704 Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

1
lời mở đầu
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng. Vì
vậy, nền kinh tế thị trờng khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt đợc -
u thế tơng đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nớc ta, các yếu tố nh độ ẩm, lợng
bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO
2
, SO
2
trong không khí, sự thăng
giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt
hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao
do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nớc. ở Việt Nam cha có số liệu
chính xác nhng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt
hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng
rộng rãi, nhng ở các nớc có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm
một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành
công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu
trong điều kiện môi trờng nhiệt đới khắc nghiệt của nớc ta, đồng thời phải đặt nền
công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở
vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nớc.
Trong 10 năm, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn cha
phải là mặt hàng đợc Nhà nớc xếp vào danh mục chiến lợc cần phải u tiên phát
triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở
cửa của nớc ta, một số công ty nớc ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nớc ta tạo ra một
thị trờng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngời tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá

nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới nh ICIpaint, JOTONpaint,
INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm
có mặt tại thị trờng Việt Nam nh TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY... đến
các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, á Đông, Đồng Nai, Hải âu, Lisko
ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng, cộng
2
với hàng chục nhãn hiệu sơn made in Việt Nam nh KOVA, TISON,
MÔTÔKiều, KIM SƠN, LIÊN HƯNG...
Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm đợc sơn nhng không
phải ai cũng bán đợc thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trờng sơn diễn ra cuộc
cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhợng với các nhà sản xuất
không bắt kịp cuộc chơi.
Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của nớc
ta bớc vào thơng trờng với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt đợc những thành tích
xuất sắc nhất định. Nhng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trờng. Trớc
tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty sẽ đa ra biện
pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì và phát triển vị
thế của mình trên thơng trờng. Chính vì lẽ đó, với sự hớng dẫn của Nguyễn Cảnh
Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự chỉ bảo tận tình của các Cô,
Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội em xin trình bày
Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
Sơn Tổng Hợp Hà Nội với hy vọng góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh
tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong cuộc chơi và liên tục phát
triển trên con đờng kinh doanh.
Luận văn của em gồm các nội dung sau:
Chơng 1: Khái quát về cạnh tranh thị trờng và thị trờng sản phẩm sơn
Việt Nam.
Chơng 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty
Sơn Tổng Hợp Hà Nội.
Chơng 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm cha nhiều, em rất
mong nhận đợc những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những
ai quan tâm đến vấn đề này!
3
CHƯƠNG 1:
Khái quát về cạnh tranh thị trờng
và thị trờng sản phẩm sơn việt nam
1.1. quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợc
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng. Cạnh tranh tồn tại vì
công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trờng, cố gắng tạo
lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một
lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng
này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống
con ngời.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:
Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phù hợp với tiềm lực
của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợc lợi
thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
Nh vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đa ra những biện
pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với

những biến đổi của thị trờng và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong
nền kinh tế thị trờng càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy
luật cạnh tranh sẽ lần lợt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng
thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi
thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
4
1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lợng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu
quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn của con ngời một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp
tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế
hơn hẳn đối thủ của mình trên thơng trờng. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả,
doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lợc cạnh tranh phù
hợp.
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trng cơ bản của thị trờng vì thế thị trờng là vũ đài nơi
doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
a) Các loại cạnh tranh
Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt ngời mua luôn muốn mua rẻ
trong khi ngời bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh
tranh này đợc thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá đợc hình thành và
việc mua bán đợc thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của
công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đa ra mức giá rẻ
hơn, hoặc bằng, chất lợng cao hơn mà ngời mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ
thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lợng cao.
Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh

lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh
tranh này là ngời bán đợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một số tiền,
ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng. Đây là cuộc cạnh tranh ngời
mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công
ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngời tiêu dùng.
Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.
Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số ngời
bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt
5
sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị trờng những
doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp. Nhng mặt khác nó lại mở
đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên thị trờng và dám
chấp nhận luật chơi để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều
cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại
cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp
với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh
tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trờng hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một ngời về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu t học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
ngời tiêu dùng có thể đợc thoả mãn. Giả sử ngời đó quyết định xây nhà trớc mắt
anh ta có phơng án sẽ sơn tờng hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời,
cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phơng án lựa chọn là sơn tờng thì
anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tờng hay sơn tờng dung môi, đó là các loại mặt
hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh

tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trờng hợp
này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà nội.
Nh vậy, ngời quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay
bốn cấp độ cạnh tranh và lu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính
xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các
mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu có thể phản
ánh một xu hớng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động
Marketing của doanh nghiệp.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành,
một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
6
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tơng tự cho một số khách hàng.
1.1-4. Chiến lợc cạnh tranh :
Chiến lợc cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy
vọng đạt đợc các mục tiêu trên thị trờng, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối
cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phơng tiện mà nhờ đó họ đạt đợc mục tiêu
đã đề ra. Bản chất của chiến lợc đều đợc bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu
và phơng tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lợc cạnh tranh là một công cụ để tóm lợc
những lĩnh vực then chốt trong chiến lợc của một doanh nghiệp. Trục bánh xe là
mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn
cạnh tranh nh thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể. Các
nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với chúng
doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đợc mục tiêu trên. Giống nh bánh xe,
những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hớng về trục (các mục
tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ

không thể vận hành.
Mô hình 1: Bánh xe chiến lợc cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trớc hết các công ty phải xây dựng
một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào, mục tiêu của công
ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình
Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
Nghiên
cứu và
triển khai
Phân phối
và tiêu thụ
Các hãng
cung ứng
Tài chính và
kiểm soát
Các mục
tiêu doanh
nghiệp
7
thành một chiến lợc và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm
bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thơng trờng. Một chiến lợc tốt phải xây
dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty
sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 2: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh

Năm lực lợng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe
doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của ngời mua, quyền lực của ngời cung ứng
và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong
một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách hàng, ngời cung
ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở thành đối thủ cạnh
tranh trong tơng lai. Các công ty trong ngành tuỳ trờng hợp cụ thể mà có thể nổi
trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng
lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận
của ngành, lực lợng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm
xây dựng chiến lợc.
Cờng độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số ngời bán và mức
độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản
thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vơn ra toàn cầu.
Nhà cung cấp
Cạnh tranh giữa
các sản phẩm
thay thế
4
1
3
3
2
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Khách hàng
Cạnh tranh giữa các
hãng trong ngành
5
8
1.1-6. Marketing cạnh tranh .

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ
giới hạn trong lĩnh vực thơng mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị t tởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt
đông của con ngời. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing đợc dần hoàn
thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức
năng khác nh: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing đợc xác định là khâu
liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt đợc mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh đợc trình bày:
Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời. Marketing nh một
dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ngời
mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đa ra thị trờng, xếp vào
kho vận chuyển, thơng lợng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra
hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả,
triển khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trờng. Thông qua các biện pháp Marketing
có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trờng, những chính sách của đối thủ
cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vợt qua những
ảnh hởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt đợc mục tiêu lợi nhuận đề
ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả
trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lợc cạnh tranh buộc
các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trờng và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc Marketing gồm 4 chiến lợc chính:
Chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc giá cả
9
Chiến lợc phân phối
Chiến lợc xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đa ra các chính sách Marketing giúp doanh
nghiệp đạt đợc mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá đợc thị trờng, đối
thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đa ra những cống
hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị
trờng và đạt đợc mục tiêu đề ra.
1.2. những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trờng
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trờng về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lợc Marketing dài
hạn hơn.
1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lợng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấu
trúc quyết định cờng độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực
(đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh
tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả
năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh
tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực
cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi
nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét
các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ
của chúng có khả năng mang lại.
1.2-1.1.Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh

của đối thủ tiềm tàng đợc đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhập
vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao
hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào
một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngợc
lại.
10
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa
dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty
cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh
nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hớng giá cả của các sản phẩm
thay thế trong tơng lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến
hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lợc phát triển kinh doanh của mình xét
trên phơng diện tổng thể, đồng thời định hớng vào chiến lợc nghiên cứu và phát
triển xét trên phơng diện bộ phận chức năng.
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản
xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp nh một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật
liệu hoặc giảm chất lợng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình,
họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thờng đem lại cho
công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lợng sản phẩm trên thị trờng tiêu dùng.
Tơng quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trờng hợp tạo
thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trờng

