Hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy tại
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long” cùng với sự cố gắng của bản
thân tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trường, giáo viên hướng dẫn và
Ban lãnh đạo, CBCNV của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long.
Đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo
khoa Quản trị doanh nghiệp, các thầy cô bộ môn Nguyên lý quản trị cùng các giáo viên
đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình học tập tại
trường Đại học Thương Mại.
Xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.S Nguyễn Thị Thanh Nhàn đã trực tiếp
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và CBCNV Công ty cổ phần thương mại
và dịch vụ công nghệ Á Long đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu và hoàn thiện
đề tài này.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Viết Thắng
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

1
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2008 - 2010

Bảng 2.2: Đánh giá tình hình tuân thủ các nguyên tắc tổ chức
Bảng 2.3: Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức
Bảng 2.4: Kết quả điều tra về phân quyền
Bảng 2.5 Trình độ cán bộ quản lý Công ty Á Long
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự phòng marketing công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công
nghệ Á Long
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

2
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự phòng kinh doanh công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công
nghệ Á Long
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sự cân đối giữa các yếu tố trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
Hình 1.2 :Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Hình 1.5: Mô hình cấu trúc sản phẩm theo định hướng khách hàng
Hình 1.6: Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
Hình 1.8: Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty
Hình 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á
Long (đề xuất)
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
BH : Bán hàng
CCDV : Cung cấp dịch vụ
KD : Kinh doanh
ĐH, CĐ : Đại học, Cao đẳng

SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
QTDN : Quản trị doanh nghiệp
SXKD : Sản xuất kinh doanh
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của hoàn thiện tổ chức bộ máy tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ
công nghệ Á Long
Cách đây một thập niên, các chủ doanh nghiệp thường chú tâm đến vấn đề kinh doanh
tiếp thị hay tài chính kế toán. Nhưng những năm gần đây, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
kinh tế người ta lại quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thiện bộ máy quản trị để tạo thành một bộ
máy hoạt động có hiệu quả. Ở một số doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, hệ thống điều hành
hầu như chỉ nắm trong tay một số người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này
quyết định, do đó những người dưới quyền sẽ cảm thấy không có quyền hạn hoặc lời nói ít trọng
lượng. Từ đây tạo ra phong cách làm việc bị phụ thuộc và một bộ máy làm việc kém hiệu quả sẽ
dần hình thành.
Vì vậy trong bộ máy quản trị đòi hỏi phải có sự phân công, hợp tác giữa các thành viên.
Gắn với mỗi chức vụ là trách nhiệm kèm theo. Sự phân công càng rõ ràng thì đòi hỏi sự hợp tác
càng chặt chẽ. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân công lao động
được thể hiện qua việc mỗi nhà quản trị phụ trách một số chức năng chuyên môn nhất định, do
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

4
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
đó phải có sự liên kết với nhau thực hiện quá trình quản trị, và để hình thành bộ máy quản trị.
Việc hoàn thiện bộ máy quản trị dựa trên nền tảng của bộ máy quản trị cũ đang hoạt động, căn
cứ vào hoạt động của mô hình tổ chức bộ máy quản trị để phát hiện, tìm ra những khiếm khuyết
của nó. Để rồi từ đó xây dựng một mô hình quản trị khác hoàn thiện hiện hơn.
Thực trạng ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp việt nam

chưa tạo cho mình một cơ bộ máy tổ chức hợp lý và linh hoạt, lý do giải thích cho vấn đề này
đều được cho là do hạn chế về nguồn lực con người và tài chính.
Đất nước ta đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO, vì
vậy các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được tiếp cận các cơ hội kinh doanh tốt hơn. Cơ hội là các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ được tiếp cận với công nghệ mới, kiến thức quản lý hiện đại, nguồn
đầu tư dồi dào, môi trường kinh doanh khác… và bên cạnh đó là các thách thức mà chủ yếu
chính là sự cạnh tranh khốc liệt về tất cả các lĩnh vực giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau
và các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài. Với những cơ hội và thách
thức ấy nó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải không ngừng cải tiến, hoàn thiện không chỉ
về các chính sách kinh doanh mà còn đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có bộ máy quản trị hợp lý,
linh hoạt và gọn nhẹ.
Đối với công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long, là một doanh nghiệp
có quy mô vừa và nhỏ, có thâm niên hoạt động kinh doanh trên thị trường chưa lâu, nên trong
công ty còn nhiều bất cập chưa giải quyết được. Để đảm bảo hài hoà các lợi ích công ty vẫn tiếp
tục cải tiến cơ cấu tổ chức của mình sao cho phù hợp với thực tế và từng giai đoạn, qua đó nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến đó còn nhiều bất cập,
thiếu sót và không hợp lý qua các giai đoạn khác nhau. Đặc biệt chưa phù hợp với chiến lược
kinh doanh mà công ty đang lựa chọn. Theo kết quả điều tra sơ bộ cho thấy phần lớn số người
được hỏi trong công ty cho rằng cơ cấu tổ chức của công ty chưa thực sự phù hợp quy mô công
ty.
Trong 3 năm từ 2011- 2013 công ty đã xây dựng cho mình mục tiêu chính là “Tiếp tục
thay đổi và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty với chiến lược là mở rộng sản xuất kinh
doanh”.
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phục những khuyết
điểm, tồn tại của mô hình tổ chức bộ máy quản trị hiện nay. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản trị không chỉ là tất yếu khách quan, mà còn là một nhu cầu cấp thiết.
2. Các mục tiêu nghiên cứu
Qua lý luận nghiên cứu và nắm bắt thực trạng thực tế tại công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ công nghệ Á Long, em xin trình bày các mục tiêu nghiên cứu như sau:
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty cổ phần thương mại

và dịch vụ công nghệ Á Long
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

