Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Văn Chung.

CHƯƠNG I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂn TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Sự cần thiết
Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch hóa
tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng
XHCN thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước đi của doanh
nghiệp. Môi trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lúc này đầy biến động và vấn
đề cạnh tranh đã trở nên cấp bách, có thể nói môi trường cạnh tranh đã hình thành và bao
trùm lên mọi lĩnh vực của cuộc sống. Từ tầm vi mô đến vĩ mô, từ một cá nhân đơn lẻ đến
tổng thể toàn xã hội. Cạnh tranh vốn là một quy luật tự nhiên và khách quan của nền kinh
tế thị trường, nó không phụ thuộc và ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tự do là nguồn
gốc dẫn tới cạnh tranh, cạnh tranh là động lực thúc đẩy lưu thông hàng hóa phát triển. Bởi
vậy, để giành được các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa buộc các
doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới tích cực nhạy bén, am hiểu môi trường cạnh
tranh
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp
muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Một doanh
nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì? Mình sẽ làm gì? Và nếu
làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi đó trên đòi hỏi phải có
những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan
Như vậy, có thể nói rằng, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may là đi phân
tích môi trường ngoài, môi trường trong doanh nghiệp, để công ty có thể am hiểu vể môi
trường kinh doanh nhằm đưa ra những giải pháp nhằm phát triển hơn. Bởi vậy, để giành
được các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm buộc các doanh nghiệp
phải thường xuyên đổi mới, tích cực nhạy bén và năng động, phải thường xuyên cải tiến
kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ sung xây dựng các cơ sở hạ
tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc, loại bỏ những máy móc đã cũ kỹ và lạc hậu
và điều quan trọng là phải có phương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãi
ngộ trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động. Cạnh tranh không chỉ kích thích
tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng

hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dich vụ làm cho sản xuất ngày càng gắn
liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội tốt hơn. Bên cạnh những mặt tích cực cạnh
tranh còn để lại nhiều hạn chế và tiêu cực, đó là sự phân hóa sản xuất hàng hóa, làm phá
sản khi doanh nghiệp gặp phải những rủi ro khách quan mang lại như thiên tai, hỏa
hoạn…hoặc bị rơi vào những hoàn cảnh, điểu kiện không thuận lợi
Như vậy, khi phân tích môi trường cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp có thể nhận
định rõ ràng sức cạnh tranh, và thấy được những mặt thuận lợi, cũng như khó khăn của
mình để đưa những giải pháp nhằm mang thúc đẩy hoạt động, đưa ra những chiến lược
của công ty.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề
Để giải quyết được vấn đề cấp thiết, tác giả cần tiến hành giải quyết được một số
vấn đề cơ bản sau:
Thứ nhất: Tổng hợp, hoàn thành lý thuyết về nội dung phân tích môi trường chiến
lược cạnh tranh.
Thứ hai: Sử dụng các công cụ như điều tra trắc nghiệm, thu thập, thống kê và phân
tích môi trường chiến lược cạnh tranh. Từ đó làm rõ thực trạng phân tích môi trường
chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Văn Chung.
Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao, hiệu quả kinh doanh của Công ty
TNHH Văn Chung,
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh Trình bày
và phân tích được
Đưa ra những giải pháp có tính khả thi đối với Công ty TNHH Văn Chung, những
kiến nghị đơi với nhà nước
1.4. Đối tượng nhiệm vụ, phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là những nội dung, lý thuyết và phương pháp
phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm dệt may của Công ty TNHH Văn
Chung
Phạm vi thời gian

Tài liệu về Công ty TNHH Văn Chung, nhằm phục vụ chuyên đề tốt nghiệp được
thu thập trong khoảng từ năm 2008 đến 2010
Đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2015.
1.5. Một số lý thuyết cơ bản về phân tích môi trường cạnh tranh
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản
1.5.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có
thể đạt được nhằm đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những
thay đổi của tình thế, cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa
lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi của doanh nghiệp.
Khái niệm quản trị chiến lược: Là tập hợp các quyết định và hành động được thể
hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được
thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.5.1.2. Khái niệm ngành kinh doanh
Là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm, hay một lớp
sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau.
1.5.1.3. Khái niệm môi trường chiến lược
Có rất nhiều yếu tố thuộc về môi trường chiến lược hàng dệt may của doanh nghiệp
nhưng có thể tập trung vào yếu tố cơ bản sau:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực
lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định rộng lớn trong dài hạn
trong doanh nghiệp:
- Kinh tế
- Chính trị
- Pháp luật
- Công nghệ
b. Môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ) là môi trường kinh doanh mà doanh
nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh
nghiệp, và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp
c. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng dựa trên cơ sở là nguồn lực
của doanh nghiệp. Đó là nguồn lực về tài chính, vật chất, con người hay những kinh
nghiệm sản xuất, danh tiếng, giá trị thương hiệu… mà doanh nghiệp đạt được. Các yếu tố
này tác động qua lại với nhau tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nào kết hợp, hay sử dụng hợp lý các nguồn lực này sẽ dễ dàng cạnh tranh và đứng
vững trong nền kinh tế
1.5.2. Phân định nội dung nghiên cứu
1.5.2.1. Mô hình nghiên cứu
Để tiến hành nghiên cứu, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu sau:
(Nguồn: Từ tác giả)
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu
1.5.2.2. Phân tích các bước trong mô hình nội dung nghiên cứu
a. Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành
các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.
Phân tích MTBN
Phân tích MTBT
Xây dựng ma trận
Xác định các mục tiêu dài hạn
Lựa chọn chiến lược cho DN
Việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp sẽ là cơ sở cho hình thành
chiến lược cạnh tranh trong tương lai. Được thực hiện dựa trên nghiên cứu về sứ mạng
kinh doanh của doanh nghiệp, các hoạt động doanh nghiệp đã thực hiện, các nguồn lực
của doanh nghiệp…
Mục tiêu dài hạn từ 3 đến 5 năm là kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài
hạn. Mục tiêu của doanh nghiệp là lơi nhuận, hiệu quả kinh doanh, vị thế cạnh tranh…

