Hoàn thiện Quản trị Marketing trong kinh doanh xe máy Suzuki tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đức Cường

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1 2
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH 2
TM&DV ĐỨC CƯỜNG 2
1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH TM&DV Đức Cường 2
1.1.1. Thông tin sơ lược 2
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2
1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý 4
1.3. Điều kiện sản xuất, kinh doanh 5
1.3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 5
1.3.2. Nhà cung cấp 6
1.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 8
1.3.4. Khách hàng 8
1.3.5. Sản phẩm thay thế 9
1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 10
Chương 2 12
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MARKETING TRONG KINH DOANH
XE MÁY SUZUKI 12
TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV ĐỨC CƯỜNG 12
2.1. Thực trạng hoạch định chiến lược về Marketing trong kinh doanh xe máy
Suzuki tại công ty TNHH TM&DV Đức Cường 12
2.1.1. Phân tích cơ hội, phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu 12
2.1.1.1. Công tác phân đoạn thị trường 12
2.1.1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu 13
2.1.2. Lựa chọn/ xây dựng chiến lược Marketing 13
2.2. Thực trạng về việc thực hiện các chương trình Marketing-mix 13
2.2.1. Các quyết định liên quan đến sản phẩm 13
2.2.1.1. Quyết định về dòng sản phẩm 13

2.2.1.2. Quyết định về dịch vụ hậu mãi 14
2.2.2. Các quyết định về chính sách giá 15
2.2.3. Các quyết định về hệ thống phân phối 16
2.2.4. Các quyết định xúc tiến hỗn hợp 18
2.2.4.1. Quảng cáo 18
2.2.4.2. Marketing trực tiếp bằng catalogue 19
2.2.4.3. Quan hệ công chúng 20
2.2.4.4. Xúc tiến bán 20
2.3. Thực trạng tổ chức và thực hiện các biện pháp Marketing 20
2.3.1. Bộ máy quản trị Marketing 20
2.3.2. Hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh 21
2.3.3. Hoạt động đầu tư cho marketing 22
2.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị marketing tại công ty TNHH TM&DV
Đức Cường 22
2.4.1. Những thành tựu đã đạt được 22
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân 23
Chương 3 24
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG 24
QUẢN TRỊ MARKETING TRONG KINH DOANH XE MÁY SUZUKI TẠI CÔNG
TY TNHH TM&DV ĐỨC CƯỜNG 24
3.1. Nhóm giải pháp về hoạch định chiến lược 24
Lê Hồng Linh Lớp: Marketing 51A
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
3.1.1. Thị trường mục tiêu 24
3.1.1.1. Phân tích cơ hội 24
3.1.1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu 26
3.1.2. Chiến lược marketing 27
3.2. Nhóm giải pháp về tổ chức hệ thống Marketing- mix 27
3.2.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm 27
3.2.1.1. Giải pháp về dòng sản phẩm 27

3.2.1.2. Dịch vụ khách hàng 28
3.2.2. Nhóm giải pháp về giá 30
3.2.3. Nhóm giải pháp về kênh phân phối 31
3.2.3.1. Hệ thống showroom trực thuộc Đức Cường 31
3.2.3.2. Hệ thống phân phối ở tỉnh 32
3.2.3.3. Kênh phân phối qua mạng internet 33
3.2.4. Nhóm giải pháp xúc tiến hỗn hợp 33
3.2.4.1. Quảng cáo 34
3.2.4.2. Marketing trực tiếp 35
3.2.4.3. Hoạt động xúc tiến bán 36
3.2.2.4. Hoạt động bán hàng cá nhân 36
3.2.4.5. Hoạt động quan hệ công chúng 38
3.3. Nhóm giải pháp về tổ chức, thực hiện các biện pháp Marketing 40
3.3.1. Nhóm giải pháp về tổ chức bộ máy Quản trị Marketing 40
3.3.2. Nhóm giải pháp về kiểm tra và đánh giá 41
KẾT LUẬN 42
TÀI LIỆU THAM KHẢO 43
2
2
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
Marketing với tư cách là khoa học và nghệ thuật trong kinh doanh đã và
đang được vận dụng phổ biến và mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên
thế giới. Chức năng quản trị marketing đã, đang và sẽ giữ vai trò quan trọng trong
việc tạo lập, duy trì và phát triển các doanh nghiệp ngay cả trong điều kiện nền kinh
tế tri thức. Dưới các điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, tổ chức và quản
lý hoạt động kinh doanh theo quan điểm marketing đang ngày càng trở thành một
đòi hỏi cấp bách với mọi loại hình doanh nghiệp.
Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng quan tâm
đến việc nghiên cứu ứng dụng các kiến thức marketing hiện đại trong kinh doanh.

Để thành công trên thị trường, đòi hỏi các nhà quản trị phải có kiến thức, kỹ năng
để phát triển được các chiến lược, kế hoạch và biện pháp marketing hiệu quả.
Không nằm ngoài xu thế chung, công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đức
Cường, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối xe máy, bước đầu
cũng đã có những nỗ lực nhất định trong việc tổ chức hoạt động quản trị marketing
của mình. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty không thể tránh khỏi
những điểm còn hạn chế. Sau quá trình thực tập tại công ty, nhận thấy được một số
điểm mạnh cũng như hạn chế còn tồn tại của công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn
thiện Quản trị Marketing trong kinh doanh xe máy Suzuki tại công ty TNHH
Thương mại và Dịch vụ Đức Cường”.
Mục tiêu của đề tài nhằm phân tích thực trạng hoạt động quản trị marketing
tại công ty TNHH TM&DV Đức Cường, qua đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm giúp cho
doanh nghiệp hoàn thiện hoạt động quản trị marketing của mình.
Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và kết luận:
- Chương I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TM&DV ĐỨC CƯỜNG.
- Chương II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MARKETING TRONG
KINH DOANH XE MÁY SUZUKI TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV ĐỨC
CƯỜNG.
- Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
MARKETING TRONG KINH DOANH XE MÁY SUZUKI TẠI CÔNG TY
TNHH TM&DV ĐỨC CƯỜNG
1
1
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH
TM&DV ĐỨC CƯỜNG
1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH TM&DV Đức Cường
1.1.1. Thông tin sơ lược

- Tên công ty: Công ty TNHH TM&DV Đức Cường
- Tên giao dịch: DucCuong Co, Ltd.
- Năm thành lập: 2004
- Địa chỉ: Số 82- Tây Sơn- Đống Đa- Hà Nội
- Showroom: Showroom 1: Số 82- Tây Sơn- Đống Đa- Hà Nội
Showroom 2: Số 231- Láng Hạ- Quận Cầu Giấy- Hà Nội.
Showroom 3: Số 162- Tôn Đức Thắng- Đống Đa- Hà Nội
- Điện thoại: (04) 38.511.755
- Website: www.suzukiduccuongv ietnam.com
- Ngành nghề kinh doanh: Đức Cường là doanh nghiệp chuyên phân phối, cung cấp
các sản phẩm xe máy, phụ tùng chính hãng của Suzuki tại thị trường Hà Nội và các
tỉnh thành lân cận. Bên cạnh đó, Đức Cường cũng cung cấp cho khách hàng các
dịch vụ hậu mãi như sửa chữa, bảo dưỡng, hỗ trợ kỹ thuật,…
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Đức Cường tên đầy đủ là Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương
mại và Dịch vụ Đức Cường có trụ sở tại số 82 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội.
Công ty có đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, nhiệt huyết và rất am hiểu thị
trường. Đó là sự kết hợp của đội ngũ lãnh đạo công ty giàu kinh nghiệm trên thị
trường xe máy cùng với đội ngũ cán bộ trẻ nhiệt huyết hăng say với công việc, dám
nghĩ dám làm. Hầu hết cán bộ công nhân viên đều là những người có trình độ được
đào tạo cơ bản cả về kiến thức chuyện môn lẫn nghiệp vụ.
Công ty sở hữu hệ thống showroom trưng bày sản phẩm rộng rãi, hiện đại,
đáp ứng tiêu chuẩn 3S của Vietnam Suzuki.
Do Suzuki chưa có văn phòng đại diện tại khu vực phía Bắc, Đức Cường
được coi như văn phòng tạm thời của Suzuki tại khu vực này. Rất nhiều các cuộc
họp của Suzuki liên quan đến mảng thị trường khu vực phía Bắc đã được tổ chức tại
trụ sở của Đức Cường. Bản thân doanh nghiệp cũng nhận được sự hậu thuẫn lớn từ
phía Suzuki.
2
2