5
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
 Phân tích, đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động của máy quản trị tại công ty cổ phần
thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: chuyên đề tập trung nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
của công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long
Phạm vi thời gian: Trong quá trình làm chuyên đề, các dữ liệu được sử dụng trong
khoảng thời gian 3 năm từ 2008-2010.
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu bộ máy quản lý của công ty cổ phần thương mại và
dịch vụ công nghệ Á Long. Trong đó tập trung nghiên cứu vào hệ thống chức năng nhiệm vụ,
mô hình tổ chức bộ máy quản lý, cơ chế vận hành của bộ máy quản trị và tổ chức phối hợp các
nhà lãnh đạo trong bộ máy quản trị.
4. Kết cấu của chuyên đề
Ngoài tóm lược, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết
tắt. Nội dung của chuyên đề được thể hiện qua 3 chương như sau:
Chương 1:Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp
Chương 2:Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về tổ chức bộ
máy quản trị công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long
Chương 3: Kết luận và các giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị tại công ty cổ
phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long
CHƯƠNG I : TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là quá trình xác định các công việc cần phải làm

và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận
và cá nhân cũng như mỗi liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc,
nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
(Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học
Thương mại)
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một quá trình hai mặt: một là, phân chia tổ chức
ra thành các bộ phận; và hai là, xác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận.
1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

6
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao các trách nhiệm, quyền hạn nhất
định và được bố trí theo từng cấp để tạo thành môt chỉnh thế nhằm thực hiện các mục tiêu và
chức năng quản trị
(Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học
Thương mại)
Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực
quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một
mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.
1.1.3 Khái niệm phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá nhân
trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó
(Theo bài giảng quản trị học căn bản – Bộ môn Nguyên lý quản trị - Trường đại học
Thương mại)
Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sử dụng các nguồn dự
trữ như thế nào. Nó cho thấy tại cấp độ nào thì được đứng tên công ty để ký kết các hợp đồng chi
tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn người cung ứng, thuê và sa thải người lao động.

Phân quyền là nhà quản lý, các nhà lãnh đạo cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho cấp
khác của tổ chức được ra quyết định nhất định nào đó
1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài
1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1.2.1.1 Đặc điểm của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
- Tính tập trung
Phản ánh mức độ tập trung hay phân tán quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Nó
chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc của tổ chức.
Nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu cho một cá nhân hoặc một bộ phận,
ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là cao và ngược laị.
- Tính phức tạp
Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với
nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao và ngược lại.
- Tính tiêu chuẩn hoá
Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động, các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân, thông qua
các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế
1.2.1.2 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
a) Nguyên tắc tương thích giữa hình thức và chức năng
Khi thiết kế cơ cấu tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực
hiện chức năng hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng “hình thức phải đi sau chức năng”.
b) Nguyên tắc thống nhất chỉ huy
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

7
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Cơ cấu tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo
cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức,
tránh tình trạng chồng chéo mâu thuẫn.
c) Nguyên tắc cân đối
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phân nhiệm phân hệ

chuyên ngành, với những con người được đào tạo và có quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ
chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi
ích phải cân xứng cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể
với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong hình
1.1. Từ đó mới có thể biết ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới
có thể tồn tại và phát triển. Sự cân đối tạo ra sự ổn định trong tổ chức.
Lợi ích
Trách nhiệm
Quyền lực
Lợi ích
Hình 1.1 Sự cân đối giữa các yếu tố trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
d) Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ
một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được
tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Điều này cũng có
nghĩa là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải được cho phép thất bại ở mức độ nào đó. Nhà quản lý
Lorch đã nói rằng “ Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm
sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn”.
e) Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất
so với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra, đồng thời phải đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân
hệ và tác động điều khiển của giám đốc. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được thực hiện, cần
tuân thủ các yêu cầu như phải đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất mà kết quả hoạt
động là lớn nhất trong khả năng có thể.
1.2.1.3 Các phương pháp xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
a) Phương pháp phân tích theo yếu tố
Đây là phương pháp đươc áp dụng ở mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này
được chia thành 3 giai đoạn được mô tả ở sơ đồ dưới đây:
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

8
Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng
quát
Phương pháp
phân tích các
yếu tố
Giai đoạn 1
Giai đoạn 2
Giai đoạn 3
Xây dưng những kết luận có
tính nguyên tắc của cơ cấu
Xác định các thành phần cho
các bộ phận của cơ cấu
Xác định mối liện hệ giữa
các bộ phận
Xác định các đặc trưng của
các yếu tố trong cơ cấu
Quy định các hoạt động của
cơ cấu tổ chức quản trị
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Phương pháp này dựa trên cơ sở việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động,
bắt đầu làm việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó
theo những căn cứ nhất định. Để tiến hành thực hiện công việc trên, người ta biểu thị cơ cấu tổ
chức quản trị hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ hệ phụ
thuộc của từng bộ phận tưng chức năng mà nó thực hiện. nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ
chức đang hoạt động bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện chức năng đã quy định cho từng bộ
phận, từng nhân viên trong bộ máy quản trị, phân tích kết quả thực hiện chế độ thực hiện trách
nhiệm cá nhân trong bộ máy quản trị, phân tích sự phù hợp quản trị với cơ cấu tổ chức hiện tại…
Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt tích cực và tiêu cực cơ cấu tổ chức bộ
máy quản trị hiện tại, trên cơ sở đó dự thảo tổ chức mới, sau đó mới dựa vào một loạt các nguyên

tắc và các yêu cầu để xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy mới trong doanh nghiệp. Có thể gộp 3 giai
đoạn thành 2 bước như sau:
Bước 1: (bao gồm giai đoạn 1 và một phần của giai đoạn 3). Dựa vào các văn bản hướng
dẫn của cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định và xác định đặc trưng cơ bản của cơ cấu này.
Kết quả thực hiện bước 1 là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp, xây dựng các phân hệ chức
năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu, phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị xác
lập mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các bộ phận cơ quan cấp trên, mối quan hệ với
bên ngoài, xác định nhu cầu nhân sự và xây dựng hệ thống thông tin.
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Bước 2: ( bao gồm cả giai đoạn 2 và giai đoạn 3). Xác định các thành phần của bộ phận
cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Từ đó làm cơ sở để xác định các
thành phần, bộ phận của cơ cấu và phục vụ cho việc chuyên môn hoá hoạt động quản trị.
b) Phương pháp tương tự
Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới dựa vào việc thừa kế kinh
nghiệm đã thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức quản trị có sẵn. Cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị có trước có một số yếu tố tương tự với những yếu tố của cơ cấu tổ
chức bộ máy quản trị sắp hình thành.
Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là do sự phân loại đối tượng quản trị
căn cứ vào những dấu hiệu nhất định ví dụ như tính đồng nhất về chức năng…
Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu tổ chưc bộ máy quản trị nhanh, chi
phí thiết kế cơ cấu nhỏ, được kế thừa những kinh nghiệm quý báu của những người đi trước.
Nhưng hạn chế của phương pháp này là nhiều kho dẫn đến sự sao chép máy móc, thiếu phân tích
tính thực tế khi xây dựng cơ cấu mới
1.2.1.4 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
a/ Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Hình 1.2 :Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đây là mô hình đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. toàn bộ vấn

đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu
toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Đặc điểm cơ bản của mô hình này là quyền lực quản trị tập trung cao độ vào một người,
trong mô hình này có rất ít nhà quản trị cấp trung gian. Mọi thông tin đều tập trung chủ yếu về
nhà quản trị cấp cao nhất và mọi quyết định cũng xuất phát từ đó. Do mô hình có cấu trúc gọn
nhẹ và đơn giản nên nó thường được áp dụng trong các doanh nghiệp có số lượng nhân viên
không nhiều.
Với những đặc điểm như trên mô hình này có ưu điểm như sau: Do cơ cấu tổ chức trực
tuyến có tính chất gọn nhẹ và linh hoạt nên các doanh nghiệp áp dụng mô hình này thường dễ
thích nghi với môi trường kinh doanh và nắm bắt cơ hội kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra khi sử
dụng mô hình này thì chi phí quản lý thấp, dễ kiểm soát và giảm bớt thủ tục hành chính.
Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu tổ chức này là: Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến
thức toàn diện và Tính chuyên môn hoá thấp, trách nhiệm và nghĩa vụ không rõ ràng, dễ xung
đột. khi sử dụng mô hình này các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong khâu tuyển dụng
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

10
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
nhân sự và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức, đồng thời Cơ hội thăng tiến
cho các nhân viên là thấp.
b/ Cấu trúc tổ chức chức năng
Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục
tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: Sản xuất bán hàng, tài chính,
marketing… sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết
quả hoạt động của công ty.
Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các
doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Lợi ích của cơ
cấu chức năng là có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào
chuyên môn của họ hơn. Từ đó tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng
bộ phận chức năng. Tuy nhiên nhược điểm của nó là không có hiệu quả trong các công ty có quy

mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của
người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối
quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm.
Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức theo chức năng
c/ Cấu trúc tổ chức theo khu vưc địa lý
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo khu vực thường được áp dụng với những doanh nghiệp
có quy mô lớn và có nhiều chi nhánh, đại lý kinh doanh. Sử dụng mô hình này thường có những
ưu nhược điểm sau:
Ưu điểm: giúp các doanh nghiệp đề ra mục tiêu và chương trình hành động phù hợp các
thị trường. Giảm bớt nghiệp vụ tại địa phương và tiết kiệm chi phí đi lại. Nó cho phép phối hợp
hành động các bộ phận chức năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể. Đồng
thời giảm thiểu các thách thức do môi trường văn hoá xã hội đặt ra cho doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của cấu trúc chức năng là: Mô hình đòi hỏi phải có nhiều nhà quản
lý và khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng. Công việc có thể bị trùng lặp do sự không
thống nhất về quan điểm giữa các nhà quản lý. Vì vậy khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra
một cách tập trung dẫn tới lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
d/ Cấu trúc tổ chức theo khách hàng
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

11
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia doanh nghiệp thành nhiều các chi nhánh, và mỗi chi
nhánh sẽ có nhiệm vụ chức năng phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau.
Ưu điểm của cơ cấu tổ chức theo khách hàng: Nó cho phép các nhà quản trị tại các đơn vị
hiểu biết về khách hàng tốt hơn thông qua nhu cầu tiêu dùng, từ đó đưa ra các quyết định chính
xác hơn. Mặt khác nó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả trong việc định hướng về nỗ lực bán
hàng, nhất là những mặt hàng mục tiêu của doanh nghiệp đang nằm trong kế hoạch.
Nhược điểm của mô hình này: Do sự phân chia không đồng nhất hay thiếu tính chuyên
môn hoá giữa các đơn vị kinh doanh nên rất dễ sảy ra việc tranh giành nguồn lực. Với đặc điểm

trên thì cơ cấu tổ chức theo khách hàng thường không thích hợp hơn với các lĩnh vực hoạt động
khác ngoài marketing và bán hàng
Hình 1.5: Mô hình cấu trúc sản phẩm theo định hướng khách hàng
e/ Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm của Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh
đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh
đều có thể sử dụng bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các
giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc.
Với đặc điểm trên thì mô hình này có những ưu điểm như: Việc quy trách nhiệm dễ dàng
hơn, nó cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận hiệu quả hơn. Ngoài ra nó có thể giúp
các nhà quản trị cấp dưới rèn luyện thêm kỹ năng tổng hợp và giúp cho khách hàng có nhiều lựa
chọn trong quá trình ra quyết định.
Nhược điểm của mô hình này là: Mô hình cần rất nhiều nhà quản trị tổng hợp trong khi ít
phát triển nhà quản lý chuyên trách, một số mục tiêu và chiến lược nhất định có thể bị coi nhẹ.
Ngoài ra sự tranh giành về nguồn lực giữa các nhà quản lý sản xuất rất dễ sảy ra và công việc có
thể bị trùng lắp ở nhiều bộ phận khác nhau.
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

12
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Hình 1.6: Mô hình cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
f/ Cấu trúc tổ chức ma trận
Đặc điểm của Cơ cấu tổ chức ma trận là sự phối hợp 2 hay nhiều mô hình tổ chức thuần
tuý, các nhà quản trị thuộc cùng mô hình đều ngang hàng nhau và báo cáo cùng một cấp thẩm
quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Cơ cấu ma trận tạo ra một cơ cấu năng
động, linh hoạt có thế khai thác tối đa các nguồn lực và là cầu nối trao đổi thông tin giữa các cá
nhân với nhau.
Về ưu điểm: Cơ cấu tổ chức ma trận cho phép tập trung chuyên sâu vào khách hàng và
sản phẩm mà công ty đang hướng tới. với sự linh hoạt của cơ cấu sẽ tạo ra mối quan hệ hợp tác
giữa các bộ phận chức năng hay sự phân chia nguồn lực sẽ hiệu quả hơn.

Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại đòi hỏi phải có
sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều. Vì vậy để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả,
công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các
kỹ năng cần thiết.
Hình 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận
g/ Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
Mô hình cấu trúc tổ chức ma trận có đặc điểm đó là tổ hợp và lợi dụng các ưu điểm và
giảm bớt những nhược điểm của những mô hình trên. Nó kết hợp logic các loại cấu trúc trên để
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

13
Tổng giám đốc
Giám đốc
KD
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
tiếp thị
GĐ ngành
hàng A
GĐ ngành
hàng B


Giám đốc
nhân sự
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
khai thác hiêu quả nguồn lực trong tổ chức, giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí không cần
thiết trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Với những đặc điểm như vậy mô hình tổ chức hỗn hợp có những ưu điểm nổi bật lên

như: Nó sử lý được các tình hướng hết sức phức tạp, giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá cơ cấu
tổ chức tốt hơn. Đặc biệt mô hình này tương đối thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn
cả về cơ sở vật chất lẫn con người.
Tuy nhiên nhược điểm của nó cũng khiến các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ trước khi
áp dụng. Vì khi sử dụng cơ cấu tổ chức hốn hợp, mô hình này làm tăng nhược điểm của mỗi loại
hình hơn là tăng các ưu điểm nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thể phức tạp lên rất nhiều,
và có thể dẫn tới hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ.
Hình 1.8: Mô hình cấu trúc tổ chức hỗn hợp
1.2.2 Công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
1.2.2.1 Các nguyên tắc phân quyền
Nguyên tắc không giao quyền vượt cấp: Khi thực hiện giao quyền cho nhân viên cấp
dưới, các nhà quản lý nên tránh tình trạng giao quyền cho nhân viên lại lớn hơn các nhà quản lý
họ để dễ dàng cho việc quy trách nhiệm.
Nguyên tắc Quy định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng: Nhà quản tri khi giao quyền hạn
cho người dưới quyền mình, phải quy định rõ ràng và phải tuyên bố công khai trước toàn bộ lãnh
đạo và công nhân trong công ty biết
Nguyên tắc đảm bảo khống chế có kết quả: người phụ trách hành chính thông qua việc ra
quyết định các tiêu chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn
đốc rõ ràng để nắm vững được kết quả làm việc của người dưới quyền khi uỷ quyền cho họ làm
những công việc mà mình đã lên kế hoạch.
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

14
Chủ tịch hàng
PTC sản xuất PTC kỹ thuật
PTC
marketing
PTC tài chính PTC nhân sự
Giám đốc khu
vực I

Giám đốc khu
vực II
Giám đốc khu
vực II
Giám đốc khu
vực II
Tổng giám đốc sản
phẩm nông nghiệp
Tổng giám đốc sản
phẩm nông nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Nguyên tắc ứng biến quyền hành: người quản lý khi giao quyền cho cấp dưới cần phải
ứng biến theo tính chất, quy mô và phương pháp khống chế của tổ chức cũng như khả năng hay
năng lực đáp ứng công việc của cấp dưới.
1.2.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền
Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng biệt trong hoạt động, vì vậy để đạt các
mục tiêu đòi hỏi các nhà quản trị phải biết hoạch định công việc cho từng cá nhân cũng như
quyền hạn trách nhiệm để họ hoàn thành công việc đó. Để thực hiện hiệu quả hoạt động phân
quyền thì các nhà quản trị phải tuân theo các yêu cầu sau:
Nhà quản trị phải tin tưởng vào cấp dưới, sự tin tưởng này thể hiện qua việc kỳ vọng và
tạo môi trường thuận lợi để cấp dưới(những người được uỷ quyền) hoàn thành công việc có hiệu
quả cao nhất.
Nhà quản trị phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới khi họ không hoàn thành công việc
như chỉ tiêu, điều này thông qua việc chia sẻ giúp đỡ, cải thiện lòng tin giữa nhà quản trị và cấp
dưới, các nhà quản trị không nên có những phản ứng mạnh với người dưới cấp khi họ không
hoàn thành nhiệm vụ trước đám đông nhằm giảm thiểu những tiêu cực đối với cấp dưới. Nhà
quản trị phải luôn sẵn sàng trao cho cấp dưới quyền hạn nhất định
Nhà quản trị phải luôn có thái độ độ lượng, khoan dung, và nghiêm khắc đúng lúc. Phải
luôn tạo cơ hội thăng tiến cho cấp dưới để họ tự đánh giá về bản thân mình.
Nhà quản trị phải lập kế hoạch kiểm tra giám sát và theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ

của cấp dưới.
Các nhà quản trị phải biết rộng rãi với cấp dưới. Điều này thể hiện ở thái độ và hành động
của các nhà quản trị khi họ không qua nghiêm khắc và khắt khe trong mọi tình huống. trái lại nhà
quản trị phải dễ dãi và tạo điều kiện cho cấp dưới có cơ hội suy nghĩ.
1.2.2.3 Các bước tiến hành phân quyền
Khi giao quyền cần phải quy định rõ ràng và công khai, giao quyền hạn có thể bằng lời
nói hoặc bằng các văn bản. Quá trình giao quyền gồm các bước sau:
• Xác định mục tiêu phân quyền.
• Tiến hành giao nhiệm vụ.
• Giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ và chỉ rõ cho người đó thấy được
trách nhiệm của mình.
• Tiến hành kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của người được uỷ
quyền.
Trong quá trình phân quyền điều khó khăn nhất đối với các nhà quản trị là làm sao giao
quyền cho đúng người, và phù hợp với năng lực đối với người dưới quyền. Để làm được điều
này các nhà quản trị phải tạo lòng tin đối với người dưới quyền, rèn luyện khả năng làm việc và
để họ tín nhiệm tôn trọng mình. Trong quá trình phân quyền nhà quản trị phải chú ý một số điểm
sau:
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

