Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
LỜI NÓI ĐẦU
Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng, nền kinh
tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc. Hơn nữa, Việt Nam hiện
nay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của
các nguồn tài nguyên, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng xã hội .v.v. làm cho môi trường kinh
doanh ngày càng phức tạp và biến động không ngừng. Với điều kiện môi trường kinh
doanh như vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết phân tích, nắm bắt được những xu thế
biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra những nhân tố then chốt, khai thác thế
mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được cơ hội và
tránh những nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
Chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh chính là những định hướng chiến
lược nằm trong chính sách bản thân mỗi doanh nghiệp. Đây chính là những căn cứ vững
chắc để doanh nghiệp lựa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với sự biến
động của thị trường.
Là một trong những công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng thực
phẩm, Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội đã và đang củng cố, phát triển
hoạt động kinh doanh của mình để có thể đáp ứng được tốt nhất những yêu cầu của khách
hàng, cạnh tranh để tồn tại, đứng vững trong nền kinh tế thị trường và góp phần phục vụ
cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.
Nhận thấy Chiến lược kinh doanh (CLKD) chính là vấn đề đang được đặt ra trong
Công ty Thực phẩm Hà Nội nói riền và của doanh nghiệp nói chung, tôi đã chọn đề tài
cho bản báo cáo thực tập là: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội”
Bản báo cáo thực tập gồm 03 phần chính:
Phần I: Khái quát về chiến lược kinh doanh
Phần II: Nội dung chủ yếu của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở
Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện CLKD ở Công ty TNHH Nhà
nước MTV Thực phẩm Hà Nội.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4

1
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Phần I
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (CLKD)
Có rất nhiều cách định nghĩa cũng như quan niệm về CLKD, song ở phạm vi doanh
nghiệp hầu như khái niệm về CLKD đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực
tiễn quản trị của mỗi doan nghiệp trong cơ chế thị trường. Có thể chia thành 03 nhóm chủ
yếu sau:
Nhóm 1: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh. Tiêu biểu
là Alin Thretart và M.Porter.
- Alin Thretart cho rằng: chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp
dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi.
- M.Porter: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.
Nhóm 2: CLKD là một dạng kế hoạch đặc biệt bao gồm 01 tập hợp các kế hoạch chiến
lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu
dài hạn đã định. Có 03 đại diện tiêu biểu:
- G.Arlleret cho rằng: Chiến lược là việc xác định những con đường và phương tiện
để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.
- Garry, Smith và Bizzell: Chiến lược như một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc
hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính
sách và thủ tục tác nghiệp.
- W.Glueek: Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và
tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đó được
thực hiện.
Nhóm 3: Kết hợp cả 02 quan điểm trên: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”, và

hiện nay quan điểm này là quan điểm phổ biến và được áp dụng rộng rãi trong mọi doanh
nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh.
Trong thực tế đời sống kinh doanh, CLKD có nhiều dạng, tùy thuộc vào điều kiện
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
2
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề kinh doanh ở từng quốc gia, từng địa
phương và trong từng thời điểm, địa điểm, không gian nhất định.
Trước khi phân loại CLKD, các nhà hoạch định chiến lược thường xem xét các đặc trưng
cơ bản của chiến lược kinh doanh được đặt ra, từ đó mới phân loại và định hướng CLKD
cho doanh nghiệp một cách phù hợp nhất.
Tùy từng doanh nghiệp có sự phân loại khác nhau về CLKD, song thông thường CLKD
được phân loại như sau:
a. Căn cứ vào các lĩnh vực quản trị cơ bản, CLKD bao gồm:
- Chiến lược Marketing: Bao gồm các định hường thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầu
vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lược công nghệ : Bao gồm xác định những định hướng R&D công nghệ sản
xuất sản phẩm.
- Chiến lược tài chính : Định hướng về qui mô, nguồn hình thành vốn và sử dụng
vốn có hiệu quả.
- Chiến lược nhân sự : Các phương thức hoạt động tính năng tích cực của người lao
động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược sản xuất.
- Chiến lược thông tin.
b. Căn cứ vào cấp quản trị, CLKD bao gồm :
- CLKD cấp doanh nghiệp (tập đoàn, tổng công ty) : Đề cập đến những vấn đề quan
trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của doanh
nghiệp.
- CLKD của các đơn vị kinh doanh cơ sở : Các định hướng, chiến lược hoạt động

sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả trên khu
vực thị trường và sản phẩm nhất định.
- CLKD chức năng ; Chính là những phương hướng hoạt động của các bộ phận
chức năng nhằm hỗ trợ việc thực hiện CLKD của các đơn vị trực thuộc và tổng công ty.
Như vậy , có thể nói, CLKD là nghệ thuật tổ chứ , phối hợp tối ưu các nguồn lực , đưa ra
các quyết định phù hợp với xu hướng biến động của MTKD để dành thắng lợi trong cạnh
tranh đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nhằm đưa hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất.
c. Căn cứ vào quá trình quản trị CLKD
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
3
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- Chiến lược định hướng : Bao gồm những định hướng lớn về chất lượng nhiệm vụ
mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lược hoạt động.
- Chiến lược hành động : Bao gồm các phương án hoạt động trong các định hướng
khác và những dự kiến điều hành chiến lược trong quá trình triển khai chiến lược theo sự
biến động của MTKD.
- Chiến lược thay thế: Là những phương án đề cập những vấn đề kinh doanh quan
trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Với sự phân loại như vậy, chiến lược kinh doanh hình thành một hệ thống bao gồm chiến
lược chung và chiến lược bộ phận liên kết hữu cơ với nhau tọa thành chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh bao trùm và chỉ đạo mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc xác định
các chiến lược kinh doanh ở từng bộ phận của một doanh nghiệp là do tính bức xúc và
tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở doanh nghiệp này vấn đề tài chính, công nghệ được
coi là có tầm chiến lược thì ở doanh nghiệp khác chỉ được coi là giải pháp chính sách hỗ
trợ. Mõi mục tiêu của các CLKD là những điểm mấu chốt đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
Tóm lại với những cách phân loại khác nhau của CLKD hay nói khác đi là cách
tiếp cận khác nhau, CLKD dù ở cấp bộ phận, hay cấp đơn vị khác hoặc cao hơn là cấp
tổng công ty …, chung qui lại CLKD vẫn là các kế hoạch lớn, các kế hoạch dài hạn,

