Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec.DOC
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (379.99 KB, 53 trang )
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.
Mỗi một doanh nghiệp khi hoạt động trên thương trường, không kể là doanh nghiệp
lớn hay nhỏ, khi đã cùng “ sinh hoạt chung” dưới một “mái nhà” của nền kinh tế thì mỗi
doanh nghiệp đều phải tìm được hướng đi đúng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của
mình. Với các doanh nghiệp kinh doanh vì lợi nhuận thì mục tiêu cuối cùng là bán được
hàng hóa và thu được lợi nhuận để đảm bảo quá trình tái sản xuất mở rộng và phát triển
của doanh nghiệp mình. Chính vì vậy làm thế nào để bán được hàng hóa một cách có lời
nhất trong một thị trường luôn cạnh tranh gay gắt và khốc liệt luôn là bài toán đặt ra cho
mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh những yếu tố khác thì việc thiết lập và tổ chức được một
mạng lưới bán hàng hiệu quả chính là một trong những lời giải quan trọng giúp doanh
nghiệp giải quyết được bài toán đặt ra đó. Chúng ta đã biết vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ
vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Nhưng doanh
nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà
còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là công tác tổ chức mạng lưới
bán hàng của doanh nghiệp. Tổ chức mạng lưới bán hàng là một khâu rất quan trọng
trong quản trị bán hàng và tổ chức bán hàng của doanh nghiệp. Bởi vì mạng lưới bán
hàng là cách thức mà doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng, làm
người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó là một trong những yếu tố
quan trọng quyết định chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và hiệu quả mà doanh nghiệp thu về
và đặc biệt là tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng khó. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ
dàng bị bắt chước bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc mất
khả năng lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán sáng tạo thường chỉ có kết
quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. Hàng ngàn công ty đang
thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn
đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm,
đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng
mong muốn. Chính vì vậy, họ coi tổ chức mạng lưới bán hàng như là một cơ sở cho sự
cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
vi !"#$%&'
Xuất phát từ tầm quan trọng đó, trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại công ty Cổ
phần Phương Hải Long, qua điều tra, tìm hiểu thực tế tại công ty em được biết đã qua 8
năm thành lập với lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và buôn bán dầu
nhớt Halotec, công ty kinh doanh trên thị trường khá rộng. Qua tìm hiểu thực tế tại công
ty, em nhận thấy bên những thành công mà công ty đã đạt được thì hiện tại công ty vẫn
có nhiều mặt hạn chế, nhất là trong quá trình quản trị bán hàng, cụ thể là công tác tổ chức
mạng lưới bán hàng của công ty chưa thật sự hiệu quả, đặc biệt là trên thị trường Hà Nội,
một trong những thị trường mục tiêu của công ty. Bởi lẽ tuy chất lượng của sản phẩm dầu
nhớt Halotec khá tốt, giá cả hợp lý, đã được nhiều cơ quan chức năng kiểm định và phản
hồi rất tốt nhưng sự biết đến của người tiêu dùng đối với sản phẩm dầu nhớt Halotec vẫn
còn ít, kéo theo doanh số tiêu thụ đối với mặt hàng này chưa cao. Bên cạnh đó chi phí
bán hàng cao nhưng khả năng cạnh tranh của mạng lưới bán hàng so với đối thủ còn thấp.
Mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty còn hẹp, khả năng tiếp xúc với khách hàng chưa
cao và chưa thật sự linh hoạt. Để có thể thực hiện được các mục tiêu kinh doanh và nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình, công ty đã và đang nghiên cứu nhằm hoàn thiện công
tác tổ chức mạng lưới bán hàng của mình. Vì vậy đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho công
ty và cũng là cơ sở để em triển khai nghiên cứu đề tài này.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
Nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới bán hàng, điểm yếu và khó khăn trong
công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mà công ty đang gặp phải. Trên cơ sở tính cấp thiết
cả về mặt lý luận và thực tiễn nghiên cứu tại công ty, em quyết định lựa chọn đề tài: “
"()*+,-./0*(1)23+45"
6/-7(4/".89:
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu:
Khi triển khai nghiên cứu đề tài này thì khi đề tài hoàn thành cần đạt được các mục
tiêu nghiên cứu đó là:
- Hệ thống hóa và làm rõ một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng hàng tại doanh nghiệp như: các mô hình tổ chức và lựa chọn các mô hình
mạng lưới bán hàng; tổ chức và lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng của doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty trên
thị trường Hà Nội đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec. Từ đó chỉ ra những khó
khăn, hạn chế mà công ty đang gặp phải.
vi !"#$%&'
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
tại của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên
thị trường Hà Nội.
1.4. Phạm vi nghiên cứu:
- Về phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại công ty Cổ phần Phương Hải Long
trong phạm vi thị trường Hà Nội của công ty.
- Về phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng các dữ liệu 3 năm từ năm 2008 đến năm
2010.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu những vấn đề liên quan về lý luận, thực
tiễn và giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đối với mặt hàng
dầu nhớt HaLotec trên thị trường Hà Nội của công ty Cổ phần Phương Hải Long.
1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp:
Luận văn tốt nghiệp ngoài các mục như: Tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
được chia làm 4 chương, đó là:
• 3;< Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
• 3=: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng
tại doanh nghiệp.
• 3%< Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec.
• 3$< Các kết luận và đề xuất hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec.
CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC
MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP.
2.1. Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản.
2.1.1. Bán hàng và quản trị bán hàng.
Bán hàng:
Thuật ngữ bán hàng được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau, tùy theo từng góc độ nhìn
nhận mà người ta có các cách định nghĩa về bán hàng, sau đây là một số cách tiếp cận cơ
bản:
Tiếp cận dưới góc độ thương mại: Bán hàng là quá trình thực hiện chuyển quyền sử
hữu hàng hóa cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng.
vi !"#$%&'
Tiếp cận dưới góc độ chức năng: Bán hàng là một bộ phận của quá trình kinh doanh,
là hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, là khâu mang tính quyết định trong hoạt động
kinh doanh, chuyên thực hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái giá trị
hàng hóa từ hàng sang tiền của tổ chức.
Theo James M. Comer ( 2002 ): Bán hàng là hoạt động mang tính cá nhân trong đó
người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của
người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên.
Quản trị bán hàng:
Theo TS. Nguyễn Thượng Thái ( 2007 ): Quản trị bán hàng là một quá trình liên tục
theo chu trình khép kín, bắt đầu bằng chức năng hoạch định, tiếp theo là các chức năng
còn lại như tổ chức, xây dựng đội ngũ, lãnh đạo và kiểm soát.
Theo James M. Comer ( 2002 ): Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những
người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng, hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho
lực lượng bán hàng.
2.1.2. Tổ chức bán hàng:
Theo GS.TS Phạm Vũ Luận ( 2004 ): Tổ chức bán hàng là một trong những chức năng
của quản trị bán hàng, đóng vai trò quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lưới
bán hàng, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trên cơ sở phân công đối với mỗi
cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt động bán hàng.
Tổ chức bán hàng là việc thực hiện quá trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách
hàng, để từ đó hoàn thành mục tiêu của quản trị bán hàng nói riêng và mục tiêu của
doanh nghiệp nói chung. Nó bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng
bán hàng của doanh nghiệp.