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Công ty có những đối tác lâu năm, có kinh nghiệm trong phân phối xe máy
tại thị trường Hà Nội cũng như hầu khắp các tỉnh thành lân cận. Bên cạnh đó, uy tín
của Suzuki Đức Cường cũng đã được khách hàng công nhận, là điểm tựa để doanh
nghiệp duy trì và tiếp tục phát triển.
Đức Cường tiền thân là một cửa hàng buôn bán xe máy nhỏ, được thành lập
năm 2003 bởi ông Nguyễn Đức Cường với tên gọi “Xe máy Đức Cường”, tại số
199 đường Cầu Giấy, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Cửa hàng chuyên bán buôn- bán lẻ
các chủng loại xe máy có xuất xứ từ Trung Quốc và các liên doanh xe máy Việt-
Nhật. Tại cửa hàng xe máy Đức Cường khi đó có thể bắt gặp hầu hết các dòng sản
phẩm xe máy lúc bấy giờ như Longcin, Wave của Trung Quốc hay Dream, Future,
Viva,… của các liên doanh xe máy Việt- Nhật.
Năm 2004, trước sự phát triển khá mạnh mẽ của Suzuki Vietnam cùng
những ưu đãi mà Suzuki dành cho các cấp trung gian của mình, ông Nguyễn Đức
Cường đã quyết định tham gia vào hệ thống phân phối của liên doanh Vietnam
Suzuki. Cửa hàng “Xe máy Đức Cường” từ thời điểm này chính thức được đổi tên
thành “Công ty TNHH TM&DV Đức Cường”, với chức năng chính là phân phối
các dòng sản phẩm xe máy cùng phụ tùng, linh kiện chính hãng của Suzuki
Vietnam tới tay người tiêu dùng.
Đến tháng 11/2004, showroom của Đức Cường chính thức đáp ứng đầy đủ
các tiêu chuẩn của Suzuki Vietnam để trở thành thành viên hệ thống cửa hàng 3S
(Sales- After Sales Services- Spare parts) mà Suzuki Vietnam đang xây dựng.
Tháng 04/2006, showroom cùng văn phòng của công ty chính thức được
chuyển về số 82 Tây Sơn- Đống Đa- Hà Nội như hiện nay.
Tháng 09/ 2008, showroom thứ 2 của Đức Cường khai trương tại số 231-
Láng Hạ- Quận Cầu Giấy- Hà Nội.
Tháng 10/2012, Đức Cường cho ra mắt showroom thứ 3, tại địa chỉ số 162
phố Tôn Đức Thắng, Đống Đa, Hà Nội.
3
3

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
1.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty TNHH TM&DV Đức Cường
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường)
Do chỉ là một công ty TNHH tư nhân có quy mô vừa, cơ cấu tổ chức quản lý
của Đức Cường là khá đơn giản.
Lãnh đạo doanh nghiệp là ông Nguyễn Đức Cường, giám đốc công ty. Đây
là cấp lãnh đạo cao nhất, là người lãnh đạo chung toàn bộ bộ máy quản lý và hoạt
động của Đức Cường. Giám đốc là người đại diện pháp nhân của doanh nghiệp và
chịu trách nhiệm trước Nhà nước cũng như khách hàng về mọi hoạt động của doanh
nghiệp. Giám đốc cũng có trách nhiệm phân công các công việc cho từng phòng
ban.
Công ty TNHH TM&DV Đức Cường không có chức vụ Phó Giám đốc.
Cấp lãnh đạo tiếp theo trong bộ máy quản lý tổ chức của công ty là các
phòng ban chuyên trách. Đứng đầu các phòng là các trưởng phòng. Hiện tại, cơ cấu
của Đức Cường gồm có 2 phòng là phòng Kinh doanh và phòng Hậu mãi:
- Phòng Kinh doanh: gồm có 2 bộ phận nhỏ hơn là bộ phận Kinh doanh và
bộ phận Marketing:
- Bộ phận Kinh doanh: đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm, bên cạnh đó
là thực hiện việc mua, nhập hàng từ nhà cung ứng là công ty Vietnam Suzuki
dựa trên tình hình tồn kho, tiến hành theo dõi và tổng hợp báo cáo doanh số
định kỳ và cuối năm.
Bộ
phận
kỹ
thuật
Bộ
phận
chăm
sóc

khách
hàng
Bộ phận
marke-
ting
Bộ
phận
kinh
doanh
Phòng kinh doanh Phòng hậu mãi
Giám đốc
Bộ
phận
kế
toán
Bộ
phận
kho
vận
4
4
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
- Bộ phận Marketing: làm công tác thị trường, tham gia các hội chợ,
tổ chức quảng bá sản phẩm, xem xét mở mới các đại lý hoặc tìm kiếm những
đối tác phát triển thị trường.
- Phòng Hậu mãi: gồm có 2 bộ phận là bộ phận Chăm sóc khách hàng và bộ
phận Kỹ thuật:
- Bộ phận Chăm sóc khách hàng: có trách nhiệm chăm sóc, tiếp nhận
những phản hồi của khách hàng về sản phẩm. Ngoài ra, bộ phận này cũng
tham gia vào hoạt động bán hàng tại showroom.

- Bộ phận Kỹ thuật: tư vấn về kỹ thuật, đảm bảo duy trì hoạt động của
sản phẩm với chất lượng và độ bền cao nhất.
Bên cạnh 2 phòng nói trên, Đức Cường có 2 bộ phận trực tiếp dưới sự chỉ
đạo của Giám đốc:
- Bộ phận kế toán: có chức năng kiểm soát tình hình tài chính của công ty,
đảm bảo nguồn vốn cho công ty hoạt động hiêu quả, đánh giá kêt quả kinh doanh
báo cáo nên giám đốc.
- Bộ phận kho vận: lưu trữ và vận chuyển sản phẩm đến các đối tác phân
phối khác của Đức Cường.
1.3. Điều kiện sản xuất, kinh doanh
1.3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Là một doanh nghiệp chuyên doanh phân phối các dòng sản phầm xe máy,
một ngành nghề kinh doanh có tốc độ phát triển cao, Đức Cường phải đối mặt với
không ít thách thức tới từ các đối thủ cạnh tranh. Xét trong khu vực thị trường chiến
lược của doanh nghiệp tại khu vực Hà Nội, Đức Cường phải đối mặt với hai nhóm
đổi thủ cạnh tranh chính. Thứ nhất, đó là các công ty chuyên doanh phân phối các
dòng sản phẩm xe máy của các hãng liên doanh khác tại Việt Nam như Honda,
Yamaha hay Piaggio. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp thứ hai của Đức Cường chính là
những doanh nghiệp cũng tham gia vào hệ thống phân phối sản phẩm của Vietnam
Suzuki.
Nhóm thứ nhất, nhóm các công ty phân phối sản phẩm xe máy của các tên
tuổi khác trên thị trường xe máy Việt Nam hiện nay như Honda, Yamaha hay
Piaggio, được đánh giá là nhóm mang đến nhiều thách thức nhất cho Đức Cường.
Có thể kể đến một số cái tên như Phát Tiến của Honda, Kường Ngân của Yamaha
và Ý Việt của Piaggio. So với Đức Cường, những doanh nghiệp kể trên đều sở hữu
những lợi thế vô cùng lớn về mặt thương hiệu, thừa hưởng từ nhà cung cấp. Honda
hay Yamaha đều là những cái tên quen thuộc hơn rất nhiều so với Suzuki trong tâm
trí của khách hàng. Cái tên Honda từ lâu đã trở nên quen thuộc với người dân Việt
5
5