Mục tiêu này dài hạn tuy có những có tính thách thức nhưng phải mang tính khả
thi cao.
b. Phân tích Môi trường bên ngoài
Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng quan trọng đến môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng cao của nước sở tại luôn tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp hoạt động trên lĩnh vực tăng lên về khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế,
khi tăng trưởng cao khả năng tích tụ tập trung tư bản cao do đó khả năng sản xuất kinh
doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng cao.
Tỷ giá hối đoái
Ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi tỷ giá hối đoái giảm,
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tăng lên trên thị trường quốc tế vì khi đó giá bán
của doanh nghiệp thấp hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh của nước khác, và ngược lại tỷ
giá hối đoái tăng sẽ làm cho giá bán hàng hóa cao đối thủ cạnh tranh đồng nghĩa với việc
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế giảm.
Lãi suất Ngân hàng
Ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi các doanh
nghiệp vay vốn Ngân hàng với lãi suất cao sẽ làm cho giá thành sản phẩm tăng lên từ đó
giá tăng lên, do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm so với các đối thủ cạnh
tranh.
Nhân tố chính trị, pháp luật
Chính trị và pháp luật là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất,
xuất khẩu bởi các doanh nghiệp này hoạt động trên thị trường quốc tế với lợi thế mạnh
trong cạnh tranh là lợi thế so sánh giữa các nước. Chính trị ổn định, pháp luật rõ ràng sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả.
Chẳng hạn bất kỳ một sự ưu đãi về thuế xuất khẩu nào cũng ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước.
Yếu tố về công nghệ
Công nghệ, máy móc, thiết bị đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là

yếu tố quyết định đến chất lượng, giá cả hàng may mặc. Khoa học công nghệ hiện đại sẽ
làm cho chi phí cá biệt của các doanh nghiệp giảm, chất lượng sản phẩm chứa hàm lượng
khoa học công nghệ cao, khoa học kỹ thuật, công nghệ ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp theo hướng sau:
- Tạo ra những thế hệ công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và trang bị lại hoàn toàn bộ cơ sở
vật chất kỹ thuật.
- Giúp các doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền thông tin một
cách nhanh chóng và chính xác nhất.
- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bảo vệ môi trường sinh thái, nâng cao uy tín của
doanh nghiệp
Nhân tố về văn hóa xã hội
Phong tục tập quán thị hiếu lối sống, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡng ảnh
hưởng đến cơ cấu nhu cầu của thị trường doanh nghiệp tham gia và từ đó ảnh hưởng đến
chính sách kinh doanh của doanh nghiệp khi tham gia vào các thị trường khác nhau.
Các nhân tố tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý của quốc gia,
môi trường thời tiết khí hậu…các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp theo hướng tích cực hay tiêu cực. Chẳng hạn tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị
trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, có điều kiện khuyêch trương
sản phẩm, mở rộng thị trường… Bên cạnh đó, những khó khăn ban đầu do điều kiện tự
nhiên gây ra làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước này sẽ tổng kết và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối
với doanh nghiệp, qua đó xây dựng Ma trận EFAS.
Mô thức EFAS
Bảng 1.1. Mô hình EFAS
Các nhân tố
chiến lược
(1)
Độ quan trọng
(2)

Xếp
Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Chú
giải
Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng 1.0
(Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)
c.Phân tích Môi trường bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng dựa trên cơ sở là nguồn lực của
doanh nghiệp. Đó là nguồn lực về tài chính, vật chất, con người hay những kinh nghiệm
sản xuất, danh tiếng, giá trị thương hiệu… mà doanh nghiệp đạt được. Các yếu tố này tác
động qua lại với nhau tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào
kết hợp, hay sử dụng hợp lý các nguồn lực này sẽ dễ dàng cạnh tranh và đứng vững trong
nền kinh tế.
Thực hiện tổng kết và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên trong đối với
doanh nghiệp, và xây dựng ma trận IFAS.
Mô thức IFAS
Bảng 1.2. Mô hình IFAS
Các nhân tố
bên trong
(1)
Độ quan
trọng
(2)
Xếp