- Khi nhà cung cấp có u thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phơng pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lợng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho
chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng yếu
công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, nh vậy công ty mạnh hơn khách
11
hàng. Trong tơng quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trờng hợp tạo
lợi thế của khách hàng:
- Khi khách hàng mua với số lợng nhiều đòi hỏi giảm giá.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lợc hội nhập dọc ngợc chiều.
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trờng trong cùng
một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh càng
giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi
nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa
các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh nh nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh
trong cùng một ngành kinh doanh.
Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi
nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi
phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội
cho doanh nghiệp.
Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là

bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hởng trực tiếp
đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể
nhng không phải là đặc trng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách
phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh
tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, nh cạnh tranh về chất lợng, về
đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trng.
* Tình hình thị trờng.
Nhu cầu của thị trờng càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi
công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngợc lại tình hình nhu cầu thị trờng
có xu hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách
chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh
tranh mãnh liệt.
12
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trờng hợp lý
tởng các công ty đợc tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhng họ
vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang
trải đợc những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định.
Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Rào
cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh
của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm
ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về
đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm
"chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân thành bốn
mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công
dụng, cạnh tranh chung. Nh đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan
điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành
và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những
điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.
Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành

Cung
Nguyên liệu
Công nghệ
Tổchức công đoàn
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với công chúng
Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ và thời vụ
Phương pháp mua sắm
Dạng Marketing
Những điều kiện cơ bản
Cơ cấu ngành

Mức độ khác biệt của sản phẩm
Rào cản nhập và cơ động
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hoá dọc
Vươn ra toàn cầu
Chỉ đạo
Hành vi định giá
Chiến lược sản phẩm và
Quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nhà máy

Sách lược công khai
Kết quả
Sản lượng và hiệu suất phân bổ
Tiến bộ công nghệ
Khả năng sinh lời
Đảm bảo việc làm
13
1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trớc hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối
thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi
hỏi ngời làm Marketing phải thờng xuyên so sánh hoạt động marketing của mình
với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những u thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng
thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lợc mà từng đối
thủ cạnh tranh có thể đa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với
14
các chiến lợc có tính khả thi mà các công ty khác đa ra với những xu hớng biến
đổi trong ngành và môi trờng lớn hơn.
a. Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau. Nhóm
chiến lợc là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị tr-
ờng mục tiêu nhất định.
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đã nảy sinh ra những ý tởng
quan trọng:
Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lợc
Nếu công ty đợc nhập vào một nhóm chiến lợc nào đó thì các thành viên
sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành
công thì phải có một u thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.

* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
Một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng
của nhau
Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán.
Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trờng của mình,
nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa
các nhóm lại thấp.
* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lợc
trong một ngành (chất lợng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vơn ra toàn cầu, mức
độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất). Công ty cần có
những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lợng sản phẩm, tính năng và
danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân
phối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu
thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và
các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh).
* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau mỗi thời
gian.
15
b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đã xác định đợc những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của
họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng?
Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn
đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trờng hợp này các công ty
cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt và lợi
nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả
mãn chứ không phải tăng tối đa. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài

lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể đạt đợc
lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối
với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công
nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng
nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng
hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng nh thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều
yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế
của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan
trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ
nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì
nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của
mình và đạt đợc những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các
nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định đ-
ợc mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên công ty phải
thu thập đợc những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức
độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu t, vốn lu động, lu kim, đầu t
mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ
thông tin nào cũng giúp họ đánh giá đợc tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh
16
tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trờng có
thể lập chơng trình kiểm soát.
Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh
thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung
thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với

các khách hàng, ngời cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty cần theo
dõi là:
Thị phần: phần khối lợng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng mục
tiêu
Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh
Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà
khách hàng thích mua sản phẩm của họ
d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh .
Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần
rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện
pháp của công ty : giảm giá tăng cờng khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới.
Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một
nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải
hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể
dự đoán đợc cách đối thủ có thể hành động.
** Một số đối thủ cạnh tranh :
* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng
nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy khách
hàng của mình là những ngời trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có
thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty
phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh?
* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với
kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác. Họ có
thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa gì. Nh-
ng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe
doạ. Khi biết đợc những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công
ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất.
17
* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc
đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:

tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến
cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ
ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh tranh có thể trả
đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào
đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ
điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau điều
đó tuỳ thuộc vào trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua quyết định của công
ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhng
cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ
thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí.
Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,
phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một ngời quản trị hệ
thống và các dịch vụ của nó.
Thu thập số liệu: các số liệu đợc thu thập liên tục từ hiện trờng (lực lợng
bán hàng, các kênh, những ngời cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trờng, các
hiệp hội thơng mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nớc,
những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng những cách mua
thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những
tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.
Đánh giá và phân tích: Các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải
thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những ngời
thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về