2.1.3. Mạng lưới bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng:
Mạng lưới bán hàng:
Theo cách tiếp cận dưới góc độ Marketing: Quan điểm về mạng lưới bán hàng có thể
đồng nhất với khái niệm quản trị kênh phân phối của Philip Kotler là tập hợp nhiều cá
nhân hay những cơ sở hỗ trợ chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ nào đó
khi chuyển từ người sản xuất sang người tiêu dùng.
Theo cách tiếp cận dưới góc độ tác nghiệp: Mạng lưới bán hàng là hệ thống các điểm
bán hàng và tuyến bán hàng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của
doanh nghiệp đến với khách hàng.
Tổ chức mạng lưới bán hàng:
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, bộ môn Quản trị
doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại: Tổ chức mạng lưới bán hàng là
vi !"#$%&'
việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp,tiến
hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng.
Một cách tiếp cận khác: Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc xây dựng và lựa chọn
mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng; tổ chức, lực chọn các điểm và tuyến bán hàng của
doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng đề ra.
2.1.4. Điểm và tuyến bán hàng:
Điểm bán hàng:
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, bộ môn Quản trị
doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại: Điểm bán hàng được định nghĩa
là những nơi có bày bán sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Điểm bán hàng là thành
phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
Một cách tiếp cận khác: Điểm bán hàng là những nơi người tiêu dùng cuối cùng của công
ty tiếp cận với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Điểm bán hàng của doanh nghiệp thường là các cửa hàng, các đại lý, các hộ kinh doanh,
các chợ, các siêu thị, các trung tâm thương mại.
Tuyến bán hàng:
Tuyến bán hàng được hiểu là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không gian địa lý
nhất định. Thông thường, một tuyến bán hàng được quản lý bởi một cá nhân. Việc phân
định các tuyến bán hàng đi liền với phân định trách nhiệm của lực lượng bán hàng.
2.2. Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu.
2.2.1. Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng của James M.Comer (2002):
Theo James M. Comer tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức
cho kênh phân phối. Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp chính là cách thức tổ chức
mà doanh nghiệp tổ chức đưa hàng hóa của mình đến tay người tiêu dùng bằng việc sử
dụng lực lượng bán hàng và sử dụng các kênh phân phối. Lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp được chia làm 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, đại lý bán hàng trên cơ sở
hợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp. Kênh phân phối của doanh nghiệp được chia
thành kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp.
Việc tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự gắn kết các thành
viên trong mạng lưới, đòi hỏi sự tương thích giữa lực lượng bán hàng, kênh phân phối,
thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc tổ chức mạng lưới bán hàng
phải đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất đến cho khác hàng, đảm bảo năng lực cạnh tranh
của mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp và từ đó có thể đạt được mục tiêu bán hàn đề
ra.
2.2.2. Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng của GS.TS Phạm Vũ Luận ( 2004 ):
vi !"#$%&'
Theo GS.TS Phạm Vũ Luận thì tổ chức mạng lưới bán hàng bao gồm các nội dung, đó
là: Lựa chọn kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng; lựa chọn
các điểm và tuyến bán hàng; tổ chức và lựa chọn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn và tổ chức mạng lưới bán hàng phải dựa trên nguyên tắc là lựa chọn
được một cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có hiệu quả nhất để đạt mục tiêu bán hàng đề
ra với 4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản là: Mô hình tổ chức theo khu vực
địa lý, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo khách hàng và mô hình tổ
chức hỗn hợp.
2.2.3. Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng theo giáo trình Quản trị bán hàng,
Trường Đại học Kinh Tế Huế ( 2009 ):
Nội dung của tổ chức bán hàng bao gồm 2 nội dung cơ bản: Tổ chức mạng lưới bán
hàng và phân công, bố trí lực lực lượng bán hàng. Trong đó, tổ chức mạng lưới bán hàng
bao gồm các nội dung đó là các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng: Mạng lưới bán
hàng theo khu vực địa lý, mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, mạng lưới bán hàng theo
khách hàng và mạng lưới bán hàng hỗn hợp.
2.2.4. Lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán của David Jobber và Geoff Lancaster, Đại
học Syracuse, NewYork ( 2003 ):
Tổ chức mạng lưới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lượng bán hàng bao gồm: Cấu
trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc chuyên
hóa theo chứ năng và cấu trúc pha trộn. Trong đó cấu trúc theo khách hàng lại được phân
thành các cấu trúc nhỏ như: Cấu trúc thiên về thị trường tức chia theo loại thị trường để
phục vụ, giúp người bán có được những tầm nhìn sâu và theo dõi được những thay đổi
cũng như khuynh hướng ảnh hưởng đến sức cầu sản phẩm của công ty; Cấu trúc theo cỡ
khách hàng là cấu trúc chia khách hàng ra từng nhóm lớn nhỏ theo sức mua của họ; Cấu
trúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có là cấu trúc chia lực lượng bán hàng làm
hai nhóm, một nhóm phục vụ khách hàng hiện có và một nhóm phục vụ khách hàng mới.
2.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu của những năm trước:
Các nghiên cứu về tổ chức mạng lưới bán hàng:
Về vấn đề mạng lưới bán hàng trong những năm trước cũng đã có một số đề tài nghiên
cứu liên quan đến hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tác các doanh nghiệp
của Việt Nam như:
• Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản phẩm bếp ga tại thị trường Hà
Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom Việt Nam ( Luận văn
tốt nghiệp - 2009, Trần Thị Hường, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học
Thương mại): Đề tài đã hệ thống hóa được các lý thuyết cơ bản về tổ chức mạng lưới
vi !"#$%&'
bán hàng, chỉ ra được thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty cổ phần xuất nhập
khẩu Facom Việt Nam và các vấn đề còn tồn tại trong công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng của công ty như mô hình mạng lưới bán hàng của công ty chưa thật sự hiệu quả;
các điểm bán hàng và hoạt động quảng bá giới thiệu sản phẩm còn hạn chế; đội ngũ
bán hàng còn yếu và thiếu. Qua đó đề tài cũng đưa ra được một số giải pháp nhằm
hoàn thiện mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp ở các vấn đề như mô hình tổ chức
mạng lưới bán, các điểm và tuyến bán hàng, lực lượng bán hàng.
• Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng các sản phẩm bánh bích quy và
lương khô của xí nghiệp 22 – Công ty cổ phần 22 ( Luận văn tốt nghiêp – 2010, Lưu
Thị Hồng Lý, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương mại): Đề tài đã
trình bày được một cách có hệ thống các lý luận cơ bản về tổ chức mạng lưới bán
hàng, nêu rõ được thực trạng và các mặt hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới
bán hàng của công ty ở các vấn đề như mô hình tổ chức mạng lưới, công tác nghiên
cứu thị trường, số lượng điểm bán, công tác kiểm soát đại lý. Qua đó đề tài cũng đã
đưa ra được các giải pháp để giải quyết các vấn đề còn tồn đọng như các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác lựa chọn và xây dựng mạng lưới bán hàng, các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác lựa chọn và xây dựng các điểm và tuyến bán hàng và đề
xuất một số kiến nghị với cơ quan chức năng.
• Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng bánh kem xốp trên
thị trường Hà Nội của công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị ( Luận văn tốt nghiệp –
2010, Nguyễn Thị Hường, khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương
mại): Đề tài đã hệ thống được các lý thuyết cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán
hàng, làm rõ được các vấn đề nghiên cứu về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại
công ty cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị: vấn đề về mô hình tổ chức mạng lưới bán
hàng, các chính sách đại lý, các điểm bán của công ty, các hoạt động điều tra nghiên
cứu thị trường. Đánh giá được các thành công, hạn chế và nguyên nhân trong công tác
tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và qua đó đề tài đã đề xuất được các giải
pháp về mô hình tổ chức mạng lưới, công tác marketing, kế hoạch bán hàng, chính
sách đại lý nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng cho công ty.
• Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng khu vực miền Bắc tại công ty thuốc lá Thăng
Long ( Luận văn tốt nghiệp – 2009, Phạm Thị Tuyết Mai, khoa Quản trị doanh
nghiệp, Trường Đại học Thương mại): Đề tài đã hệ thống hóa được những lý thuyết
vi !"#$%&'
cơ bản về tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp và chỉ ra được các nhân tố
ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty thuốc lá Thăng
Long. Đề tài đã nêu lên được thực trạng, các vấn đề tồn tại và khó khăn mà công ty
đang gặp phải như cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng chưa đáp ứng được nhu cầu
khách hàng, bố trí điểm bán chưa hợp lý, chưa thiết lập được mối quan hệ tốt với đại
lý, qua đó đề xuất được các giải pháp để nhằm hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán
hàng, tổ chức điểm và tuyến bán hàng tại khu vực miền Bắc của công ty Thuốc lá
Thăng Long.
Những đề tài nghiên cứu trên được tiếp cận dưới nhiều góc độ khá phong phú, ứng với
tình hình kinh doanh và thực trạng của mỗi doanh nghiệp và là cơ sở tham khảo hữu ích
để em triển khai nghiên cứu đề tài của mình.
Các nghiên cứu tại công ty cổ phần Phương Hải Long:
Tại công ty cổ phần Phương Hải Long cũng đã có một số đề tài nghiên cứu như:
• Các giải pháp nâng cao công tác quản trị tài chính tại doanh nghiệp Phương Hải
Long ( Luận văn tốt nghiệp – 2004, Chu Thị Thủy ).
• Đề tài nghiên cứu khoa học về đặc điểm, tính năng và công dụng ưu việt của dầu
nhớt Halotec ( Nguyễn Hải Long – Thành viên trong ban giám đốc của công ty).
Nhưng với đề tài nghiên cứu về vấn đề công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty
cổ phần Phương Hải Long thì tính đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có công trình nào
ngiên cứu nào về đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty
cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec”.
2.4. Phân định nội dung nghiên cứu .
2.4.1. Lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng.
=:$:;:;:>?-)!-./0((01<
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý:
Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng cơ
bản nhất theo sự phân chia lãnh thổ. Nhà quản trị bán hàng khu vực có toàn quyền quyết
định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp
cho tất cả các khách hàng trong khu vực do mình phụ trách.
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có một số ưu nhược điểm sau:
• @6A-<
- Tính chất đơn giản của mạng lưới bán hàng cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm
nhận công việc, tiết kiệm chi phí quản lý, nhân viên thấy rõ trách nhiệm và nấc
thang thăng tiến. Tạo nên mối quan hệ tin tưởng, hợp tác giữa đại diện bán hàng
và các cấp quản lý.
vi !"#$%&'
- Tiết kiệm được chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng ( chi phí đi lại, ) vì họ chỉ
chào hàng trong một khu vực địa lý nhất định.
- Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực, tránh
được việc hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng một công ty đến tiếp xúc chào
bán cho cùng một khách hàng.
- Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng theo
từng khu vực nhất định. Công ty giảm bớt được khó khăn từ môi trường văn hóa
và tập quán tiêu dùng của địa phương do mô hình chuyên môn hóa lực lượng bán
hàng theo khu vực thị trường.
• BC6A-<
- Đội ngũ nhân viên bán hàng phải bán tất cả các sản phẩm của công ty cho tất cả
các loại khách hàng trong khu vực thị trường của mình, nên đòi hỏi các nhân viên
phải hiểu sâu sắc về tất cả các mặt hàng và khách hàng trong khu vực thị trường
đó. Điều này là rất khó khăn, khiến kết quả bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào khả
năng và tài bán hàng của đội ngũ bán hàng ở mỗi khu vực.
- Do phạm vi tiếp xúc với khách hàng rộng nên người bán ít có sự hiểu biết sâu sắc
về thói quen tiêu dùng và nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng. Từ đó kém hiệu
quả trong việc đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng, do đó các sản phẩm
nhiều khi không đáp ứng được nhu cầu riêng biệt của họ.
"!=:;<)!+,-./0*(8DE6.F:
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý được áp dụng hiệu quả trong trường
hợp doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm trên một diện rộng, ở nhiều khu vực, thị
trường khác nhau với các sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu hay
đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm, khách hàng, chẳng hạn như công ty kinh doanh xăng
dầu, lương thực,…
vi !"#$%&'
Giám đốc
khu vực III
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám đốc
khu vực II
Giám đốc
khu vực I
Giám đốc
khu vực IV
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng:
Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm ngành hàng là cách thức tổ chức
mạng lưới dựa vào đặc điểm tính chất của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ để phân chia lực
lượng bán hàng.
Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng có một số ưu nhược điểm sau:
• @6A-:
- Nhân viên bán hàng có hiểu biết sâu và phát huy được những khả năng hiểu biết
chuyên sâu của mình về sản phẩm, từ đó tư vấn cho khách hàng tốt hơn.
- Doanh nghiệp tận dụng và phát triển được các nhân viên bán hàng giỏi cả về kiến
thức chuyên môn và năng khiếu bán hàng về một số sản phẩm hàng hóa, giúp
doanh nghiệp cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
• BC6A-<
- Sử dụng mô hình này có thể dẫn đến nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùng
một công ty đến tiếp xúc giao dịch với cùng một khách hàng, dẫn đến sự trùng lặp,
đôi khi cùng cạnh tranh lẫn nhau, làm lãng phí chí phí bán hàng, có thể gây sự
nhàm chán cho khách hàng và không hiệu quả.
- Nếu khách hàng của doanh nghiệp muốn mua nhiều sản phẩm khác nhau của công
ty thì mô hình mạng lưới bán hàng này trở nên kém hiệu quả.
- Nhân viên chỉ hiểu biết về sản phẩm mà mình phụ trách kinh doanh, thiếu hiểu
biết về các mặt hàng khác để tư vấn, gợi mở nhu cầu cho khách hàng khi cần.
Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩn ngành hàng được sử dụng thích hợp khi
doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu
về kỹ thuật sản phẩm của khách hàng, chẳng hạn các siêu thị thường tổ chức lực lượng
bán hàng theo mô hình này.
"!=:=<)!-./0*(8?G-H((:
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng:
vi !"#$%&'
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám đốc
mặt hàng B
Giám đốc
mặt hàng A
Giám đốc
mặt hàng C
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng là cách thức tổ chức mạng lưới bán
hàng được dựa trên đặc điểm của khách hàng như quy mô, sản phẩm, thói quen mua sắm
tiêu dùng sản phẩm của khách hàng. Đây là mô hình bán hàng hiện đại, ngày càng trở nên
phổ biến, được nhiều doanh nghiệp áp dụng.
Mô hình này có một số ưu nhược điểm sau:
• @6A-<
- Mỗi nhóm bán hàng chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên
có điều kiện nghiên cứu kỹ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùng
của khách hàng. Do đó đáp ứng, thõa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và đạt
được các mục tiêu bán hàng đề ra.
- Thuận tiện trong bố trí lực lượng bán hàng theo năng lực của từng người và thực
thi chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng.
