Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Dung Hải

- 1 -
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay hoạt đông kinh doanh dịch vụ là xu hướng đang phát triển trên toàn
thế giới. Để cạnh tranh thắng lợi trong quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế, hầu hết các
quốc gia cũng như các doanh nghiệp đều đặt ưu tiên hàng đầu vào việc cung cấp dịch
vụ chất lượng cao nhằm thảo mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và thực sự
coi chất lượng dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh. Khách sạn & du lịch là một nghành
dịch vụ đặc biệt luôn chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân cũng không
tránh khỏi xu thế đó.
Cũng theo xu hướng phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ trên thế giới,
ngành kinh doanh dịch vụ ở Việt Nam đang được đánh giá cao và có vai trò ngày càng
quan trọng, chiếm tỉ trọng lớn trong GDP của nền kinh tế quốc dân. Trong đó ngành
kinh doanh dịch vụ phục vụ ăn uống ngày càng phát triển do xã hội đang phát triển,
thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao vì vậy mà nhu cầu ăn uống của người
dân càng được nâng cao Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì ở Việt Nam đã xuất
hiện rất nhiều các hệ thống nhà hàng từ bình dân đến cao cấp, đối tượng phục vụ
khách của mỗi nhà hàng cũng khác nhau.
Nhà hàng Ẩm Thực Việt là một nhà hàng ẩm thực cao cấp đậm chất phong cách
Việt, có vị trí địa lý thuận lợi nằm ven đường Hồ Tây. Cũng như các nhà hàng khác
trên địa bàn Hà Nội nhà hàng luôn hi vọng được khách hàng thủ đô bình chọn là một
trong những nhà hàng phong phú về món ăn, chuyên nghiệp về phục vụ. Nhà hàng
muốn nâng cao sức cạnh tranh của mình thì chất lượng nguồn nhân lực chính là vấn đề
được nhà hàng quan tâm hàng đầu. Hiện nay, khi mà cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn
còn để lại những ảnh hưởng nhất định đến mọi mặt của cuộc sống, nhưng vấn đề ăn
uống vốn dĩ đó là vấn đề tất yếu của cuộc sống con người cho nên với hệ thống nhà
hàng dày đặc trên địa bàn Hà Nội, để thu hút khách hàng đến với nhà hàng, rất nhiều
nhà hàng nhất đã chương trình khuyến mãi, giảm giá, đã làm cho sự cạnh tranh giữa
các nhà hàng vốn gay gắt nay càng thêm khốc liệt hơn. Để đảm bảo cho sự phát triển
trong tương lai của mình và gia tăng sức cạnh tranh thì vấn đề đặt ra lúc này với nhà
hàng Ẩm Thực Việt là phải làm sao nâng cao chất lượng phục vụ một cách tốt nhất.

Do vậy việc mà nhà hàng cần làm là phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nhân viên ở tất cả các bộ phận trong nhà hàng. Tuy nhiên công tác đào tạo và bồi
đưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt còn một số bất cập đó là cơ sở vật chất kỹ
thuật và các trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo còn hạn chế, các chương trình
đào tạo còn chưa phong phú, chỉ tập trung đào tạo cho các nhân viên mới về kĩ năng
nghề nghiệp. Không những vậy, trình độ của đội ngũ nhân viên còn hạn chế, chưa thực
- 2 -
sự phát huy được hiệu quả của chương trình đào tạo và bồi dưỡng. Điều này làm ảnh
hưởng không nhỏ đến trình độ phục vụ của lao động, cũng như làm giảm uy tín của
nhà hàng. Do đó em đã chọn đề tài: “Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại
nhà hàng Ẩm Thực Việt của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Dung Hải”
làm đề tài khóa luận nghiên cứu.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu đề tài nhằm mục đích phát hiện ra những vấn đề về đào
tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng đang tồn đọng và đưa ra những giải pháp để
khắc phục những hạn chế đó để có thể nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên,
làm cho nhân viên có thái độ phục vụ với cung cách chuyên nghiệp nhất có thể giữ
chân khách cũ và thu hút lượng khách mới bao gồm cả khách hàng nước ngoài, khách
hàng thủ đô và trong nước.
Để đạt được mục tiêu trên, khóa luận xác định các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa các lý luận có liên quan đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
trong nhà hàng.
- Khảo sát và phân tích thực trạng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
Ẩm Thực Việt trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt trong thời gian tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực.
- Về thời gian: Trong bài sử dụng các số liệu 2 năm gần đây của nhà hàng
(2010,2011) giải pháp và định hướng đến 2015 và các năm tiếp theo.

- Về không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu chính tại nhà hàng Ẩm
Thực Việt và các nhà hàng trên địa bàn Hà Nội.
4. Tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là một vấn đề mà hầu
hết doanh nghiệp nào trên thế giới cũng quan tâm. Đào tạo con người là một phương
pháp để nâng cao chất lượng của doanh nghiệp hiệu quả nhất. Có rất nhiều các đề tài
của các giáo sư, tiến sĩ hay các nhà kinh tế trên thế giới khái quát một cách cụ thể về
vấn đề này như:
1. Gary P. Latham (1985) - Human resource training and development , university of
Washington.
2. Swanson, Richart A (1942) - Foundations of human resource, San Francisco, CA.
3. Ellen Ernst kossek. Sharon A, Lobel and Jenifer Brown ( 2006 ) - Human
resource strategies to manage workforce diversity, handbook of place.
- 3 -
4. Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue ( 2004 ), Human resources management, Nxb.
Mc Graw Hill.
Hai cuốn sách của Gary P. Latham và Lloyd L. Byars và Leslie W. Rue là 2
cuốn sách điển hình nghiên cứu về vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự ở các
doanh nghiệp nước ngoài và được xuất bản làm giáo trình cho trường Đại học
Washington và Đại học Havard tại Mỹ.
Không những trên thế giới, ở Việt Nam vấn đề tăng cường đào tạo và bồi
dưỡng nguồn nhân lực cũng là một vấn đề cốt lõi để tạo ra doanh nghiệp và
chính yếu tố con người sẽ quyết định đưa doanh nghiệp đó đến thành công
hay thất bại. Chính vì vậy không ít giáo sư, tiến sĩ, thạc sĩ, các nhà kinh tế
học, các đề tài luận văn của sinh viên bằng sự trải nghiệm thực tế và nghiên
cứu các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực ví dụ như:
1. Hoàng Văn Hải, (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb. Thống kê.
2. Trần Thị Quý, (2006), Đào tạo nguồn nhân lực ngành ở Việt Nam, Đại học Quốc
Gia Hà Nội.
3. Nguyễn Doãn Thị Liễu, ( 2011 ), Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du

lich, nxb. Thống kê.
4. Phạm Vũ Luận, ( 2004 ), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nxb. Thống kê.
5. Trịnh Xuân Dũng, ( 2003 ), Tổ chức kinh doanh nhà hàng, Nxb. Lao động – Xã hội.
Đây là một số cuốn giáo trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực và chuyên
sâu về vấn đề nghiên cứu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong các doanh nghiệp giải
quyết được các vấn đề về nhân lực như tuyển dụng, lập kế hoạch, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại nhà hàng, khách sạn và các doanh
nghiệp tại Việt Nam, được xuất bản và làm giáo trình đào tạo ở các trường đại học
như: Đại học Thương Mại, Đại học kinh tế quốc dân, Đại học quốc gia Hà Nội
Ngoài các giáo trình trong nước và nước ngoài em còn tham khảo luận văn của
một số anh chị khóa trước ví dụ như:
1. Phùng Tuấn Anh, (2009), Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại bộ phận
bàn của khách sạn Fortuna, Đại học Thương Mại.
2. Nguyễn Quỳnh Trang, (2009), Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại
khách sạn Thể Thao – Hà Nội, Đại học Thương Mại.
3. Phùng Kim Chi, (2010), Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại công ty
Khách sạn Thắng Lợi, Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
Đây là 3 bài luận văn nghiên cứu về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại
khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Cả 3 bài luận văn đã đều giải quyết được những vấn đề
sau: Đưa ra những hạn chế trong quá trình tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
- 4 -
và đưa ra các giải pháp để có thể hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại
khách sạn. Nhưng do khách sạn là một tổng thể của các dịch vụ bao gồm dịch vụ lưu
trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ massage và một số dịch vụ đi kèm khác nên nghiên cứu
công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân lực tại nhà hàng còn chưa được cụ thể và
chưa có những giải pháp chuyên sâu cho đội ngũ nhân lực của nhà hàng.
Tại nhà hàng Ẩm Thực Việt đã có đề tài nghiên cứu: “ Giải pháp nâng cao chất
lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Ẩm Thực Việt của công ty cổ phần Thương mại và
Dịch vụ Dung Hải”.
Như vậy đề tài nghiên cứu: “ Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà

hàng Ẩm Thực Việt của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Dung Hải” là không
trùng với các nghiên cứu trước đó.
5. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
tại nhà hàng
Chương 2: Thực trạng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt.
- 5 -
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ
BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực và đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
1.1.1. Đặc điểm và các loại lao động trong nhà hàng
a. Khái niệm kinh doanh nhà hàng
Nhà hàng là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định,
được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanh
ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm mục đích sinh lợi. (3, trang 69).
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn
của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ
sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. (3, trang 71).
Kinh doanh nhà hàng bao gồm các hoạt động chủ yếu là chế biến, bán và tổ
chức tiêu dùng tại chỗ các sản phẩm ăn uống. Ngoài ra, một số nhà hàng còn có thể
cung ứng các dịch vụ bổ sung tại nhà hàng hoặc có thể phục vụ nhu cầu ăn uống lưu
động theo yêu cầu của khách hàng. (3, trang 71).
Kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ xét theo các yếu tố tạo nên
sản phẩm dịch vụ thì kinh doanh của nhà hàng có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng kinh doanh bao gồm
2 nhóm: Sản phẩm nhà hàng tự chế và sản phẩm nhà hàng nhập từ các doanh nghiệp
khác.

- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng rất đa dạng. Đó có thể là
dân địa phương, là khách du lịch hay khách vãng lai từ nơi khác đến … cho nên nhu
cầu ăn uống của khách hàng cũng rất đa dạng cả về số lượng lẫn chất lượng. Muốn đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng nhà quản trị cần phải đào tạo, bồi dưỡng cho đội
ngũ nhân viên của không chỉ về trình độ tay nghề mà còn phải trang bị cho họ sự hiểu
biết về văn hóa, xã hội, nghệ thuât, tâm lý khách hàng…
- Đặc điểm lao động: Do tính chất kinh doanh của nhà hàng nên đòi hỏi phải có
nhân viên phục vụ trực tiếp, các hoạt động phục vụ thường không áp dụng cơ khí học
hoặc tự động hóa nên các nhà hàng thường sử dụng lao động sống để thực hiện các
hoạt động kinh doanh.
- Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng rất đa
dạng, từ bình dân đến cao cấp. Tùy theo mục đích kinh doanh và đặc điểm nhà hàng
chủ yếu tạo lập cơ sở vật chất của nhà hàng.
b. Đặc điểm lao động trong nhà hàng
Lao động trong nhà hàng là bộ phận lao động xã hội cần thiết thực hiện việc
chế biến và cung ứng các sản phẩm dịch vụ ăn uống cho khách hàng đến nhà hàng có
- 6 -
nhu cầu ăn uống. Nguồn lao động trong nhà hàng là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên
đang làm việc tại nhà hàng, góp sức lực và trí lực tạo ra các sản phẩm ăn uống nhằm
đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho nhà hàng.
Lao động trong nhà hàng được hình thành một cách tất yếu khách quan. Nó là
một bộ phận của lao động xã hội nên mang đặc điểm chung của lao động xã hội. Ngoài
ra, do tính đặc thù của kinh doanh nhà hàng nên nó còn mang những đặc điểm riêng
biệt mang tính chất của lao động dịch vụ, đó là:
- Tính chất phức tạp: Thể hiện ngay trong tính chất công việc (đối với mỗi công
việc đòi hỏi quy trình nghiệp vụ khác nhau) và phức tạp ở mối quan hệ phát sinh trong
quá trình làm việc: mối quan hệ giữa nhân viên với các nhà quản trị, giữa nhân viên
với nhân viên và giữa nhân viên với khách hàng, trong đó mối quan hệ giữa nhân viên
với khách hàng là phức tạp nhất do khách hàng đa dạng về sở thích, thói quen cho nên
người lao động luôn phải làm việc trong môi trường phức tạp và chịu đựng sự căng

thẳng cao về tâm lý.
- Tính chất đa dạng và chuyên môn hóa cao: Lực lượng lao động nhà hàng đa
dạng thể hiện cụ thể là ở mỗi bộ phận trong nhà hàng yêu cầu trình độ lao động cũng
như kĩ năng làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau, nhân viên ở mỗi bộ phận trong
nhà hàng làm việc một cách tương đối độc lâp. Bên cạnh đó vào những lúc cao điểm
nhà hàng thường sử dụng thêm lao động nhàn rỗi vào các công việc giản đơn như sơ
chế, quét dọn…
- Tính thời vụ: Lao động trong nhà hàng cũng như trong ngành kinh doanh dịch
vụ khác đều có tính biến động lớn có thời điểm chính vụ và thời điểm trái vụ. Trong
thời điểm chính vụ như là vào mùa lễ hội, những hoạt động tổ chức sự kiện tại địa bàn
nhà hàng chiếm đóng…do khối lượng khách hàng lớn nên đòi hỏi số lượng lao động
trong nhà hàng phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm
trái vụ thì chỉ cần ít lao động cả về quản lý, đội ngũ lao động ở các bộ phận cũng được
giảm bớt so với chính vụ.
- Lao động nữ chiếm tỉ trọng cao: Do tính chất công việc tại nhà hàng đòi hỏi
sự khéo léo bền bỉ, kiên trì, cẩn thận, nhạy bén, nắm bắt được tâm lý khách hàng và đa
phần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với những đặc điểm trên thì lao động nữ
chiếm tỉ trọng tương đối cao trong nhà hàng.
- Đặc điểm khác: Trong nhà hàng sử dụng nhiều lao động sống do hoạt động
chế biến sản phẩm và phục vụ trong nhà hàng đòi hỏi phải có nhân viên phục vụ trực
tiếp, các hoạt động phục vụ thường không áp dụng cơ khí hóa hoặc tự động hóa nên
- 7 -
các nhà hàng thường sử dụng chủ yếu là lao động sống để thực hiện hoạt động kinh
doanh.
c. Các loại lao động trong nhà hàng
Nhân lực của nhà hàng bao gồm nhiều loại lao động khác nhau và được chuyên
môn hóa theo các bộ phận nhưng được chia làm 2 nhóm lao động chính đó là:
- Lao động quản trị:
+ Giám đốc, phó giám đốc: Là nhà quản trị cấp cao trong nhà hàng, đóng vai
trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của nhà hàng, là người đề ra các chiến