các đối thủ cạnh tranh.
18
Với hệ thống này những ngời quản trị công ty sẽ nhận đợc kịp thời những
thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo.
Những ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa
của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt
mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh
tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .
ở những công ty tơng đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những ngời chuyên
trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn nh có một cán bộ quản trị
hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt
động nh một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.
f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những ngời quản lý dễ dàng hoạch định
đợc những chiến lợc cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ
có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Ngời quản lý phải quyết định cần
cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị của
khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngời quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra
những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp
đối thủ cạnh tranh sau:
Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh
yếu vì nh vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành đợc.
Nhng trong quá trình này công ty có thể đạt đợc ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh
mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trờng hợp thắng lợi của công ty trớc các địch thủ của mình đều
dẫn đến chỗ phải đơng đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
19
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng
tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành,
họ thúc đẩy những ngời khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và
họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu
vi phạm luật chơi: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ
chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu t vào năng lực sản xuất d thừa; nói chung họ
phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo
cho nhau một vài ích lợi chiến lợc, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng
tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi
phí phát triển thị trờng và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng th-
ơng lợng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những
khúc thị trờng kém hấp dẫn hơn.
g . Cân đối quan điểm định hớng theo khách hàng và định hớng theo đối thủ
cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh,
liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh
tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao
nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm
trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ hành
động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt động và thị
phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trờng. Trên thực tế, các công ty ngày nay
định hớng theo thị trờng.
Mô hình 4: Các định hớng của công ty

Lấy khách hàng
làm
trung tâm
Lấy đối thủ
cạnh tranh
làm trung tâm
tranh làm trung tâm
Không Có
Không Định hướng Định hướng
theo sản phẩm theo khách hàng
Có Định hướng theo Định hướng theo
đối thủ cạnh tranh theo thị trường
Có
20
1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác
nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lợng, mầu sắc
là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản phẩm có uy tín
là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm sơn việc thúc đẩy
khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phơng pháp khác nhau, việc tiếp cận kênh
phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt
động Marketing xét trên phơng diện cạnh tranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản
phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho ngời mua, cho ngời sử dụng. Sự
chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của ngời mua hết sức đa dạng và phong
phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trờng.
b) Giá:

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức
giá ban hành cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách giá
không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trờng mà đợc
xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của
doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một
phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi
hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trờng. Cờng độ cạnh
tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thờng giảm và chi phí cho hoạt động
xúc tiến càng cao.
Không Định hướng Định hướng
theo sản phẩm theo khách hàng
Có Định hướng theo Định hướng theo
đối thủ cạnh tranh theo thị trường
Có
21
c) Phân phối:
Phân phối trong Marketing là quyết định đa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đa hàng
hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất.
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cờng
khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
d) Giao tiếp và khuếch trơng:
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện
pháp giao tiếp và khuếch trơng mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lợng
chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trơng làm cho quá trình bán hàng
dễ hơn, việc đa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trơng
bao gồm:
Quảng cáo
Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng

Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi
theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trờng, trớc
đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P
2
(giá), ngày nay các công
cụ cạnh tranh đợc vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.3. thị trờng và cạnh tranh trên thị trờng sơn việt nam.
1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trờng sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá
đất nớc và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong quá
trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đờng
xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu
cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lợng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của
nền kinh tế nhng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trờng sơn
phải đối mặt với một thực tế là cung vợt quá cầu. Trong năm 1999 sản lợng sơn
sản xuất trong nớc là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ớc tính khoảng
20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lợng sơn cung cấp đã lớn hơn lợng sơn đ-
ợc tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trờng sơn ngày càng
diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trờng này, các hãng sơn
22
ngoại đang chiếm u thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trờng của các
hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trờng sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm
ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao
đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trờng chỉ hớng vào khâu tiêu thụ. Thị trờng chỉ
ám chỉ tổng thể những ngời mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trờng hiện tại của sản
phẩm sơn bao gồm những ngời đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trờng tiềm năng:
gồm những ngời có nhu cầu và khả năng thanh toán nhng cha tiêu dùng sản phẩm