• BC6A-<
- Chí phí cho mạng lưới bán hàng lớn vì khách hàng của doanh nghiệp có thể không
tập trung vì vậy cần sử dụng nhiều lực lượng bán hàng, phát sinh các chi phí tăng
thêm.
Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng được sử dụng cho những doanh nghiệp
kinh doanh hàng tiêu dùng, khách hàng của doanh nghiệp có sự khác biệt về đặc điểm
như khách hàng sỉ, lẻ, khách hàng là tổ chức, gia đình; khác nhau về phương thức thanh
toán và mức độ tiêu dùng.
"!=:%<)!-./0*(8D*(:
Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp:
Mạng lưới bán hàng hỗn hợp là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng thông qua việc kết
hợp giữa các dạng tổ chức mạng lưới bán hàng đơn lẻ dựa theo những đặc điểm riêng và
tận dụng thế mạnh của mỗi loại hình tổ chức mạng lưới ở trên.
Mô hình này cũng có một số nhược điểm sau:
vi !"#$%&'
Kênh đại lý bán buôn
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Kênh siêu thị Kênh đại lý bán lẻ
Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng
Khách hàng
• @6A-<Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các
mô hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp doanh nghiệp sử dụng triệt để các
nguồn lực và mang lại hiệu quả cao trong bán hàng.
• BC6A-< Mô hình này tương đối phức tạp, khó khăn trong việc quản lý và
kiểm soát thông tin bán hàng. Do đó chí phí cho mạng lưới bán hàng là tương đối
cao.
Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp thích hợp sử dụng cho các doanh nghiệp kinh
doanh đa dạng hóa các loại mặt hàng với thị trường rộng và nguồn lực của doanh nghiệp
tương đối ổn định. Doanh nghiệp có thể kết hợp cấu trúc tổ chức theo mặt hàng với cấu
trúc tổ chức theo địa lý để tận dụng việc chuyên môn hóa theo mặt hàng và tiết kiệm chi
phí cho nhân viên bán hàng. Ta có thể mô hình hóa sơ đồ như sau:
"!=:$<)!+,-./0*(IC:
=:$:;:=:E-)!+,-./0*(<
Khi xây dựng và lựa chọn mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp cần đảm bảo sự
thông suốt các dòng vận động kết nối giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng, đó
là:
Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Hàng hóa được lưu chuyển từ người bán đến
người mua qua các khâu trung gian bao gồm kho bãi, vận tải,…Doanh nghiệp khi xác
định mô hình tổ chức mạng lưới cần cân nhắc phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa
được lưu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn, giảm thiểu chi phí đầu tư,
chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển.
Dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi và thu
tiền về. Doanh nghiệp cần tính toán mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng cho phù hợp
nhằm giảm thiểu các rủi ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán để doanh
nghiệp không bị ứ đọng nguồn vốn, giúp quay vốn nhanh hơn.
vi !"#$%&'
Giám đốc
khu vực III
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Giám đốc
khu vực II
Giám đốc
khu vực I
Giám đốc
khu vực IV
Mặt hàng CMặt hàng A
Mặt hàng B
Dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối doanh
nghiệp và khách hàng cuối cùng. Các chương trình và chính sách bán hàng của doanh
nghiệp đạt hiệu quả cao hay thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến bán hàng. Mạng
lưới bán hàng hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại phải được thông suốt từ
doanh nghiệp đến khách hàng.
Dòng thông tin kiểm soát bán hàng. Một mạng lưới bán hàng tối ưu phải cho phép
nắm thông tin và phản ứng nhanh với các biến động thị trường. Một số mạng lưới bán
hàng cho phép tăng cường trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng lưới, hoặc
rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và thị trường sẽ cho phép doanh nghiệp thực
hiện mục tiêu này.
2.4.2. Tổ chức các điểm và tuyến bán hàng.
=:$:=:;:3*6A-(2J0*(<
Điểm bán hàng:
Điểm bán hàng là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng của doanh
nghiệp.
Phân loại điểm bán hàng theo các tiêu thức cơ bản:
8K2-)16A-0*(: chia làm 3 loại:
Các điểm bán hàng lớn: Bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng như
trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng bách hóa lớn. Việc đưa hàng hóa vào tiêu
thụ ở các điểm này khá khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đàm phán lâu dài.
Các điểm bán hàng trọng yếu: Là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những địa
điểm trọng yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh số của các điểm bán
hàng này ổn định.
Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: Các điểm bán hàng này nằm rải rác, tại các khu dân
cư, có doanh số nhỏ và có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa.
8 ,?LM<chia làm 3 loại:
Điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp đầu tư và bố trí lực
lượng bán hàng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn đầu tư lớn và làm tốt công tác
quản trị nhân sự.
Điểm bán hàng đối tác: Đó là các đại lý, các siêu thị, các cửa hàng chấp nhận bán
hàng cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ tiến hàn ký kết với các đối tác đảm bảo
triển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác xúc tiến bán.
Điểm bán hàng nhượng quyền: Doanh nghiệp sử dụng hợp đồng nhượng quyền
với các ràng buộc chặt chẽ về quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụng
thương hiệu của doanh nghiệp.
vi !"#$%&'
Tuyến bán hàng: Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi không
gian địa lý nhất định. Thông thường một tuyến bán hàng được quản lý bởi một cá
nhân. Việc phân định tuyến bán hàng đi liền với tránh nhiệm của lực lượng bán hàng.
=:$:=:=:E6A-(2J0*(<
Việc lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng phụ thuộc vào các chính sách phân phối
của doanh nghiệp:
Với chính sách phân phối độc quyền: Sản phẩm của doanh nghiệp được phân phối bởi
các đại lý độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu
chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thông qua quá
trình lựa chọn các nhà phân phối độc quyền. Doanh nghiệp và nhà phân phối độc quyền
thỏa thuận với nhau quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên. Chính sách này áp dụng cho các
sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh, ví dụ như các thương hiệu thời trang nổi tiếng,…
Với chính sách phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đại diện bán
hàng và đại lý với những tiêu chuẩn cao nhưng các đại lý và nhà phân phối không phải là
độc quyền, chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán như các
hàng điện tử, điện lạnh,…
Với chính sách phân phối đại trà: Doanh nghiệp sẽ khai thác tất cả các trung gian có
thể để đưa sản phẩm đến với đa số khách hàng. Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tiêu
dùng thường áp dụng chính sách này.
Doanh nghiệp thường sử dụng các kiểu tiếp cận thu hút các trung gian tham gia vào
mạng lưới bán hàng của mình đó là: Hợp tác, hùn hạp, lập chương trình phân phối.
Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp
trưng bày, thi đua doanh số.
Sự hùn hạp thể hiện bằng cách làm ăn lâu dài và lợi ích chung với nhà phân phối.
Lập chương trình phân phối là hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu
thụ, quảng cáo, khuyến mại và đây là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất.
Các yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn các điểm và tuyến
bán hàng:
- Nhu cầu về mức tiêu thụ hàng hóa của thị trường tiềm năng.
- Số lượng khách hàng tiềm năng tại mỗi điểm bán trong mạng lưới.
- Yếu tố nhượng quyền kinh doanh.
- Chính sách tuyển chọn và thu hút các thành viên trong mạng lưới.
- Mục tiêu của doanh nghiệp trong tổ chức các điểm và tuyến bán hàng: Mục tiêu
phủ dầy và mục tiêu doanh số điểm bán.
vi !"#$%&'
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
PHƯƠNG HẢI LONG ĐỐI VỚI MẶT HÀNG DẦU NHỚT
HALOTEC.