lược kinh doanh nhà hàng. Giám đốc nhà hàng thường xuyên phải đối đầu và giải
quyết các công việc liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau: Tài chính, ngân hàng,
nhân sự, marketing, chế biến, bán hàng… Giám đốc khách sạn cần am hiểu lĩnh vực
kinh doanh của nhà hàng, biết ít nhất một ngoại ngữ thông dụng, cần có trình độ chính
trị vững vàng, am hiểu luật pháp, có trình độ quản lý kinh tế, cần có trình độ đại học
chuyên ngành quản trị khách sạn – du lịch.
+ Quản lý: Là người chịu trách nhiệm điều khiển toàn bộ hoạt động chế biến và
phục vụ ăn uống của nhà hàng. Người quản lý có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch hoạt
động phục vụ, tổ chức điều hành, kiểm soát, hướng dẫn nhân viên các bộ phận làm
việc nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của nhà hàng.
+ Trưởng các bộ phận tác nghiệp: Trong các nhà hàng, trưởng các bộ phận tác
nghiệp là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng
như các bộ phận: Lễ tân, bàn, bar, bếp…Yêu cầu đối với trưởng các bộ phận tác
nghiệp là về mặt chuyên môn nghiệp vụ phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực mà
mình phụ trách, phải có trình độ quản lý và phân công lao động. Thông thường trưởng
các bộ phận tác nghiệp phải có trình độ đại học chuyên ngành quản trị doanh nghiệp
khách sạn – du lịch và là người có kinh nghiệm thực tế.
- Lao động thừa hành:
+ Nhân viên lễ tân: Là người đón và xếp chỗ cho từng khách, đoàn khách thích
hợp, khi đông khách có thể phục vụ cùng nhân viên phục vụ bàn.
+ Nhân viên phục vụ bàn: Là người trực tiếp phục vụ khách ăn uống tại bàn.
Nhiều nhà hàng có nhân viên chuyên phục vụ món ăn, nhân viên chuyên phục vụ đồ
uống.
+ Nhân viên phục vụ bar: Là người chịu trách nhiệm pha chế và phục vụ khách
uống tại bàn ăn hoặc quầy bar.
- 8 -
+ Nhân viên phục vụ bếp: Là người chịu trách nhiệm trực tiếp sơ chế nguyên
liệu, chế biến món ăn theo nhu cầu của khách hàng.
+ Các nhân viên khác: Trong nhà hàng phụ thuộc vào quy mô của nhà hàng còn
có nhân viên kế toán, thu ngân, nhân viên tiếp phẩm, thủ kho, bảo vệ, tạp vụ…là

những người làm những công việc cụ thể theo sự giám sát quản lý của các nhà quản trị
trong nhà hàng.
1.1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
a. Khái niệm và vai trò quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp. (1, trang 7).
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của nhà hàng, vì vậy việc phát huy
được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của nhà hàng. Xuất
phát từ tầm quan trọng của con người đối với hoạt động của nhà hàng mà quản trị nhân
lực có những vai trò sau: Quản trị nhân lực trong nhà hàng góp phần phát huy năng lực
làm việc của nhân viên ở mức độ triệt để và hiệu quả, quyết định trong việc thành công
hay thất bại của nhà hàng và là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó triển khai các hoạt
động quản trị khác tại nhà hàng.
b. Nội dung quản trị nhân lực trong nhà hàng
Để công tác quản trị nhân lực trong nhà hàng đạt hiệu quả cao nhất, các nhà
quản trị cần phải thực hiện tốt các công tác sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nhà hàng cụ thể hoạch định nguồn nhân lực
là quy trình nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự trong tương lai.
- Tuyển dụng nhân lực: Là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực
cho nhà hàng. Nói cách khác tuyển dụng nhân lực là quá trình cung cấp một yếu tố đầu
vào đặc biệt quan trọng cho nhà hàng. Đó là yếu tố con người. Quy trình này bao gồm
2 khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập
của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của nhà hàng, đảm bảo đúng
người đúng việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của nhà hàng. Bao
gồm hai nội dung: Bố trí nhân lực và sử dụng nhân lực.
- 9 -
- Đào tạo và phát triển nhân lực: Các nhà hàng cần chú trọng công việc đào tạo

và bồi dưỡng nhân lực nhằm trang bị cho người lao động những thông tin, kiến thức
mới và kinh nghiệm làm việc để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Nội dung
đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong nhà hàng rất đa dạng bao gồm: đào tạo tay
nghề, kĩ năng giao tiếp ứng xử, ngoại ngữ, tin học, trình độ quản lý…
- Đánh giá nhân lực: Là thực hiện một tiến trình xem xét mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Nhà hàng có thể sử lựa
chọn các phương pháp đánh giá nhân viên như: phương pháp cho điểm, phương pháp
đánh giá theo mục tiêu, phương pháp dựa vào “ Phiếu góp ý của khách hàng”…Đánh
giá nhân viên phải đảm bảo đạt được mục đích là động viên nhân viên làm việc tốt
hơn, tạo ra môi trường làm việc than thiện, hòa đồng và hợp tác giữa các nhân viên.
- Đãi ngộ nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi, đối xử của
doanh nghiệp đối với người lao động nói chung và của nhà quản trị đối với nhân viên
nói riêng. Nhà hàng có thể đãi ngộ nhân viên theo nhiều hình thức như: Đãi ngộ vật
chất và đãi ngộ phi vật chất.
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
a. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng là quá trình cung cấp các kiến
thức, hoàn thiện kỹ năng rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả
hiện tại và tương lai. Thông qua quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực nhà
hàng có những mục tiêu sau:
- Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của
nhà hàng thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, có thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công
việc trong tương lai.
- Nhằm giúp nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc, do yêu cầu trong công
việc đòi hỏi ngày càng phức tạp và khó hơn. Đối với nhân viên cũ sẽ được củng cố và
nâng cao kiến thức để hoàn thành công việc tốt nhất theo khả năng của mình. Đối với
nhân viên mới sẽ tiếp thu công việc nhanh chóng, thích ứng với môi trường làm việc

dễ dàng.
- Nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và thăng tiến của người lao động. Công tác
đào tạo và bồi dưỡng nhân lực có thể xem là một hình thức đãi ngộ với người lao
động, vì nó tạo điều kiện cho người lao động được học tập, có cơ hội được thăng tiến
- 10 -
trong công việc, tăng được mức lương hiện tại, đảm bảo cho công việc của người lao
động được lâu dài.
- Chuẩn bị cho nhà hàng có được một đội ngũ nhân viên kế cận có chuyên môn
và trình độ. Công việc của nhân viên luôn thay đổi, người lao động có thể nghỉ việc
bất cứ lúc nào, nhất là đối với cán bộ quản lý. Do vậy phải đào tạo và bồi dưỡng một
đội ngũ kế cận thay thế, đảm bảo cho công việc vận hành liên tục, kịp thời.
b. Vai trò của việc tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực từ rất lâu đã được xem là yếu tố cơ bản để thực
hiện các mục tiêu chiến lược của nhà hàng. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự
trong các nhà hàng tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và canh tranh quốc
tế. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực không chỉ có ỹ nghĩa to lớn đối với người lao động,
mà còn có vai trò quan trọng đối với nhà hàng cũng như xã hội.
- Đối với nhà hàng:
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn. Đây
chính là vai trò rõ nét và dễ dàng nhận thấy của công tác đào tạo và bồi dưỡng lao
động, giúp cải thiện năng suất lao động, tăng hiệu quả lao động, giảm các chi phí dư
thừa cho doanh nghiệp mà còn giúp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu tương lai của nhà hàng,
tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định vị trí trên thị
trường. Ngoài ra đào tào và bồi dưỡng nhân lực làm tăng sự ổn định và năng động của
tổ chức nhà hàng, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu
các lao động chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế.
- Đối với người lao động:
Đào tạo và bồi dưỡng giúp người lao động có thêm nhiều kiến thức chuyên sâu,
tạo tính chuyên nghiệp trong công việc. Đối với nhân viên mới đào tạo và bồi dưỡng

