hiểu biết
hơn về nhau, có thời gian thư giãn và lấy tinh thần làm việc điều đó đã thúc
đẩy các cá nhân làm việc hiệu quả hơn
2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện thời của Công ty
2.4.1 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện thời theo các tiêu chí của Công ty
2.4.1.1 Tính thống nhất trong mục tiêu
Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng nên các cá nhân hoạt động
trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một bộ phận, chế độ
một thủ trưởng nên mọi mệnh lệnh trong Công ty được thực hiện nhanh
chóng, đảm bảo được sự thống nhất giữa mục tiêu của các phòng ban với
mục tiêu của Công ty. Tất cả các cá nhân đều có ý thức đóng góp thực hiện
mục tiêu chiến lược chung của Công ty: phân phối các sản phẩm vật tư chất
lượng cao giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Tuy nhiên sự phối hợp giữa
các bộ phận, phân hệ còn kém. Phòng kinh doanh không trực tiếp quản lý

các cửa hàng và các đại lý nên khó nắm bắt được tình hình hoạt động cụ thể
của các đại lý, cửa hàng này
Phòng kinh doanh, phòng vật tư, phòng kế hoạch không do cùng một
người quản lý mà phòng kinh doanh do giám đốc quản lý, phòng vật tư và
phòng kế hoạch do phó giám đốc quản lý nên có thể dẫn đến tình trạng
không thống nhất mục tiêu làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của công ty khi có sự cố xảy ra
2.4.1.2 Tính tối ưu
Các bộ phận và vị trí tương đối đầy đủ để thực hiện các hoạt động
cần thiết như lên kế hoach mua vật tư, nghiên cứu mở rộng thị trường, phân
phối vật tư, hạch toán sổ sách… Số cấp quản lý là 3 là hợp lý, nhờ đó cơ
cấu mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ được mục đích đề ra
của tổ chức.
SV: Khương Thị Huyền Lớp: Quản lý kinh tế 52A
23