giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước - LICOGI

LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động xây dựng trong nền kinh tế quốc dân hiện nay đang phát triển
mạnh mẽ. Các doanh nghiệp mới thành lập cũng như các doanh nghiệp thành
lập từ trước đều tiến hành đầu tư trang thiết bị, xây dựng công trình mới, mở
rộng sản xuất kinh doanh. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành xây
dựng, các ngành liên quan khác cũng phát triển rất mạnh mẽ. Lắp máy và điện
nước cũng là một trong số đó, công việc lắp máy điện nước là công việc khá
quan trọng. Nó là điều kiện đầu tiên cho quá trình sản xuất. Điện và nước là
hai nguồn quan trọng bậc nhất trong các công trình, điều kiện tất yếu phải có
để công trình có thể đi vào hoạt động.
Qua thời gian thực tập tai Công ty lắp máy điện nước - một công ty có
chức năng lắp máy, điện nước và thiết kế thi công các công trình giao dân
dụng, giao thong, khu công nghiệp,… Em muốn tìm hiểu xem môi trường bên
trong và bên ngoài của công ty có tác động như thế nào đến cơ cấu tổ chức
của công ty. Thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào cho phù hợp với chiến lược
phát triển của công ty trong thời gian tới. Do vậy, em chọn đề tài “Một số
giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty lắp máy điện nước -
LICOGI”. Qua đó đưa ra một vài giải pháp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ
chức phù hợp hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Giáo: TS Bùi Đức Thọ đã trực tiếp
hướng dẫn em thực hiện đề tài này. Em xin cảm ơn các cô chú, anh, chị trong
Công ty lắp máy điện nước đã giúp đỡ em thực hiện đề tài này.
1
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
I.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
I.1.1 TỔ CHỨC
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: “Trong cuộc
đấu tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là
tổ chức” và khi đã có chính quyền, “lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất

của cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức”. Có lúc trong quá
trình lãnh đạo cách mạng Nga, người đã nêu vấn đề một cách khá gay gắt:
“Toàn bộ nhiệm vụ của đảng cầm quyền là tổ chức, tổ chức, và tổ chức”
(Theo V.I. Lênin: toàn tập, NXB Sự Thật, Hà Nội,1963, tập 7) .
Đại hội lần thứ V của đảng, năm 1982 đã khẳng định: “Tổ chức là một khâu
quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của
đảng”(Theo Báo cáo chính trị của ban chấp hành trung ương tại đại hội đại
biểu toàn quốc lần thứ V của đảng, NXB Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội, năm
1982,tr.143). Đảng ta không những thể hiện bản lĩnh tự chủ, độc lập, sáng tạo
trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong việc tổ chức thực hiện,
nên đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù
hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Có thể nói tổ chức rất quan trọng trong việc thực hiện các kế hoạch, các
chính sách. Thành công của kế hoạch bắt nguồn từ tổ chức và từ công tác tổ
chức và quản lý. Song tổ chức là gì?
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Khi chiến lược đã
được vạch ra thì phải tạo ra được khuôn khổ về mặt cơ cấu và nhân sự cho
việc thực hiện chiến lược, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là
2
vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Không quá
khó là vì công việc cơ bản, mang tính ổn định cao. Không dễ vị phải nắm
chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp với những chức năng chuyên
môn khác nhau trong tổ chức.
Theo giáo trình Khoa Học Quản Lý II thì tổ chức là một thuật ngữ được
hiểu theo hai nghĩa: Nghĩa danh từ và nghĩa động từ.
Theo nghĩa danh từ thì “Tổ Chức” là một hệ thống gồm nhiều người
cùng hoạt động vì mục đích chung. Như vậy, danh từ tổ chức chỉ một tập hợp
nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau theo một quy tắc nhất định để
hoạt động nhằm đạt tới một mục tiếu chung nào đó. Ví dụ: Khoa Khoa Học
Quản lý là một tổ chức, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo cũng là một tổ chức,…