3.1. Phương pháp nghiên cứu.
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.
%:;:;:;:5*M.,N:
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập với mục đích phục vụ cho việc hoàn thành đề tài
luận văn tốt nghiệp được thu thập từ các nguồn sẵn có tại công ty đó là từ các phòng ban
của công ty như phòng kế toán – Tài chính, phòng kinh doanh, phòng marketing, phòng
tổ chức hành chính, từ ban giám đốc của công ty. Các tài liệu về quá trình hình thành và
phát triển của công ty, các bảng báo cáo tài chính 3 năm trở lại đây của công ty từ năm
2008 – 2010 ; các tài liệu về tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty, số lượng,
tình hình hoạt động của các điểm và tuyến bán hàng; thu thập dữ liệu thứ cấp qua website
của công ty, các website của đối tác mà công ty có liên doanh liên kết, qua các đề tài
vi !"#$%&'
khoa học đã nghiên cứu tại công ty và các thông tin chuyên ngành có liên quan đến lĩnh
vực dầu nhớt. Các dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập sẽ được tổng hợp và phân tích
qua các phương pháp xử lý dữ liệu để được những thông tin hữu ích, cần thiết để phục vụ
cho việc nghiên cứu, hoàn thành đề tài này.
%:;:;:=:5*M.?N:
+ Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi: ( Xem phiếu điều tra – Phụ lục 01 )
Mục đích sử dụng : Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi được sử dụng nhằm mục
đích thu thập một cách tổng hợp ý kiến đánh giá của các cán bộ, nhân viên trong công ty
cổ phần Phương Hải Long về thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công
ty trên thị trường Hà Nội một cách tổng quát nhất. Từ đó em có được những thông tin sơ
cấp làm cơ sở để đánh giá chung về tình hình tổ chức mạng lưới bán hàng và đề ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng dầu nhớt
Halotec của công ty trên thị trường Hà Nội.
Nội dung của phiếu điều tra: Phiếu điều tra bao gồm 16 câu hỏi, nội dung của các câu hỏi
xoay quanh vấn đề về tổ chức mạng lưới bán hàng cho mặt hàng dầu nhớt Halotec trên
thị trường Hà Nội hiện tại của công ty như về mô hình mạng lưới mà công ty đang áp
dụng, tình hình cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức mạng lưới, mức độ hiệu
quả của các điểm bán và định hướng phát triển mạng lưới bán của công ty trong thời gian
tới.
Cách thức tiến hành: Thiết kế, xây dựng phiếu điều tra với 16 câu hỏi ở dạng kết đóng và
câu hỏi kết hợp đóng - mở. Tổng số phiếu được phát ra là 10 phiếu và thu về là 10/10
phiếu hợp lệ. Đối tượng được phát phiếu điều tra là các cá nhân trong công ty có cấp bậc
và tính chất công việc khác nhau như giám đốc công ty, trưởng phòng kinh doanh, trợ lý
giám đốc, đại diện bán hàng, nhân viên kinh doanh,…Từ đó em sẽ tiến hành tổng hợp,
nhận xét và có được những đánh giá chung nhất về những vấn đề liên quan đến việc tổ
chức mạng lưới của công ty trên thị trường Hà Nội.
+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: ( Xem mẫu câu hỏi phỏng vấn – Phụ lục 02 )
Mục đích sử dụng: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được sử dụng kết hợp với phương
pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi nhằm mục đích cụ thể hóa và bổ sung các dữ liệu
làm rõ những vấn đề mà phiếu điều tra chưa cung cấp được. Qua phỏng vấn trực tiếp để
làm rõ, cụ thể hơn những vấn đề còn tồn tại trong mạng lưới bán hàng hiện tại của công
ty tại thị trường Hà Nội. Qua đó thấy được định hướng xây dựng và hoàn thiện mạng lưới
bán hàng của công ty tại thị trường Hà Nội.
vi !"#$%&'
Nội dung câu hỏi phỏng vấn: Bao gồm 10 câu hỏi phỏng vấn trực tiếp được đặt ra cho
các đối tượng khác nhau, xoáy sâu vào các vấn đề mà mạng lưới bán hàng tại thị trường
Hà Nội của công ty đang gặp phải, những mặt đạt được, những hạn chế của mạng lưới,
nguyên nhân của vấn đề tồn đọng, số lượng các điểm bán và tuyến bán hàng tại thị
trường Hà Nội; chiến lược, mục tiêu kinh doanh cụ thể của mặt hàng dầu nhớt Halotec và
các giải pháp cụ thể để phát triển, hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị
trường Hà Nội.
Cách thức tiến hành: Dựa trên những thông tin cần sử dụng cho nghiên cứu, tiến hành
chuẩn bị trước mẫu 10 câu hỏi phỏng vấn bao trùm các vấn đề đang nghiên cứu. Sau đó
gặp các đối tượng phỏng vấn theo thời gian hẹn trước để tiến hành phỏng vấn trực tiếp.
Các đối tượng phỏng vấn gồm: Ông Phùng Ngọc Thư - Trợ lý giám đốc. Ông Trần
Quang Trọng - Trưởng phòng KD và Bùi Văn Tâm - Nhân viên bán hàng.Tùy theo cấp
bậc công tác và tính chất công việc đảm nhận của các đối tượng được phỏng vấn mà đặt
ra các câu hỏi phỏng vấn thích hợp. Trong suốt quá trình phỏng vấn tiến hành bút ký
những ý kiến trả lời của các đối tượng phỏng vấn, lưu lại những thông tin quan trọng để
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình xử lý thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
3.1.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.
Với các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu được thu được từ phiếu điều tra, câu hỏi phỏng
vấn, đi khảo sát thực tế và các tài liệu thu thập từ các nguồn khác nhau thì những dữ liệu
này đang ở dạng thô chưa thể sử dụng được, do vậy muốn sử dụng những dữ liệu này cần
dùng các phương pháp như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh để tiến
hành xử lý các dữ liệu như các bảng báo cáo tài chính 3 năm của công ty, các kết quả từ
phiếu điều tra, câu trả lời từ câu hỏi phỏng vấn, các tài liệu về tình hình hoạt động của
các điểm bán,…thành các thông tin cần thiết, phục vụ cho quá trình hoàn thành đề tài
luận văn.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Phương Hải Long
đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên thị trường Hà Nội.
3.2.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Phương Hải Long.
%:=:;:;:*!!((*A<
Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Phương Hải Long.
Tên giao dịch: Phuong Hai Long Joint Stock Company.
Tên viết tắt: PHUONG HAI LONG.,JSC.
Địa chỉ trụ sở chính: Số 164A, Đội Cấn, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội.
Website: http:www.halotec.vn. E-mail:
vi !"#$%&'
Điện thoại: 04-38237060 Fax: 8438127
Công ty Cổ phần Phương Hải Long được thành lập bởi 3 sáng lập viên ( Ông Nguyễn
Ngọc Hải, Bà Nguyễn Mai Phương và Ông Nguyễn Hải Long ), được sở kế hoạch đầu tư
thành phố Hà Nội cấp giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103003195 vào ngày 17/ 11/
2003 với vốn điều lệ ban đầu khi thành lập công ty là 10 t• đồng. Năm 2003 khi công ty
thành lập thì công ty kinh doanh mặt hàng dầu trung tu động cơ Halotec, giữa năm 2005
công ty tung sản phẩm dầu nhớt halotec ra thị trường. Hiện nay công ty đang đẩy mạnh
việc tiêu thụ dầu nhớt và dầu trung tu động cơ Halotec tại thị trường hơn 40 tỉnh thành
trong cả nước.