trong đó bao gồm các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực
quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện cho toàn bộ doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò cảu chiến lược kinh doanh
- CLKD giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình trong
tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
CLKD đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở
vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng của CLKD hoặc
việc thiết lập CLKD không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động
của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nẩy sinh chỉ thấy trước mắt mà
không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- CLKD giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường kinh
doanh.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
4
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tằng cường vị thế của
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững.
- CLKD tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù
hợp với sự biến động của thị trường.
- CLKD tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ .v.v. đều xuất phát
từ chỗ xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến
lược.
1.2.NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
1.2.1.Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp.
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, môi trường nội bộ có tác động trực tiếp tới việc lựa
chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh. Môi trường nội bộ nói lên

khả năng hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và nói lên được sự sống
còn của doanh nghiệp. Chính vì thế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần hiểu rõ thế mạnh
và điểm yếu của mình để tận dụng thế mạnh đó và hạn chế những điểm yếu của mình,
không có cách nào khác là doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá tình hình nội bộ
doanh nghiệp mình.
a. Phân tích khả năng về nhân sự.
Đây chính là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó cần phải phân tích và
dự báo về nhân sự ở cả 03 cấp: Ban Giám Đốc – Cán bộ quản lý – Quản đốc và nhân
công.
- Ban giám đốc: Những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp và các
thành viên của Ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Chính vì vậy khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của Ban giám đốc, người ta
thường đặt ra những vấn đề sau:
• Kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và mối quan hệ của Ban giám đốc như
thế nào ? Nó đã làm được những gì cho doanh nghiệp ?
• Thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp.
- Đội ngũ các bộ quản lý cấp doanh nghiệp.
Thường phân tích và đánh giá như sau:
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
5
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Điểm mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực liên quan như: kinh nghiệm công tác,
phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý và sự hiểu
biết về kinh doanh như thế nào ?
• Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc trong doanh nghiệp bao lâu ? Họ đã gắn bó với
doanh nghiệp như thế nào ?
• Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì ? Phân tích và
đánh giá được điểm này sẽ giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn được cán bộ điều hành
giỏi, cán bộ thực hiện tốt những chiến lược đề ra, từ đó sử dụng đúng người đúng việc,
tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp phát huy mọi khả năng sáng tạo vốn có

của mình.
- Cán bộ quản lý trung gian, quản đốc và nhân công: Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động
của một doanh nghiệp mà là từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn
nhân lực và nguồn lực về tổ chức, vật chất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp với trình độ kiến thức, kỹ năng, ý thức trách nhiệm công việc và thực hiện
công việc có xu hướng phản ánh chương trình nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các
nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra các tiêu chí sau:
• Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực ?
• Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như thế
nào ?
• Chính sách của doanh nghiệp với cán bộ quản lý trung gian như thế nào ?
• Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào ?
Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính xác cho các
nhà quản lý và công nhân. Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng với việc thực
hiện thực tế cho thấy rõ ràng cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công tác như thế
nào và tuân thủ tất cả những chương trình, quy định xây dựng ra sao ?
b. Phân tích về lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật.
- Tức là phân tích xem chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại, chi phí cao hay
thấp ? Cụ thể là: giá nguyên vật liệu, mức độ và tính ổn định quan hệ với nhà cung cấp,
hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng.
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện.
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
6
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất.
- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến
độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến.
- Bằng phát minh sáng chế.
Phân tích các yếu tố trên có thể dễ dàng thấy được ảnh hưởng của sản xuất đến các yếu tố
khác như thế nào. Chẳng hạn nếu như sản xuất ra các sản phẩm tốt, giá rẻ thì bộ phận
Marketing sẽ dễ bán hàng hơn, bộ phần tài chính sẽ dễ thu tiền hơn. Còn ngược lại nếu
sản xuất kém thì có thể sẽ không bán được và có thể dẫn đến sự thất thoát về thài chính
và thái độ thờ ơ trong nhân viên.
c. Phân tích yếu tố nghiên cứu phát triển.
Tức là xem xét khả năng và thực tế các vấn đề:
- Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì ?
- Sản phẩm có cải tiến gì ?
- Sản phẩm thay thế là gì ?
Từ đó xác định được khả năng cạnh tranh của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm .v.v.
d. Phân tích yếu tố Marketing.
Phải xem xét tất cả các ưu điểm và nhược điểm các mặt sau:
- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.
- Thị phần của sản phẩm.
- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng.
- Chu kỳ sống của sản phẩm, tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm dịch vụ.
- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu: mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.
- Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả.
- Chiến lược về giá, tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ hoặc
thị trường mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
7

Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng.
Phân tích các yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và
hoạch định các chiến lược hiệu quả của sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù
hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
e. Yếu tố chính sách tài chính.
Tức là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình
tài chính của doanh nghiệp.
- Vốn: khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, chi phí vốn.
- Nguồn vốn của Công ty đối với các đơn vị có nhiều cơ sở nhỏ.
- Các vấn đề về thuế.
- Nguồn vay, tình hình vay, tỷ lệ vay .v.v.
- Vốn lưu động, vốn cố định.
- Quy mô tài chính.
- Hệ thống kế toàn của doanh nghiệp.
f. Phân tích khả năng tổ chức.
Chủ yếu được đánh giá xem công tác tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu
của CLKD của doanh nghiệp đặt ra hay chưa.
- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của
doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không ? Có
phù hợp ăn khớp với nhau hay không ?
- Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến
lược của doanh nghiệp không ?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến
lược không ?
- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với CLKD không ?
- Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào ?
g. Yếu tố nề nếp tổ chức trong doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức của Công ty.
- Uy tín và thương hiệu của Công ty

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.
- Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo các quyết định.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
8
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược.
Phân tích những yếu tố đó có thể giúp Công ty thấy được nề nếp tổ chức tác động tích
cực hay tiêu cực tới quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Doanh
nghiệp có nề nếp tổ chức tốt chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội để đạt được thành công nhiều
hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp tổ chức yếu kém.
h. Phân tích nguồn lực vật chất.
- Về trình độ kỹ thuật.
- Về quy mô, công suất sản xuất có thích hợp với CLKD ?
- Mạng lưới phân phối của Công ty ?
- Nguồn cung cấp vật tư có ổn định và đáng tin cậy không ?
- Vị trí địa lý của doanh nghiệp có thuận lợi không ?
- Khả năng hợp tác đầu tư và liên doanh liên kết kinh tế của doanh nghiệp ?
Tóm lại, phân tích môi trường nội bộ là bước khởi đầu vô cùng quan trọng cho quá trình
xây dựng CLKD của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy cần phải chú ý phân tích mối quan hệ qua
lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích để từ đó có thể rút ra được điểm mạnh yếu
của từng doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh
nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thương trường một cách lâu dài.
Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm vi rất rộng, bao
gồm chủ yếu các yếu tố cơ bản sau:
a. Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp.
Là tài sản vô hinh, quan trọng, quyết định tương lai của mỗi doanh nghiệp và là một cơ

cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc của nhân viên trong
một doanh nghiệp.
b. Mức sinh lời của vốn đầu tư.
Thường sử dụng các chỉ tiêu tổng hợp như: Tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số
lời, số vòng quay của vốn.
c. Năng suất lao động.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
9
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Đây là yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức
sản xuất, trình độ tổ chức quản lý. Máy móc thiết bị có hiện đại không ? Trình độ tay
nghề của công nhân viên có phù hợp không ?
d. Giá thành sản phẩm.
Là yếu tố đặt biệt quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong trường
hợp cạnh tranh. Yếu tố giá thành sản phẩm chính là vũ khí lợi hại trên thương trường
cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp.
e. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Là thành phần tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết định đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
f. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.
Là những chiến thuật, thủ pháp, để tận dụng triệt để những cơ hội có thể đem lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Có được kinh nghiệm trên thương trường sẽ giúp cho doanh
nghiệp nắm bắt được nhanh chóng những thông tin mới nhất trong môi trường kinh
doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả.
g. Sự linh hoạt.
Là yếu tố nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp trước sự biến hóa của nhu cầu người tiêu
dùng (tức là cầu thị trường) và đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những
thay đổi nhu cầu đó.
h. Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.
Gồm 04 phương diện cơ bản:

- Hiệu quả cao hơn.
- Chất lượng tốt hơn.
- Đổi mới nhanh hơn.
- Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn.
Tóm lại, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý tới
việc phân tích các điều kiện môi trường kinh doanh của mình. Những kiến giải về môi
trường kinh doanh bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện môi trường phức tạp hoặc diến biến
nhanh của doanh nghiệp phải dựa vào việc việc phân tích đúng của môi trường kinh
doanh ở cả 03 cấp độ: Môi trường vĩ mô – môi trường tác nghiệp – hoàn cảnh nội bộ.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
10
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Việc phân tích các yếu tố của môi trường liên quan có ý nghĩa quan trọng đối với doanh
nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ cũng như thế mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp làm cơ sở cho nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.2.3. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của CLKD
Nhiệm vụ và mục tiêu của CLKD chính là căn cứ để đưa ra các quyết định chiến lược,
tạo ra trọng tâm và định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
a. Nhiệm vụ chiến lược.
- Bao hàm các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tôn chỉ hoạt động hoặc
các quan điểm của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định hoặc trong suốt cả quá trình
hoạt động của doanh nghiệp.
- Nội dung của nhiệm vụ bao gồm việc xác định ngành kinh doanh cơ bản của
doanh nghiệp, công bố các mục tiêu phát triển chủ đạo và triết lý hay tôn chỉ hoạt động
của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ chiến lược xác định rõ ràng lĩnh vực kinh doanh chính của doanh
nghiệp mà thông thường đó là sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm
khách hàng ưu tiên, nhu cầu của thị trường .v.v. Nội dung chức năng nhiệm vụ thường
bao gồm những vẫn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh

nghiệp như uy tín của doanh nghiệp.
- Xác định rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, bởi vì:
 Nó tạo ra sự nhất trí về đường lối, phương hướng hành động trọng toàn doanh
nghiệp, đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ, thúc đẩy sự quyết tâm và nỗ lực của
toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp.
 Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực.
 Là cách để doanh nghiệp tự giới thiệu mình cho các cổ đông và các nhà đầu tư.
 Xác định sự cam kết và tinh thần trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội và
các đối tượng hữu quan khác.
- Khi xác định nhiệm vụ chiến lược, cần phải xem xét lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp, quan điểm của Ban giám đốc và các chủ sở hữu, hội đồng quản
trị và các nguồn lực hiện có và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, những vấn đề
của môi trường kinh doanh và các đối tượng hữu quan.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
11
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
b. Mục tiêu của chiến lược.
- Là một kết quả, một mục đích nào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
trong một thời kỳ.
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bước xác định các mục tiêu chiến lược luôn là
khâu mở đầu và rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược một cách đúng đắn
và hợp lý thì mới có định hướng chủ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến
lược. Hơn nữa, mục tiêu của chiến lược cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các
nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược phát triển
doanh nghiệp là sự cụ thể hóa các tính mục đích của doanh nghiệp về hướng quy mô cơ
cấu và quá trình triển khai theo thời gian.
Các mục tiêu có tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tùy theo
mục đích theo đuổi: thâm nhập thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính .v.v. Chính
sự khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khác nhau

nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược.
Đối với một doanh nghiệp, có rất nhiều mục tiêu chiến lược được xác định trong từng
thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiếu lược. Đó là những mục tiêu về
lợi nhuận, doanh thu, vị trí cạnh tranh, năng suất, thâm nhập thị trường mới, đổi mới, an
toàn, tính độc lập .v.v. và việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo:
• Các mục tiêu giữ được tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản
trở mục tiêu khác.
• Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên và thiết lập một hệ thống cấp bậc các mục tiêu.
• Luôn có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại.
Các mục tiêu trong hệ thống chiến lược cần phải đáp ứng một cách đầy đủ 06 tiêu thức
sau: tính cụ thể - tính linh hoạt – tính định mức – tính định lượng – tính khả thi – tính
nhất quán – tính hợp lý.
- Tiếp đó, doanh nghiệp cần phải xác định tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược
và vai trò của chúng.
Có thể xác định cấp bậc của các mục tiêu theo phạm vi bao quát (tức là mục tiêu bao
trùm của doanh nghiệp) cấp bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lược phát triển doanh
nghiệp, đó là mục tiêu về nguồn lực ( nguồn lực vật chất, nguôn lực về con người, nguồn
lực tài chính .v.v. ) và cuối cùng, thông qua các kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
12
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
mục tiêu chiến lược về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hóa cho các chức danh đứng
đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất – kinh doanh.
Nói cách khác, các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập
các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi xác định được hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp sẽ có được sự định hướng
đối với sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp sẽ lấy đó làm căn cứ
để phân bổ nguồn lực xác định và lựa chọn phương án kinh doanh của doanh nghiệp để
thực hiện các mục tiêu kinh doanh.
Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ổn định song không có nghĩa

là chúng được viết ra một cách bất di bất dịch. Nghĩa là doanh nghiệp cần phải linh hoạt
trước những yếu tố bên ngoài tác động (VD: yếu tố công nghệ, quy định của luật pháp
.v.v.) để có thể điều chỉnh kịp thời và phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.4. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh.
a. Những căn cứ để lựa chọn chiến lược kinh doanh.
- Căn cứ vào khách hàng.
Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường từ đó chọn lựa thị trường thích hợp, từ đó
xác định số lượng khách hàng mà doanh nghiệp cần chiếm được. Có 02 cách phân chia
thị trường.
• Theo mục tiêu: tức là mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng.
• Theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng nguồn lực của
doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: trí lực và vật lực. Từ đó xây dựng và lựa
chọn CLKD của doanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, vừa khai thác được tối đa thế
mạnh đồng thời khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: tức là dựa vào sự so sánh khả năng của doanh
nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lợi thế cho minh, thường có 02
loại lợi thế:
• Lợi thế vô hình: là lợi thế không định lượng được như uy tín của doanh nghiệp,
địa điểm kinh doanh, mỗi quan hệ của doanh nghiệp đang có.
• Lợi thế hữu hình: có thể định lượng được thông qua chi phí sản xuất, vốn đầu tư,
giá cả .v.v.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
13
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Như vậy, với cả 03 căn cứ chủ yếu trên và ngoài ra doanh nghiệp còn phải dựa trên cơ sở
quan điểm của chính bản thân doanh nghiệp mình để có thể đi đến quyết định lựa chọn và
xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và đạt hiệu quả tối ưu nhất.
b. Xây dựng CLKD.
Xây dựng được một CLKD thích hợp với doanh nghiệp thật sự không phải là điều đơn

giản. Sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc một phần đáng kể vào sự đúng đắn của
CLKD của doanh nghiệp. Vì vậy quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp phải được tiến hành qua 03 bước cơ bản sau:
Bước 1: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường để nhận biết cơ hội kinh doanh. Đó là:
- Điều kiện môi trường vĩ mô.
- Môi trường ngành kinh doanh.
- Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
- Thông tin về khách hàng.
Bước 2: Lựa chọn các cơ hội kinh doanh để thiết lập chiến lược căn cứ vào:
- Kết quả nghiên cứu thị trường, liệt kê cả các cơ hội kinh doanh đã được phát hiện.
- Phân loại các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được thành nhóm, mỗi nhóm bao
gồm các cơ hội giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh.
Bước 3: Hình thành các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được
các cơ hội và những nguy cơ đang đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định
nhiệm vụ mục tiêu và quan trọng hơn là đưa được những phương án chiến lược để từ đó
lựa chọn phương án chiến lược tối ưu và biến chúng thành hiện thực.
Tóm lại, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược là bước khởi đầu cho quá trình quản trị
chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh khả thi để doanh nghiệp thành
công trên thương trường thì việc lựa chọn một CLKD phù hợp có ý nghĩa quyết định. Với
chiến lược được lựa chọn doanh nghiệp tiến hành và triển khai thực hiện chiến lược. Đây
là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến lược của doanh
nghiệp thành hiện thực.
1.2.5. Tổ chức thực hiện chiến lược.
Là bước chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến
lược hay nói một cách khác là sự chuyển giao trách nhiệm từ nhà xây dựng chiến lược
cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
14
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại

Nếu như trong xây dựng chiến lược, đặt vị trí các nguồn lực trước các hành động và nhấn
mạnh đến hiệu quả về tài chính thì tổ chức thực hiện chiến lược lại coi trọng hoạt động
quản trị trong công việc và nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng. Nếu quá trình xây dựng
chiến lược là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt, cần sự hợp tác của
một số cán bộ tham mưu thì tổ chức thực hiện chiến lược là một quá trình hoạt động rất
linh hoạt, đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những ký năng lãnh đạo và khả
năng khuyến khích mọi người cùng tham gia.
Và để quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đạt kết quả tốt nhất thì các quản trị viên
chức năng và các bộ phận cần thiết phải tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược.
Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược. Tổ chức thực hiện còn có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân
tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tổ chức thực hiện chiến
lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực
hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp. Và như vậy trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, các nhà hoạch
định chiến lược trong doanh nghiệp thường tập trung vào những nội dung cơ bản nào ?
a. Thiết lập mục tiêu hàng năm.
Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện mội trường và CLKD, từ đó thiết lập các mục tiêu
hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược.
- Trước hết là soát xét lại các mục tiêu chiến lược mà đã có kết quả phân tích từ
trước và các quyết định có liên quan đến mục tiêu điều kiện mội trường và chiến lược
nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm cùng với việc thực hiện
nắm bắt chính xác nội dung này. Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược được coi như
một bước đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu chiến
lược đề ra.
- Tiếp đó là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đây chính là các mốc mà doanh nghiệp
phải đạt được để đạt tới mục tiêu lâu dài.
- Cuối cùng là việc thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược.
Chính sách là những nguyên tắc chủ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc,
hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để bổ trợ và thúc đẩy công việc

theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách có thể được áp dụng cho tất cả các bộ phận
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
15
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
và phòng ban. Dù phạm vi và hình thức có như thế nào thì các chính sách cũng được sử
dụng như một cơ chế thực thi chiến lược và đạt mục tiêu.
b. Đảm bảo các nguồn lực thực hiện chiến lược.
- Đánh giá tổng quát các nguồn lực, xem có đủ để thực hiện chiến lược đã đề ra một cách
hiệu quả hay không. Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn lực nào cho việc thực hiện
chiến lực thì cần phải có sự điều chỉnh những hoạt động thực hiện cho phù hợp một cách
kịp thời.
- Điều chỉnh nguồn lực:
- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực cho phù hợp.
c. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược.
d. Triển khai thực hiện chiến lược và hoạt động điều chỉnh.
e. Đánh giá việc thực hiện chiến lược.
Như vây, tổ chức thực hiện CLKD có thành công hay không phụ thuộc nhiều vào sự hợp
tác giữa tất cả các nhà quản trị trong một doanh nghiệp. Việc thực hiện chiến lược ảnh
hưởng đến toàn bộ các hoạt động của công ty, của doanh nghiệp từ trên xuống dưới. Nó
tác động mạnh mẽ đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và theo từng đơn vị
kinh doanh riêng biệt.
Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược bao gồm 05 nội dung cần tuân thủ để đảm bảo
chiến lược được thực hiện, trong đó việc xây dựng cơ cấu tổ chức giữ vai trò hết sức
quan trọng. Mặt khác, việc thực thi chiến lược còn phụ thuộc vào việc xác định mục tiêu
cơ cấu tổ chức, gắn thành tích với lương thưởng, văn hóa của tổ chức và các vấn đề về
Marketing, tài chính, ngân hàng .v.v. những vấn đề này đòi hỏi người quản trị phải nhận
thức đầy đủ vai trò và sự tác động của nó trong quá trình thực hiện chiến lược.

Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
16

Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Phần II:
THỰC TẾ KINH DOANH VÀ QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG, THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN
THỰC PHẨM HÀ NỘI
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NN MTV THỰC PHẨM HÀ
NỘI.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH NN MTV Thực
phẩm Hà Nội.
Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thực thuộc
Sở Công Thương Hà Nội, được thành lập đầu tiên của ngành thương nghiệp Thủ đô (năm
1957). Công ty được phép hoạt động kinh doanh trong phạm vi cả nước với nhiều mặt
hàng khác nhau.
Trụ sở chính của Công ty đóng tại số 24 – 26 Trần Nhật Duật, phường Đồng Xuân, quận
Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.
Trong những năm gần đây, thương mại nói chung cũng như Công ty TNHH NN MTV
Thực phẩm Hà Nội nói riêng đã có những bước tiến vượt bâc. Từ khi nền kinh tế nước ta
ổn định và Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế, Công ty đã thiết lập nhiều
mối liên hệ với các bạn hàng trong và ngoài nước ngày càng có uy tín.
Công ty cũng nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện của Thành ủy, UBND, Sở Công
Thương Thành phố Hà Nội cùng các ngành liên quan, vì vậy đã nhiều năm liên tiếp,
Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, được tằng cờ luân lưu của Thành phố
và đón nhận lằng hoa chúc mừng của Bác Tôn Đức Thắng (năm 1988). Năm 1997, Công
ty được tặng Huân Chương Lao Động hạng 3 và cờ thi đua “Đơn vị an toàn, đơn vị quyết
thằng”.
Từ khi xóa bỏ cơ chế bao cấp, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường
(năm 1989) công ty đã gặp không ít khó khăn, sóng gió trên con đường phát triển kinh
doanh của mình. Với bộ máy kinh doanh khá cồng kềnh bao gồm: 47 đơn vị trực thuộc,
10 phòng ban chức năng, các đơn vị nằm rải rác trong nội, ngoại thành Hà Nội, đội ngũ
CBCNV quá đống (4500 người) được đào tạo trưởng thành từ những năm bao cấp, do đó