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Nam qua loạt chương trình “Tôi yêu Việt Nam”, hiện tại đang dẫn đầu thị trường
với thị phần xấp xỉ 60%. Yamaha hiện giữ thị phần lớn thứ hai với khoảng 28%. 2
hãng xe này đặc biệt có ưu thế lớn ở thị trường xe số phổ thông và xe tay ga, với
những sản phẩm đa dạng và đa dụng. Trong khi đó, hiện tại, thị phần của Suzuki lại
chỉ chiếm không đầy 2% toàn thị trường. Điều này đã tạo nên một thách thức không
nhỏ với Đức Cường trong cuộc chiến cạnh tranh với các nhà phân phối xe máy tới
từ những thương hiệu nổi tiếng kia. Với những hỗ trợ từ Honda hay Yamaha, các
doanh nghiệp này đều đã phát triển được cho mình một mạng lưới phân phối rộng
khắp. Đây cũng là một sức ép rất lớn mà các đối thủ cạnh tranh gây ra cho Đức
Cường. Trên địa bàn Hà Nội, đây có thể xem là nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp
mạnh nhất của Công ty TNHH TM&DV Đức Cường.
Nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp thứ hai của Đức Cường chính là những
doanh nghiệp cùng tham gia vào hệ thống phân phối sản phẩm của Suzuki, có thể
kể đến Khang Thịnh và Hà Thủy. Cùng với Đức Cường, đây là hai nhà phân phối
xe máy chủ lực của Suzuki tại địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh đến từ
nhóm này hiện tại là không lớn. Doanh nghiệp Khang Thịnh xét về tiềm lực tài
chính không thể so sánh với Đức Cường. Doanh nghiệp Hà Thủy tuy cũng có khả
năng tài chính vững vàng, tuy nhiên lại đang chuyển hướng kinh doanh ra khu vực
ngoại thành Hà Nội và các tỉnh, do đó cũng không gây ra áp lực canh tranh đủ lớn
với Đức Cường.
Có thể thấy, đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của Đức Cường là những
doanh nghiệp phân phối xe máy của các thương hiệu khác, sở hữu hình ảnh định vị
tốt hơn Đức Cường rất nhiều. Điều này đòi hỏi công ty phải chủ động nắm bắt các
thay đổi của đối thủ nhằm đưa ra những chiến lược hợp lý để kịp thời ứng phó.
1.3.2. Nhà cung cấp
 Giới thiệu về nhà cung cấp Suzuki
Vào năm 1909, Michio Suzuki đã thành lập Công ty Dệt Suzuki ở một ngôi
làng nhỏ Hamamatsu, ở cạnh bờ biển Nhật Bản. Việc kinh doanh bùng nổ khi
Suzuki sản xuất máy dệt cho ngành công nghiệp dệt may của Nhật Bản. Mục tiêu

của Suzuki lúc bấy giờ là tạo nên những máy dệt tốt hơn, thân thiện với công nhân
hơn. Vào năm 1929, Michio Suzuki đã phát minh ra một loại máy dệt mới, và đã
được xuất khẩu ra nước ngoài. Suzuki đã có 120 bằng phát minh và kiểu dáng
thương mại. Trong 30 năm đầu kể từ ngày thành lập công ty, trọng tâm của công ty
là phát triển và sản xuất những cỗ máy phức tạp này.
Mặc dù có được sự thành công lớn trong ngành dệt, Suzuki vẫn cho rằng
công ty của ông phải đa dạng hóa và ông bắt đầu hướng sang các sản phẩm khác.
6
6
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Dựa theo nhu cầu của người tiêu thụ, ông quyết định rằng cách đầu tư mới thực tiễn
nhất là sản xuất xe hơi nhỏ. Dự án bắt đầu vào năm 1937, và trong vòng 2 năm
Suzuki đã hoàn thành một vài mẫu xe cơ bản. Những chiếc xe đầu tiên của Suzuki
được vận hành bởi động cơ đột phá lúc bấy giờ với bốn xi-lanh, bốn thì, làm mát
bằng chất lỏng. Nó có hộp số và cần số bằng nhôm và có sức kéo 13 mã lực chỉ với
động cơ 800 phân khối.
Do sự bùng nổ của Chiến tranh thế giới lần thứ hai, kế hoạch sản xuất các
loại xe mới của Suzuki được tạm hoãn khi chính phủ cho rằng xe hơi là một loại
"hàng hóa không cần thiết". Sau khi kết thúc cuộc chiến, Suzuki quay trở lại sản
xuất máy dệt. Ngành sản xuất máy dệt phát triển nhanh khi chính phủ Mỹ đồng ý
xuất vải bông (cotton) sang Nhật Bản. Tài sản của Suzuki tăng lên nhanh chóng vì
các đơn đặt hàng bắt đầu tăng lên từ các nhà sản xuất may mặc nội địa. Nhưng niềm
vui không kéo dài khi thị trường vải bông sụp đổ vào năm 1951.
Đối diện với thử thách khổng lồ này, suy nghĩ của Suzuki quay trở lại
phương tiện gắn máy. Sau chiến tranh, người Nhật có nhu cầu về phương tiện vận
chuyển cá nhân rất cao. Một số nhà máy bắt đầu cho ra những động cơ chạy bằng
khí gaz "gắn", có thể gắn vào một chiếc xe đạp bình thường. Chiếc xe hai bánh đầu
tiên của Suzuki có dạng một chiếc xe đạp gắn máy có tên gọi là "Không tốn sức".
Được thiết kế để giảm giá thành và dễ lắp ráp cũng như bảo trì, chiếc Không tôn sức
1952 có động cơ hai thì 36 phân khối. Một tính năng chưa từng có trước đây là hệ

thống líp đôi, cho phép người lái có thể đạp xe với sự phụ trợ của động cơ hoặc
không, hoặc chỉ đơn giản gỡ bỏ bàn đạp và chạy bằng máy. Hệ thống này tài tình
đến nỗi cơ quan sáng chế của chính phủ dân chủ mới đã trao cho Suzuki một khoản
tiền trợ cấp để tiếp tục nghiên cứu về ngành kỹ thuật xe gắn máy. Và từ đó Công ty
Mô tô Suzuki được thành lập.
Đến năm 1954, Suzuki đã sản xuất 6.000 xe máy 1 tháng và đã chính thức
đổi tên thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Mô tô Suzuki.
Công ty Việt Nam Suzuki được thành lập vào ngày 21 tháng 4 năm 1995 và
bắt đầu đi vào hoạt động trong năm 1996, có nhiệm vụ sản xuất và lắp ráp cả xe
máy và xe ô tô nhỏ. Nhà máy của công ty đóng tại Khu công nghiệp Biên Hòa. Sản
lượng trung bình mỗi năm là 4000 chiếc xe ô tô và 60.000 xe gắn máy.
 Phân tích áp lực nhà cung ứng
Đức Cường là doanh nghiệp chuyên phân phối các sản phẩm xe máy của
công ty Vietnam Suzuki cùng với những phụ tùng chính hãng Suzuki. Do vậy,
doanh nghiệp không hoàn toàn tự chủ về sản phẩm mà vẫn phải phụ thuộc vào nhà
cung cấp. Áp lực chủ yếu Đức Cường phải chịu từ nhà cung cấp Suzuki đến từ điều
kiện thanh toán và điều kiện giao hàng. Các liên doanh xe máy Nhật nói chung đều
7
7
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
rất chặt chẽ trong kinh doanh với các đối tác của Việt Nam. Suzuki cũng không nằm
ngoài xu hướng đó. Đức Cường luôn bị yêu cầu phải thanh toán trước rồi mới được
giao hàng. Điều này đã tạo nên một áp lực không nhỏ đối với nguồn vốn của Đức
Cường. Tuy nhiên, phía Vietnam Suzuki bên cạnh những yêu cầu khắt khe cũng có
rất nhiều hỗ trợ đối với các thành viên kênh, luôn đảm bảo giao hàng đúng thời
gian, đi kèm đó là những ưu đãi về chiết khấu rất hợp lý, gửi nhân viên hỗ trợ đại lý
thiết kế showroom, hỗ trợ tổ chức sự kiện,… Một cách tổng quát, nhà cung cấp vừa
tạo cho Đức Cường những thuận lợi nhất định, mặt khác cũng gây ra những khó
khăn không nhỏ đối với công ty.
1.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai.
Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập ngành.
Từ trước năm 2010, bán lẻ xe máy được coi là một ngành kinh doanh rất béo
bở. Tuy nhiên, khi đó rào cản gia nhập lại khá cao. Những công ty muốn được chọn
là đại lý phải đáp ứng những tiêu chuẩn rất khắt khe về năng lực tài chính, vị trí cửa
hàng, điều kiện giao hàng, uy tín, cơ sở hạ tầng- phòng trưng bày xe,… Nhưng từ
sau năm 2010 trở lại đây, khi mà những khó khăn xuất hiện nhiều hơn, ngành bán lẻ
xe máy tỏ ra không còn là mảnh đất làm ăn béo bở, những yêu cầu đặt ra cũng
không còn khắt khe như trước. Đặc biệt với Suzuki, trong hơn 2 năm trở lại đây,
trước yêu cầu mở rộng mạng lưới phân phối xe máy ra khắp Việt Nam, đã liên tục
nới lỏng những yêu cầu đối với các đại lý. Chỉ cần đối tác đáp ứng được điều kiện
giao hàng “tiền trước- hàng sau” là đã có thể trở thành nhà phân phối chính thức của
Suzuki tùy theo quy mô (2S, 3S). Những tiêu chuẩn được nêu ra trước đây như vị trí
cửa hàng, bố cục cửa hàng,… đã không còn quá được coi trọng. Thậm chí, phía
Suzuki sẵn sàng cử nhân viên tới hỗ trợ các cửa hàng trong việc thiết kế, kèm theo
là một số gói hỗ trợ tài chính tùy thuộc điều kiện.
Tóm lại, trong ngắn hạn, mức độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ xe máy sẽ
ngày càng khó khăn, khi mà số lượng các công ty tham gia vào lĩnh vực này đang
cho thấy sự tăng lên khá nhanh về số lượng.
1.3.4. Khách hàng
Khách hàng chủ yếu của sản phẩm xe máy Suzuki là nam giới nằm trong độ
tuổi từ 18- 40 tuổi. Trong đó, từng nhóm khách hàng khác nhau lại có những hành
vi mua khác nhau, phụ thuộc vào nhu cầu, mục đích hay thói quen mua sắm của họ.
Có thể phân chia các khách hàng dựa theo nhu cầu như sau:
8
8
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
- Nhóm khách hàng “nghiền” xe máy: Đây là nhóm khách hàng có mức độ
am hiểu cao về công nghệ, rất sành sỏi khi đánh giá chất lượng của một mẫu xe.
Yếu tổ được họ đặt lên hàng đầu khi xem xét một mẫu xe không phải là thương