15
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Trao quyền tự chủ và quyết định trong công việc phải nằm trong khuôn khổ cho phép
theo những nguyên tắc, quy định nhất định mà nhà quản trị đặt ra.
Hướng dẫn và chỉ đạo họ hoàn thành công việc bằng việc cung cấp các mẫu công việc cụ
thể và giúp đỡ hoàn thành công việc đó.
Lập các chính sách khen thưởng để khuyến khích tinh thần làm việc của họ, đồng thời
làm giảm áp lực hoàn thành công việc cho họ. Bên cạnh đó ủng hộ tích cực về mắt tích cực về
mặt tinh thần của người dưới quyền để củng cố lòng tin của của họ…
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Trong điều kiện môi trường bên ngoài ổn định, các yếu tố của môi trường có thể dự đoán
và dễ kiểm soát thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít phức tạp. Ngược lại, khi môi trường có
nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo, thì cấu trúc tổ chức sẽ phức tạp hơn và đòi hỏi sự
linh hoạt là cao hơn.
Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm:
a) Môi trường chung:
- Yếu tố văn hóa: ảnh hưởng của văn hóa là tác động lên hành vi của các chủ thể kinh
doanh hay hành vi của các nhà quản trị. Yếu tố văn hóa luôn có ảnh hưởng rộng lớn tới toàn xã
hội và tạo nên những đặc tính chung trong nhu cầu, hành vi tiêu dùng của khách hành. Và chính
những nhu cầu và hành vi tiêu dùng của khách hành sẽ làm ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức của
công ty sao cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Kinh tế: tài chính luôn và vấn đề của mọi công ty. Vì vậy một nền kinh tế ổn định sẽ giúp
công ty giảm bớt các rủi ro về tài chính. Sức mạnh tài chính càng lớn thì công ty càng có thể mở
rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa các sản phẩm vì vậy cơ cấu tổ chức càng phức tạp để đáp
ứng nhu cầu đó
- Chính trị, luật pháp.
b) Môi trường ngành:
Những cá nhân, nhóm tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức, những yếu tố kinh tế trong môi
trường như tỉ lệ lãi suất, tỉ lệ thất nghiệp và các yếu tố thuộc về thương mại quốc tế. tỉ lệ lãi suất,
tỉ lệ thất nghiệp sẽ ảnh hưởng tới việc thuê nhân công, tới số lượng công nhân được tuyển dụng
vào trong công ty. Yếu tố thương mại quốc tế tác động tới việc xuất nhập khẩu các mặt hàng vì
vậy trong cơ cấu tổ chức của công ty cũng phải có thêm phòng ban về xuất nhập khẩu
Môi trường tổ chức có ảnh hưởng tới chiến lược cơ cấu và hoạt động của tổ chức .Một tổ
chức ở trong một môi trường phức tạp ,luôn luôn thay đổi ,năng động thì phải điều chỉnh cơ cấu
tổ chức sao cho phù hợp và thích nghi với môi trường đó, ngược lại nếu một tổ chức ở trong môi
trường ổn định thì tính ỳ của tổ chức đoa sẽ rất cao
 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

16
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
a) Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Một trong những nguyên tắc quan trọng của cơ cấu tổ chức là phải phù hợp và đáp ứng
được mục tiêu, yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Vì vậy khi mục tiêu và chiến lược của tổ
chức thay đổi, thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện sao cho phù hợp và đáp
ứng yêu cầu của mục tiêu và chiến lược.
Thực tế cho thấy không có một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một loại hình chiến lược hay
một loại hình doanh nghiệp, bởi mỗi doanh nghiệp là một cá thể độc lập và khác biệt chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố khác nhau.
b) Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Các hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện bằng những công việc chức năng cụ thể.
Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy
trình công nghệ khác nhau, tức là cần nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử
dụng các nguồn lực đó. Do vậy chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp tất yếu sẽ ảnh hưởng đến
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đó.
c) Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp phải hình thành
nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng gồm nhiều nơi làm việc hơn so với những doanh
nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp
và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Ví dụ như một doanh nghiệp có quy
mô rất nhỏ chỉ thích hợp với cơ cấu tổ chức kiểu đơn giản hay còn gọi là cơ cấu tổ chức theo
kiểu trực tuyến vì phải tuân thủ theo nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý.
d) Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp quan hệ rất lớn với môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Tính ổn định
hay không ổn định của môi trường có tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức trong
doanh nhiệp. Nhìn chung, môi trường càng “ tĩnh”, có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình “kinh điển” có tính chất lý thuyết hơn. Ngược
lại, môi trường càng không ổn định, càng có nhiều yếu tố khó dự báo thì cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp càng có nhiều “biến thể” để dễ dàng thích nghi với sự biến động đó của môi trường.
e) Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng ít
nhân lực xong vẫn đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng tốt hơn so với đội ngũ
quản trị ít được đào tạo. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi việc sử dụng số lượng quản
trị viên ít hơn đã làm đơn giản hóa ngay cơ cấu tổ chức do giảm bớt các đầu mối, giảm bớt các
mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau.
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

17
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Trình độ trang thiết bị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản lý bởi một
doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống máy vi
tính cá nhân cần thiết làm giảm bớt thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụ thể và tăng sức
sáng tạo rất nhiều và do đó cơ cấu tổ chức sẽ đơn giản hơn. Sẽ càng đơn giản nếu hệ thống thu
thập và xử lý thông tin được tin học hóa, do lúc đó nhà quản trị sẽ thu thập thông tin một cách
nhanh chóng phục vụ cho việc ra quyết định một cách chính xác và kịp thời.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ Á LONG
2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp
2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm
- Mục đích: Nhằm thu thập thông tin từ các cấp nhà quản trị và đội ngũ nhân viên để phục
vụ cho mục tiêu nghiên cứu đề tài.
- Cách thức tiến hành: Tiến hành thu thập thông tin theo 3 bước sau;
Bước 1: Chuẩn bị phiếu điều tra cho các đối tượng thu thập trong đó; tiến hành xây dựng

các câu hỏi cho nhân viên và nhà quản trị.
Bước 2: Phát phiếu điều tra cho các đối tượng
Bước 3: Thu thập phiếu điều tra sau khi đã nhận được câu trả lời
 Phương pháp phỏng vấn
- Mục đích: Có được những thông tin chuyên sâu hơn từ những người được phỏng vấn về
tổ chức bộ máy quản trị công ty.
- Phương pháp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số người như Ông Nguyễn Đăng
Hoạch (giám đốc) và anh Nguyễn Văn Nam (trưởng phòng kinh doanh).
2.1.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp
Phương pháp bảng biểu: Sử dụng hệ thống bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ để phản ánh thông
tin thu thập được từ các phiếu điều tra. Từ dữ liệu thu thập được qua các phiếu điều tra trắc
nghiệm, tiến hành thống kê, tập hợp các thông tin cần thiết liên quan tới vấn đề tổ chức bộ máy
quản trị công ty.
Mục đích: phản ánh tình hình tổ chức bộ máy quản trị trên sơ đồ, hình vẽ
Ngoài ra phương pháp tổng hợp cũng được sử dụng để đánh giá tổng quát tình hình DN
2.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp
2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Sử dụng số liệu về bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long trong 03 năm gần đây 2008 – 2010. Đây là
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

18
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
những con số cụ thể đảm bảo tính chính xác, độ tin cậy cao về tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty trong 03 năm qua.
- Báo cáo về tình hình quản lý và sử dụng lao động của Công ty trong 03 năm qua.
- Mô hình cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty và các bảng số liệu về tổng số lao động của
Công ty, bảng cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu lao động theo độ tuổi.
- Quy chế tổ chức hoạt động của Công ty.
- Ngoài ra em còn sử dụng website để tìm kiếm thông tin.