giúp người lao động thích ứng với các điều kiện công việc, và yêu cầu mới của thời
đại, giúp nhân viên hiểu thêm về văn hóa nhà hàng, về hoạt động kinh doanh của nhà
hàng, trở nên gắn bó với nhà hàng. Không những thế đào tạo và bồi dưỡng giúp người
lao động thay đổi tư duy, cập nhật những kỹ năng mới, phát triển tư duy sáng tạo, tạo
điều kiện áp dụng và tạo hiệu quả cao trong công việc góp phần thỏa mãn nhu cầu
thành đạt của người lao động và qua đó kính thích họ vươn lên những đỉnh cao nghề
nghiệp.
- 11 -
1.2. Nội dung của đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
Việc xây dựng một chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng có
thể được thực hiện theo 3 bước sau đây:
1.2.1. Xây dựng kế hoạch và đào tạo bồi dưỡng nhân lực
a. Kế hoạch về nội dung đào tạo
Để xây dựng kế hoạch về nội dung đào tạo trước hết chúng ta phải xác định nhu
cầu của nhà hàng về việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Việc xác định nhu cầu là một
công việc hết sức quan trọng giúp nhà hàng thực hiện đào tạo – bồi dưỡng một cách
hiệu quả. Xác định nhu cầu đào tạo – bồi dưỡng là nhằm xác định khoảng cách, chênh
lệch của kết quả thực tế công việc so với kế hoạch đặt ra, từ đó tìm ra nguyên nhân gây
ra tình trạng đó và xác định xem đào tạo – bồi dưỡng có phải là giải pháp phù hợp hay
không.
Thông qua nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại nhà hàng, các nhà
quản trị có thể xây dựng kế hoạch về nội dung đào tạo cho 2 loại lao động đó là: lao
động quản trị và lao động thừa hành.
- Lao động quản trị là bộ phận lao động quan trọng trong việc điều hành, quản
lý các hoạt động kinh doanh của nhà hàng cho nên các nhà hàng tập trung đào tạo và
phát triển các kỹ năng quản trị như: Chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nhân lực, kỹ
năng tư duy toàn cục, kỹ năng tổ chức quản lý…
- Lao động thừa hành là bộ phận lao động trực tiếp thực hiện các hoạt động
kinh doanh trong nhà hàng có những bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp tiếp xúc với
khách hàng. Đây cũng là bộ phận quan trong quyết định sự thành công hay thất bại của

nhà hàng, các nhà hàng nhận thức rõ được tầm quan trọng của đội ngũ lao động thừa
hành nên tập trung đào tạo và phát triển các kỹ năng sau: Chuyên môn nghiệp vụ, kỹ
năng giao tiếp ứng xử, nắm bắt tâm lý của khách hàng, đào tạo và bồi dưỡng một loại
ngoại ngữ thông dụng, đào tạo và bồi dưỡng văn hóa nhà hàng…
b. Kế hoạch về hình thức đào tạo
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong nhà hàng chủ yếu sử dụng 2 hình thức cơ
bản đó là: Đào tạo theo đối tượng và đào tạo theo địa điểm.
- Đào tạo theo đối tượng:
+ Đào tạo và bồi dưỡng nhà quản trị: Hình thức này được áp dụng cho các nhà
quản trị hoặc sẽ đảm nhận công việc quản trị tại nhà hàng nhằm giúp học nâng cao kỹ
năng thực hành quản trị và điều hành nhà hàng bằng cách làm quen với các phương
pháp quản lý mới, hiện đại và có hiệu quả phát triển năng lực quản trị.
- 12 -
+ Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên thừa hành ở các bộ phận: Hình thức đào tạo
và bồi dưỡng này giúp cho các nhân viên nâng cao trình độ tay nghề và các kỹ năng
phù hợp để thực hiện các công việc cụ thể theo yêu cầu hiện tại và tương lai ở nhà
hàng.
- Đào tạo theo địa điểm:
+ Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực bên trong nhà hàng: Đây là các hình thức đào
tạo được thực hiện ngay bên trong doanh nghiệp nhằm bổ sung những kiến thức, kỹ
năng cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt hơn công việc hiện tại và tương lai
ở nhà hàng. Việc đào tạo phải được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa những nhân
viên lành nghề, có kỹ năng tay nghề cao với những nhân viên có trình độ thấp, kỹ năng
tau nghề còn non yếu.
+ Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực bên ngoài nhà hàng: Đây là hình thức đào tạo
và bồi dưỡng nhân lực được thực hiện ở các tổ chức bên ngoài nhà hàng. Nhà hàng gửi
nhân viên tham gia những khóa học do các trường học hoặc các viện ngoài nhà hàng tổ
chức hoặc liên kết với trung tâm đào tạo, giới thiệu việc làm đào tạo người lao động.
Nội dung đào tạo là về kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản trị kinh doanh hay quản
lý hành chính

c. Kế hoạch về phương pháp đào tạo
Do đặc thù của từng loại hình công việc trong nhà hàng nên kế hoạch về hình
thức đào tạo đối với nhân viên trong nhà hàng cũng có những điểm khác nhau rõ rệt
giữa lao động quản trị và lao động thừa hành.
- Lao động quản trị: Đào tạo và bồi dưỡng đối với lao động quản trị nhằm mục
đích là để phát triển được năng lực, khả năng lãnh đạo của nhà quản trị. Mỗi nhà quản
trị ở mỗi bộ phận cần phải được đào tạo đầy đủ về kĩ năng chuyên môn - nghề nghiệp,
khả năng giao tiếp với khách hàng và xử lý các tình huống trong hoạt động kinh doanh
để xây dựng, đưa ra các chính sách giá, marketing, đầu tư…nhằm thực hiện tốt nhất
các mục tiêu của nhà hàng. Vì vậy để đào tạo và bồi dưỡng nhà quản trị có thể sử dụng
một số phương pháp sau: Các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, phương
pháp mô hình ứng xử, phương phạp nhập vai, luân phiên công việc…
- Lao động thừa hành: Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhận các
công việc kinh doanh của nhà hàng được tiến hành bằng một số phương pháp, dễ áp
dụng và kết quả có thể áp dụng được ngay như: Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, đào tạo
- 13 -
nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng…việc đào tạo nhân viên có thể được tiến hành tại
nhà hàng hoặc bên ngoài nhà hàng.
d. Kế hoạch về ngân sách đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương pháp đào tạo, bao gồm chi phí
cho việc học và giảng dạy. Từ việc dự tính chi phí năm nay sẽ làm cơ sở cho việc xác
định chi phí các năm tiếp theo, là cơ sở để đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực
đem lại kết quả cao thông qua việc so sánh giữa chi phí bỏ ra và hiệu quả kinh doanh
thu được sau khóa đào tạo. Các loại chi phí bao gồm: Chi phí cho việc đào tạo (thuê
địa điểm, thuê chuyên gia, trang thiết bị học tập…) và chi phí cho nhân viên (chi phí
hỗ trợ nhân viên đi học, tiền thưởng…).
e. Kế hoạch về thời gian đào tạo
Thời gian đào tạo đối với mỗi khóa học cho nhà quản trị hoặc nhân viên trong
nhà hàng còn phù thuộc vào hình thức, phương pháp đào tạo. Đối với các nhà quản trị
hoặc nhân viên được nhà hàng cử đi đào tạo ở nước ngoài thì kế hoạch thời gian

khoảng 2 năm đến 3 năm trở lên. Còn đối với các nhân viên đào tạo trực tiếp ở nhà
hàng hoặc ở các tổ chức đào tạo tại các trường đào tạo nghề thì thời gian đào tạo là do
tổ chức đào tạo quy định.
1.2.2. Triển khai thực hiện đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
a. Triển khai thực hiện đào tạo và bồi dưỡng bên trong nhà hàng
Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau đây:
- Mời giảng viên từ các trường đại học, cao đẳng, các tổ chức đào tạo nghề hoặc
những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhà hàng. Nếu giảng viên là
người của nhà hàng thì cần báo cho họ biết kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê
từ bên ngoài thì cần phải lập danh sách giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ
tham gia.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo
và phát triển đã được xây dựng và phê duyệt.
- Lên lịch theo dõi quá trình học của nhân viên và quá trình giảng dạy của giảng
viên để đánh giá, kiểm tra chất lượng đào tạo và bồi dưỡng.
- Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu bao hàm nội dung giảng dạy có thể do
giảng viên tự lựa chọn theo ý cá nhân, có thể do giảng viên soạn trên cơ sở đặt hàng
của doanh nghiệp.
- 14 -
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như: Địa điểm, các trang thiết bị học tập, các
dịch vụ phục vụ cho việc học tập như đồ ăn, uống, giải trí…
- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng: Giảng viên và
học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân sự đã được phê duyệt.
b. Triển khai quản lý và đào tạo bên ngoài nhà hàng
Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau đây:
- Nhà hàng cần phải liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để
đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau.
- Nhà hàng chuẩn bị cho việc lựa chọn các đối tác có khả năng đảm đương được
các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra. Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, nhà hàng