Theo nghĩa động từ thì “Tổ Chức” được hiểu theo nghĩa rộng và cả
nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Ví
dụ như tổ chức thực thi chính sách, hay tổ chức thực hiện dự án,…Theo nghĩa
hẹp: Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, bao gồm việc phân bổ,
sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực
nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức.
Như vậy, chức năng của tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập
một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ
phận đó phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả
trong mọi tình huống phức tạp.
I.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức thể hiện mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức
giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm
xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức.
3
I.1.2.1 Cơ cấu tổ chức chính thức
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II định nghĩa: Cơ cấu tổ chức chính thức
là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm
nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện
các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định.
Cơ cấu tổ chức chính thức có độ ổn định cao, nó xác định mối quan hệ rõ ràng
giữa các hoạt động, nhiệm vụ cụ thể. gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của
từng người, bộ phận của tổ chức.
Cơ cấu chính thức thường được biểu hiện bằng sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Nó quy định vị trí, quyền hạn và trách nhiệm của từng người đối với tổ chức.
Bởi vậy, khi ngiên cứu cơ cấu tổ chức ta có thể hiểu được tính tổ chức trong
doanh nghiệp, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí.

I.1.2.2 Cơ cấu phi chính thức
Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dưa trên các mối quan
hệ cá nhân tự nguyện và không tự nguyện giữa các thành viên cùng chung lợi
ích và cá tính…tạo nên các nhóm phi chính thức.
Cơ cấu phi chính thức có các đặc điểm sau:
- Các mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng.
- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh, họ có thể
chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhóm hoặc không.
- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để
hướng tới mục đích cá nhân.
- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như: Có
cùng quan điểm, cùng chí hướng, cùng lợi ích,…
I.1.3 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức có các thuộc tính cơ bản sau: Chuyên môn hoá công
4
việc; Phân chia tổ chức thành các bộ phận; Quyền hạn và trách nhiệm; Cấp
bậc và phạm vi quản lý; Tập trung và phân quyền trong quản lý; Phối hợp
giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu.
I.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc
Adam smith đã mở đầu cuốn sách “của cải của các dân tộc” bằng một ví
dụ rất nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động trong một xí nghiệp sản xuất
kim khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp ông viết: “ một người kéo sắt
thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim,
người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Mười
người trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn
độc lập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản
của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ, thông qua việc phân chia nhiệm cụ
phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để
giao cho từng người và tổng năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.
Tại sao chuyên môn hoá có thể làm tăng năng suất lao động? Câu trả lời

là ở chỗ không một người nào trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện
được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con
người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. Ngược lại, chuyên môn hoá
công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành
chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi vì chuyên môn hoá tạo
ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những
công việc là vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ.
Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu như các
nhiệm vụ bị chia cắt thành các khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chịu
trách nhiệm một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm
chán. Bên cạnh đó, tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có
5
thể gia tăng. Để khắc phục người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá
và phong phú hoá công việc.
I.1.3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bổ
phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc
hình thành các bộ phận của cơ cấu đã phản ánh quá trình chuyên môn hoá và
hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân
chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý
trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và
con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ
không hạn chế.
Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí
khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:
(1)Mô hình tổ chức đơn giản; (2)Mô hình tổ chức theo chức năng; (3)Mô hình
tổ chức theo sản phẩm; (4)Mô hình tổ chức theo khách hàng; (5)Mô hình tổ
chức theo địa dư; (6)Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; (7)Mô hình tổ