2.1.2.2 Phương pháp xử lý số liệu thứ cấp
Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp xử lý số liệu sau:
a) Phương pháp thống kê
Phân tích các số liệu về tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long trong 03 năm 2008 – 2010, từ đó kết luận về hiệu
quả cơ cấu tổ chức Công ty.
b)Phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu
Thông qua dữ liệu thứ cấp đã thu thập được, so sánh - đối chiếu số liệu các năm với nhau
để nhận thấy tình trạng mà Công ty gặp phải, ảnh hưởng của tổ chức bộ máy quản trị đến hoạt
động kinh doanh của Công ty, hướng hoàn thiện để đạt mục tiêu chung.
c)Phương pháp phân tích tổng hợp
Đối với số liệu của Công ty cung cấp, để có thể đưa ra các kết luận và các giải pháp giải
quyết vấn đề cơ cấu tổ chức thì đòi hỏi phải có sự phân tích tổng hợp các kết quả và các chỉ tiêu
khác nhau để đảm bảo tính toàn diện và khách quan.
2.2 Kết quả phân tích thực trạng về tổ chức bộ máy quản trị công ty cổ phần thương mại
và dịch vụ công nghệ Á Long
2.2.1 Giới thiệu chung về công ty
• Giới thiệu về công ty.
• Tên công ty: CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ Á LONG
• Địa chỉ : Số 18 Ngõ 197, Phố Định Công, P. Định Công, Q. Hoàng Mai, HN.
- Điện thoại : 043. 6400215 – 043. 6400286 - Số fax: 043. 6400286
• Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng, Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là thực hiện các hoạt động thương mại liên
quan đến mua bán, cung cấp hàng điện tử và thiết bị văn phòng.
Thiết kế xây dựng hệ thống thông tin.
Từng bước chiếm lĩnh thị trường không những trong địa bàn Hà Nội mà còn mở rộng ra
các tỉnh phụ cận.
Triển khai hệ thống thương mại điện tử, cung cấp giải pháp mạng cho các DN, tổ chức
• Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp:
- Cung cấp tất cả các phần cứng máy tính, thiết bị văn phòng chính hãng.

SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

19
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
- Cung cấp phần mềm.
- Thiết kế và xây dựng các hệ thống thông tin.
- Tư vấn, thiết kế, xây dựng các giải pháp mạng với các công nghệ mạng tiên tiến nhất.
- Thiết kế các cơ sở dữ liệu trên mạng
- Thiết kế và xây dựng hệ thống thương mại điện tử
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 đồng
• Kết quả hoạt động kinh doanh
BẢNG 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TRONG 3 NĂM TỪ 2008 - 2010
Đơn vị: nghìn đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
2009-2008 2010-2009
Số tiền Tỷ
lệ(%)
Số tiền Tỷ
lệ(%)
Doanh thu bán
hàng và cung
cấp dịch vụ
18 272 063 18 592 983 20 584 656 320 920 1.76 1 991 672 10.70
Các khoản
giảm trừ
95 270 123 219 27 948 29.3
Doanh thu
thuần về BH và
c/c DV

18 176 792 18 406 764 20 584 656 229 971 1.27 2 177 892 14.1
Giá vốn hàng
bán
16 854 093 17 399 788 19 056 965 545 695 3.24 1 657 176 9.52
Lợi nhuận gộp
về BH và c/c
DV
1 322 699 1 006 975 1 527 791 -315 723 -23.9 520 816 51.7
Doanh thu hoạt
động tài chính
1 484 54 528 20 082 53 044
3573.
03
-34 446 -63.2
Chi phí tài
chính
79 200
Chi phí bán
hàng
59 615
Chi phí quản lý
DN
1 574 635 1 505 346 1 945 287 -69 288 -4.4 439 941 29.2
Lợi nhuận
thuần từ hoạt
động KD
-387 267 -443 842 -397 413 -56 556 -14.6 46 428 10.5
Thu nhập khác 498 136 565 885 546 273 67 749 13.6 -19 612 -3.47
Chi phí khác 80 10 163 10 163
Lợi nhuận khác 498 136 555 722 546 273 57 586 11.6 -9 448 -1.7

Tổng lợi nhuận
trước thuế
110 868 111 880 148 859 1 011 0.91 36 979 33.05
Thuế TNDN 31 043 90 355 37 214 59 312 191.1 -53 140 -58.8
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

20
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
phải nộp
Lợi nhuận sau
thuế
79 825 21 524 111 644 -58 300 -73.0 90 120
418.6
9
(Nguồn : Phòng kế toán Công ty Á Long)
Qua bảng số liệu thống kê được, ta có thể thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của
Công ty khá ổn định và ngày càng phát triển, tuy nhiên cũng có một vài khó khăn dẫn đến một số
chỉ tiêu âm.
Doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh và cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2009
tăng 229 972 nghìn đồng so với năm 2008 tương ứng với 1.27%. Để có được doanh thu như vậy
công ty phải đầu tư khá nhiều về vốn nên đồng thời việc doanh thu tăng thì giá vốn hàng bán
năm 2009 cũng tăng mạnh so với năm 2008 là 545 695 nghìn đồng, tương ứng với 3.24%. Sự
chênh lệch này là nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty giảm 315
723 nghìn đồng. Con số này là khá lớn, nó phản ánh sự ảnh hưởng nghiêm trọng của khủng
hoảng kinh tế và lạm phát đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Doanh thu thuần của năm 2009
tăng mạnh so với năm 2008 với con số lớn 2.177.892 nghìn đồng tương ứng với 14.1%. Điều
này cho thấy công ty đã vượt qua khó khăn thời kỳ khủng hoảng kinh tế và phát triển mạnh về
doanh thu. Từ kết quả đó, lợi nhuận của công ty năm 2010 cũng tăng mạnh với 51.7% đạt 1 527
791 nghìn đồng.
Chi phí năm 2009 giảm 4.4% so với năm 2008 tương ứng giảm 69.3 triệu VNĐ. Nguyên