hiệu, mà đó là những đặc tính kỹ thuật của xe. Họ dành sự quan tâm nhiều hơn tới
các thông số kỹ thuật, chất liệu cấu thành vỏ ngoài xe, chất lượng phụ tùng, Nhóm
khách hàng này thường đứng ngoài những ảnh hưởng của các hoạt động marketing.
- Nhóm khách hàng “chơi” xe máy: Đây là nhóm khách hàng cũng sở hữu
niềm yêu thích đối với các sản phẩm xe máy. Tuy nhiên, khác với nhóm “nghiện”
xe, nhóm này dễ bị tác động bởi các yếu tố marketing. Yếu tố được nhóm này đặt
lên hàng đầu đó chính là thương hiệu xe. Họ tỏ ra đặc biệt yêu thích những dòng xe
được coi là “hot” trên thị trường. Những yêu tố về mặt kỹ thuật thường không được
nhóm khách hàng này quan tâm.
- Nhóm khách hàng mua xe máy để thỏa mãn nhu cầu đi lại thông thường-
nhóm khách hàng phổ thông: Đây là nhóm khách hàng phổ biến nhất. Những khách
hàng thuộc nhóm này đơn thuần mong muốn sở hữu một chiếc xe máy có thể phục
vụ tốt nhu cầu đi lại cho bản thân và gia đình họ. Họ không quan tâm quá nhiều tới
thương hiệu hay các thông số kỹ thuật của chiếc xe. Yếu tố tác động tới họ nhiều
nhất thường là giá cả. Họ tỏ ra không quá quan tâm tới các chương trình marketing
của nhà sản xuất hay nhà phân phối.
1.3.5. Sản phẩm thay thế
Nhóm sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến mức tiêu thụ của các sản
phẩm xe máy nói chung có thể chia làm 2 nhóm:
- Các phương tiện giao thông công cộng.
- Các phương tiện giao thông cá nhân khác: ô tô, xe đạp và xe đạp điện.
Hệ thống giao thông công cộng ở Việt Nam hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều
bất cập. Số lượng phương tiện giao thông công cộng còn hạn chế, hiện mới chỉ có
xe bus, không đáp ứng được nhu cầu đi lại của người dân. Tình trạng xe chở quá
đông, bỏ bến bỏ chuyến thường xuyên diễn ra. Thời gian lại không đảm bảo đối với
lịch công tác cũng như học tập của đa số cán bộ cũng như học sinh, sinh viên.
Trong thời gian tới, tại một số thành phố lớn đang đưa vào thi công những dự án
xây dựng hệ thống tàu điện, phục vụ chuyên trở hành khách, giúp giảm tải cho hệ
thống xe bus. Tuy nhiên, hiện đa phần các dự án đang chậm tiến độ do đòi hỏi
nguồn vốn xây dựng rất lớn. Do đó, áp lực cạnh trạnh của nhóm các phương tiện

giao thông công cộng trong ngắn hạn là không lớn đối với ngành bán lẻ xe máy.
Xét với nhóm các phương tiện giao thông cá nhân khác, ngành sản xuất và
bán lẻ ô tô trong nước hiện cũng đang gặp phải rất nhiều khó khăn. Nền kinh tế trì
9
9
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
trệ, người dân thắt chặt chi tiêu, liên tục các mức thuế mới được áp dụng đối với
loại hình phương tiện giao thông này đã khiến doanh số bán của đa số các hãng ô tô
đều sụt giảm. Tuy nhiên, bối cảnh nền kinh tế mặt khác lại kích thích nhu cầu ở 2
sản phẩm thay thế khác cùng nhóm là xe đạp và xe đạp điện. Trong thời gian gần
đây, cùng với những tuyên truyền về bảo vệ môi trường và chống biến đổi khí hậu,
xe đạp đã và đang trở thành phương tiện giao thông được nhiều người không chỉ ở
Việt Nam mà trên toàn thế giới lựa chọn. Thân thiện với môi trường, kích thước
nhỏ gọn, chi phí thấp là những ưu điểm của loại hình phương tiện này. Ngoài ra,
trong thời gian gần đây, xe đạp điện cũng đang dần xuất hiện phổ biến hơn trên
đường phố. Với việc Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng Công an các tỉnh thành phố kiên
quyết hơn trong việc xử phạt việc học sinh phổ thông đi xe máy tới trường, các bậc
phụ huynh đã quay sang lựa chọn xe đạp điện như một giải pháp tối ưu, đặc biệt với
các gia đình ở xa trường. Tốc độ vừa phải, giá thành hợp lý, kích thước nhỏ gọn lại
đảm bảo tuân thủ quy định, xe đạp điện đang cho thấy những ưu thế nhất định so
với xe máy, đặc biệt ở phân khúc từ 16- 18 tuổi, vốn trước đây khá phù hợp với
phong cách của Suzuki: trẻ trung, thể thao, năng động.
Kết luận, áp lực của các sản phẩm thay thế đối với sản phẩm xe máy của
Suzuki đang bắt đầu được gia tăng.
1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Khu
vực
Thị trường
Xe số
(chiếc)

Xe ga
(chiếc)
Tổng số
(chiếc)
So 2011
(%)
I Hà Nội 838 930 1768 113.41
II
Bắc Ninh, Bắc Giang,
Hải Dương, Hưng Yên
281 188 469 144,31
III
Vĩnh Phúc, Phú Thọ,
Hòa Bình
155 102 257 105,76
Tổng số 1274 1220 2494 111,84
Bảng 1.1: Kết quả hoạt động bán hàng của công ty TNHH TM&DV Đức Cường
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường- 2012)
Năm 2012, Đức Cường đạt mức tăng tưởng 11,84% so với năm 2011. Trong
bối cảnh nền kinh tế vẫn còn nhiều bất ổn, đạt được mức tăng trưởng như vậy cũng
có thể coi là thành công đối với Đức Cường. Bên cạnh đó, trong năm này, Đức
10
10
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Cường cũng đã mở mới 1 showroom ở số 162 Tôn Đức Thắng, đóng góp đáng kể
vào doanh số cho khu vực Hà Nội (23.6%).
Tuy nhiên, nếu đem so với tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2010- 2011, chúng ta
sẽ nhận thấy đây không thực sự là bước tăng trưởng lớn của Đức Cường. Giai đoạn
2010- 2011, Đức Cường đạt mức tăng trưởng lên tới gần 20% (18.7%). Tất nhiên
không thể không kể đến những tác động từ nền kinh tế, nhưng điều này cũng chỉ ra

rằng sự phát triển của Đức Cường không phải quá hoàn hảo như vẻ bề ngoài. Theo
báo cáo của Vietnam Suzuki, Đức Cường cũng không phải là nhà phân phối có mức
tăng trưởng ấn tượng nhất miền Bắc trong năm 2012, mà danh hiệu đó thuộc về
MITRACO với mức tăng trưởng 16.8%.
Vì vậy, dù đã đạt được những thành tựu nhất định về tăng trưởng doanh số,
Đức Cường vẫn còn tồn tại những hạn chế không nhỏ. Đặc biệt là ở hoạt động Quản
trị Marketing, điều mà ta sẽ phần nào được thấy rõ hơn qua chương II.
11
11
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MARKETING
TRONG KINH DOANH XE MÁY SUZUKI
TẠI CÔNG TY TNHH TM&DV ĐỨC CƯỜNG
2.1. Thực trạng hoạch định chiến lược về Marketing trong kinh doanh xe máy
Suzuki tại công ty TNHH TM&DV Đức Cường
2.1.1. Phân tích cơ hội, phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu
2.1.1.1. Công tác phân đoạn thị trường
Tại Đức Cường, công tác phân đoạn thị trường được đảm trách bởi bộ phân
Marketing biên chế trực thuộc phòng Kinh doanh. Bộ phân Marketing có trách
nhiệm nghiên cứu thị trường, từ đó đề xuất ra một bản báo cáo phân đoạn thị
trường. Bản báo cáo này sau khi được cấp Trưởng phòng Kinh doanh phê duyệt, sẽ
được trình lên cho Giám đốc xem xét. Nếu nhận được sự phê duyệt cuối cùng từ
Giám đốc, bản báo cáo sẽ được đưa ra sử dụng.
Đức Cường hiện tại chưa dành sự quan tâm đúng mức cho công đoạn này.
Công tác phân đoạn thị trường hiện được tiến hành hết sức khái quát. Tiêu thức
phân đoạn được Đức Cường sử dụng duy nhất hiện nay đó là tiêu thức địa lý. Theo
đó, Đức Cường phân chia thị trường của mình ra thành 3 khu vực:
- Khu vực I: Thành phố Hà Nội (bao gồm cả khu vực nội thành và khu vực
thành phố Hà Nội sau khi mở rộng).