ký hợp đồng để triển khai kế hoạch đã đề ra.
- Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển của nhà hàng, cơ sở đối tác sẽ xây
dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi các tài
liệu giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy.
- Giám sát triển khai quá trình thực hiện giảng dạy tại các trung tâm đào tạo
nghề: về cách thức tổ chức giảng dạy của trung tâm có phù hợp với các mục tiêu của
nhà hàng hay không, thu thập thông tin phản hồi của nhân viên trong quá trình hoc về
chương trình học, về cách giảng dạy của giảng viên tại trung tâm…
- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng là giảng viên và
học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo và phát triển nhân sự đã được nhà quản
trị của nhà hàng đã được phê duyệt.
1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một việc làm cần thiết và
quan trọng không chỉ bởi nó giúp nhà hàng đánh giá được năng lực chuyên môn,
nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau quá trình đào
tạo và bồi dưỡng, mà còn chỉ ra cho nhả hàng những mặt còn tồn tại, hạn chế từ đó có
biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo và bồi dưỡng sau này.
Việc đánh giá này có thể thông qua kết quả học tập của học viên, tình hình thực hiện
công việc của học viên sau đào tạo và đánh giá về mục tiêu đào tạo.
a. Đánh giá về mục tiêu đào tạo
Là việc đánh giá xem sau quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân viên nhà hàng
có đạt được những mục tiêu đề ra trước đào tạo hay không? Những mục tiêu nào đạt
được và những mục tiêu nào chưa đạt được.
- 15 -
b. Đánh giá kết quả học tập của học viên
- Là sử dụng các phương pháp đánh giá như: Phỏng vấn, trắc nghiêm, xử lý các
tình huống…
- Đánh giá kết quả học tập thông qua bảng kết quả học tập xếp loại thành tích
của học viên tốt, khá, trung bình…
- Đánh giá kết quả học tập của nhân viên thông qua hành vi, thái độ làm việc

của nhân viên sau quá trình đào tạo.
c. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
Mục đích đào tạo và phát triển nhân sự trong nhà hàng là nhằm giúp người lao
động thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu tương
lai. Vì vậy thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo và phát triển nhân lực.
có thể đánh giá qua các tiêu chí cơ bản sau đây: Năng suất lao động, chất lượng công
việc, tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc, hành vi ứng xử…và có thể đánh giá
qua những phương pháp sau: Quan sát trực tiếp, kết quả hoạt động kinh doanh của nhà
hàng sau quá trình đào tạo, đánh giá thông qua khách hàng…
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài
- Kinh tế - chính trị:
Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, an ninh quốc phòng đảm bảo
điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh tế, xã hội. Các hoạt động kinh tế, xã hội ổn
định, người dân yên tâm học tập, làm việc, các chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên được diễn ra trong điều kiện thuận lợi.
GNP (tổng sản phẩm quốc dân), GDP (tổng sản phẩm quốc nội), tình hình giá
cả, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tình hình lao động - việc làm…Các yếu tố này đều có ảnh
hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực tại nhà hàng nói riêng. Nền kinh tế phát triển sẽ tạo đà cho mọi hoạt động
kinh doanh ăn uống của nhà hàng phát triển. Kinh tế phát triển cũng đồng nghĩa với
việc nhu cầu của khách hàng cũng tăng lên không những về chất lượng món ăn mà còn
có nhu cầu cao về chất lượng phục vụ. Kinh tế phát triển sẽ tạo điều kiện tăng thêm chi
phí cho việc đào tạo - bồi dưỡng. Ngược lại, khi lạm phát tăng, nền kinh tế trì trệ sẽ
kìm hãm mọi hoạt động của nhà hàng, chi phí cho đào tạo và bồi dưỡng sẽ bị cắt giảm,
ảnh hưởng đến hiệu quả của chương đào tạo – bồi dưỡng nhân lực của nhà hàng.
- Khoa học – công nghệ: Xã hội ngày càng phát triển, cuộc cách mạng khoa học
công nghệ đang vươn đến đỉnh cao. Sự ra đời của các máy móc thiết bị hiện đại có ảnh
- 16 -
hưởng sâu sắc đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên tại các doanh nghiệp nói

chung và các nhà hàng nói riêng. Việc tiếp xúc với khoa học hiện đại, ứng dụng công
nghệ vào việc dạy và học của nhân viên sẽ cải thiện đáng kể chất lượng cũng như thời
gian đào tạo.
- Văn hóa – Xã hội: Mỗi một quốc gia vùng miền đều có một nền văn hóa và
một nét đặc trưng riêng và nó có ảnh hưởng rất lớn tới kinh tế chính trị, lối sống, văn
hóa của mỗi con người. Đối tượng lao động trong nhà hàng cũng rất đa dạng nên các
yếu tố về nhân khẩu học, xã hội học của nhân viên cũng rất phức tạp. Các trạng thái
tâm lý, tình cảm, trình độ nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính, phong tục tập quán,… rất
khác nhau. Do đó công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên cũng cần phải thay đổi linh
hoạt theo nhằm phát huy tối đa hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Cạnh tranh trên thị trường: Trong quá trình hội nhâp và đổi mới đến nay đã
được hơn 20 năm, nước ta đã và đang hội nhập với nền kinh tế thế giới đặc biệt chúng
ta đang là thành viên của tổ chức thương mại thế giới. Sự tăng lên về số lượng khách
nước ngoài cũng đồng nghĩa với sự tham gia của rất nhiều nhà hàng đa dạng về số
lượng và chủng loại cho nên sự cạnh tranh trên thị trường nhằm thu hút khách của mỗi
nhà hàng là khó tránh khỏi. Để giành được vị thế trên thị trường, họ không còn cách
nào khác ngoài không ngừng tìm kiếm, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại nhà
hàng. Để làm được điều đó, công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên phải được chú
trọng thường xuyên.
- Nhu cầu khách hàng: Đối tượng khách đến với nhà hàng rất đa dạng và phong
phú về nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính, họ đến từ các quốc gia, các nền văn hóa khác
nhau. Theo đó yêu cầu về dịch vụ và chất lượng dịch vụ cũng trở nên đa dạng. Vì vậy
các nhà hàng phải không ngừng đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, cập nhật kiến thức
một cách thường xuyên để có thể thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Thị trường lao động: Đối với mỗi nhà hàng trong quá trình tuyển dụng nhân
sự luôn đặc biệt chú trọng đến những đối tượng lao động có bằng cấp đã được đào tạo
qua các trường đại học, cao đẳng, trung cấp hoặc các trường đào tạo nghề và đặc biệt
ưu tiên đối với những đối tượng có kinh nghiệm làm việc về lĩnh vực nhà hàng. Vì vậy
quá trình tuyển dụng càng khắt khe bao nhiêu thì sau này quá trình đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực càng dễ dàng và tiếc kiệm chi phí bấy nhiêu và ngược lại.

1.3.2. Các nhân tố bên trong
- Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất kỹ thuật chính là một yếu tố quan trọng giúp
cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực đạt được hiệu quả. Những yếu tố này bao
gồm: diện tích, không gian, bố trí mặt bằng, trang thiết bị… của tại địa điểm học của
- 17 -
học viên. Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật tạo điều kiện cho các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng nhân viên diễn ra thuận lợi, cung cấp các trang thiết bị cho việc dạy và học đạt
kết quả cao.
- Tài chính: Tài chính của nhà hàng có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo
và bồi dưỡng nguồn nhân lực. Một nhà hàng có số tài chính lớn thì ngân sách dành cho
đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực sẽ được quan tâm hơn. Ngược lại một nhà hàng
có số vốn hạn hẹp thì ngân sách dành cho đào tạo và bồi dưỡng nhân lực sẽ gặp khó
khăn.
- Văn hóa nhà hàng: Mỗi nhà hàng luôn tạo cho mình một nét văn hóa riêng
thông qua văn hóa, phong cách phục vụ của mỗi nhà hàng và sẽ ảnh hưởng tới quy
cách đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng. Không những vậy văn hóa nhà hàng
là cơ sở để đặt ra các chỉ tiêu đào tạo - bồi dưỡng, là môi trường để các nhân viên học
hỏi lẫn nhau, cùng rèn luyện, cùng phấn đấu để đạt được mục tiêu đề ra.
- Trình độ tổ chức quản lý nhà hàng: Mỗi nhà hàng đều có một cơ cấu tổ chức
và quản lý khác nhau, một nhà hàng có tổ chức tốt và được bố trí một cách hợp lý thì
sự phối hợp trong các khâu sản xuất sẽ thuân lợi và đạt hiệu quả cao thì quá trình đào
tạo và bồi dưỡng nhân lực cũng sẽ diễn ra một cách thuận lợi. Quản lý là việc làm cần
thiết để thực hiện các mục tiêu của nhà hàng bằng cách chỉ đạo để đạt được mục tiêu
đề ra.
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Mục tiêu kinh doanh là nhân tố
quan trọng quyết dịnh tới sự thành bại của mỗi nhà hàng, với mỗi thời kỳ của nhà hàng
sẽ tương ứng với các mục tiêu kinh doanh khác nhau phù hợp với sự biến động của thị
trường. Điều này sẽ làm ảnh hưởng tới số lượng cũng như chất lượng nhân viên trong
nhà hàng phải điều chỉnh để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Chính vì vậy mà mục
tiêu chiến lược kinh doanh của nhà hàng sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và bồi