chức theo quá trình; (8)Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; (9)Mô hình
tổ chức ma trận.
Mỗi mô hình đều có những ưu nhược điểm riêng. Tuỳ thuộc vào điều
kịên của từng đơn vị mà có thể áp dụng mô hình nào cho cơ cấu tổ chức của
đơn vị mình. Có thể kết hợp nhiều mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau để có
thể hạ chế những nhược điểm nhau.
I.1.3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét
theo mối quan hệ quyền hạn
I.1.3.3.1 Khái niệm
Giáo trình Khoa Học Quản Lý II đã định nghĩa: “Quyền hạn là quyền tự
6
chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn
liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức”.
Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm
giữ vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá
nhân của người cán bộ quản lý. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn
không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế.
Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm -
đó là bộn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đã được phân công. Quyền
hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho lạm dụng, và
ngược lại cũng khong thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một
việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó.
I.1.3.3.2 các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các
bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhừ đó các nhóm hoạt động được đặt
dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể
nâng cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự
chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng
người. Trong tổ chức quyền hạn được chia làm ba loại: Quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng

mối quan hệ với quá trình quyết định.
 Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới .
Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cao
xuống thấp trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền
ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.
7

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tế,
trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận như thiết kế sản phẩm và dịch
vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính). Người đứng
8
Tổng giám đốc
Trợ lý tổng
giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
Sản xuất
PTGĐ Tài
chính
Quản lý nhân sự Quản lý sản xuất Quản lý vật tư
Quản đốc A Quản đốc CQuản đốc B
đầu bộ phận trực tuyến gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
 Quyền tham mưu
Bản chất mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham
mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn

cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản
phẩm lao động của bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là
các quyết định cuối cùng.
Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng lớn do đòi hỏi của tính
phức tạp của công việc và của môi trường. Dù là ở tổ chức nào, những nhà
quản lý khi ra quyết định cũng luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia
trong lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ,…Bên cạnh đó
các chuyên gia có kiến thức sâu sẽ giúp cho các nhà quản lý có những quyết
định đúng đắn hơn, phù hợp với tình hình hiện tại hơn.
Tuy nhiên, việc sử dụng tham mưu cũng có các hạn chế sau:
Thứ nhất: Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến: Nguy cơ xảy ra khi
các tham mưu vượt qua quyền hạn của mình trong tổ chức. Họ quên mất rằng
họ phải góp ý, giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý trực tuyến chứ
không phải là ra lệnh. Có quá nhiều trường hợp, người lãnh đạo đã lập ra
tham mưu và khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ), và
ra lệnh cho các nhà quản lý khác phải hợp tác. Đề xuất của các chuyên gia
được các nhà quản lý tiếp nhận một cách hăng hái và ép buộc những người
quản lý có liên quan phải thực hiện. Điều thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn
của những nhà quản lý bị tước dần.
Thứ hai: Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ
đưa ra các kế hoạch. Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và
đem vào áp dụng hay không dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau khi không đạt
được mục tiêu hay thất bại trong hoạt động của tổ chức.
9
Thứ ba: Suy nghĩ vô căn cứ: Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu
cho phép những người lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn,
nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ
không phải thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn của các đề xuất của
tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí là ngầm phá hoại.
Để làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả đòi hỏi kỹ năng

quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:
Một là: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến có
nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại , mối quan hệ lại
chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu
phải đề xuất những kiến nghị của mình.
Hai là: Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử
dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. Những nhà quản lý
trực tuyến cần nhận rõ rằng những tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề
xuất hộ trỡ chứ không phải chứ không phải làm giảm uy tín của họ. Mặc dù
mâu thuận giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc
quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những uỷ viên
quản lý trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình mà không bằng lòng
với chính sự trợ giúp mà họ thật sự cần tới.
Ba là: Bảo đạm cho tham mưu có đủ thông tin. Ngay cả những tham
mưu giỏi nhất cũng không thể đưa ra lời khuyên chính xác nếu không được
thông tin thường xuyên về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Để tham mưu
có thể hoạt động như mong muốn, những người quản lý trực tuyến cần thông
báo cho những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc
của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra
các kiến nghị.
Bốn là: Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm
10
việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở
xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác
đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể; sao cho nhà quản
lý có thể chấp nhận hay từ chối mà không mất nhiều thời gian nghiên cứu,
không phải hội họp nhiều.
 Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền, trong hoạt động quản
lý, giao quyền giao việc đúng người là cả một nghệ thuật. Người lãnh đạo trực
tiếp cần giao quyền cho cấp dưới bởi người quản lý bị hạn chế về kiến thức
chuyên môn và khả năng giám sát quá trình. Trong tổ chức, việc giao quyền
được căn cứ vào các chức danh và vị trí của từng người. Tuỳ ở từng vị trí mà
quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránh sự
chồng chéo khó quản lý.
Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng,
người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ
cho người được uỷ quyền và cả những người chịu tác động của quyền này.
I.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo
số cấp quản lý
I.1.3.4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm
quản lý - số người và bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiểu quả. Tầm
quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.
Cấp quản lý là thứ bậc của quyền lực quản lý. Còn tầm quản lý là phạm
vi quyền lực kiểm soát. Một nhà quản lý giỏi có tầm quản lý rộng hơn sẽ có ít
cấp quản lý hơn, ngược lại nhà quản lý kém có tầm quản lý hẹp hơn sẽ cần
11
nhiều cấp quản lý hơn, cơ cấu tổ chức của nhà quản lý đó sẽ kồng kềnh hơn
(Giáo trình Khoa Học Quản Lý II).
Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếp
kiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, hay nói cách khác là xác định tầm quản
lý phù hợp của các nhà quản lý, để làm được điều đó cần phải tìm hiểu các
mối quan hệ sau:
 Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ
thuận. Nếu các yếu tố khác không đổi, nhà quản lý có trình độ cao thì có tầm
quản lý rộng.
 Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ

nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý rộng
và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, đòi hỏi tính sáng
tạo thì tầm quản lý hẹp.
 Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới tỷ lệ
thuận với tầm quản lý. Nếu trình độ của cấp dưới và ý thức tôn trọng, tuân thủ
mệnh lệnh của cấp dưới thấp thì tầm quản lý sẽ hẹp và ngược lại thì tầm quản
lý sẽ rộng hơn.
 Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có tỷ lệ thuận. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm
vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có
hiệu quả, thì sẽ cần thời gian và sự chú ý của cấp trên ít hơn.
 Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. Một
hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định
một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp
trên với cấp dưới.
I.1.3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý
Theo Giáo trình Khoa Học Quản Lý II: Căn cứ vào số cấp bậc quản lý,
12
tồn tại 3 mô hình tổ chức là: Cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp và cơ cấu
mạng lưới
 Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ
cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung.
Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình
ra quyết định.
Trưởng văn phòng luật
Luật sư
Hình 1.2: Cơ cấu nằm ngang - Một văn phòng Luật
Ưu điểm: Làm tăng khả năng phối hợp, sự ngăn cách giữa con người
trong tổ chức giảm cho các nhân viên thường làm việc theo nhóm, họ có thể
di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động, cho phép nhân

viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp. Biên giới ngăn cách nhân viên với
nhà quản lý được xoá bỏ…
Nhược điểm: Mô hình này đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ
chuyên môn cao, toàn diện trong hoạt động của tổ chức.
 Cơ cấu tổ chức hình tháp: Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có
nhiều cấp bậc quản lý. Nó thường sử dụng phương thức quản lý “trên - dưới”,
trong đó các nhà quản lý ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát ngắt ngao
việc thực hiện các mệnh lệnh.
13
Ưu điểm: Tạo điều kiện chuyên môn hoá lao hoá lao động, đồng thời
mô tả chi tiết các công việc.
Nhược điểm: Tạo ra nhiều cấp bậc quản lý và giới hạn cứng nhắc giữa
các công việc, các bộ phận. Các cá nhân khó có thể phối hợp với nhau trong
công việc.
 Cơ cấu tổ chức mạng lưới: Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong
đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng.
Ưu điểm: Cơ cấu mạng lưới cho phép các cá nhân, bộ phận của tổ chức
liên kết với nhau; cho phép tổ chức kiên kết với khách hàng, nhà cung cấp;
những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích
chung. Hạn chế được các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động của tổ chức.
Tăng khả năng phối hợp, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên do họ thường
làm việc theo nhóm.
Nhược điểm: Quyền lực trong tổ chức bị chia nhỏ cho các bên liên
quan. Thời gian tồn tại mối quan hệ thường là ngắn và có giới hạn, không có
nhiều cơ hội để tổ chức có thể phát triển lâu dài.
Hình 1.3: Cơ cấu mạng lưới - Liên minh của 5 công ty
14
Công ty
A
Công ty