- Khu vực II: Các tỉnh: Bắc Ninh, Bắc Giang, Hải Dương và Hưng Yên.
- Khu vực III: Các tỉnh: Vĩnh Phúc, Phú Thọ và Hòa Bình.
Việc phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý như hiện tại của Đức Cường
chủ yếu phục vụ cho công tác quản lý. Lợi ích khác nữa của phân đoạn thị trường
theo tiêu thức địa lý là giúp Đức Cường phân biệt được loại sản phẩm xe máy nào
sẽ phù hợp với thị trường nào. Ví dụ ở khu vực I, thành phố Hà Nội, các dòng xe
tay ga hay xe số phân khối lớn đạt mức doanh số bán cao hơn. Ngược lại, ở khu vực
II và III, các dòng sản phẩm có mức doanh số cao chủ yếu tập trung vào các sản
phẩm xe số phổ thông, có mức giá vừa phải.
12
12
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
2.1.1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi tiến hành phân đoạn thị trường, Đức Cường đã xác định được cho
mình đoạn thị trường mục tiêu. Hiện tại, dựa theo cách phân đoạn thị trường như
trên, Đức Cường xác định thị trường mục tiêu của mình là khu vực I- thành phố Hà
Nội.
Đức Cường đánh giá, thị trường Hà Nội là đoạn thị trường tiềm năng nhất
đối với sản phẩm xe máy của họ. Khu vực Hà Nội sở hữu quy mô dân số lớn,
khoảng 7,1 triệu người (2012). Với tốc độ gia tăng dân số như hiện tại, dự đoán,
năm 2015 dân số Hà Nội có thể chạm mốc 7,6 triệu người. Với quy mô dân số như
vậy, thị trường Hà Nội là thị trường tiềm năng cho bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào
chứ không chỉ riêng lĩnh vực kinh doanh xe máy. Bên cạnh đó, kết cấu cơ sở hạ
tầng giao thông hiện nay tại Hà Nội cũng cho thấy, xe máy đã, đang và sẽ tiếp tục là
phương tiện giao thông phổ biến nhất trên đường phố Hà Nội, là sự lựa chọn của đại
đa số người dân. Mặt khác, thu nhập bình quân đầu người của người dân Hà Nội
cũng cao hơn so với 2 khu vực còn lại. Do đó, khả năng chi trả cho việc mua và sử
dụng xe máy của họ cũng cao hơn so với 2 khu vực kia.
Việc lựa chọn Hà Nội là thị trường mục tiêu được thể hiện qua việc toàn bộ
các showroom của Đức Cường đều được mở tại đây. Ở các khu vực II và khu vực

III, Đức Cường hầu hết không phân phối trực tiếp mà chủ yếu qua những trung gian
thấp hơn.
2.1.2. Lựa chọn/ xây dựng chiến lược Marketing
Đức Cường tự hào mang đến cho khách hàng “Sản phẩm xe máy Suzuki
chính hãng rẻ nhất tới tận tay khách hàng đi cùng với dịch vụ hậu mãi tốt nhất”.
Đức Cường thực hiện chiến lược marketing chuyên môn hóa theo khu vực
địa lý, chủ yếu tập trung các nỗ lực marketing vào khu vực Hà Nội.
2.2. Thực trạng về việc thực hiện các chương trình Marketing-mix
2.2.1. Các quyết định liên quan đến sản phẩm
Các quyết định của Đức Cường về sản phẩm bao gồm quyết định về dòng
sản phẩm và quyết định về dịch vụ hậu mãi.
2.2.1.1. Quyết định về dòng sản phẩm
Đức Cường lựa chọn 3 dòng sản phẩm chính từ nhà sản xuất Suzuki, đó là:
xe số phổ thông, xe tay ga và xe côn tay thể thao. Số lượng mẫu mã sản phẩm ở mỗi
dòng sản phẩm cũng rất đa dạng:
- Dòng xe số phổ thông: dòng sản phẩm này hướng đến nhóm đối tượng
khách hàng phổ thông, mong muốn sở hữu một chiếc xe phục vụ tốt cho nhu cầu đi
13
13
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
lại của bản thân. Nhóm sản phẩm này nói chung đều có giá thành vừa phải, phù hợp
với nhóm khách hàng có thu nhập trung bình, nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo.
Có thể kể đến một số mẫu hiện đang được bày bán tại các showroom Đức Cường
như SMASH, REVO, SHOGUN.
- Dòng xe tay ga: hướng tới nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu là những
người “chơi” xe, mong muốn có một chiếc xe phong cách, hợp thời trang, giá cả
hợp lý. Những sản phẩm này cũng tỏ ra phù hợp với địa hình bằng phẳng ở các
thành phố. Hiện tại ở Đức Cường đang bày bán một số mẫu xe: HAYATE, NEW
HAYATE SS, SKYDRIVE, UA125
- Dòng xe côn tay thể thao: hướng tới nhóm đối tượng khách hàng là dân

“nghiền” xe, mê xe, đam mê phong cách thể thao. Tiêu biểu là các dòng sản phẩm:
X-Bike, EN150, GZ150, AXELO
Bên cạnh đó, Đức Cường cũng cấp những phụ tùng chính hãng từ nhà sản
xuất Suzuki tới tận tay khách hàng.
Có thể thấy, số lượng sản phẩm của Đức Cường là khá đa dạng. Doanh
nghiệp đảm bảo có toàn bộ các dòng sản phẩm xe máy Suzuki hiện được cung cấp
tại thị trường Việt Nam. Đa dạng các dòng sản phẩm của Đức Cường cho phép đáp
ứng được nhu cầu của hầu hết các khách hàng, từ dòng xe phổ thông đa dụng như
SMASH, REVO cho tới các mẫu xe thể thao cao cấp như EN150, GZ150 hay xe tay
ga HAYATE.
Tuy nhiên, với một số dòng sản phẩm mới xuất hiện, đang “hot” trên thị
trường, Đức Cường đã để xảy ra tình trạng cháy, khan hiếm hàng. Điển hình như
mẫu xe GZ150 ra mắt vào hồi cuối năm 2012, trong thời gian đầu, khách hàng đến
với Đức Cường đã gặp không ít khó khăn trong việc mua sản phẩm. Những khách
hàng thật sự có nhu cầu đều phải đặt hàng trước từ 3- 5 ngày mới có cơ hội sở hữu
mẫu xe này.
2.2.1.2. Quyết định về dịch vụ hậu mãi
Đức Cường áp dụng dịch vụ bảo hành cho tất cả các sản phẩm của mình.
Bên cạnh đó, khách hàng sau khi mua sản phẩm nhưng không hoàn toàn cảm thấy
hài lòng và muốn trả lại có thể mang sản phẩm tới đổi lấy sản phẩm khác hoặc được
hoàn lại 100% giá trị sản phẩm. Để được hưởng chính sách này, khách hàng phải
mang theo chứng minh thư nhân dân cùng với hóa đơn thanh toán của sản phẩm đến
đại lý của Đức Cường trong vòng 10 ngày kể từ ngày mua. Sản phẩm mang đến đổi
phải đảm bảo còn nguyên vẹn, không có trục trặc kỹ thuật xuất phát từ phía khách
hàng. Ngoài ra, trong trường hợp phát sinh phí vận chuyển, phí này phải do phía
khách hàng thanh toán, trừ khi trong hợp đồng đã có những cam kết khác.
14
14
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Ngoài ra, trong bất kỳ trường hợp khách hàng yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật, Đức