nhân là công ty thực hiện chính sách tiết kiệm thời kỳ khủng hoảng, giảm thiểu các chi phí bán
hàng và dịch vụ bán hàng cũng như các chi phí quản lý doanh nghiệp. Điều này giúp công ty vẫn
duy trì tốt hoạt động kinh doanh tuy nhiên khiến cho công ty không thu hút được khách hàng.
Chi phí năm 2010 tăng 439.94 triệu VNĐ tương ứng với 29.2%. Đây là sự gia tăng vượt bậc do
công ty đầu tư đẩy mạnh bán hàng và chi phí lưu kho nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng lớn.
Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng có sự khác biệt giữa 3 năm. Năm 2009 có chiều
hướng đi xuống, mặc dù kết quả hoạt động kinh doanh của công ty vẫn lãi nhưng so với năm
2008 giảm 58.3 triệu VNĐ. Nguyên nhân chủ yếu là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và
lạm phát khiến cho nhu cầu không tăng trong khi đó vẫn phải chi trả các khoản giá vốn và chi
phí khác, bên cạnh đó giá cả các sản phẩm của Công ty không giảm nên khả năng thanh toán của
khách hàng giảm mạnh cũng dẫn đến những rủi ro trong công việc kinh doanh của Công ty. Mặt
khác do công ty vẫn lãi nên vẫn phải đóng một khoản thuế thu nhập doanh nghiệp khá lớn dẫn
đến sự chênh lệch lợi nhuận giữa 2 năm này. Bên cạnh đó thì lợi nhuận năm 2010 tăng vọt so với
năm 2009 với mức tăng hơn 90 triệu tương ứng với tăng 418.69%. Điều này là do doanh thu
tăng mạnh trong khi chi phí tăng chậm hơn cùng với các khoản thu nhập khác làm lợi nhuận
chung công ty tăng nhanh hơn so với các năm khác.
2.2.2 Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp
2.2.2.1 Các kết quả điều tra trắc nghiệm.
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

21
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Với mục đích thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty cổ phần thương
mại và dịch vụ công nghệ Á Long để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, em đã
tiến hành thu thập ý kiến của các cá nhân tại các bộ phận phòng ban trong Công ty. Kết quả thu
thập thông tin như sau:
a) Cơ cấu tổ chức:
 Kết quả đánh giá tình hình tuân thủ các nguyên tắc tổ chức:
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong Công ty cổ
phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị

trực tiếp của mình.
Nguyên tắc gắn với mục tiêu: mọi hoạt động của nhân viên trong công ty đều phải được
gắn với mục tiêu chung của của toàn công ty
Nguyên tắc hiệu quả: Cấu trúc tổ chức của công ty phải được xây dựng trên nguyên tắc
sử dụng chi phí đạt hiệu quả cao nhất (dựa trên tiêu chuẩn về mối tương quan giữa chi phí dự
định bỏ ra và kết quả thu về)
Nguyên tắc cân đối: Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách
nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau.
Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay
đổi của môi trường bên ngoài.
Bảng 2.2: Đánh giá tình hình tuân thủ các nguyên tắc tổ chức
STT
Các nguyên tắc tổ chức
Đánh giá
5 4 3 2 1
1 Thống nhất chỉ huy 5/10
(50%)
5/10
(50%)
2 Nguyên tắc gắn với mục tiêu 8/10
(80%)
2/10
(20%)
3 Nguyên tắc hiệu quả 1/10
(10%)
8/10
(80%)
1/10
(10%)
4 Nguyên tắc cân đối 4/10

(40%)
4/10
(40%)
2/10
(20%)
5 Nguyên tắc linh hoạt 3/10
(30%)
6/10
(60%)
1/10
(10%)
(Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)
 Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức:
Bảng 2.3: Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức
STT
Các tiêu chí Các phương án lựa chọn
Số
phiếu
Tỷ lệ
%
1
Cơ cấu tổ chức hiện nay ở công ty Hợp lý
5/10 50
Chưa hợp lý
5/10 50
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

22
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
2 Số lượng nhân viên bố trí trong các

phòng ban
Hợp lý
6/10 60
Chưa hợp lý
4/10 40
3 Tác phong làm việc của nhân viên Trung bình 10/10 100
4
Phân công nhiệm vụ trong công ty Hợp lý
5/10 50
Chưa hợp lý
5/10 50
5 Phạm vi quyền hạn của nhà quản trị Rõ ràng 10/10 100
6 Phân công quyền hạn của nhà quản trị Không chồng chéo 10/10 100
7 Phân công nhiệm vụ của các phòng,

ban
Chồng chéo
4/10 40
Không chồng chéo
6/10 60
8 Phân công nhiệm vụ cho nhân viên Hợp lý 10/10 100
9 Kiểm tra kết quả thực hiện của nhân

viên
Thường xuyên
8/10 80
Không thường xuyên
2/10 20
10 Phổi hợp thực hiện công việc của các

phòng, ban trong công ty
Thường xuyên
5/10 50
Không thường xuyên
5/10 50
(Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)
Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long xây dựng và phát triển như
ngày hôm nay một phần nhờ vào tổ chức bộ máy quản trị phù hợp với quy mô công ty và hình
thức công ty. Theo kết quả điều tra, mô hình tổ chức của công ty là mô hình tổ chức theo chức
năng, các bộ phận của công ty được hình thành dựa trên chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công
ty. Công ty có 5 phòng ban chức năng. Các phòng ban và các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm
thực thi nhiệm vụ mà giám đốc giao phó và có nhiệm vụ tổng hơp, báo cáo kết quả cho Giám
đốc. Theo đánh giá của các nhà quản trị cơ cấu tổ chức hiện nay còn có chỗ chưa hợp lý, một số
phòng ban chưa được phân công quyền hạn và trách nhiệm một cách hợp lý mà còn có sự chồng
chéo trong công việc. Chỉ còn tồn tại một số đơn vị chưa đi sâu kiểm tra công việc và kết quả
thực hiện của nhân viên câp dưới. Vấn đề của cơ cấu tổ chức công ty là việc phối hợp hoạt động
giữa các phòng, ban và tác phong làm việc của nhân viên chưa cao dẫn đến cơ cấu tổ chức bị hạn
chế và không linh hoạt, cân đối.
 Kết quả điều tra về phân quyền
Bảng 2.4: Kết quả điều tra về phân quyền
STT
Các tiêu chí Các phương án lựa chọn
Số
phiếu
Tỷ lệ
%
1 Mức độ chuyên môn hoá công việc

trong công ty?