%:=:;:=:3,H-OH.PE6>1)2:
- Chức năng của công ty: Tổ chức các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ và hàng hoá, chủ
động trong việc tiếp cận thị trường, khai thác các mặt hàng, các dịch vụ nhằm kinh doanh
có hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
- Nhiệm vụ của công ty:
+ Thực hiện theo mục đích kinh doanh dịch vụ và hàng hoá đúng như theo giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh của công ty.
+ Kinh doanh những lĩnh vực đã đăng ký, phục vụ nhu cầu của khách hàng trong và
ngoài nước nhằm kinh doanh có lãi. Bảo toàn và phát triển vốn, quản lý tốt lao động
trong công ty và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước. Công ty còn có nhiệm vụ phát
triển sản phẩm dầu nhớt và dầu trung tu động cơ halotec, đưa các sản phẩm này đến với
người tiêu dùng để giảm thải khí thải độc hại của ô tô- xe máy, bảo vệ môi trường.
- Lĩnh vực hoạt động của công ty:
Các lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất và buôn bán dầu nhớt Halotec,
điều chế dầu trung tu động cơ Halotec, kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ, khu vui chơi giải
trí và kinh doanh bất động sản và sửa chữa ô tô- xe máy, Trong đó lĩnh vực kinh doanh
chủ yếu của công ty là sản xuất và buôn bán dầu nhớt halotec, điều chế dầu trung tu động
cơ halotec, kinh doanh bất động sản.
%:=:;:%:3N+,1)2:
Bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Phương Hải Long được biểu
diễn qua sơ đồ sau:
vi !"#$%&'
Hội đồng quản trị
Ban giám đốc
Đại hội đồng cổ đông
Phòng
KD
Phòng
MKT
Phòng
TC-HC
Phòng
SX
Phòng
TC-KT
Phòng
XNK
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Q6R%:;<Q6RN+,1)23+45":
Số lượng nhân sự tại công ty: Tổng số nhân sự trong công ty hiện nay là 58 người. Công
ty sử dụng cả lao động phổ thông và lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học.
Hiện nay, số nhân lực có trình độ đại học trở lên có 30 người, trong đó số nhân lực tốt
nghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh là 18 người, còn lại là lao động tốt nghiệp
khối ngành kỹ thuật; số lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng là 20 người và số lao
động còn lại là lao động phổ thông.
3.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm từ năm 2008 đến năm 2010:
BST< Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong vòng 3 năm, thể
hiện qua các chỉ tiêu giá trị ở bảng bên dưới, ta có thể thấy tình hình kinh doanh của công
ty được đánh giá chung là tương đối tốt, thể hiện ở chỗ doanh thu bán hàng và cung cấp
dịch vụ đều tăng theo từng năm. Đi sâu vào phân tích và so sánh các chỉ tiêu giá trị ta
thấy:
Doanh thu có sự chênh lệch giữa các năm, cụ thể doanh thu từ hoạt động bán hàng và
cung cấp dịch vụ trong năm 2009 đạt 6.754 triệu đồng, tăng 1.296 triệu đồng, tương ứng
t• lệ tăng 23,74% so với năm 2008. Bước sang năm 2010 doanh thu tiếp tục tăng 1.442
triệu đồng, tương ứng t• lệ tăng 21,4% so với năm 2009. Qua đây ta thấy doanh thu giữa
các năm đều tăng nhưng mức tăng không cao và có xu hướng tăng chậm lại thể hiện qua
t• lệ tăng doanh thu của năm 2010 thấp hơn năm 2009, điều này cũng cho thấy trong năm
2010 công ty hoạt động kinh doanh không đạt được hiệu quả cao nhất.
Giá vốn hàng bán của công ty trong năm 2009 là 5.258 triệu đồng, tăng 1.260 triệu
đồng, tương ứng t• lệ tăng 31,5% so với năm 2008. Sang năm 2010 mức tăng 1.224 triệu
đồng, tương ứng t• lệ 23,3 % so với năm 2009, t• lệ tăng giảm vì công ty đã cắt giảm chi
phí sản xuất trong năm 2010 nên giá vốn hàng hóa giảm.
Chi phí bán hàng và chí phí quản lý doanh nghiệp của công ty đều tăng trong 3 năm.
Chi phí bán hàng 2009 là 683 triệu đồng, tăng 4 triệu đồng tương ứng t• lệ tăng 0,6% so
với năm 2008, trong năm 2010 tăng 115 triệu đồng tương ứng t• lệ tăng 16,8% so với
năm 2009. Bên cạnh đó, chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2009 là 365 triệu đồng,
tăng 28 triệu đồng, tương ứng với t• lệ 8,3 % so với năm 2008. Trong năm 2010 tăng lên
32 triệu đồng, tương ứng với t• lệ 8,8 % so với năm 2009. Qua đây cho thấy các khoản
chi phí liên tục tăng qua các năm, nhất là trong năm 2010, bởi vì trong năm 2010 công ty
đã mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty đã rất chú trọng đầu tư cho công tác bán hàng
vi !"#$%&'
nhất là những thị trường mục tiêu của công ty như thị trường Hà Nội bằng việc công ty
mở thêm các điểm bán và tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng để thâm nhập thị trường
và thúc đẩy tiêu thụ.
U%:;<JK6>D1)2%-=VVWX=V;V:
( Đơn vị tiền: Triệu đồng )
STT Ch„ tiêu Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
So sánh năm
2009/ 2008
So sánh năm
2010/ 2009
Chênh lệch T† lệ
%
Chênh lệch T† lệ
%
1 Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
5.458 6.754 8.196 1.296 23,74 1.442 21,4
2 Các khoản giảm trừ
doanh thu
193 245 212 52 27 (33)
(13,5)
3 Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
5.265 6.508 7.984 1.243 23,6 1.476 22,7
4 Giá vốn hàng bán 3.998 5.258 6.482 1.260 31,5 1.224 23,3
5 Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp DV
1.267 1.250 1.502 (17) (1,34) 251 20,1
6 Doanh thu hoạt động
tài chính
82 71 93 (11) (13,4) 22 31
7 Chi phí bán hàng 679 683 798 4 0,6 115 16,8
8 Chi phí quản lý DN 337 365 397 28 8,3 32 8,8
9 Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
333 274 400 (59) (17,7) 126 46
10 Chi phí thuế thu nhập
doanh nghiệp
83 68 100 (15) (18,1) 32 47,1
11 Lợi nhuận sau thuế 250 205 300 (45) (18) 95 46,3
( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của công ty năm 2009 là 205 triệu đồng
giảm 45 triệu đồng, tương ứng t• lệ giảm 18% so với năm 2008, do năm 2009 nền kinh tế
vi !"#$%&'
thế giới đang lâm vào khủng hoảng nên công ty kinh doanh khó khăn hơn. Nhưng sang
năm 2010 hoạt động kinh doanh của công ty phát triển nhanh, lợi nhuận sau thuế tăng 95
triệu đồng, tương ứng t• lệ tăng 46,3% so với năm 2009. Đây được coi là một thành
công lớn của công ty, một tín hiệu tốt để công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh
của mình.
Như vậy từ những phân tích, so sánh và đánh giá ở trên ta thấy tình hình kinh doanh của
công ty là rất khả quan, là cơ sở tốt để công ty mở rộng mạng lưới các điểm bán hàng của
mình trên tất cả các thị trường, đặc biệt là tại thị trường Hà Nội để nâng cao khả năng
cạnh tranh của công ty trên thị trường, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của công ty.