Cường cam kết gửi nhân viên kỹ thuật đến trong vòng tối đa 30 phút. Hiện tại,
chính sách này mới chỉ được áp dụng trong phạm vi nội thành Hà Nội, tức là khu
vực thị trường chính của doanh nghiệp.
Đức Cường hiện chưa chú trọng tới 2 khâu quan trọng khác thuộc mảng dịch
vụ khách hàng đó là dịch vụ trước và trong khi mua. Điều này làm ảnh hưởng
không nhỏ tới doanh số tại mỗi showroom của Đức Cường. Vì đôi khi, khách hàng
tới showroom với mục đích ban đầu không phải là mua sản phẩm, đơn thuần là đi
để tham khảo. Nhưng sau khi được trải nghiệm những dịch vụ trước mua tốt nhất từ
cửa hàng, họ hoàn toàn có thể ra quyết định mua ngay sau đó. Mặt khác, cũng đã có
trường hợp khách hàng đã ra quyết định mua, nhưng do những ảnh hưởng của một
hệ thống dịch vụ trong khi mua không tốt, họ đã rút lại quyết định mua của mình.
Đặc biệt, khi mà sản phẩm xe máy là sản phẩm mua có lựa chọn, thường được
khách hàng lựa chọn rất kỹ càng trước khi ra quyết định mua, lại thường không có
quá nhiều sự khác biệt giữa các cửa hàng, dịch vụ trước, trong và sau khi mua càng
phải được các doanh nghiệp bản lẻ chú trọng đầu tư.
2.2.2. Các quyết định về chính sách giá
Các quyết định về giá của Đức Cường vẫn phải tuân theo những quy định từ
phía nhà cung ứng là công ty Suzuki Việt Nam. Hiện tại, các dòng sản phẩm của
Suzuki đều có mức giá thấp hơn nhiều so với các sản phẩm của Honda hay
Yamaha. Giá các sản phẩm của Suzuki thường chỉ rơi vào khảng 2/3 so với giá sản
phẩm tương ứng của 2 thương hiệu nói trên. Suzuki cho phép các nhà phân phối ủy
nhiệm của mình được chào giá tùy ý đến khách hàng, tuy nhiên mức giá này không
được phép vượt quá 5% so với mức giá đề nghị của Suzuki. Trên thị trường hiện
nay, đa số các nhà sản xuất cũng áp dụng một mức quy định tương tự đối với các
đại lý, nhưng việc các nhà phân phối bỏ qua và chào bán sản phẩm đến tay khách
hàng với mức giá vượt từ 7-10% hoặc hơn vẫn diễn ra rất phổ biến. Tình trạng này
đặc biệt hay xuất hiện các sản phẩm xe mới được tung ra.
Tại Đức Cường, doanh nghiệp tuân thủ khá tốt quy định này của nhà xuất
Suzuki. Mức giá của Đức Cường cho các sản phẩm thường dao động từ 3-5% giá đề
nghị của nhà sản xuất. Mức giá này đảm bảo cho Đức Cường là “Nhà phân phối xe

máy Suzuki rẻ nhất tới tận tay khách hàng”. Tuy nhiên, vào cuối năm 2012, khi
Suzuki cho mắt mẫu xe thể thao GZ150, Đức Cường lại phá vỡ nguyên tắc này của
mình. Mẫu xe này được Đức Cường giao tới tay khách hàng mức giá chênh tới hơn
10% so với giá đề nghị của nhà sản xuất.
STT
Kiểu xe Mã xe Giá bán lẻ Giá bán lẻ
Mức
Giá bán lẻ
15
15
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
đề xuất
(đồng)
của Đức
Cường
(đồng)
chênh lệch
so với giá
đề xuất
(đồng)
của Hà
Thủy
(đồng)
1 Hayate 125 UW125SC 23.790.000 24.990.000 1.200.000 26.990.000
2
New Hayate
SS
UW125SC
N
25.190.000 26.390.000 1.200.000 27.990.000

3 SkyDrive 125 UK125SC 23.500.000 24.500.000 1.000.000 24.990.000
4 UA 125 UA125FI 30.690.000 31.990.000 1.300.000 31.990.000
5 Revo 110 FK110SD 15.190.000 15.990.000 800.000 16.990.000
6 EN 150 EN150 43.190.000 44.990.000 1.800.000 44.990.000
7 GZ 150 GZ150 44.190.000 49.990.000 5.800.000 49.990.000

Bảng 2.1: Giá bán một số mẫu xe máy Suzuki tại Đức Cường (2012)
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường)
STT
Kiểu xe của
Honda
Giá bán lẻ
đề xuất
(đồng)
Kiểu xe
tương ứng
của Suzuki
Giá bán lẻ
đề xuất
(đồng)
Chênh lệch
(đồng)
1
Wave 110
RSX
21.290.000
Revo 110
16.490.000
4.800.000
2 Vision 28.500.000

SkyDrive
125
23.500.000 5.000.000
3 LEAD 36.460.000 UA 125 30.690.000 5.770.000
4 Air Blade 36.990.000
New
Hayate SS
25.190.000 11.800.000
Bảng 2.2: Bảng so sánh giá một số mẫu xe tương ứng của Suzuki và Honda (2012)
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường)
Chiến lược giá rẻ giúp Đức Cường có được những lợi thế cạnh tranh nhất
định đối với những nhà bán lẻ xe máy đến từ những hãng khác như Honda hay
Yamaha. Tuy nhiên, giá rẻ thôi là không đủ. Giá các sản phẩm xe Suzuki của Đức
Cường tuy rẻ nếu so với các liên doanh xe máy khác tới từ nước Nhật, nhưng trong
cuộc chiến về giá với các sản phẩm xe tới từ Trung Quốc, giá của Đức Cường vẫn
không thể so sánh được. Do đó, trong tương lai, Đức Cường cần tạo ra sự khác biệt
dựa trên tương quan giữa chi phí bỏ ra và lợi ích mà khách hàng nhận được.
2.2.3. Các quyết định về hệ thống phân phối
Đức Cường thực hiện phân phối sản phẩm xe máy Suzuki thông qua 3 kênh,
bao gồm: hệ thống showroom trên địa bàn Hà Nội, website của công ty:
www.suzukiduccuongvietnam.com, và hệ thống những đại lý không trực thuộc Đức
Cường, chủ yếu ở khu vực II và khu vực III.
16
16
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Hiện tại, Đức Cường đã xây dựng được hệ thống 3 showroom trưng bày và
bán lẻ sản phẩm xe máy tại khu vực thị trường trọng điểm là thị trường Hà Nội.
Đức Cường có tham vọng biến những showroom này không chỉ là nơi trưng bày,
bán sản phẩm, mà đây còn phải là không gian văn hóa, không gian giải trí đối với
mỗi khách hàng đến với Đức Cường, đặc biệt là những khách hàng có niềm yêu

thích đặc biệt về xe máy. Tại hệ thống showroom của Đức Cường, bên cạnh những
cuốn catalogue, nhân viên của Đức Cường sẵn sàng giúp đỡ, giải thích những thắc
mắc của khách hàng.
Khách hàng cũng có thể lựa chọn mua sản phẩm của Đức Cường thông qua
hệ thống đặt hàng tại website của công ty. Phương thức đặt hàng được hướng dẫn rõ
ràng trên website. Đối với những khách hàng mua số lượng lớn ngoài khu vực nội
thành Hà Nội, Đức Cường yêu cầu đặt cọc tiền trước, có thể bằng chuyển khoản rồi
mới xác nhận đơn hàng và giao hàng. Các khách hàng trong khu vực nội thành Hà
Nội không bị yêu cầu thủ tục này. Bên cạnh đặt hàng thông qua website chính thức
của Đức Cường, khách hàng cũng có thể tiến hành đặt hàng thông qua những
chuyên trang thương mại điện tử hàng đầu Việt Nam hiện nay như
www.vatgia.com, www.raovat.com,
Đức Cường cũng thực hiện phân phối thông qua cấp trung gian thấp hơn, chủ
yếu ở các tỉnh thành lân cận thuộc khu vực II và khu vực III. Những cấp trung gian
này được Đức Cường lựa chọn khá kỹ càng. Đức Cường cũng giống như nhà cung
cấp của mình là công ty Vietnam Suzuki, yêu cầu những đối tác này phải tuân theo
hình thức “tiền trước- hàng sau”, đảm bảo thanh toán đúng hạn. Điều này đòi hỏi
các cấp trung gian tiếp theo này cũng phải có năng lực tài chính ổn định. Về phía
Đức Cường, công ty luôn đảm bảo giao hàng đúng thời hạn cho các đại lý. Hiện tại,
với những đại lý ở khu vực II, Đức Cường đảm bảo giao hàng cho họ chỉ tối đa là 3
ngày sau khi nhận được tiền. Điều này được Đức Cường đảm bảo nhờ một tổng kho
đặt tại tình Bắc Ninh. Đối với khu vực III, hiện thời gian giao hàng tối đa là 5 ngày.
Chi phí vận chuyển do bên đối tác chịu trách nhiệm chi trả. Đức Cường cũng có
chính sách chiết khấu rất hợp lý với những đối tác của mình. Tỷ lệ chiết khấu mà
đối tác được hưởng được xác định dựa trên số lượng, giá trị đơn hàng mà họ đề nghị
với Đức Cường. Đơn hàng càng lớn thì tỷ lệ chiết khấu được hưởng càng hấp dẫn.
Sơ đồ dưới đây cho ta cái nhìn toàn cảnh về hệ thống phân phối hiện tại của
Đức Cường:
17
17