dưỡng nguồn nhân lực.
CHƯƠNG 2
- 18 -
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG
ẨM THỰC VIỆT TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để phân tích thực trạng tình hình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng
Ẩm Thực Việt của công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Dung Hải, đề tài đã thu
thập được các dữ liệu thứ cấp như sau:
- Dữ liệu nội bộ công ty: Các tài liệu về tình hình lao động, kết quả hoạt động
kinh doanh, báo cáo về tình hình đào tạo bồi dưỡng nhân lực từ phòng kế toán – tài
chính và phòng nhân sự của công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Dung Hải cung
cấp.
- Tài liệu bên ngoài: Tham khảo từ các giáo trình quản trị nhân lực, quản trị tác
nghiệp doanh nghiệp du lịch, quản trị nghiệp vụ phục vụ khách sạn… báo đào tạo
nhân lực tại Việt Nam, các luận văn nghiên cứu về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân
lực trong doanh nghiệp nhà hàng và một số trang website:
www.khachsanexpress.com, www.amthuctayho.com, www. vneconomy.vn
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Từ những dữ liệu thu thập được, em đã sử dụng phương pháp tổng hợp, so
sánh, phân tích kết quả giữa hai năm 2010, 2011 về kết quả hoạt động kinh doanh, về
tình hình sử dụng lao động của nhà hàng Ẩm Thực Việt, từ đó rút ra nhận xét ưu
nhược điểm, đánh giá về tình hình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại nhà hàng
trong 2 năm qua.
2.2. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác
đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt
2.2.1. Khái quát tình hình hoạt dộng của nhà hàng Ẩm Thực Việt
a. Quá trình hình thành và phát triển cúa nhà hàng Ẩm Thực Việt
Nhà hàng Ẩm Thực Việt là nhà hàng trực thuộc Công ty cổ phần thương mại và

dịch vụ Dung Hải. Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Dung Hải được thành lập
từ năm 2008 với 3 lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu là:
• Nhà hàng phục vụ ăn uống.
• Thiết kế website, quảng cáo.
• Kinh doanh bất động sản.
Trong số đó lĩnh vực kinh doanh nhà hàng ăn uống chiểm tỷ trọng doanh thu
lớn nhất của công ty. Nhà hàng Ẩm Thực Việt là một trong chuỗi nhà hàng kinh doanh
ăn uống hiệu quả nhất của công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Dung Hải. Nhà hàng
- 19 -
Ẩm Thực Việt tọa lạc tại 20 Đường ven hồ - Thụy Khuê – Tây Hồ - TP. Hà Nội. Với
vị trí địa lý thuận lợi nằm bên cạnh hồ Tây, nhà hàng Ẩm Thực Việt được xây dựng
theo phong cách kiến trúc Việt 3 tầng lầu mỗi tầng lầu có 2 phòng ăn và 1 phòng bar,
mỗi phòng có diện tích 40 m2, công suất tối đa của mỗi phòng là có thể đón tiếp
khoảng 25 khách/ mỗi phòng ăn. Mỗi phòng ăn đều có hường nhìn ra hồ tây luôn đem
lại cho khách hàng cảm nhận được sự mát mẻ, không khí thoáng đãng. Bên trong nhà
hàng được xây dựng và trang trí hiện đại, ấm cúng đem lại cảm giác cho khách hàng
khi đặt chân đến nhà hàng thoải mái như đang ở trong ngôi nhà của mình. Nhà hàng
Ẩm Thực Việt như đúng với cái tên gọi của nhà hàng, các món ăn mà nhà hàng phục
vụ khách ăn uống mang đậm phong cách Việt từ hải sản cho đến thú rừng hay những
món ăn dân dã mang phong cách Việt nhà hàng đều có thế đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa
dạng của khách hàng.
Năm 2008 là năm khó khăn nhất đối với nhà hàng Ẩm Thực Việt. Nhà hàng
mới thành lập đồng nghĩa với việc chưa có nhiều kinh nghiệm để thu hút khách hàng
và đội ngũ lao động còn nhiều hạn chế, thực đơn còn giản đơn. Lượng khách hàng đến
với nhà hàng cũng không nhiều, chủ yếu là khách vãng lai và khách quen.
Năm 2009, 2010 nhà hàng đã mở rộng về quy mô khi lắp đặt thêm thêm khu
vực ngoài trời (outside) và nhận thêm các hình thức phục vụ như nhận đặt tổ chức tiệc
cưới, tiệc sinh nhật, tiệc hội nghị việc đổi mới phương thức kinh doanh cũng như bổ
sung thêm lĩnh vực kinh doanh thì nhà hàng Ẩm Thực Việt đã thu hút được một lượng
khách đáng kể đến nhà hàng.

Đến nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế và nhu cầu ăn uống tăng nhanh
của khách hàng. Nhà hàng đã bổ sung thêm nhiều món ăn phong phú đa dạng cả về số
lượng, hình thức lẫn chất lượng. Đội ngũ lao động ngày càng có nhiều kinh nghiệm
trong việc sơ chế, chế biến và phục vụ khách hàng. Bình quân nhà hàng đón tiếp, phục
vụ được 60 khách/1 ngày, 1 tiệc/ 1 tuần. Nhà hàng Ẩm Thực Việt ngày càng nâng cao
vị thế trong lòng khách hàng và tầm quan trọng trên thị trường kinh doanh ăn uống tại
hà nội.
b. Cơ cấu bộ máy của nhà hàng Ẩm Thực Việt
Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng Ẩm Thực Việt ở sơ đồ 2.1 là mô
hình tổ chức theo cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng. Người lãnh đạo thực hiện tất
cả các chức năng quản lý tất cả các bộ phận, các mối liên hệ của các thành viên được
thực hiện theo đường thẳng. Nhân viên cấp dưới ở từng bộ phận chỉ nhận mệnh lệnh
của
trưởng bộ phận hay người phụ trách ở bộ phận của mình và chỉ thi hành mệnh lệnh của
người phụ trách đó.
Giám đốc
- 20 -
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà hàng Ẩm Thực Việt
Mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng phản ánh logic chức năng,
nhìn vào mô hình có thể nhận rõ bộ phận nào có nhiệm vụ, vai trò và chức năng gì,
tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa trong công việc bộ phận nào làm việc của bộ
phận ấy, nêu bật được vai trò của các chức năng chủ yếu, dễ kiểm soát nhân viên trong
quá trình làm việc và đơn giản hóa việc đào tạo và huấn luyện nhân viên theo đúng
chuyên môn nghiệp vụ vủa từng bộ phận.
Ngoài những ưu điểm trên mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng còn
có nhiều mặt hạn chế chưa thể khắc phục được. Thứ nhất là chỉ có cấp quản trị cao
nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận, tầm nhìn của các nhà quản trị bị hạn chế, tính
phối hợp kém giữa các bộ phận chức năng cho nên dẫn đến tính hệ thống bị suy giảm
và kém linh hoạt.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Ẩm Thực Việt trong 2 năm 2010 &