năng lực để kinh doanh theo cơ chế thị trường còn nhiều hạn chế, ít theo kịp, thêm vào đó
lượng vốn lưu động thiếu nghiêm trọng và không đủ để kinh doanh sản xuất.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
17
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Trong tình hình đó, được sự chỉ đạo và quan tâm của UBND Thành phố Hà Nội, Sở
Công Thương và cộng với sự nỗ lực của bản thân CBCNV và đội ngũ Ban lãnh đạo,
Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội không những đã đứng vững trên thương
trường mà còn được công nhận là một doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định số
388/HĐBT – QĐ 490 ngày 26/01/1993, được cấp Giấy chứng nhận Đăng Ký Kinh
Doanh số 105734, ngày 03/03/1993. Đây chính là điểm đánh dấu mở đầu cho sự phát
triển của Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH NN MTV
Thực phẩm Hà Nội.
2.1.2.1. Chức năng: là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, phải đảm
bảo có kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với thực tế thị trường, đem lại hiệu quả cao,
góp phần tích lũy vốn cho doanh nghiệp và đóng góp ngày càng nhiều cho xã hội đồng
thời tạo ra việc làm và thu nhập ổn định ngày càng cao cho CBCNV trong doanh nghiệp.
Là một thành viên của Sở Công Thương Hà Nội, từng bước đầu tư xây dựng doanh
nghiệp vững mạnh để ngành Thương nghiệp Nhà nước chiếm lĩnh thị trường Thành phố,
trực tiếp tham gia vào sự cân đối cung – cầu hàng hóa, ổn định kinh tế xã hội thành phố.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
- Tổ chức sản xuất và kinh doanh theo đống pháp luật và đúng ngành nghề đăng
ký kinh doanh tại Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 105734 ngày 03/03/1993
do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài kinh tế thành phố cấp (nay là Sở Kế Hoạch & Đầu Tư
Thành phố Hà Nội)
- Hoàn thành kế hoạch luân chuyển hàng hóa đã đăng ký hàng năm với Sở Công
Thương Hà Nội.
- Thực hiện các chỉ tiêu nộp Nhân sách Nhà nước (thuế VAT, thuế Thu nhập
doanh nghiệp, .v.v. ) bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thực hiện tổng doanh thu bán ra và

chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh.
- Quản lý và sự dụng có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động, bảo toàn và
tăng trưởng vốn được giao.
- Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vất chất - tinh thần cho
CBCNV, thực hiện bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học, kỹ thuật chuyên
môn cho công nhân viên chức.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
18
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, chính
trị, trật tự an toàn xã hội, làm tròn nhiệm vụ quốc phòng.
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý.
Công ty hiện có 01 đồng chí Giám Đốc – phụ trách chung và 03 đồng chí Phó Giám Đốc
phụ trách chuyên môn và được phân công như sau:
- 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách về Tài chính.
- 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách công tác kinh doanh xuất nhập khẩu.
- 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách công tác tổ chức sản xuất.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
19
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Sơ đồ cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội hiện nay:
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập có tư cách
pháp nhân được thực hiện quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước.
Với tổng số lao động hiện nay là 597 người, lao động hưởng lương là 526 người. Trong
đó lao động nữ là 466 người và lao động nam là 131 người và đội ngũ lao động của Công
ty hiện nay đã có 105 cán bộ tốt nghiệp Đại học.
Hiện nay, Công ty gồm 04 phòng chức năng và 17 đơn vị trực thuộc gồm 10 cửa hàng, 03
xí nghiệp, 01 khách sạn, 01 trung tâm thương mại, 01 trung tâm y tế và 01 siêu thị liên
doanh nước ngoài.

Đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngành Thương mại, nhu cầu của người tiêu dùng và sự
phát triển của xã hội, Công ty đã đầu tư xây dựng Trung Tâm Thương Mại, đồng thời cải
tạo nhiều cửa hàng đã xuống cấp thành những quầy hàng, cửa hàng đẹp, trang bị quầy tủ
lạnh để bảo quản tốt thực phẩm tươi sống. Công ty thực hiện việc liên doanh với nước
ngoài xây dựng cửa hàng Thực phẩm Kim Liên thành Siêu thị Seiyu (Seiyu - Hà Nội).
Bên cạnh đó, công ty còn liên doanh liên kết với các nhà máy sản xuất đồ hộp Hạ Long;
nhà máy dầu ăn Tường An, Tân Bình; nhà máy bánh kẹo Hải Châu, Hải Hà; công ty
Rượu bia Hà Nội. Nhờ vây mà nguồn hàng của Công ty ngày càng phong phú và đa dạng
về chủng loại, số lượng cũng như chất lượng.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
20
GIÁM ĐỐC
Phòng Kinh Tế
Đối Ngoại
Phòng Tổ Chức
Hành chính
Phòng Kế Hoạch
Kinh Doanh
Phòng Kế Toán
Tài Vụ
Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc Phó Giám Đốc
Trung TâmSiêu ThịKhách SạnCửa HàngXí Nghiệp
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Song trong môi trường kinh doanh hiện nay, Công ty cũng xác định các đối thủ cạnh
tranh như các doanh nghiêp Nhà nước trong ngành thương mại, các doanh nghiệp Tư
nhân trong ngành Thương mại, các công ty liên doanh, các đơn vị buôn bán nhỏ, những
người sản xuất và sản phẩm và mang bán.
Thực phẩm tươi sống cũng là một trong những mặt hàng trọng điểm của Công ty TNHH
NN MTV Thực phẩm Hà Nội. Trong những dịp lễ, Tết, Công ty đã cung cấp thực phẩm
tươi sống cho nhân dân Thủ đô trong dịp trước và sau Tết Nguyên Đán hàng trăm tấn