Loại
(3)
Tổng điểm
quan trọng
(4)
Chú
giải
Các điểm mạnh
Các điểm yếu
Tổng 1.0
(Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)
d. Xây dựng môi trường ngành
Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong
một ngành phụ thuộc vào các lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người
cung ứng, khách hàng, các bên liên quan và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong
ngành. Các lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất.
Dưới đây là mô hình các lực lượng cạnh tranh trong ngành được ông xây dựng nhằm
giúp các nhà chiến lược phân tích các tác động của lực lượng này :
Hình1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
Các lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và
mức lợi nhuận ngành. Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo
quan điểm xây dựng chiến lược. Môi trường ngành gồm các yếu tố ảnh hưởng:
- Đối thủ tiềm năng:
Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ
thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh,
giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào
các rào cản thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty,
Gia nhập tiềm năng

Quyền lực của
các bên liên quan
khác
Đe dọa gia nhập mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại
Các bên liên
quan khác
Sự thay thế
Người cung ứng
Người mua
Đe dọa của các sản
phẩm / dịch vụ thay thế
Quyền lực
thương
lượng của
người mua
Quyền lực
thương
lượng của
người
cung ứng
lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu
doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế
được nguy cơ do sự thâm nhập của đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty.
Sự cạnh tranh của công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng

thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải
tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc
giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố:
- Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ
canh tranh trong ngành. Trong một số ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương
đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn tả một cách khốc liệt và nghiêng về chiến
tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một số ít các công ty có thể lực chi phối, các
công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít
thế lực hơn thường tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến
cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sàn phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng
hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phận của mình, tính chất cạnh tranh kém
gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và
phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với
công ty khác.
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh
nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng
tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại, nếu rào
cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm.
Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác
như tính khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng
trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định…
- Khách hàng:
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng.
Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khẳ
năng nâng đòi nâng cao chất lượng, khi khả năng mặc cả của người mua tăng doanh
nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận
giảm, áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua,
sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông

tin…
- Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm
chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty, do đó nó sẽ tác động phản ứng tới khách hàng
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu
tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi
nhuận đối với công ty.
e. Xây dựng các Ma trận
Dựa trên kết quả của các bước 1, 2, 3 tổng hợp và đưa ra những chiến lược tương
ứng có thể có cho doanh nghiệp.
Xây dựng các ma trận EFAS, IFAS, TOWS
Xây dựng ma trận EFAS để xác định các cơ hội và nguy cơ nhằm xác định các
mục tiêu dài hạn để lựa chọn các chiến lược theo đuổi.
Xây dựng ma trận IFAS để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Từ những nhân tố này đem lại sức mạnh sức mạnh cho doanh nghiệp như thế nào? Từ đó
cho phép doanh nghiệp các định các mục tiêu và định hướng cho tương lai của doanh
nghiệp.
Trên cơ sở những phân tích môi trường bên ngoài, và môi trường bên trong, doanh
nghiệp sẽ thấy được các cơ hội (O), các đe doạ (T), các điểm mạnh (S), các điểm yếu (W).
Kết hợp 4 yếu tố trên vào một bảng ma trận, với sự sáng tạo và khôn khéo người ta có thể
tìm được một số phương án hợp lý nhằm tận dụng điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc
phục điểm yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề
ra.
Mục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi
trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, từ đó hoạch định các chiến lược thế vị
phù hợp.
Bảng 1.3. Mô hình mô thức TOWS
Các điểm mạnh Các điểm yếu
Các cơ hội SO WO

Các thách thức ST WT
(Nguồn: Từ giáo trình quản trị chiến lược)
f: Lựa chọn chiến lược cho Doanh nghiệp
Từ các chiến lược thế vị, thực hiện đánh giá nhằm chọn ra chiến lược phù hợp nhất
đối với doanh nghiệp.

CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH VĂN CHUNG
2.1. Phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Văn Chung, tác giả đã tiến hành thu thập
dữ liệu bằng các phương pháp: Phương pháp sử dụng phiếu điều tra, phương pháp phỏng
vấn và phương pháp quan sát trực tiếp.
* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Trong quá trình thực tại công ty TNHH Văn Chung, được nghiên cứu và tìm hiểu
thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty thông qua các buổi đi thực tế tại công ty. Để
thu thập được kết quả sao cho chính xác và khách quan nhất, tác giả đã thực hiện một quá
trình điều tra tại công ty xoay quanh vấn đề môi trường cạnh tranh. Quá trình điều tra diễn
ra trong vòng bốn tuần, việc điều tra được thực hiện với 10 phiếu tại các phòng điều tra
tại các phòng: Phòng kinh doanh, phòng nhân sự, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ
thuật, phòng hành chính…. Phiếu điều tra được phát cho Ông Phạm Tuấn Anh- Trưởng
phòng kỹ thuật, Bà Nguyễn Ngọc Diễm- Phó phòng nhân sự, Ông Đặng Thanh Đoàn-
Phó phòng kinh doanh… Sau khi thời gian điều tra kết thúc, tác giả thu lại các phiếu đã
phát ra và tổng hợp lại tất cả các phiếu, đưa ra kết luận sau khi phân tích kết quả điều tra
thu được.
* Phương pháp quan sát trực tiếp
Trong quá trình thực tập tại phòng kinh doanh, trực tiếp tiếp cận thực tế về hoạt
động kinh doanh của công ty, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp đánh giá các cán bộ