sơn.
Thị trờng ngời tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục
vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trờng khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn
để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu
thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho ngời khác.
Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc các
nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc
đông nam á có hoàn cảnh tơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ
tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
Có nhiều cách phân đoạn thị trờng khác nhau (thị trờng thành thị và thị tr-
ờng nông thôn; phân đoạn thị trờng theo không gian địa lý; phân đoạn thị trờng
theo khách hàng và phân đoạn thị trờng theo phơng thức giao dịch).
Thị trờng sơn Việt Nam đợc phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý và
khách hàng. Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trờng
ngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp.
1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trờng sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trờng trong cạnh tranh doanh
nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con ngời và có những chính sách
phù hợp với nhu cầu thị trờng thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng
trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trờng
phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh nh: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng
23
cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh. Ngời làm
công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh .
Thị trờng sơn là thị trờng mang tính cạnh tranh cao do cung vợt quá cầu.
Hiện nay trên thị trờng Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau
trong đó có các công ty t nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.
ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà

Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng
công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ vật
t thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lới sơn,
courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan - Việt
Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.
Đáng kể hơn, thị trờng miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông Đồng
Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thơng mại
khác.
Tỷ phần thị trờng của các hãng sơn trong nớc chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu t nớc ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều nh vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế
mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
nhìn chung trong nền kinh tế thị trờng các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể.
Nhng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau.
Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm
mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo
sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt, giá cả,
dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ
cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm nh chất lợng, công dụng độ bền, tuổi
thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt
động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra,
các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh
thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thờng là tăng thêm chất lợng và dịch vụ (giao
24
hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ t vấn sửa chữa và
một số công việc khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh

tranh có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện
con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự đợc huấn luyện tốt hơn
phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm
nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá
cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau ngời mua vẫn có thể phản ứng khác nhau
đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí,
các sự kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó đợc sử
dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên
yếu tố giá cả ít đợc các đối thủ cạnh tranh áp dụng.
Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến
khách hàng nh thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có
từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết
đợc chi tiết.
Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã
có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đa sản phẩm ra thị trờng đến khách hàng, đa hàng
hoá vào kênh phân phối.
Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với
công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:
Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn
Tổng hợp Hà Nội sử dụng
Tên đối
thủ cạnh
tranh
Công cụ
cạnh tranh
Nippon paint Công ty hoá chất sơn
Hà nội
Sản phẩm Danh mục sản phẩm
phong phú, chất lợng tốt,

chủ yếu sơn nớc.
Tiếp tục nghiên cứu phát
triển sản phẩm.
Sơn dầu, sơn thông
dụng truyền thống.
Cải tiến sản phẩm phù
hợp với thị hiếu khách
hàng.
Giá cả Giá cao để khẳng định
chất lợng
Giá theo chi phí, phù hợp
25
với thị hiếu khách hàng
nhạy cảm về giá.
Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh ngắn,
kênh vừa, và kênh dài,
quản lý kênh tốt, giải
quyết xung đột kênh
nhanh chóng tự các đại lý
tạo lòng tin với nhau, tạo
lòng tin với khách hàng,
liên doanh hợp tác.
Công ty dễ dàng đa
sản phẩm đến tay ngời
mua bằng nhiều con đ-
ờng.
Sử dụng chủ yếu các
hãng đại lý độc quyền đỡ
chi phí tốn kém.
Chủ yếu là kênh ngắn

do khâu tổ chức quản lý
kênh kém hiệu quả dễ gây
xung đột kênh.
Khó mà thu thập thông
tin về khách hàng từ kênh
phân phối, bán hàng tại
kênh ngắn phù hợp với thị
trờng miền Bắc tại khu
vực Hà Nội và các tỉnh
lân cận.
Chủ yếu là các cửa
hàng đại diện.
Quảng cáo và
xúc tiến hỗn hợp
Đợc truyền thông trên
các phơng tiện thông tin
đại chúng liên tục với tiêu
đề hấp dẫn, ấn tợng kết
hợp với hội nghị khách
hàng, catalog phong phú.
Chủ yếu qua hội chợ triển
lãm, hội nghị khách hàng
và báo chuyên ngành,
catalog từng đợt khi cảm
thấy cần thiết.
Chơng 2:
Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh
tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội
2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty:
Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc

nớc ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn
phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng nh mực in các loại phục vụ nhu cầu
văn hoá. Trớc tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiền
thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đợc xây dựng với diện tích 18491m
2
. Lãnh
đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà
máy.