3.2.3. Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty
Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec trên thị trường Hà
Nội.
%:=:%:;:3*YD*K<
Tình hình thị trường giá dầu nhớt biến động trong nước và thế giới :
Hiện nay giá dầu mỏ ở thị trường trong nước và thị trường thế giới biến động mạnh,
giá dầu mỏ ngày càng gia tăng, khiến cho việc mua nguồn nguyên liệu đầu vào là dầu gốc
và các phụ gia kèm theo để công ty tiến hành sản xuất dầu nhớt Halotec có chi phí cao
hơn. Điều này làm cho việc định giá thành sản phẩm để đưa ra tiêu thụ ngoài thị trường
của công ty cao hơn so với giá trước đây. Vì vậy việc tiêu thụ trở nên khó khăn hơn, do
tâm lý tiêu dùng của khách hàng thay đổi theo biến động giá cả của thị trường. Do đó
khiến công ty phải luôn cân nhắc các quyết định trong việc mở rộng hay thu hẹp mạng
lưới bán hàng của công ty để cắt giảm chi phí hoặc thúc đẩy tăng mức tiêu thụ sản phẩm,
bằng việc công ty cơ cấu lại số điểm bán, cửa hàng và lực lượng bán hàng của công ty.
Nhân tố cạnh trang từ các đối thủ cạnh tranh của công ty :
Ở thị trường Hà Nội trước hết phải kể đến các đối thủ cạnh tranh chính của công ty như
Castrol, Shell, Total,…Đây là những tập đoàn dầu nhớt đa quốc gia rất mạnh. Họ đều là
những công ty đã đặt chân kinh doanh ở thị trường Hà Nội từ rất lâu so với công ty nên
họ đã xây dựng được thương hiệu mạnh và có uy tín trên thị trường đối với người tiêu
dùng. Cộng thêm vào đó là mạng lưới bán hàng của đối thủ có quy mô và mức độ bao
phủ lớn, rải đều trên tất cả các quận huyện nội, ngoại thành Hà Nội, nhất là các khu vực
đông dân cư, các khu vực trung tâm của Hà Nội. Có thể kể đến các điểm bán hàng của
Shell hay Castrol được đặt ở các vị trí rất thuận lợi với chủng loại sản phẩm đa dạng,
nhiều chủng loại và mức độ tiếp cận của sản phẩm do các thương hiệu này cung cấp đến
với tay khách hàng là cao hơn so với công ty. Điều này khiến cho việc bố trí các điểm
vi !"#$%&'
bán hàng của công ty ở Hà Nội thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn vị trí để đặt
điểm bán và phân phối các sản phẩm của công ty cho các đại lý, Bởi vì quy mô của
công ty nhỏ hơn nên không cho phép công ty cạnh tranh trực diện về mọi mặt so với đối
thủ của mình trên thị trường như về quy mô điểm bán, chính sách giá, các chương trình
xúc tiến bán, Do đó khi bố trí các điểm bán của mình công ty thường chọn những vị trí
có ít điểm bán của đối thủ như các khu đô thị, trục đường mới mở và cố gắng tận dụng thị
trường ngách mà ít đối thủ của công ty kinh doanh. Bên cạnh đó công ty còn chịu sự cạnh
tranh từcác hãng dầu nhớt trong nước như Petrolimex, Vilube,…
Nhân tố nhà cung ứng của công ty :
Dầu nhớt Halotec là một sản phẩm mới, là kết quả nghiên cứu và phát minh bởi Viện
nghiên cứu máy móc thuộc Cộng hoà Pháp do công ty Paris Lotus được u• quyền chuyển
giao công nghệ sản xuất mà Công ty Cổ phần Phương Hải Long được chỉ định làm công
ty phân phối độc quyền tại Việt Nam. Do đó nhà cung ứng chính của công ty là công ty
Paris Lotus ( Pháp ) bên cạnh các nhà cung cấp trong nước là công ty công nghiệp Quảng
An I và công ty nhựa Hòa Phát cung cấp vỏ hộp và vỏ thùng nhớt cho công ty. Công ty
nhập nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài về được bảo quản và sản xuất thành phẩm ở Cầu
Cốc, Tây Mỗ, Hà Nội sau đó cung cấp và phân phối sản phẩm đến các thị trường tiêu thụ
trong nước.
Nếu có sự thay đổi trong chính sách của nhà cung cấp nó sẽ làm thay đổi sản lượng
sản xuất ra của công ty. Nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty chịu nhiều sự biến động
về giá dầu thế giới nên công ty gặp rất nhiều khó khăn trong công tác tính giá thành sản
phẩm, trong khi đó người tiêu dùng Việt Nam lại rất nhạy cảm với giá cả hàng hóa. Khi
công ty thay đổi mức giá bán ra như vậy ảnh hưởng đến lượng hàng cung ứng cho các đại
lý, làm thay đổi mức tiêu dùng của khách hàng và sẽ làm ảnh hưởng đến mạng lưới bán
hàng của doanh nghiệp.
Nhân tố khách hàng của công ty:
Do đặc thù của sản phẩm kinh doanh được sử dụng rộng rãi nên tập khách hàng của
công ty hướng tới khá rộng, đó là các đại lý bán buôn, các cửa hàng bán lẻ, các trung tâm
sửa chữa, bảo dưỡng các phương tiện ô tô, xe máy và khách hàng của công ty cũng bao
gồm những người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty như các cá nhân, tổ chức có
phương tiện xe máy, ô tô, máy ủi, máy xúc, tàu thủy,…Khách hàng là nhân tố hàng đầu
quyết định sự thành bại của mỗi công ty, là “ bầu sữa” nuôi sống doanh nghiệp. Vì vậy
nhân tố khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc thiết kế, tổ chức mạng lưới bán của công
vi !"#$%&'
ty. Do đó tùy theo đối tượng khách hàng mà công ty tổ chức mạng lưới bán hàng và bố trí
lực lượng bán hàng cho phù hợp, để có thể phục vụ khách hàng được tốt nhất, có như vậy
công ty mới tạo ra được lực kéo thu hút khách hàng về phía mình.
Các nhân tố khác:
+ Nhân tố môi trường kinh tế: Sự biến động của các nhân tố từ môi trường kinh tế như
thu nhập bình quân đầu người, t• lệ lạm phát,…làm ảnh hưởng tới mức chi tiêu của
người dân. Hiện nay sức mua của đồng tiền giảm, đồng tiền trở nên mất giá khiến cho
khách hàng cắt giảm chi tiêu của mình, do đó ảnh hưởng đến mức cầu về hàng hóa của
công ty, làm sản lượng về dầu nhớt Halotec bán ra của công ty sụt giảm, do đó ảnh hưởng
đến việc tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty, công ty phải cắt giảm các điểm bán
không hiệu quả trên thị trường Hà Nội như một số điểm bán của ngoại thành Hà Nội.
+ Chính sách quản lý kinh tế và pháp luật của nhà nước: Các chính sách quản lý kinh tế
và luật pháp của nhà nước ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Công ty phải tuân theo
các quy định về kinh doanh, các điểm bán và tuyến bán hàng của công ty. Thời gian
trước khi nhà nước có chính sách hỗ trợ lãi suất 4% / năm cho các doanh nghiệp vừa và
nhỏ thì công ty đã nhanh chóng tận dụng nguồn vốn vay để mở rộng thêm các điểm bán
của mình tại thị trường Hà Nội và thị trường TP. Hồ Chí Minh.