quản lý, việc thực hiện các chính sách của công ty tại các bộ phận của công ty.
2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Được ban lãnh đạo công ty giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được thực
tập tại phòng kinh doanh của công ty, điều này đã giúp tác giả trong suốt quá trình tìm
hiều, nghiên cứu và thu thập các số liệu liên quan đến phân tích môi trường cạnh tranh.
Được tham gia trực tiếp vào các hoạt động của phòng kinh doanh, nên là điều kiện nắm
bắt được thực trạng về phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với sự
giúp đỡ của anh chị trong phòng tác giả đã thu thập được một số liệu liên quan như: bảng
biểu, kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ năm 2008- 2010.
2.1.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp dữ liệu
Từ các số liệu trên cho tác giả nền tảng để nghiên cứu và thống kê số liệu, từ đó sử
dụng phương pháp SPSS tiến hành phân tích tổng hợp, so sánh xử lý số liệu, và cuối cùng
căn cứ vào kết quả đó để đưa ra các kết luận cho việc phân tích môi trường chiến lược
cạnh tranh của Công ty như thế nào?
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình đến vấn đề cần nghiên cứu
2.2.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH Văn Chung
2.2.1.1. Giới thiệu về công ty
Công ty TNHH Văn Chung được thành lập vào ngày 9/7/ 1998 tại Hà Nội. Những
năm qua công ty đã từng bước trưởng thành, vững vàng trong cơ chế mới, sản xuất kinh
doanh luôn đạt mức tăng trưởng khá. Công ty đã dần khẳng định được uy tín và đứng
vững trên thị trường, góp phần tạo thêm việc làm cho ngàn người lao động.
- Tên công ty: Công ty TNHH Văn Chung
- Tên tiếng anh: Van Chung limited liability company
- Tên viết tắt: VCCO
- Trụ sở chính: Số 375 Khương Trung, Thanh Xuân, Hà Nội
- Điện thoại: (043) 7720889
- Fax: (043) 7720889
- Email:
- Lĩnh vực kinh doanh: Thuộc lĩnh vực kinh doanh
- Giấy CNĐKKD Số: 0102000023 do sở Kế hoạch và đầu tư cấp.

Công ty TNHH Văn Chung trong những năm trưởng thành và phát triển cho đến
nay đã đạt được những thành quả đáng nể. Những thành tích đạt được là nhờ sự quản lý
tốt cán bộ với trình độ chuyên môn cao trong công tác điều hành trong công ty và có sự
lao động tích cực của công nhân trong công ty.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Văn Chung là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản
phẩm may mặc, mành rèm cao cấp theo đơn đặt hàng và bán sản phẩm cho người tiêu
dùng, mua bán thiết bị phụ tùng may cà các ngành nghề khác theo đăng ký kinh doanh.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Mở rộng liên kết kinh tế với các cơ sở sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần
kinh tế,mở rộng hợp tác kinh tế nước ngoài
Công ty tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi phát luật quy định, tự bù đắt chi
phí, tự trang trải vốn.
Thực hiện phân phối theo lao động, tổ chức tốt đời sống vật chất văn hóa và không
ngừng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động.
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
(Nguồn:Từ Công ty TNHH Văn Chung)
Công ty TNHH Văn Chung có 5 phòng ban chính: Phòng tài chính kế toán, Phòng
hành chính, Phòng kinh doanh, Phòng kỹ thuật, phòng nhân sự.
Cơ cấu nhân sự của công ty:
- Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là: 129 người
- Cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, sau đại học là: 17 người
- Số người tốt nghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh: 13 người
- Số người tốt nghiệp Đại Học Thương Mại là: 0 người
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG
NHÂN SỰ
PHÒNG TÀI

CHÍNH KẾ
TOÁN
PHÒNG
KỸ
THUẬT
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2008- 2010
STT Chỉ tiêu
Thực hiện
2008 2009 2010
1 Tổng tài sản 19312560187 20.478.367.080 21.567.246.896
2 Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
24.898.201.334 26.203.465.761 28.103.456.379
3 Giá vốn hàng hóa 23.089.225.434 24.109.325.074 25.357.290.742
4 Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
1.069.281.412 1.363.807.324 1.973.807.542
5 Chi phí tài chính 142.740.629 206.678.246 347.896.423
6 Chi phí bán hàng 211.725.824 304.356.872 589.324.582
7 Chi phí quản lý kinh doanh 415.048.420 508.426.987 697.136.783
8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động
SXKD
527.189.241 562.324.274 778.982.459
9 Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế
527.189.241 562.324.274 778.982.459
10 Thuế thu nhập doanh nghiệp
phải nộp
89.464.793 140.356.835 203.348.467
11 Lợi nhuận sau thuế TNDN 394.234.126 419.228.592 578.367.913
12 Số công nhân viên 101 129 137
13 Thu nhập bình quân 1.347.300 1.445.780 1.678.320
(Nguồn: Từ bảng thuyết minh báo cáo tài chính 3 năm (2008-2010) của
công ty TNHH Văn Chung)
Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
được đánh giá là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên qua các năm và tốc độ tăng
của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Tuy nhiên cần xem xét ở mặt không tốt
của giá vốn hàng hóa tăng lên. Để phát huy tốt hơn nữa trên thị trường, nên có quan hệ tốt
với nhiều bạn hàng trong số đó tìm ra cho mình một bạn hàng chính, bạn hàng truyền
thông để phân tán rủi ro, tránh tình trạng hàng mua bị thiếu, bạn hàng không thực hiện
đúng theo quy định trong hợp đồng hoặc bị bạn hàng ép giá.
Những kết quả mà công ty đã đạt được điều đó chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh
của công ty ngày càng được nâng cao. Đó là kết quả của sự nỗ lực, cố gắng của cả công ty
ban lãnh đạo của công ty đến bộ phận sản xuất, đến bộ phận bán hàng. Tuy nhiên nguyên
nhân sâu xa dẫn đến kết quả đó là do sản phẩm của công ty sản xuất ngày càng có chất
lượng tốt hơn. Kết quả này đạt được là một thành tích của một quá trình cạnh tranh gay
gắt, nhằm lôi kéo được khách hàng về phía mình đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa.
Doanh thu của công ty tăng chủ yếu là do sản lượng tiêu thụ hàng hóa tăng lên chứ không
phải do tăng giá. Do vậy một phần nào đó có thể khẳng định rằng khả lực cạnh tranh của
công ty đã đạt được nâng cao hơn so với năm trước
2.2.2. Đánh giá tổng quan tình hình đến vấn đề nghiên cứu
Dệt may là một trong những ngành được coi là mũi nhọn và chịu nhiều tác động
sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Nếu như khoảng thời gian đầu năm 2008, ngành dệt
may đã đạt được những bước tăng trưởng khá mạnh thì cuối năm 2008, đầu năm 2009,