2011
Nhìn vào bảng 2.1 phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Ẩm
Thực Việt ta có thể thấy như sau:
- Tổng doanh thu của nhà hàng Ẩm Thực Việt năm 2011 giảm so tổng doanh
thu năm 2010. Nguyên nhân là do nhà hàng mở rộng quy mô phục vụ outside cho nên
đến năm 2011 thì doanh thu từ hoạt động kinh doanh outside tăng còn doanh thu hoạt
động kinh doanh phục vụ ăn uống tại nhà hàng thì giảm so với năm 2010.
- Tổng chi phí của nhà hàng Ẩm Thực Việt năm 2011 tăng so với tổng doanh
thu của năm 2010. Nguyên nhân là do nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng lớn từ
nền kinh tế thế giới đang suy thoái làm cho lạm phát tăng, đồng tiền Việt mất giá. Hơn
thế nữa do chính sách quản lý quá trình mua nguyên vật liệu, chi phí mua cơ sở vật
chất và chi phí đầu tư cho quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực chưa thực sự
hợp lý.
Quản lý nhà
hàng
Bộ phận
bếp
Bộ phận
bàn
Bộ phận
lễ tân
Bộ phận
bar
Bộ phận
kế toán
Bộ phận
tạp vụ,
bảo vệ
- 21 -
Bảng 2.1: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 và năm 2011

của nhà hàng Ẩm Thực Việt.
STT Các chỉ tiêu Đơn
vị tính
Năm
2010
Năm
2011
So sánh năm 2011 /
năm 2010
+/- %
1 Tổng doanh thu Trđ 7500 7250 -250 96,67
Doanh thu từ hoạt động ăn
uống tại nhà hàng
Trđ 5260 4375 -885 83,17
Doanh thu từ hoạt động
tiệc lưu động
Trđ 1500 2115 +615 141
Doanh thu khác Trđ 740 760 +20 102,7
2 Tổng chi phí Trđ 6340 6360 +20 100,32
Chi phí nguyên vật liệu Trđ 3830 4400 +570 114,88
Tỉ suất % 51,07 60,69 (9,62) _
Chi phí lao động Trđ 1260 1464 +204 116,19
Tỉ suất % 16,8 20,19 (3,39) _
Chi phí cơ sở vật chất TrĐ 820 318 -502 38,78
Tỉ suất % 10,93 4,39 (-6,54) _
Chi phí khác Trđ 430 178 -252 41,4
Tỉ suất % 5,73 2,46 (-3,27) _
3 Nộp ngân sách Trđ 410 310 -100 75,61
4 Lợi nhuận Trđ 750 580 -170 77,33
Tỷ suất lợi nhuận % 10 8 (-2) _

- Sau quá trình nộp ngân sách nhà nước thì lợi nhuận của nhà hàng Ẩm Thực
Việt năm 2011 giảm so với năm 2010. Nguyên nhân chúng ta có thể thấy rõ do tổng
doanh thu của năm 2011 giảm so với năm 2010 nhưng tổng chi phí lại tăng.
Qua quá trình phân tích trên chúng ta có thể thấy hoạt động kinh doanh
của nhà hàng Ẩm Thực Việt năm 2011 đạt hiệu quả thấp hơn so với hoạt đông
kinh doanh năm 2010.
2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến vấn đề đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt
a. Môi trường bên ngoài
- Kinh tế - chính trị.
Môi trường chính trị Việt Nam tương đối ổn đinh, đảm bảo cho các hoạt động
kinh tế nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ ăn uống của nhà hàng Ẩm
Thực Việt nói riêng, làm cho quá trình hoạt động kinh doanh của nhà hàng đem lại
hiệu quả cao. Nhờ đó, tạo điều kiện cho nhà hàng tăng cường chi phí cho hoạt động
đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, đáp ứng xu thế mới của thế giới.
Nền chính trị Việt Nam ổn định thu hút ngày càng nhiều các nhà đầu tư nước
ngoài vào Việt Nam. Hiện nay Việt Nam là một nước có nền kinh tế đang phát triển
nên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới lạm phát tăng, đồng tiền Việt
- 22 -
mất giá. Tuy chi phí nhà hàng dành cho việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tăng lên
nhưng chi phí tổng thể tăng ít còn chi phí cho từng nghiệp vụ trong công tác đào tạo
lại tăng đang kể. Chính vì vậy mà chất lượng đào tạo và bồi dưỡng đã không đạt được
như dự kiến.
- Văn hóa – Xã hội: Nhân viên làm việc tại nhà hàng rất đa dạng về trình độ, về
văn hóa và về tín ngưỡng. Vì vậy các nhà quản trị trong nhà hàng khi xây dựng các
chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực cần phải chú ý đến trình độ, văn hóa và tín
ngưỡng của từng nhân viên để có thể xây dưng 1 chương trình đào tạo nhân lực phù
hợp với tất cả các đối tượng đem lại hiệu quả cao nhất.
- Khoa học – công nghệ: Xã hội ngày càng phát triển, cuộc cách mạng khoa học
công nghệ đang vươn đến đỉnh cao. Sự ra đời của các máy móc thiết bị hiện đại có ảnh

hưởng sâu sắc đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên tại nhà hàng Ẩm Thực
Việt. Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên giúp cho nhà hàng có cơ hội tiếp cận với những
đổi mới của khoa học công nghệ trên thế giới, áp dụng vào trong quá trình dạy và học
tại nhà hàng, đẩy nhanh thời gian đào tạo, tăng hiệu quả của khóa đào tạo - bồi dưỡng
nhân lực.
- Xu hướng hội nhập quốc tế: Hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự tăng mạnh
vế số lượng, quy mô và chất lượng của các nhà hàng trên địa bàn Hà Nội đã đẩy nhà
hàng Ẩm Thực Việt vào cuộc cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực khác nhau như về:
giá cả, chất lượng, cung cách phục vụ… Sự cạnh tranh có xu hướng chung là sẽ dẫn
đến việc cung ứng chất lượng dịch vụ lên tầm cao mới, không ngừng đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng. Để tồn tại và phát triển, một yêu cầu cấp thiết đặt ra với nhà hàng
Ẩm Thực Việt là phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, thông qua việc tăng
cường đào tạo và bồi dưỡng nhân viên tiếp xúc, để nâng cao vị thế cạnh tranh cho nhà
hàng.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Nhà hàng Ẩm Thực Việt là một bộ
phận trong kinh doanh dịch vụ nên không thể tránh khỏi tính thời vụ của kinh doanh
dịch vụ. Vào các thời điểm chính vụ như mùa lễ hội, những thời điểm Hà Nội đăng cai
tổ chức các hội nghị, festival thu hút một số lượng khách quốc tế và nội địa tương đối
lớn cho nên khách hàng đến với nhà hàng có nhu cầu cao không những về chất lượng
sản phẩm ăn uống mà còn về chất lượng phục vụ của nhân viên. Chính vì nhu cầu
ngày càng cao đó của khách hàng, yêu cầu nhà hàng phải có những chính sách đào tạo
và bồi dưỡng đội ngũ nhân lực vào các thời điểm trái vụ nhằm thỏa mãn cao nhất nhu
cầu của khách hàng trong thời điểm chính vụ.
b. Môi trường bên trong
- 23 -
- Thực trạng đội ngũ nhân lực: Nhà hàng Ẩm Thưc Việt có số lượng nhân viên
không đồng đều về chất lượng, nhân viên có trình độ trung cấp trở xuống chiếm đến
75% tổng số nhân viên trong nhà hàng. Vì vậy mà trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cũng như kỹ năng giao tiếp với khách hàng còn rất hạn chế chưa thể hiện tích chuyên
nghiệp. Do vậy để có thể nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực đồng nghĩa với nâng