thực phẩm chế biến sãn và trên 600 tấn thịt lơn tươi.
Với mức cung cấp lớn như vậy, Công ty đã góp một phần không nhỏ vào sự ổn định giá
cả thị trường trong dịp Tết.
2.2 NHỮNG KẾT QUẢ KINH DOANH ĐẠT ĐƯỢC TRONG NHỮNG NĂM GẦN
ĐÂY CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV THỰC PHẨM HÀ NỘI.
2.2.1. Tình hình kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội trong
những năm gần đây.
Bảng 1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Năm
Chỉ tiêu
Mã
Số
2008 2009 2010
Tổng doanh thu 01 63.983.311.301 80.848.273.300 78.707.074.765
Trong đó: Doanh thu hàng
XK
02 0 0 0
Các khoản giảm trừ
(05+06+07)
03 1.475.389 2.655.606 1.586.180
+ Giảm giá 05 521.000
+ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 954.389 2.655.606 1.586.180
+ Thuế TTĐB, thuế XK phải
nộp
07
1. Doanh thu thuần (01-03) 10 63.981.835.912 80.845.617.694 78.705.488.585
2. Giá vốn bán hàng 11 57.052.857.746 72.766.023.157 69.927.030.831
3. Lợi tức vốn (10-11) 20 6.928.978.166 8.079.594.537 8.778.457.754
4. Chi phí bán hàng 21 3.541.405.043 4.511.975.974 5.443.386.364
5. Chi phí QLDN 22 2.889.045.818 2.423.554.956 2.768.161.875

6. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh (20-
30 498.527.305 1.144.063.607 566.909.515
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
21
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
(21+22))
7. Thu nhập từ hoạt động tài
chính
31 217.462.757 480.000
8. Chi phí hoạt động tài
chính
32 707.648.791 2.670.976
9. Lợi nhuận từ hoạt động tài
chính (31-32)
40 - 490.186.034 2.190.976
10. Các khoản thu nhập bất
thường
41 140.802.412 22.344.600 174.821.849
11. Chi phí bất thường 42 39.181.711 600.000 14.393.074
12. Lợi nhuận bất thường
(41-42)
50 101.620.701 16.344.600. 160.428.775
13. Tổng lợi nhuận trước
thuế (30+40+50)
60 600.148.006 670.222.173 725.147.314
14. Thuế TNDN phải nộp 70 192.047.362 214.471.095 323.047.140
15. Lợi nhuận sau thuế (60-
70)
80 408.100.644 455.751.078 493.100.174

Lợi nhuận của Công ty năm 2008 đạt được là 408.100.644 đồng và tỷ suất lợi nhuận so
với Tổng doanh thu của Công ty là: 6,078%
Năm 2008 là năm Công ty có bước tiến đáng kể so với các năm trước, năm 2006, tỷ suất
lợi nhuận so với Tổng doanh thu chỉ đạt có 3,2% và năm 2007là 3,8%.
Năm 2009, lợi nhuận cũng như tổng doanh thu của Công ty đã tăng rõ rệt từ
63.983.311.301 đồng lên tới 80.848.273.300 đồng. Đạt được kết quả này là do Công ty
đã thực hiện tốt chiến lược kinh doanh, mở rộng thị trường của mình cộng với sự nỗ lực
của cán bộ công nhân viên trong Công ty,
Năm 2010, do Công ty mở mới một số siêu thị và cửa hàng, do đó lợi nhuận thu về đạt
được mức lớn hơn năm 2009, mặc dù tổng doanh thu lại có xu hướng giảm đôi chút.
Về tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước, Công ty đã hoàn thành mọi nghĩa vụ với
Nhà nước, cụ thể:
Bảng 2: Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước
(Số tiền thuế phải nộp vào Ngân sách Nhà nước)
Tên loại thuế 2008 2009 2010
1. Thuế doanh thu 261.628.953 271.629.593 282.167.702
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
22
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
2. Thuế GTGT
3. Thuế lợi tức
4. Thuế TNDN
5. Thuế sử dụng vốn NSNN
6. Thuế môn bài
7. Thuế đất
642.398.164
190.431.420
160.000.000
522.952.565
19.200.000

448.451.500
644.397.167
195.672.273
170.002.101
501.969.797
19.201.011
447.452.052
688.702.101
196.701.203
167.707.992
502.901.702
19.209.019
449.453.091
Tổng 2.245.062.602 2.250.323.994 2.286.842.810
Bảng 2 là số tiền mà doanh nghiệp phải nộp vào NSNN qua các năm 2008, 2009, 2010.
Vậy qua các năm đó, doanh nghiệp đã thực hiện nghĩa vụ trên như thế nào, điều này được
thể hiện rõ qua bảng sau:
Bảng 3: Số tiền thuế đã nộp vào Ngân sách Nhà nước.
Năm
2008 2009 2010
Thực hiện
(VNĐ)
% so
KH
Thực hiện
(VNĐ)
% so
KH
Thực hiện
(VNĐ)