dệt may Việt Nam đang đứng trước nhiều những khó khăn, thách thức mà nếu không có
những hướng giải quyết kịp thời thì những hệ lụy của nó không thể lường trước được.
Năm 2008 mục tiêu kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đặt ra là 9,5 tỷ USD, dự báo kim
ngạch xuất khẩu hàng dệt may năm 2010 sẽ đạt 10- 20 tỷ USD. Đến thời điểm đó Việt
Nam sẽ sử dụng 50% nguồn nguyên liệu nội địa và đến năm 2020 sẽ nâng tỷ lệ nguồn
nguyên liệu phụ liệu lên tới 75%. Đặc biệt ngày 1.1.2009, Việt Nam mở cửa thị trường
bán lẻ cho các doanh nghiệp nước ngoài thì sức ép cạnh tranh là rất lớn, nhiều doanh
nghiệp trong ngành là vừa và nhỏ, năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Trong khi đó ngành
phụ trợ lại kém phát triển, 70% nguồn phụ liệu trong ngành phải nhập khẩu từ nước
ngoài. May xuất khẩu phần nhiều vẫn còn theo phương thức gia công, thiết kế mẫu mốt
chưa phát triển, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng được thương hiệu, hiệu quả sản xuất
thấp. Đặc biệt khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay là cơ chế của Hoa Kỳ
giảm sút hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi kiện điều tra chống bán
phá giá. Trong khi đó thị trường Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam
chiếm 57% thị phần xuất khẩu.
Để giải quyết cho những khó khăn của ngành nói chung trong thời kỳ kinh tế suy
thoái thì tăng cường tiêu thụ nội địa là một trong những giải pháp mà các doanh nghiệp
may mặc cần phải chú trọng hơn nữa. Nhưng đối với ngành dệt may với trên 90% doanh
nghiệp chuyên làm hàng xuất khẩu thì việc chuyển hướng về thị trường về thị trường nội
địa là không dễ dàng. Đối với những doanh nghiệp dệt may đang làm hàng xuất khẩu và
hàng tiêu thụ nội địa thì doanh nghiệp mới hay mình còn yếu nhiều khâu, cụ thể là khâu
thiết kế và phát triển sản phẩm, chủ động nguồn phụ liệu và phát triển sản phẩm, chủ
động nguồn phụ liệu và phát triển kênh phân phối. Thực tế, cả ba khó khăn này chưa được
giả quyết…Vì vậy việc chuyển hướng tập trung tiêu thụ sản phẩm trong thị trường nội địa
nên xem như một chiến lược dài hơn chứ không phải là một chiến thuật. Việc đẩy manh
tiêu thụ nội địa giờ là công việc của mỗi doanh nghiệp, nó là một trong những yếu tố
mang đến sự thành công cho doanh nghiệp như Việt Tiến, Foci, An Phước, Thái Tuấn…
Điều này sẽ càng khó khăn hơn khi công ty TNHH Văn Chung tham gia vào thị trường có
nhiều gay gắt này.
Tóm lại, việc phân tích, hoàn thiện và phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh

của công ty TNHH trong điều kiện hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển cho
doanh nghiệp.
2.3 Kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1 Môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế
Bảng 2.2. Bảng phân tích khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng tới doanh nghiệp
Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng doanh nghiệp như thế nào?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Rất lớn 6 60.0 60.0 60.0
Lớn 3 30.0 30.0 90.0
Bình thường 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh
của công ty. Khi Việt Nam gia nhập vào WTO đánh dấu một bước ngoặc lớn, nền kinh tế
nước ta phát triển với tốc độ tăng trưởng GDP của đất nước trong một vài năm gần đây,
chúng ta có thể thấy rằng kết quả tương đối cao và ổn định. Với kết quả như: năm 2007,
GDP đạt 8,5% ; năm 2008, đạt 6,2%; năm 2009, đạt 5,3%; năm 2010, đạt 6,5%. Năm
2007, chúng ta mới chính thức gia nhập WTO, và đã đạt được những kết quả tăng trưởng
cao nhờ tận dụng tốt cơ hội thị trường.
Nhưng khủng hoảng kinh tế kéo theo hàng loạt các nước chịu ảnh hưởng. Ở Việt
Nam lạm phát cao, tốc độ tăng trưởng giảm. Năm 2009 đạt GDP là 5, 3 % tốc độ tăng
trưởng giảm. Nhưng những chính sách của nhà nước đã kích thích kinh tế để đến năm
2010 GDP là 6,5% đã cho chúng ta thấy sự khởi sắc. Mặc dù vậy nhưng nhìn chung về cơ
bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế
tác động tiêu cực thị trường tài chính quốc tế.
Theo sự đánh giá của những người điều tra tại công ty TNHH Văn Chung thì ta
thấy có 60% phiếu điều tra khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng rất lớn, 30% đánh giá ảnh
hưởng lớn, 10% ảnh hưởng trung bình. Điều đó ta thấy khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng

khá mạnh đến công ty.
Tỷ giá và lãi suất là các yếu tố ảnh hưởng rất mạnh đến đầu tư kinh doanh. Trong
thời gian gần đây hai yếu tố này liên tục thay đổi, diễn biến khó lường đã gây rất nhiều
khó khăn cho các thành phần kinh tế. Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và Đô la Mỹ hiện nay
đang ở mức cao khoảng 20910VND/USD, điều này sẽ gây khó khăn cho hoạt động xuất
nhập khẩu, qua đó tạo ra áp lực cạnh tranh trong nước khi các doanh nghiệp tìm cách
quay về đầu tư thị trường nội địa.
Bên cạnh đó với lãi suất cho vay hiện nay cũng khá cao khoảng 17%- lãi suất cho
vay phục vụ sản xuất kinh doanh, cũng đã gây khó khăn cho hoạt động đầu tư kinh doanh.
b. Các yếu tố chính trị - pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có điều kiện chính trị ổn định
nhất thế giới. Điều này là điều kiện tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam, và các doanh
nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào Việt Nam. Trong nghị quyết 36/QĐ –TTg ngày
14/03/2008 của Thủ tướng chính phủ, phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp
trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước.
Do đó, ngành dệt may Việt Nam trong thời gian tới sẽ ưu tiên phát triển, đây là một trong
những điều kiện thuận lợi để công ty TNHH Văn Chung mở rộng thị trường trong nước
và Quốc tế. Khi Việt Nam gia nhập WTO, Việt Nam sẽ không còn gặp phải vấn đề hạn
ngạch khi xuất khẩu hàng dệt may nữa. Điều này giúp Việt Nam có nền tảng cạnh tranh
công bằng hơn, ít nhất là về mặt pháp lý, với các nước sản xuất hàng dệt may khác như
Ấn Độ, Băng-la-đét, Trung Quốc, v.v.
Một điều nữa sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp đó là: Nghị định 51 của Chính
phủ về việc doanh nghiệp tự in hóa đơn.Quy định này cũng đã gây lúng túng cho nhiều
doanh nghiệp khi thực hiện.
Ngoài các hiệp định trong khung khổ WTO, các hiệp định thương mại tự do khác
mà Việt Nam tham gia ký kết và thực thi cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất
khẩu hàng dệt may. Đáng chú ý, các hiệp định thương mại tự do này chủ yếu được ký
trong khung khổ của Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN). Các hiệp định
thương mại này bao gồm Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA),
Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), Hiệp định đối tác kinh tế

toàn diện ASEAN - Nhật Bản (AJCEP), và Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Úc -
Niu Dilân (AANZFTA). Ngoài ra, Việt Nam còn có Hiệp định đối tác kinh tế Việt Nam -
Nhật Bản (VJEPA) - có thể ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu dệt may vào thị trường
Nhật Bản.
c. Các yếu tố văn hóa – xã hội
Bảng 2.3. Bảng phân tích sự bùng nổ dân số ảnh hưởng tới doanh nghiệp
Sự bùng nổ dân số ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Lớn 2 20.0 20.0 20.0
Bình thường 8 80.0 80.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Thị trường tiêu thụ mạnh không thể kế đến là thị trường trong nước năm 2010
chúng ta có khoảng 87 triệu người, sự bùng nổ dân số đối với ngành kinh doanh may mặc
mà nói, thì đây chính là sự gia tăng nhu cầu của ngành, mở ra cơ hội cho ngành.
Theo kết quả điều tra ở công ty TNHH Văn Chung thì có 20% phiếu điều tra cho
rằng sự bùng nổ dân số ảnh hưởng lớn, có 80% ảnh hưởng ở mức độ bình thường. Như
vậy có thể nói sự bùng nổ dân số cũng là yếu tố nhằm gia tăng thị phần cho doanh nghiệp.
Yếu tố văn hóa xã hội luôn bao quanh doanh nghiệp và khách hàng có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với việc doanh nghiệp đi phân tích
môi trường chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thì đi phân tích yếu tố văn hóa là cần
thiết.
d. Các yếu tố tự nhiên và công nghệ
Sự phát triển của KHCN cũng có những tác động 2 chiều đến môi trường chiến lược
cạnh tranh của công ty. Công ty đã tiến hành nhập khẩu những thiết bị hiện đại và tiên
tiến của Nhật Bản, như hệ thống máy thêu và hệ thống thiết kế theo chương trình của
hang TAZIMA – Nhật Bản, hệ thống máy may tự động của hãng JUKI, BROTHER nhằm
nâng cao năng suất lao động, tăng sản lượng. Nhưng đứng trước sự phát triển như vũ bão
của KHCN, Công ty cần có những kế hoạch đầu tư đúng mức để phát huy hết tiềm năng
tài chính, nhân lực, nâng cao chất lượng hơn nữa.