cao chất lượng phục vụ trong nhà hàng, nhà hàng không có cách nào khác đó là phải
tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực.
- Cơ sở vật chất: Do quy mô diện tích của nhà hàng còn hạn chế nên quá trình
đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, nhà hàng phải kết hợp lý thuyết với thực hành trong
quá trình làm việc của nhân viên thông qua hình thức kèm cặp là chủ yếu, ở mỗi bộ
phận thì có những cơ sở vật chất chuyên dụng khác nhau đáp ứng nhu cầu học tập của
nhân viên. Vì vậy cơ sở vật chất của nhà hàng còn hạn hẹp, chưa có phòng đào tạo
chuyên nghiệp nên hiệu quả bồi dưỡng và đào tạo còn nhiều bất cập.
- Tài chính: Khả năng tài chính của nhà hàng có ảnh hưởng rất lớn đến việc
nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong hoạt động kinh doanh ăn
uống tại nhà hàng. Nhà hàng kinh doanh hoạt động ăn uống đạt hiệu quả, lợi nhuận
cao, thì chi phí cho việc đào tạo và bồi dưỡng nhân viên và chi phí hỗ trợ nhân viên
tham gia các khóa đào tạo sẽ được tăng cường, đẩy mạnh nhu cầu nâng cao tay nghề
của nhân viên. Các khóa đào tạo và bồi dưỡng nhân viên được diễn ra trong điều kiện
thuận lợi đầy đủ tiện nghi sẽ phát huy tối đa hiệu quả học tập.
- Văn hóa nhà hàng: Nhà hàng Ẩm Thực Việt chuyên kinh doanh các món ăn
của người Việt nên cung cách phục vụ của nhân viên trong nhà hàng mang những nét
đặc trưng của người Việt. Mỗi khi khách hàng vào nhà hàng sử dụng dịch vụ ăn uống
tại nhà hàng luôn được phục vụ the phong cách riêng mà chỉ có nhà hàng Ẩm Thực
Việt mới có. Trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân
lực các nhà quản trị đã rất tập trung vào việc đào tạo và bồi dưỡng nhân viên ề phong
cách đặc trưng của nhà hàng hay nói cách khác là văn hóa nhà hàng.
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Nhà hàng Ẩm Thực Việt cũng
như các loại nhà hàng khác muốn hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả luôn cần phải xác
định mục tiêu kinh doanh. Và mục tiêu kinh doanh của nhà hàng tất cả các nhân viên
bao gồm nhân viên đã làm việc lâu năm và nhân viên mới làm việc tại nhà hàng đều
phải được nắm rõ để có thể tạo mối liên kết, gắn kết giữa các nhân viên đạt mục tiêu
cao nhất cho nhà hàng.
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại
nhà hàng Ẩm Thực Việt

2.3.1. Thực trạng đội ngũ nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt
- 24 -
Bảng 2.2 : Số lượng các loại lao động trong nhà hàng Ẩm Thực Việt.
TT Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 So sánh
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(Người)
Tỷ
trọng
(%)
Số lượng
Tỷ
trọng
± % ±
I Tổng số lao động 28 30 2 7,14
1 Trình độ Đại học 3 10,7 5 16,67 2 66,67 5,97
2 Trình độ cao đẳng 4 14,29 5 16,67 1 25 2,38
3 Trung cấp nghề 14 50 14 46,67 0 0 - 3,33
4 Trình độ 12/12 7 25 6 20 -1 -14,28 -5
V Độ tuổi
Từ 18 – 20 6 21,43 5 16,67 -1 -16,67 -4,76
Từ 20 - 30 16 57,14 17 56,67 1 6,25 -0,47
Trên 30 6 21,43 8 26,67 2 33,33 5,24
VI Giới tính
Nam 16 57,14 16 53,33 0 0 -3,81
Nữ 12 42,86 14 46,67 2 14,29 3,81
VII Theo Hợp đồng lao

động
Hợp đồng ngắn hạn 13 46,43 15 50 2 15,38 3,57
Hợp đồng dài hạn 15 53,57 15 50 0 0 - 3,57
Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy nhà hàng Ẩm Thực Việt có tổng số lao động
năm 2011 tăng so với năm 2010 là 7,14% do quy mô kinh doanh phục vụ ăn uống
outside được mở rộng. Lao động trong nhà hàng Ẩm Thực Việt có sự khác biệt so với
các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống đó là lao động nam trong nhà hàng chiếm tỉ
trọng lớn hơn so với lao động nữ.
Độ tuổi lao động chủ yếu trong nhà hàng là trên 20 tuổi chiếm đến 56% - 57%,
từ đó ta thấy đội ngũ nhân lực trong nhà hàng là đội ngũ nhân lực trẻ, kinh nghiệm làm
việc còn nhiều hạn chế nên chất lượng lao động không cao. Cũng chính do đội ngũ
nhân lực trẻ chiếm dưới 30 chiếm đến trên 73% nên số lượng hợp đồng làm việc ngắn
hạn chiếm đến 50%. Đây cũng là một khó khăn đối với nhà hàng trong quá trình đào
tạo và bồi dưỡng nhân lực.
Trình độ học vấn của nhân viên trong nhà hàng Ẩm Thực Việt còn tương đối
hạn chế: Trình độ đại học năm 2011 tăng so với năm 2010 là 2 nhân viên tập trung chủ
yếu là ở bộ phận quản lý và các trưởng bộ phận, nhưng chỉ có 3 nhân viên là theo
chuyên ngành kinh doanh khách sạn du lịch, mà chủ yếu là ngành quản trị kinh doanh.
Có thể thấy, tỷ trọng của trình độ nhân viên trong nhà hàng năm 2011 đã có cải thiện
so với 2010 tuy nhiên chưa rõ rệt. Nhà hàng chưa chú trọng vào khâu tuyển dụng
những nhân viên có bằng cấp và nhân viên có tay nghề và kinh nghiệm làm việc cao
- 25 -
nên trong quá trình làm việc nhà hàng thường phải có chính sách đào tạo và bồi dưỡng
nhân viên lại vì vậy mất nhiều thời gian và chi phí mà hiệu quả đạt được chưa cao.
2.3.2. Thực trạng đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng Ẩm Thực Việt trong năm
2011 cũng tuân thủ thực hiện theo 3 bước sau đây:
a. Xây dựng kế hoạch và đào tạo bồi dưỡng nhân lực
* Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của nhà hàng Ẩm Thực

Việt năm 2010 và năm 2011
Đơn vị tính: Người
Bộ
phận
Nhu cầu đào tạo năm 2010 Nhu cầu đào tạo năm 2011
SL Lý do đào tạo SL Lý do đào tạo
Tổng 15 23
Nhà
quản
trị
2 - Kỹ năng giao tiếp ứng xử không
chuyên nghiệp.
4 - Kỹ năng giao tiếp ứng xử
không chuyên nghiệp.
- Trình độ tổ chức quản lý còn
yếu
Lễ tân 2 - Trình độ ngoại ngữ thấp
- Tác phong phục vụ chưa theo
chuẩn mực
2 - 2 nhân viên cần đào tạo lại về
ngoại ngữ
- Đào tạo 1 nhân viên mới
Bàn 6 - Nâng cao nghiệp vụ cho 2 nhân
viên
- Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng giao
tiếp ứng xử
9 - Nâng cao nghiệp vụ 4 nhân
viên
- Đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng
giao tiếp ứng xử với khách hàng.

- Đào tạo và bồi dưỡng ngoại
ngữ thông dụng
Bar 3 - Giống như nhu cầu đào tạo với bộ
phận bàn
4 - Giống như nhu cầu đào tạo với
bộ phận bàn
- Đào tạo cho 1 nhân viên mới
Bếp 2 - Nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ
4 - Đào tạo 2 nhân viên chuyên
chế biến đồ hải sản.
- Đào tao 2 nhân viên chuyên
chế biến đồ thú rừng.
* Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Mục tiêu của nhà hàng Ẩm
Thực Việt sau chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực này là 100% số lượng nhân
viên được đưa đi đào tạo khi trở về phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thành thạo,
kĩ năng giao tiếp ứng xử với khách hàng một cách chuyên nghiệp và linh hoạt nhất. Cụ
thể như sau:
- Đối với nhà quản trị và các trưởng bộ phận: Nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, chuyên môn hóa trong công việc, 100 % nhân viên khả năng giao tiếp ứng
xử tốt nhất với khách hàng, 100% nhà quản trị có kỹ năng quản lý tổ chức chuyên
nghiệp.