B
Công ty
E
Công ty
D
Công ty
C
I.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân
quyền trong quản lý
I.1.3.5.1 Các khái niệm
Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức (theo Giáo trình Khoa
Học Quản Lý II).
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu
trong khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một
người không thể đảm đương được mọi công việc quản lý (theo Giáo trình
Khoa Học Quản Lý II).
Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
I.1.3.5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức
Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau. Mức độ phân
quyền trong tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cụ thể là:
Tỷ trọng các quyết định: Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp thấp
hơn càng nhỏ thì mức độ phân quyền càng nhỏ.
Sự quan trọng của các quyết định ở các cấp thấp: Nếu các quyết định
này càng quan trọng thì mức độ phân quyền càng lớn.
Phạm vi hoạt động của các quyết định đề ra ở cấp dưới: Phạm vi hoạt
động của các quyết định được đề ra ở cấp dưới càng lớn thị mức độ phân
quyền càng lớn.

Sự phối hợp trong hoạt động quản lý: Một người quản lý càng được
độc lập trong quá trình ra quyết định thì mức độ phân quyền càng nhỏ.
Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính
chiến lược khi các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác
15
nghiệp.
I.1.3.5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành phân quyền có hiệu quả
Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu
đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện như sau:
Thứ nhất, Các nhà quản lý phải chủ động uỷ quyền.
thứ hai, Tạo nguồn thông tin liên tục từ cấp trên xuống cấp dưới và
ngược lại.
thứ ba, nhà quản lý cần phải xác định rõ mục tiêu của tổ chức, điều đó
đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ nhất định.
Quá trình uỷ quyền được thực hiện qua các bước sau đây:
1. Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.
Những công việc nào người quản lý cần gánh vác và những công việc nào có
thể giao cho cấp dưới?
2. Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. Ai là người thích hợp nhất đối
với công việc mình cần phải giao phó? Kinh nghiệm thu được sẽ có ích cho
ai?...
3. Cung cấp các nguồn lực. Mọi quyền hạn sẽ không giúp gì cho người
được uỷ quyền, nếu họ không được đạm bảo bởi một nguồn lực tài chính,
nhân sự, nhân lực và thời gian cần thiết để tiến hành công việc.
4. Duy trì các kênh thông tin mở. Hệ thống thông tin thông suốt sẽ đạm
bảo cho nhà quản lý và người được uỷ quyền có thể phối hợp tốt hơn trong
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
5. thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực. Không có nhà quản lý nào có
thể chối bỏ được trách nhiệm, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện
pháp kiểm tra.

6. Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt
quyền hạn. Các mức khen thưởng có thể là bằng tiền, đề bạt lên cương vị mới
16
cao hơn,…
I.1.3.6 Phối hợp các bộ phận tổ chức
phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu của tổ chức.
I.1.3.6.1 Vai trò của công tác phối hợp
Không có phối hợp con người sẽ không thể nhận thức được vai trò của
mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì
hướng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất các hoạt động của các
bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi
đối với những công việc không thường nhật và dẽ gặp lại các tình huống khó
dự đoán, phải thực hiện trong môi trường thay đổi, và những công việc phụ
thuộc nhau.
I.1.3.6.2 Các công cụ phối hợp
Phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các
công cụ chính thức và phi chính thức sau:
1.Các kế hoạch. Theo kế hoạch, hoạt động của các bộ phận và con
người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các
phương thức hành động.
2.Hệ thống chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật.
3.Các công cụ cơ cấu. Các cơ cấu thường dùng đó là: Cơ cấu ma trận,
cơ cấu nhóm dự án, cơ cấu nhóm chất lượng,…
4.Giám sát trực tiếp.
5.Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý
với các phương diện cơ bản: Phương diện Kỹ thuật, phương diện chức năng
ngôn ngữ, phương diện hành vi.