2.3.2.2. Thực trạng phân tích môi trường ngành
Bảng 2.4. Bảng phân tích môi trường kinh doanh trong ngành may mặc hiện nay
Theo ông bà thì môi trường kinh doanh trong ngành may mặc hiện nay ở Việt Nam
như thế nào?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Gay gắt
2 20.0 20.0 20.0
Bình thường 7 70.0 70.0 90.0
Không gay gắt 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
( Nguồn: Từ tác giả)
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường
tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong
ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu tác nghiệp
chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng: Ngành may mặc là một ngành được
đánh giá là cường độ cạnh tranh rất cao, công ty TNHH Văn Chung khi tham gia vào môi
trường này, sẽ phải cạnh tranh không ít đối thủ là những công ty nước ngoài, với giá rẻ
như Trung Quốc, hay những hàng hóa đẹp, bắt kịp thị hiếu giới trẻ như của Hàn Quốc, và
còn cả những công ty trong nước đã tạo dựng cho mình những thương hiệu uy tín từ lâu
như: Thái Tuấn, May 10, Việt Tiến, Nhà Bè…
- Số lượng và khả năng của công ty trong ngành sẽ quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành. Nhưng ta thấy, công ty phải đối diện với rất nhiều đối thủ hiện tại
cũng như tiềm năng. Điều này rất khó khăn cho công ty khi tham gia vào thị trường đầy
gay gắt này.
Nhu cầu thị trường: Khi Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá cao, đời sống an sinh xã
hội được đảm bảo, thì điều kiện, nhu cầu về ăn mặc lại tăng lên. Điều này thuận lợi cho
công ty khi tham gia vào ngành may mặc đầy hứa hẹn. Sự bùng nổ dân số ngày càng cao

cũng là yếu tố, để mở rộng thị trường của công ty trong ngành may mặc.
- Nhà cung cấp: Đối với ngành may mặc Việt Nam, và đối với công ty nói chung thì
cung cấp ảnh hưởng rất lớn. Bởi lẽ ngành may mặc hiện nay vẫn còn thụ động về nguyên
vật liệu, khoảng 50%- 70% nguyên liệu được nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Mỹ,
Canada…Do đó sẽ gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá, giảm chất lượng…
Ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khách hàng: Đối với ngành dệt may, thì tâm lý khách hàng là một yếu tố rất được
coi trọng. Vì tâm lý này ảnh hưởng đến sức mua của sản phẩm.Tâm lý sính ngoại, ham rẻ
và định kiến "chê" hàng Việt Nam nghèo nàn về mẫu mã của nhiều người tiêu dùng trong
nước là một trong những rào cản lớn khiến hàng may mặc gặp khó ngay trên sân nhà.
Nhưng có lẽ, công ty đã và đang cố gắng để tiếp cận bộ phận khách hàng này. Nhờ sự am
hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như "hầu bao" của
người tiêu dùng, công ty đã phân chia các đối tượng khách hàng thành nhiều phân khúc,
trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm cho mọi
lứa tuổi, mọi người dân.
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
2.3.2.1. Các hoạt động cơ bản
a. Hậu cần nhập đầu vào của tổ chức
Bảng 2.5. Bảng phân tích tỷ lệ nguyên liệu đầu vào được nhập của doanh nghiệp
Tỷ lệ nguyên liệu đầu vào được nhập của Doanh nghiệp là bao nhiêu?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Từ 30% - 50%
1 10.0 10.0 10.0
Trên 50% 9 90.0 90.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Là phần hậu cần của doanh nghiệp mua nguyên liệu đầu vào, của các nhà cung ứng
nhằm đáp ứng cho quá trình sản xuất, trên 50% nguyên liệu đầu vào là doanh nghiệp nhập

khẩu từ nước ngoài. Do đó doanh nghiệp cần một nhà cung ứng chính thức để cung cấp
nguyên liệu đó. Mặt khác doanh nghiệp cũng cần tìm nhiều nhà cung cấp khác, để tạo ra
sự cạnh tranh cho các nhà cung cấp này.
Khâu hậu cần đầu vào là khá quan trọng nó đánh vào giá thành sản phẩm khá cao.
Nên doanh nghiệp cần chú ý, xem xét và lựa chọn nhà cung cấp sao cho hợp lý.
b. Sản xuất
Bảng 2.6. Bảng phân tích doanh nghiệp dành bao nhiêu % doanh thu cho
đội ngũ thiết kế
Doanh nghiệp dành bao nhiêu % doanh thu của mình cho đội ngũ thiết kế ?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Từ 5% - 10% 3 30.0 30.0 30.0
Trên 10% 7 70.0 70.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Hiện nay công ty cũng có những máy móc hiện đại nhập từ Nhật Bản, nhưng thực tế
chung cho ngành may mặc, công ty nói riêng, thì trang thiết bị vẫn còn thô sơ…
Công ty đã đầu tư khá tốt vào khâu thiết kế, có đến 70% phiếu đánh giá là doanh
nghiệp đầu tư dành trên 10% doanh thu của mình cho thiết kế.
c. Hậu cần xuất đầu ra
Khâu này cũng khá quan trọng, doanh nghiệp hoàn thành sản phẩm của mình. Để
chuẩn bị đưa sản phẩm ra ngoài thị trường.
d. Marketting và bán hàng
Bảng 2.7. Bảng phân tích đẩy mạnh khâu Marketing và bán hàng
Để đẩy mạnh khâu marketing và bán hàng doanh nghiệp nên làm gì?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Mở thêm nhiều cửa hàng 3 30.0 30.0 30.0