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Sơ đồ 2.1: Hệ thống phân phối sản phẩm xe máy Suzuki của Đức Cường
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường)
2.2.4. Các quyết định xúc tiến hỗn hợp
Công ty Vietnam Suzuki có những hỗ trợ rất lớn cả về tài chính lẫn nhân lực
nhằm khuyến khích các nhà phân phối của mình tự tổ chức các hoạt động xúc tiến
hỗn hợp, bên cạnh những hoạt động do công ty tự đứng ra tổ chức. Hiện tại Đức
Cường đã bắt đầu tự tổ chức một số hoạt động, đó là: quảng cáo, marketing trực tiếp
và quan hệ công chúng.
2.2.4.1. Quảng cáo
Quảng cáo từ lâu đã là công cụ được sử dụng phổ biến trong ngành kinh
doanh và bán lẻ xe máy. Đây là công cụ truyền thông mang tính đại chúng có khả
năng thuyết phục, tạo cơ hội cho người nhận tin so sánh thông tin của doanh nghiệp
với đối thủ cạnh tranh. Quảng cáo đa dạng về ngôn ngữ, phổ cập và tiện lợi về
phương tiện có thể truyền tin hiệu quả.
Thông điệp chính Đức Cường muốn truyền tải đến khách hàng đó là “Sản
phẩm xe máy Suzuki chính hãng rẻ nhất tới tận tay khách hàng đi cùng với dịch vụ
hậu mãi tốt nhất”.
Quảng cáo trên truyền hình được coi là khá đắt đỏ đối với một doanh nghiệp
như Đức Cường. Mặt khác, những quảng cáo của nhà sản xuất Suzuki vốn đã xuất
hiện tràn ngập trên các kênh sóng, lựa chọn quảng cáo trên truyền hình được Đức
Cường coi là lãng phí và thiếu hiệu quả.
Đức Cường
Khách hàng
Showroom
Đức Cường
Đại lý không
thuộc Đức Cường
18
18

Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Đức Cường đã lựa chọn một công cụ ít tốn kém hơn, lại chưa được nhà sản
xuất Suzuki sử dụng nhiều, đó là quảng cáo thông qua mạng internet. Bên cạnh
website chính thức của công ty: www.suzukiduccuongvietnam.com, Đức Cường
còn đưa thông tin của mình lên những trang web có lượng người truy cập rất đông
đảo của Việt Nam như www.vatgia.com, www.otofun.net, www.webtretho.com,
Đức Cường đưa lên đây ngoài những thông tin về sản phẩm, còn la hình ảnh các
showroom, địa chỉ, cách thức liên hệ đặt hàng, báo giá một số dòng sản phẩm,…
Hình ảnh được Đức Cường lựa chọn thường là giới trẻ, tập trung vào phong cách
thể thao- phong cách chủ đạo của dòng sản phẩm Suzuki.
Đức Cường cũng rất tích cực làm SEO (Search Engine Optimization) trên
internet. Với sự phát triển bùng nổ của internet, đặc biệt là sự phổ biến của các công
cụ tìm kiếm trực tuyến như Google, SEO được đánh giá là một phương pháp hiệu
quả để doanh nghiệp tới gần hơn với khách hàng. Với những từ khóa như “suzuki,
suzuki rẻ nhất, suzuki duc cuong,…”, cái tên Đức Cường luôn hiện lên trong top 3
những kết quả tìm kiếm đầu tiên.
Một công cụ khác cũng được Đức Cường sử dụng đó là quảng cáo trên tạp
chí “Ô tô xe máy”. Mỗi tháng, hình ảnh của Suzuki Đức Cường lại xuất hiện một
lần trên trang quảng cáo của tạp chí.
2.2.4.2. Marketing trực tiếp bằng catalogue
Marketing trực tiếp là phương thức sử dụng các phương tiện truyền thông để
các tổ chức có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra sự phản
hồi hay giao dịch của khách hàng tại mọi địa điểm. Marketing trực tiếp mặt khác có
thể coi là phương thức marketing mới có phạm vi hoạt động rộng hơn là một công
cụ xúc tiến hỗn hợp.
Công cụ marketing trực tiếp được Đức Cường lựa chọn đó là thông qua
catalogue. Có 2 loại catalogue được Đức Cường với sự hỗ trợ của Suzuki Vietnam
sử dụng đó là catalogue bản cứng- dùng tại showroom và catalogue bản mềm- gửi
qua email. Với những cuốn catalogue này, khách hàng sẽ năm bắt được thông tin
chi tiết về thông số kỹ thuật, đặc tính của từng loại sản phẩm, các thông tin về phụ

tùng, hỗ trợ người tiêu dùng trong quá trình ra quyết định mua, qua đó khơi gợi nhu
cầu và thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng. Báo giá trong catalogue có hiệu lực
trong vòng 3 tháng. Chi phí dành cho việc phát hành catalogue hiện chiếm tới hơn
30% ngân sách dành cho marketing của Đức Cường.
19
19
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
2.2.4.3. Quan hệ công chúng
Quan hệ công chúng là truyền thông phi cá nhân cho một tổ chức, một sản
phẩm, dịch vụ hoặc ý tưởng mà không phải trả tiền một cách trực tiếp hoặc ẩn dưới
dạng hoạt động tài trợ. Doanh nghiệp có thể truyền thông tới khách hàng thông qua
một bài báo có ý kiến cá nhân của người viết, một hoạt động tài trợ, một sự kiện
hoặc một thông báo về doanh nghiệp hoặc sản phẩm dịch vụ của họ.
Những hoạt động quan hệ công chúng hiện cũng đã được Đức Cường sử
dụng, tuy nhiên với mức độ khá hạn chế và rời rạc, thiếu tính liên kết.
Mỗi năm từ 1 đến 2 lần, vào khoảng tháng 8 và tháng 12, Đức Cường liên
kết với công ty Suzuki Việt Nam tổ chức chương trình “Caraval”- bảo dưỡng xe và
thay dầu miễn phí cho khách hàng sử dụng các sản phẩm xe của Suzuki. Các hoạt
động này hiện tại được tổ chức với quy mô nhỏ, diễn ra ngay tại showroom của Đức
Cường. Số lượng khách hàng được bảo dưỡng xe và thay dầu miễn phí mỗi đợt
cũng chỉ rơi vào khoảng từ 30- 50 khách hàng. Hiệu quả của những chương trình
này đối với hình của Đức Cường nói riêng hay Suzuki- Đức Cường nói chung là
không thật sự lớn.
2.2.4.4. Xúc tiến bán
Xúc tiến bán hay khuyến mại là những biện pháp tác động tức thì ngắn hạn
để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua sản phẩm ngay lập tức hoặc mua nhiều
hơn. Các công cụ xúc tiến bán có thể kể đến như phiếu mua hàng, xổ số, trò chơi,
quà tặng,…Doanh nghiệp sử dụng các công cụ này để có được phản ứng đáp lại của
người mua sớm hơn. Tuy nhiên, tác dụng của xúc tiến bán chỉ trong ngắn hạn và có
thể gây phản tác dụng.