17
6.Văn hoá tổ chức. Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn
mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỹ,…
I.1.4 CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC
Theo các nhà lý luận và thực hành quản lý. Các nguyên tắc hoạt động
với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có hiệu quả.
Bao gồm những nguyên tắc sau đây:
I.1.4.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Xác định rõ chức năng của từng vị trí công tác hay một bộ phận rõ ràng
với các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được
giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác. Thì
những người chịu trách nhiệm sẽ đóng góp xứng đáng hơn cho tổ chức.
I.1.4.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là trang bị cho người quản lý một công cụ để thực hiẹn
mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với
nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.
I.1.4.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí
bên giới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rành
mạch và quá trình thông tin trong tổ chức càng có hiệu quả.
I.1.4.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo từ cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn
hảo, thì mâu thuận trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân
trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận
được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc
phục vụ nhiều ông chủ là điều không thể tránh khỏi.
I.1.4.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
18
quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không phải đẩy lên cấp

trên. Nếu nhà quản lý muốn giao phó quyền hạn cho một ai đó họ phải đảm
bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, đồng thời tránh lòng ham
muốn ra quyết định cho cấp dưới.
I.1.4.6 Nguyên tắc tương xướng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng , về mặt logic điều đó dẫn
đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các
hành động không thể lớn hơn trách nhiệm đã được giao phó.
I.1.4.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp
trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phan công và quyền hạn
thực thi công việc, còn cấp trên không thể tránh trách nhiệm về các hoạt động
được thực hiện bởi cấp dưới của mình trong tổ chức.
I.1.4.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Để đạm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện
pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào
được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp đều có nguy cơ không
có khả năng thích ứng trước thách thức của những sự thay đổi về kinh tế,
chính trị, xã hôi, công nghệ, và sinh thái.
I.1.4.9 Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng
quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Chẳng hạn tính phi hiệu quả do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính
phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài.
19
I.1.5 YÊU CẦU CỦA TỔ CHỨC
I.1.5.1 Yêu cầu của tổ chức
Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học,
phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp ,

phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, trên cơ sở đó tạo ra sự phối
hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của
tổ chức.
I.1.5.2 Yêu cầu của cơ cấu tổ chức
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đạm những yêu
cầu sau đây:
1.Tính thống nhất trong mục tiêu. Một cơ cấu được coi là có kết quả
nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ
chức.
2.Tính tối ưu. Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và
con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ
chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhừ
đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát thực tế và phục vụ mục tiêu
của tổ chức.
3. Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải được đảm bảo tính chính xác, kịp
thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo
phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức
4. Tính linh hoạt. Được coi là một hệ tĩnh , cơ cấu tổ chức phải có khả
năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng
như ngoài môi trường.
5. Tính hiệu quả. Cơ cấu tổ chức phải đạm bảo thực hiện những mục
tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất.
20
I.1.6 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
Trong thực tế, các bộ phận trong tổ chức có thể được hình thành theo
những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác
nhau, cụ thể là:
I.1.6.1 Mô hình tổ chức đơn giản
Đây là mô hình tổ chức phù hợp với các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh
doanh cá thể, trang trại ,..mà trong đó người lao động được tuyển để thực hiện

những nhiệm vụ cụ thể. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận,
người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên trong tổ chức.
I.1.6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân
hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như: Marketing, sản xuất, tài chính,…
I.1.6.2.1 Ưu điểm của phương pháp:
- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp di lặp lại.
- Phát huy tôt những ưu thể của chuyên môn hoá nghành nghề.
- Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
I.1.6.2.2 Nhược điểm
- Thường dẫn đến mâu thuận giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chiến
lược phát triển.
- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
- Đổ trách nhiệm cho nhau khi vấn đề mục tiêu chung không đạt được.
21
I.1.6.2.3 Mô hình tổ chức





Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo chức năng
22
Giám đốc
Nghiên

cứu thị
trường
Trưởng phòng
nhân sự
Trợ lý giám
đốc
Trợ lý giám
đ
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám đốc
tài chính
Phó giám đốc
kỹ thuật
Phó giám đốc
Marketing
Lập KH
Marketing
Quảng cáo
Quản lý
bán hàng
Bán hàng
Lập KH
sản xuất
Thiết kế
Kỹ thuật
điện
Kỹ thuật
cơ khí
Kiểm tra

chấtlượng
Lập KH
tài chính
Quản lý
kỹ thuật
Ngân quỹ
Kế toán
chung
Kế toán
chi phí
Thống kê
và xử lý
số liệu
Dụng cụ
Phân
xưởng 1
phân
xưởng 2
Phân
xưởng 3
I.1.6.3 Mô hình tổ chức ma trận
Mô hình tổ chức Ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau.
Hình 1.5: Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật
23
Tổng giám
đốc
Phó TGĐ
Marketing
Phó TGĐ

Kỹ thuật
Phó TGĐ Tài
chính
Phó TGĐ
Sản xuất
TP
thiết kế
TP cơ
khí
TP
thuỷ lực
TP
điện
Chủ nhiệm
đề án B
Chủ nhiệm
đề án C
Chủ nhiệm
đề án A
I.1.6.3.1 Mô hình tổ chức theo ma trận có những ưu điểm sau:
 Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
 Tập trung nguồn lực và khâu xung yếu.
 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
I.1.6.3.2 Nhược điểm của mô hình
 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh.
 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp.
 Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
 Có thể gây tốn kém.
Ngoài hai mô hình tổ chức trên còn có các mô hình tổ chức khác như:

Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm; mô hình tổ chức sản phảm theo địa
dư; Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng; Mô hình tổ chức bộ
phận theo đơi vị chiến lược; mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình; mô hình
tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ.
Tuy nhiên, không có một cách nào tốt nhất để xây dựng tổ chức. Mỗi
mô hình đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, tuỳ thuộc vào từng hoàn
cảnh khác nhau để lựa chọn mô hình phù hợp. Các yếu tố này bao gồm các
loại công việc phải làmm cách thức tiến hành công việc, những người tham
gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi
phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác.
I.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
I.2.1 VAI TRÒ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là phương tiện truyền đạt các kế hoạch quản lý và là
công cụ để thực hiện các kế hoạch của tổ chức. Mỗi tổ chức đều có một cơ
cấu tổ chức nhất định được xây dựng dựa trên các nguồn lực, mục tiêu của tổ
chức,… Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động cùng với sự thay đổi môi trường
24
bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Làm cho cơ cấu tổ chức cũ bộc lộ
nhiều hạn chế. Cần thiết phải hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức để có thể thực hiện
các mục tiêu trong thời gian dài.
I.2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng theo các
bước sau:
I.2.2.1 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức
nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Trong bước này cần phải trả lời được các câu hỏi sau:
1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các nhiệm vụ đơn
giản đến mức nào?
2. Sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các công việc
thành các bộ phận cơ cấu? Hay kết hợp những mô hình nào với nhau?

3. Sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
5. Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu?
6. Sử dụng cơ chế phối hợp nào?
I.2.2.2 Chuyên môn hoá công việc
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công
việc cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. quá trình chuyên môn hoá
công việc được thực hiện theo sơ đồ sau:
Sơ đồ quá trình chuyên môn hoá
Để thực hiện quá trình chuyên môn hoá cần trả lời những câu hỏi sau:
25
Phân tích các
mục tiêu
Phân tích chức
năng hoạt động
Phân tích
công việc