% so
KH
Tổng số
tiền thuế
phải nộp
NSNN
2.142.011.601 95,4% 2.012.300.900 89,4% 2.011.702.843 87,9%
- Về tình hình thu nhập của CBCNV trong Công ty, nhìn chung là ổn định và có tăng
trong năm 2010, từ mức lương trung bình là 800.000
đ
/người/tháng tăng lên
1.000.000
đ
/người/tháng. So với một số công ty Nhà nước khác cùng thời điểm, thu nhập
như vậy là khá cao.
- Về một số nghĩa vụ xã hội khác, Công ty cũng có tham gia đầy đủ, như:
• Tổ chức thu mua sản xuất và chế biến, bán các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu cho xã
hội.
• Tham gia đóng góp, ủng hộ các diện chính sách xã hội như đóng góp xây dựng các
đài tưởng niệm liệt sỹ tại các nơi có mạng lưới kinh doanh của Công ty.
• Ủng hộ các quỹ bảo trợ xã hội.
• Ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai.
• Nhận nuôi dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hung.
2.2.2. Một số hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
23
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Để đạt được kết quả kinh doanh trên, Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội đã
xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp là “ Chất lượng sản phẩm,
dịch vụ” – tức là chất lượng luôn luôn là mục tiêu hàng đầu trong đường lối phát triển

của Công ty. Không những thế, Công ty còn thể hiện rõ “ Là một doanh nghiệp có kinh
nghiệm kinh doanh trên thương trường” – từ việc nắm bắt những thông tin trong môi
trường kinh doanh để lựa chọn mặt hàng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu của đại đa số
người tiêu dùng cho đến việc tận dụng những nguồn lực hiện có của mình.
Dưới đây là bảng số liệu về một số mặt hàng tiêu biểu của Công ty TNHH NN MTV
Thực phẩm Hà Nội.
Bảng 4: Một số mặt hàng tiêu thu chính ở Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội
qua các năm 2008, 2009, 2010.
Tên mặt hàng ĐVT 2008 2009 2010
Thịt lợn hơi
Thịt trâu, bò
Dầu, mỡ ăn
Mì chính
Bột canh
Muối ăn
Đầu phụ
Giò các loại
Chả giò
Mì ăn liền
Nước mắm
Xì dầu
Dấm chua
Đường
Sữa
Rượu
Bia
Đồ hộp
Bánh kẹo
Rau sạch
Tấn

Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
Tấn
1000 lít
1000 lít
1000 lít
Tấn
1000 đồng
1000 chai
1000 đồng
1000 đồng
1000 đồng
1000 đồng
552
18
1520
402
371
120
10,5
15,1
180
90
501

51,3
41
342
1.750.000
97
162.720
4.176.000
621.000
700.421
603
20,5
1672
463
369,5
124
12,4
15,6
182,9
97,3
503
52
44
341
1.750.902
99
163.890
4.199.790
620.609
701.972
628

21
1.831
465
372
125
13
16
186
98
505
53
45
340
1.751.000
100
166.000
4.221.000
625.000
710.000
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
24
Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại
Hàng khác 1000 đồng 12.411.200 13.450.000 13.450.000
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, giá trị của các mặt hàng tiêu thụ chính ở Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội tăng lên qua các năm. Điều này chứng tỏ lĩnh vực
kinh doanh thương mại đã phần nào đánh dấu một bước tiến vững chắc về khả năng cạnh
tranh cũng như sự chiếm lĩnh thị phần của Công ty trên thương trường.
Ngoài lĩnh vực kinh doanh thương mại, Công ty còn phát triển mạng lưới dịch vụ và sản
xuất.
Về mạng lưới dịch vụ, Công ty cung cấp dịch vụ khách sạn như: Khách sạn Vạn Xuân,

khách sạn Đồng Xuân. Một số xí nghiệp và đơn vị chế biến thực phẩm như: Xí nghiệp
khai thác cung ứng thực phẩm, Xí nghiệp chế biến thực phẩm Lương Yên. Năm 2010,
Công ty đã đầu tư xây mới Trung Tâm Thương Mại Ngã Tư Sở, Vân Hồ, cửa hàng 112
Phố Huế và chỉnh trang lại các cửa hàng khác cho khang trang sạch đẹp hơn. Công ty còn
liên doanh với Nhật Bản để xây dựng siêu thị Seiyu – Hà Nội để kinh doanh chủ yếu các
mặt hàng thực phẩm như: thịt sạch, thực phẩm đông lạnh, một số món ăn chín và rau quả
sạch .v.v.
Như vây, nhớ có sự xác định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ trong chiến lược kinh doanh nên
Công ty đã đứng vững và phát triển nhanh chóng trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc
liệt hiện nay. Không những hoàn thành mọi mục tiêu và định hướng đặt ra, Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội còn hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nước,
đảm bảo đời sống của CBCNV ngày càng được nâng cao.
2.3. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CÁC CLKD Ở CÔNG TY TNHH
NN MTV THỰC PHẨM HÀ NỘI.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, ở bất cứ điều kiện và môi trường kinh doanh nào
thì việc xây dựng và thực hiện CLKD là vô cùng quan trọng, vì nó tổng hợp, phân tích
được mọi hoạt động và thực trạng của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp mới tìm ra
hướng đi đúng đắn và như vậy doanh nghiệp mới có thể thực hiện hướng đi đó một cách
có hiệu quả nhất.
Ở Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội, chiến lược kinh doanh được xây dựng
theo 03 cấp độ: đó là chiến lược Tổng quát ở cấp Công ty, chiến lược kinh doanh cho
từng đơn vị cơ sở và chiến lược chức năng.
2.3.1. Chiến lược tổng quát ở cấp Công ty.
Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long Lớp: K40DQ4
25