Đưa công nghệ thị trường
vào kinh doanh
5 50.0 50.0 80.0
PR quảng cáo 2 20.0 20.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Hiện nay, công ty chỉ có hai cơ sở bán hàng ở Hà Nội, và Bắc Ninh. Do đó để đẩy
mạnh khâu bán hàng doanh nghiệp cần mở thêm nhiều cửa hàng, để sản phẩm đến tay
người tiêu dùng dễ dàng hơn.
Việc áp dụng công nghệ thông tin vào kinh doanh của công ty còn hạn chế,
internet đang trở thành một công cụ hữu hiệu cho kinh doanh, và việc đặt hàng qua mạng
đang trở thành một xu hướng tất yếu. Tuy nhiên hệ thống đặt hàng, giao thương qua
internet của công ty vẫn còn thô sơ, cung cấp thông tin vẫn hạn chế điều này sẽ gây khó
khăn cho khách hàng của công ty.
Theo kết quả điều tra của công ty TNHH Văn Chung ta thấy có 30% phiếu cho
rằng mở thêm cửa hàng nhằm mở rộng khâu marketing và bán hàng của doanh nghiệp,
50% đưa thêm công nghệ vào thị trường của doanh nghiệp, 20% dùng phương pháp PR
quảng cáo.
e. Dịch vụ
Một số công ty ngành may mặc thường bỏ qua khâu này. Nhưng khâu này là khâu khá
quan trọng, sau bán hàng, để khách hàng vẫn đến với doanh nghiệp mình thì doanh
nghiệp cần đẩy mạnh và làm tốt hơn, nhất là ở những cửa hàng. Nơi mà doanh nghiệp
trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng.
2.3.2.2. Các hoạt động phụ trợ
a. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Bảng 2.8 Bảng phân tích cơ sở vật chất kỹ thuật hiện nay
Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện nay của Doanh nghiệp hiện nay như thế nào ?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent

Valid Bình thường 10 100.0 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Công ty TNHH Văn Chung cơ sở hạ tầng vẫn còn ở mức khiêm tốn, hiện nay chỉ có
một nhà máy sản xuất chính ở Bắc Ninh, với một số trang thiết bị nhập từ Nhật Bản,
nhưng nhìn chung vẫn còn lạc hậu, có 100% đánh giá cơ sở vật chất ở mức độ trung bình.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.9. Bảng phân tích bộ máy quản lý hay tổ chức hành chính hiện nay của doanh
nghiệp
Bộ máy quản lý hay tổ chức hành chính hiện nay của doanh nghiệp như thế nào?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Bình thường 10 100.0 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Bảng 2.10. Bảng phân tích phương pháp nâng cao trình độ người lao động
Doanh nghiệp đang sử dụng phương pháp nào dưới đây để nâng cao trình độ cho
người lao động ?
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Đào tạo tại chỗ 8 80.0 80.0 80.0
Đào tạo định kỳ 1 10.0 10.0 90.0
Khác 1 10.0 10.0 100.0
Total 10 100.0 100.0
(Nguồn: Từ tác giả)
Đánh giá môi trường bên trong của công ty TNHH Văn Chung, ta thấy công ty có
một đội ngũ cán bộ lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, am hiểu thị trường của sản phẩm. Ban
lãnh đạo công ty đã không ngừng phát triển công ty, công ty phương pháp để nâng cao
trình đọ công nhân viên bằng cách sử dụng 80% đào tạo tại chỗ, 10% đào tạo định kỳ
Bộ máy quản lý của công ty 100% đánh giá là bình thường, đơn giản. Không

những thế công ty đã có một môi trường văn hóa tốt, tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển. Đặc biệt, công ty đã có số lượng nhân viên tương đối ổn định.
Bên cạnh những thuận lợi mà việc duy trì một số lượng nhân viên ổn định mang lại
thì công ty sẽ gặp phải vấn đề là thiếu đi lực lượng cán bộ trẻ, với những kiến thức mới lạ
sẽ có nhiều sáng tạo mới đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
c. Phát triển kỹ năng công nghệ.
Hiện nay vấn đề công nghệ đối với mỗi quốc gia, đối với mỗi ngành hay đối với
doanh nghiệp là vấn đề được xem trọng hàng đầu. Công ty hiện nay cũng đang xem xét,
thành lập phong R&D nghiên cứu các sản phẩm mẫu mã, mốt mới để tạo ra sản phẩm mới
có sức cạnh tranh cao trên thị trường.