Tốt
5/10 50
Trung bình
5/10 50
2 Phạm vi quyền hạn và công việc đã

phân định rõ rang không?
Phân định rõ ràng
3/10 30
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

23
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Chưa rõ ràng
7/10 70
3 Áp lực công việc đối với ông(bà) ở

cương vị hiện tại
Cao
6/10 60
Trung bình
4/10 40
4 Quá trình kiểm tra công nhân viên

làm việc trong công ty?
Thường xuyên
7/10 70
Thỉnh thoảng
3/10 30
5 Chính sách đãi ngộ công nhân viên

trong công ty được thực hiện như thế
Phù hợp
2/10 20
Chưa phù hợp
8/10 80
6
Bầu không khí làm việc trong tổ chức
có tốt không?
Tốt
4/10 40
Trung bình
6/10 60
(Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)
Theo kết quả điều tra sơ bộ về tình hình phân quyền trong công ty hiện nay có kết quả
như sau: Có 30% cho rằng phạm vi quyền hạn và công việc đã phân định rõ ràng và có tới 70%
cho rằng chưa rõ ràng. Như vậy phần lớn đã kết luận giữa quyền hạn và trách nhiệm công việc
chưa phân định rõ ràng và có sự giao thoa với nhau, từ đó gây ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh
của công ty nói chung và ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của mỗi cá nhân nói riêng. Có tới 6/10
(người) chiếm 60 % số người được hỏi coi áp lực làm việc là rất lớn. Theo kết quả phỏng vấn
lãnh đạo thì áp lực cao là do mật độ làm việc tương đối dày đặc, nhưng nó chỉ diễn ra theo thời
vụ, ngoài ra sự phân quyền còn hạn chế dẫn tới tình trạng lợi dụng quyền hạn để uỷ thác công
việc…
Hiện tại trong công ty bầu không khí làm việc diễn ra tương đối tốt, từ đó tạo điều kiện
thuận lợi cho nhiệm vụ đào tạo công nhân viên trong công ty cũng như quá trình giám sát làm
việc của họ trong quá trình làm việc tại công ty.
Với áp lực cao như vậy thì công ty đã có chính sách gì? để giữ nhân viên và tạo điều kiện
cho họ làm việc tốt hơn. Theo kết quả điều tra trắc nghiệm 80% cho rằng công ty chưa có chính
sách đãi ngộ nhân viên phù hợp với trình độ và áp lực của công việc, chỉ có 20% cho rằng như
vậy là hợp lý. Mức độ chuyên môn hoá công việc chưa cao, các chương trình đạo tạo nâng cao

nghiệp cụ diễn ra không thường xuyên đã làm ảnh hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên. Để
tạo môi trường thuận lợi cho quá trình làm việc của nhân viên trong 2 năm trở lại đây công ty đã
cải thiện chính sách tiền lương bằng cách nâng hệ số tiền lương cao hơn, và cải thiện cơ sở làm
việc bởi các trang thiết bị làm việc tốt hơn hiện đại hơn. Ngoài ra công ty cũng đang họp bàn kế
hoạch tổ chức nhiều chương trình vui chơi giải trí nhằm nâng cao đời sống không chỉ về mặt vật
chất mà cả về tinh thần.
2.2.2.2 Các kết quả phỏng vấn
a) Phỏng vấn Ban giám đốc Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

24
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Tại Chức
Qua đánh giá tổng hợp kết quả phỏng vấn Ban giám đốc Công ty( bao gồm Ông Nguyễn
Hoàng Quân – trưởng phòng kinh doanh và Ông Trần Văn Trương – Giám Đốc) có kết quả tổng
hợp như sau:
 Bổ sung thêm nhân sự, nâng cao trình độ, tay nghề hội của đội ngũ cán bộ công
nhân viên.
Từ khi thành lập và đi vào hoạt động kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
luôn tăng điều đó cho thấy cán bộ công nhân viên trong công ty đã đáp ứng tương đối tốt yêu cầu
công việc hiện tại. Tuy nhiên, để đáp ứng yêu mục tiêu chiến lược phát triển trong tương lai đòi
hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên không chỉ lớn lên về mặt số lượng mà còn phải mạnh hơn về
mặt chất lượng, có nghĩa là Công ty không chỉ bổ xung thêm nhân sự mà còn tiến hành đào tạo
nâng cao trình độ, tay nghề đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty.
 Thành lập thêm phòng marketing
Như vậy nhìn chung mảng công việc thuộc về chuyên môn marketing như nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và quảng bá sản phẩm hình ảnh của Công ty chưa được
thực hiện tốt, nguyên nhân chủ yêu là sự hạn chế về chuyên môn Markeing.
Tiếp đến là sự hạn chế về nguồn lực khiến cho việc nghiên cứu thị trường của Công ty
chưa đạt hiệu quả
Thực ra Công ty đã có dự định về việc thành lập phòng marketing nhưng do nhiều

nguyên nhân khác nhau mà Công ty vẫn chưa thực hiện được. Tuy nhiên theo như tình hình công
việc hiện nay việc lập ra phòng marketing là rất cần thiết và cần được xúc tiến ngay, có như thế
thì mới giải quyết được vấn đề cấp thiết hiện nay tại phòng kinh doanh và thực hiện được mục
tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
 Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty
Thứ nhất việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải dựa trên chiến lược kinh doanh của Công ty
trong từng giai đoạn, thứ hai là phải căn cứ vào điều kiện thực tế, nguồn lực của Công ty, tiếp
đến là hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ của Công ty.
 Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của CBCNV tại phòng kinh doanh
Nhìn chung đội ngũ nhân viên trong phòng kinh doanh đều là những người có trình độ
đại học, cao đẳng và có kinh nghiệm làm việc thực tế. Tuy nhiên do lượng yêu cầu công việc
nhiều, mà hơn nữa phải làm cả những công việc thuộc chuyên môn marketing, trong khi các
nhân viên này không phải ai cũng được đào tạo chuyên ngành marketing vì vậy mức độ thực
hiện công việc chưa thực tốt và thường xuyên phải làm thêm giờ mới có thể hoàn thành công
việc.
2.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
2.3.1. Đánh giá tổng quan tình hình ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức bộ
máy quản trị Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ công nghệ Á Long
2.3.1.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
SV: Nguyễn Viết Thắng - K40DQ4

25