Hoạt động xúc tiến bán được Đức Cường thường xuyên sử dụng đó là hỗ trợ
phí trước bạ cho khách hàng, với sự hỗ trợ của Suzuki. Bên cạnh đó, Đức Cường
cũng tổ chức các đợt khuyến mãi, giảm giá một số mẫu xe. Ngoài giảm giá, khi mua
xe tại Đức Cường, khách hàng cũng có thể nhận được những phần quà khác, ví dụ
như mũ bảo hiểm, áo phông hay ba lô có in logo của Suzuki Đức Cường.
2.3. Thực trạng tổ chức và thực hiện các biện pháp Marketing
2.3.1. Bộ máy quản trị Marketing
Doanh nghiệp phải xây dựng một cơ cấu tổ chức quản trị marketing đủ sức
đảm nhiêm toàn bộ công việc marketing, bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và
đánh giá. Bộ phận marketing phải được tổ chức theo cơ cấu và mô hình hợp lý và
bao gồm các thành viên có kỹ năng.
20
20
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
Bộ máy quản trị marketing trong doanh nghiệp có trách nhiệm thực hiện có
hiệu quả các chiến lược, chương trình và biện pháp marketing đã xây dựng. Bộ máy
marketing của Đức Cường nằm trong cơ cấu của phòng Kinh doanh. Do quy mô
của công ty, một nhân viên thường không chỉ đảm nhận một chức năng trong bộ
máy quản trị. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức vẫn được đảm bảo khá rõ ràng. Đức Cường
tổ chức bộ phận Marketing của theo hình thức phổ biến nhất, thường được các
doanh nghiệp sử dụng đó là tổ chức cơ cấu theo chức năng.
Dưới đây là sơ đồ bộ máy quản trị Marketing của Đức Cường:
Sơ đồ 2.2: Bộ máy quản trị marketing tại công ty TNHH TM&DV Đức Cường
(Nguồn: Công ty TNHH TM& DV Đức Cường)
Ưu điểm cơ bản của tổ chức theo chức năng là điều hành đơn giản, khá phù
hợp với quy mô hiện tại của Đức Cường. Bên cạnh đó, do số lượng mẫu mã sản
phẩm cũng như thị trường của Đức Cường là không lớn, việc tổ chức như hiện tại
cũng không gây ra khó khăn cho Đức Cường khi phải soạn thảo những kế hoạch
marketing cụ thể cho từng thị trường hay từng mặt hàng, cũng như phối hợp hoạt
động marketing của toàn doanh nghiệp.

2.3.2. Hoạt động kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
Đây là công việc tất yếu phải thực hiện trong quá trình quản trị marketing.
Sau khi thực hiện các kế hoách và hoạt động marketing, nhà quản trị marketing cần
phải đánh giá và kiểm tra kết quả và hiệu quả để phát hiện những vấn đề cần điều
chỉnh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh.
Hiện tại, ở Đức Cường đang thực hiện điều khiển marketing theo phương
pháp đó là điều khiển kế hoạch năm.
Điều khiển kế hoạch năm hiện tại được đảm nhiệm chính bởi Trưởng phòng
Kinh doanh. Điều khiển kế hoạch năm nhằm đảm bảo doanh nghiệp đạt được lượng
bán, lợi nhuận và các mục tiêu khác đã xác đinh trong kế hoạch. Bản chất của việc
điều khiển kế hoạch năm là quản lý theo mục tiêu. Hiện tại, Đức Cường thực hiện
việc điều khiển thông qua 4 bước:
Trưởng phòng Kinh
doanh
Nhân viên lập kế
hoạch marketing
Nhân viên quảng
cáo và khuyến mại
Nhân viên phụ
trách tiêu thụ
Nhân viên nghiên
cứu marketing
21
21
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
- Xác định chỉ tiêu đánh giá
- Đo lường kết quả thực hiện theo các chỉ tiêu đã xác định
- Xác định các nguyên nhân của kết quả
- Đề xuất giải pháp điều chỉnh
Những chỉ tiêu được Đức Cường quan tâm nhiều nhất đó là: lượng bán, thị

phần, chi phí marketing trên doanh số bán, các chỉ tiêu tài chính và cuối cùng là
mức độ hài lòng của khách hàng.
Trên cơ sở những phân tích, Đức Cường chỉ ra những nguyên nhân. Tuy
nhiên, Đức Cường tỏ ra chậm trễ trong việc đưa ra các giải pháp khắc phục.
2.3.3. Hoạt động đầu tư cho marketing
Tại Đức Cường, bộ phận marketing được biên chế nằm trong cơ cấu phòng
Kinh doanh. Không hoàn toàn có sự tách biệt rõ ràng giữa 2 bộ phận này. Một số
nhân viên kinh doanh cũng đồng thời đảm trách công việc marketing.
Mỗi năm, ngân sách của Đức Cường chi cho các hoạt động marketing rơi
vào xấp xỉ 5% doanh thu, tương đương khoảng 2,5 tỷ đồng. Bên cạnh đó, công ty
cũng được sự hỗ trợ tài chính rất lớn từ phía Suzuki Vietnam.
2.4. Đánh giá chung về hoạt động quản trị marketing tại công ty TNHH
TM&DV Đức Cường
2.4.1. Những thành tựu đã đạt được
Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị marketing đã được Đức
Cường từng bước quan tâm và thực hiện. Cho dù vẫn còn tồn tại những hạn chế,
Đức Cường cũng đã đạt được một số thành tựu nhất định:
- Dù chỉ là một công ty có quy mô không lớn, Đức Cường đã tổ chức được
cho mình một bộ phận marketing chuyên trách, với khá đầy đủ các chức năng.
- Từng nhiệm vụ trong hoạt động quản trị marketing đã và đang từng bước
được thực hiện.
- Công ty đã có những kế hoạch, đường hướng chính sách hoạt động khá rõ
ràng, đã có được chiến lược marketing tổng quát cho công ty.
- Công ty đã nắm bắt được những xu hướng mới trong tổ chức thực hiện các
biện pháp marketing.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá được thực hiện rất sát sao.
Nhờ những nỗ lực của mình, Đức Cường đã có những bước phát triển khá
vững chắc trong những năm qua. Trong liên tiếp 2 năm 2011 và 2012, Đức Cường
đã tiến hành cải tạo showroom đầu tiên của mình tại số 82 Tây Sơn cùng với đó là
mở mới 2 showroom tại Láng Hạ và Tôn Đức Thắng. Việc mở rộng hệ thống

22
22
Chuyên đề thực tập tôt nghiệp
showroom này đã làm tăng năng lực phân phối của Đức Cường, đưa cái tên Suzuki
Đức Cường trở nên gần gũi hơn với khách hàng.
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Đức Cường vẫn còn tồn tại một số
hạn chế. Tuy đã quan tâm đến hoạt động marketing, những công ty vẫn chưa thực
sự coi trọng Marketing đúng như vai trò của nó. Công ty vẫn chưa có được sự đầu
tư cũng như kiểm tra đúng mức cho các hoạt động marketing, nên hiệu quả đạt được
chưa thực sự cao. Điều này đã dẫn đến, về hình thức thì doanh số của Đức Cường
vẫn không ngừng tăng lên theo các năm, tuy nhiên, thị phần của công ty thì không
hề được mở rộng. Đến nay, thị phần của Đức Cường vẫn chỉ bó hẹp trong phạm vi
thành phố Hà Nội.
Đầu tiên là về cơ cấu tổ chức. Bộ phân marketing hiện tại của Đức Cường
không phải là bộ phận chuyên trách, tách biệt mà lại cơ cấu bên trong phòng Kinh
doanh. Một số nhân viên đồng thời là nhân viên bán hàng, đồng thời lại đảm nhận
cả công việc marketing. Điều này dẫn tới việc các nhân viên không thể hoàn toàn
chuyên tâm vào công việc, ảnh hưởng tới năng suất làm việc.
Việc phân đoạn thị trường của Đức Cường hiện tại cũng chưa được đầu tư
đúng mức. Tiêu thức duy nhất được Đức Cường sử dụng để phân đoạn chỉ là tiêu
thức địa lý. Việc này dẫn tới công tác lựa chọn thị trường mục tiêu của Đức Cường
không đạt được hiệu quả như mong muốn, dẫn tới chiến lược marketing mà doanh
nghiệp đề ra còn sơ sài, tồn tại tại nhiều hạn chế. Định vị giá rẻ mà doanh nghiệp
lựa chọn tỏ ra không nhiều hiệu quả, vì Đức Cường không thể theo đuổi một cuộc
chiến về giá với các sản phẩm xe xuất xứ từ Trung Quốc.
Mặt khác, hệ thống phân phối của Đức Cường ở các khu vực II và III cũng
khá lỏng lẻo, thiếu sự liên kết. Hiện tại, Đức Cường ngoài chính sách chiết khấu
cũng chưa có chính sách chăm sóc khác đối với những đối tác của mình. Mối quan
hệ giữa các cấp trung gian và Đức Cường chủ yếu dựa trên cơ sở lợi ích.

Các hoạt động xúc tiến bán của Đức Cường cũng được tổ chức rời rạc,
không có sự liên kết, dẫn tới việc dù tiêu tốn chi phí khá cao nhưng hiệu quả mang
lại không đáng kể.
Trên đây là một số hạn chế còn tồn tại của Đức Cường. Công ty cần sớm có
những biện pháp khắc phục để đạt tiếp tục gặt hái thành công trong tương lai cũng
như giành một vị thế cạnh tranh cao trên thị trường.
23
23