+ Nhân tố môi trường văn hóa xã hội: yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến việc tổ chức mạng
lưới bán hàng là thói quen tiêu dùng của người dân trên thị trường Hà Nội. Khách hàng
đều quen tiêu dùng với các sản phẩm dầu nhớt của các hàng nổi tiếng như: Total, Castrol,
Shell, Honda,…nên việc thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng để họ chuyển sang
tiêu dùng sản phẩm của công ty ở thời gian đầu là rất khó khăn. Nhưng bằng việc thiết
lập mạng lưới bán hàng mình hợp lý, làm khách hàng dễ dàng tiện lợi trong việc tìm mua
sản phẩm của công ty khi có nhu cầu, cộng với việc sản phẩm dầu nhớt Halotec được
đảm bảo chất lượng, độ tin cậy cao nên sản phẩm của công ty đã dần chiếm được sự tin
dùng của khách hàng ở thị trường Hà Nội.
%:=:%:=:3*Y0 )2<
Chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:
Chiến lược kinh doanh của công ty là chiến lược thâm nhập các thị trường hiện tại và
phát triển thêm các thị trường mới trên phạm vị rộng khắp cả nước để tạo sự biết đến và
tin dùng sản phẩm dầu nhớt Halotec một cách sâu rộng của đông đảo người tiêu dùng.
Trên thị trường Hà Nội, công ty căn cứ theo mục tiêu bán hàng tại thị trường và chiến
lược kinh doanh của công ty để tổ chức mạng lưới tương thích, phấn đấu đạt được mục
vi !"#$%&'
tiêu đề ra. Mục tiêu của công ty là tiêu thụ dầu nhớt Halotec mỗi năm tại thị trường Hà
Nội từ 30.000 thùng và đạt doanh thu từ 10 t• đồng trở lên. Công ty cũng phấn đấu tăng
mức độ bao phủ thị trường Hà Nội của các điểm bán. Với mục tiêu bán hàng như vậy nên
việc tổ chức các điểm bán hàng và lực lượng bán hàng tại thị trường Hà Nội của công ty
đang được thực hiện theo chiều hướng là gia tăng các điểm bán và lực lực bán hàng của
công ty để tạo sự cạnh tranh bán mạnh hơn. Nhưng đồng thời kéo theo là chi phí bán
hàng của công ty tại thị trường Hà Nội khá cao do chi phí cố định và chi phí biến đổi tăng
cao.
Quy mô vốn của doanh nghiệp:
Việc tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị trường Hà Nội của công ty được dựa trên ngân
sách bán hàng mà công ty dành cho khu vực thị trường này và các khoản chi phí khác mà
công ty có thể trang trải. Hiện nay, công ty đang đa dạng hóa các hình thức bán hàng của
mình nhưng chủ yếu vẫn là tổ chức các điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của công ty và cung
cấp hàng hóa cho các đại lý bán buôn nên chi phí bán hàng của công ty là các chí phí thuê
địa điểm, chi phí cho lực lượng bán hàng, chi phi để duy trì mối quan hệ với các đại lý,
chi phí dành cho xúc tiến bán,…Với quy mô vốn điều lệ kinh doanh là 10 t• đồng, do đặc
thù của thị trường Hà Nội nên chi phí dành cho tổ chức mạng lưới bán hàng tại khu vực
thị trường này là rất cao so với tổng ngân sách bán hàng của công ty.
Trình độ, năng lực của lực lượng bán hàng:
Cấu trúc tổ chức mạng lưới bán hàng và cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng có mối
quan hệ chặt chẽ và quy định lẫn nhau. Việc tổ chức mạng lưới bán của công ty phụ
thuộc rất nhiều vào trình độ và năng lực của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng của
công ty gồm có lực lượng bán hàng thuộc biên chế của công ty và lực lượng bán hàng là
các cộng tác viên, các đại lý. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của công ty tại Hà Nội
gồm 14 người, gồm lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và tại địa bàn.
Riêng tại thị trường Hà Nội, nơi đặt trụ sở kinh doanh, công ty không chọn một nhà
phân phối độc quyền nào mà công ty cung cấp cho nhiều nhà phân phối khác nhau để
nhằm mở rộng sự bao phủ của của các điểm bán trên thị trường Hà Nội, đưa hàng hoá
tiếp cận đến tay người tiêu dùng nhiều hơn.Với mục tiêu doanh số và phủ dầy thị trường
Hà Nội trong thời gian tới thì công ty hiện nay đang tổ chức tuyển dụng và đào tạo thêm
nhân sự cho lực lượng bán hàng để bổ sung thêm cho lực lượng bán hàng hiện tại của
công ty.
Đặc thù của sản phẩm kinh doanh:
vi !"#$%&'
Mặt hàng dầu nhớt Halotec mà công ty sản xuất và kinh doanh bao gồm dầu nhớt
halotec dùng cho xe máy: loại hộp 0.8 lít và loại hộp 1 lít với phẩm cấp API: SL 20W-
50 và SM 10W- 40, loại nhớt dùng cho xe máy công ty đóng vào thùng gồm 12 hộp. Dầu
nhớt dùng cho ô tô gồm loại can 4 lít dùng cho xe ô tô con và loại can 18 lít dùng cho ô
tô tải, máy xây dựng, dầu phuy 208 lít dùng cho ô tô tải, tàu thủy, tàu hỏa với phẩm cấp
API: SL/CH 10W- 40 và SF/CF 20W- 50.
Đặc điểm của sản phẩm mà công ty kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến việc xác định
mô hình và lựa chọn điểm bán hàng phù hợp. Sản phẩm mà công ty kinh doanh là sản
phẩm dầu nhớt Halotec có vòng đời sản phẩm tương đối dài và tuy không phải là hàng
hóa tiêu dùng hàng ngày nhưng là sản phẩm tiêu dùng tương đối phổ thông, khách hàng
mua dầu nhớt Halotec để thay dầu nhớt cho các động cơ của các phương tiện của mình
theo định kỳ vận hành quy định của các phương tiện. Vì vậy công ty nên tổ chức các
điểm bán có mức độ bao phủ thị trường lớn.
3.3. Kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
của công ty Cổ phần Phương Hải Long đối với mặt hàng dầu nhớt Halotec
trên thị trường Hà Nội.
3.3.1. Kết quả tổng hợp phiếu điều tra:
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Phương Hải Long, để có thể biết được các
vấn đề còn tồn tại của công ty trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại thị trường
Hà Nội và qua đó đề ra được các hướng giải quyết. Em đã tiến hành lập phiếu điều tra và
phát phiếu điều tra cho cán bộ nhân viên của công ty. Tổng số 10 phiếu điều tra được
phát ra và thu về 10 / 10 phiếu hợp lệ. Kết quả phân tích và tổng hợp phiếu điều tra thu
được các kết quả như sau:
U%:=<JK+CJ6ZZ+,-./0*(1)2
3+45" "(B>:
Câu Nội dung Số phiếu Tỉ lệ %
1 Mô hình mạng lưới bán hàng hiện tại của công ty:
- Theo địa lý
- Theo khách hàng
- Theo sản phẩm, ngành hàng
- Theo mô hình hỗn hợp
10/10
0
0
0
100
0
0
0
2 Tầm quan trọng của công tác tổ chức mạng lưới bán hàng:
- Rất quan trọng
- Quan trọng
- Không quan trọng
4/10
6/10
0
40
60
0
3 Đánh giá chung công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của
vi !"#$%&'
