Phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans của công ty cổ phần thương mại và thời trang quốc tế DIPIJEE trên thị trường Hải Dương

Lời cảm ơn
Để hoàn thành chương trình đại học và viết chuyên đề này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của các thầy cô trường Đại học Thương
Mại và giám đốc, nhân viên công ty DIPIJEE.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trường Đại học
Thương Mại, đặc biệt là những thầy cô giáo đã tận tình dạy bảo tôi suốt thời gian học
tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Cao Tuấn Khanh đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt
nghiệp.
Nhân đây tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học thương
mại cùng các thầy cô trong khoa Marketing Thương mại đã tạo rất nhiều điều kiện để
tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học của mình.
Đồng thời tôi cũng xin cám ơn các anh chị và ban lãnh đạo công ty Cổ phần
thương mại và thời trang quốc tế DIPIJEE đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát
để có dữ liệu viết chuyên đề.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp bằng
tất cả năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quí báu của các thầy cô giáo và các bạn.
Hà Nội, tháng 4 năm 2010
Sinh viên
Đỗ Thị Phương Lan
Mục lục
Danh mục bảng biểu 4
Danh mục sơ đồ, hình vẽ 4
Danh mục từ viết tắt 5
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài 6
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 6
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 7
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu 7
1.4. Phạm vi nghiên cứu 7

1.5. Một số khái niệm và phân tích nội dung cơ bản cần nghiên cứu 7
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản 7
1.5.2. Phân định nội dung cơ bản về phát triển kênh phân phối 11
1.5.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 11
1.5.2.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh 11
1.5.2.3. Xác định những phương án chính của kênh 12
1.5.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu 14
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng kênh phân phối tuyến
sản phẩm quần Jeans của công ty CPTM&TTQT DIPIJEE 16
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu về kênh phân phối trong công ty 16
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 16
2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: 16
2.1.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp: 16
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu: 16
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến kênh phân phối
của công ty 16
2.2.1. Đánh giá tổng quan về công ty CPTM&TTQT DIPIJEE 16
2.2.1.1. Lịch sử hình thành và sứ mạng kinh doanh 16
2.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 17
2.2.1.3. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty 18
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phổi của công ty 19
2.2.2.1. Nhân tố môi trường vĩ mô 19
2.2.2.2. Nhân tố môi trường vi mô 20
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp 21
2.3.1. Thực trạng thị trường sản phẩm quần Jeans tại thị trường Hải Dương 21
2.3.2. Thực trạng đối thủ cạnh tranh 21
2.4. Thực trạng phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans tại thị trường Hải
Dương 22
2.4.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 23
2.4.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh 24

2.4.3. Xác định những phương án chính của kênh 25
2.4.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu 27
Chương III: Các kết luận và đề xuất với vấn đề nghiên cứu 28
3.1.Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 28
3.1.1. Ưu điểm 29
3.1.2. Nhược điểm 29
3.1.3. Nguyên nhân tồn tại 31
3.2.Các đề xuất, kiến nghị với vấn đề nghiên cứu 31
3.2.1. Tổ chức kênh 31
3.2.2. Lựa chọn trung gian kênh 33
3.2.3. Mở thêm các đại lý 33
3.2.4. Quản lý kênh 34
3.2.4.1. Khuyến khích thành viên kênh 34
3.2.4.2. Theo dõi, đánh giá thành viên kênh 35
3.3. Đề xuất khác 35
3.3.1. Xây dựng thương hiệu 35
3.3.2. Làm tốt các chính sách quảng bá sản phẩm 36
3.3.3. Chính sách giá 36
3.3.4. Đảm bảo công tác nghiên cứu, dự báo thị trường 36
Tài liệu tham khảo 37
Các phụ lục 37
Câu hỏi phỏng vấn 37
Phân tích các dữ liệu thứ cấp 41
Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1: Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động ba năm 2008-2009-2010
Bảng 2.2: Bảng mô tả dữ liệu phương án kênh được lựa chọn (dự báo)
Bảng 2.3: Bảng chiết khấu giá sản phẩm
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn đánh giá kênh
Phụ lục
Bảng 1: Nghề nghiệp các thành viên được hỏi

Bảng 2: Thị trường đang kinh doanh sản phẩm
Bảng 3: Kênh phân phối được sử dụng trong hiện tại
Bảng 4: Nhu cầu về sản phẩm của thị trường Hải Dương
Bảng 5: Những kiểu kênh phân phối được áp dụng tại Hải Dương
Bảng 6: Hình thức phân phối tại Hải Dương
Bảng 7: Hình thức phân phối mà công ty sử dụng cho sản phẩm quần Jeans
Bảng 8: Hình thức phân phối công ty sử dụng cho sản phẩm quần Jeans tại thị trường
Hải Dương
Bảng 9: Căn cứ lựa chọn kênh phân phối cho sản phẩm quần Jeans của công ty
Bảng 10: Phương án phát triển kênh phân phối của công ty
Danh mục sơ đồ, hình vẽ
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối tổng thể hiện có trên thị trường Hải Dương
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối mà công ty sẽ sử dụng tại Hải Dương
Danh mục từ viết tắt
1. CPTM&TTQT: Cổ phần thương mại và thời trang quốc tế
2. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
3. VMS: Hệ thống Marketing dọc
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Phân phối là một trong bốn yếu tố quan trọng của Marketing – Mix (sản
phẩm, giá, xúc tiến và phân phối). Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và
sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân
phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho
người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
Phân phối là yếu tố trực tiếp quyết định mức độ thỏa mãn khách hàng. Hàng
hóa được cung cấp kịp thời, đúng lúc, đúng địa điểm sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn
khách hàng, tạo sự gắn bó lâu dài giữa khách hàng và công ty và quyết định tới việc
mua hay không mua hàng của công ty. Mặt khác mức độ thỏa mãn khách hàng được
coi như một khả năng cạnh tranh không thể thiếu của công ty trên thị trường, cho nên

phân phối là yếu tố không thể thiếu đối với công ty.
Phân phối ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty
sản xuất ra hàng hóa, nhưng như thế thì chưa đủ, hàng hóa phải được tiêu dùng thì
công ty mới có doanh thu và có thể tồn tại trên thị trường. Công ty có quyền lựa chọn
cho mình những kênh phân phối phù hợp và có thể phát huy được ưu thế nhất.
Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở
thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm
vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của
doanh nghiệp. Điều này rất cần thiết cho công ty kinh doanh nhất là công ty nhỏ như
DIPIJEE.
Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần thương mại và thời trang quốc tế
DIPIJEE, tìm ra những vấn đề cấp thiết của công ty, em đã quyết định chọn đề tài
chuyên đề cho mình là “Phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans của
công ty cổ phần thương mại và thời trang quốc tế DIPIJEE trên thị trường Hải
Dương”
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài chuyên đề đi sâu vào nghiên cứu về kênh phân phối, tìm ra những ưu
điểm, nhược điểm còn tồn tại trong kênh phân phối của công ty, từ đó tìm ra nguyên
nhân và đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục.
Đề tài đề xuất những giải pháp về phát triển kênh phân phối trên một thị
trường mới của công ty DIPIJEE. Yêu cầu đặt ra cho những giải pháp đưa ra là dễ
hiểu, dễ thực hiện, sát với thực tế thị trường đồng thời phù hợp với khả năng của
công ty. Mong muốn của công ty là xây dựng được kênh phân phối hiệu quả đối với
thị trường Hải Dương, mang lại lợi nhuận cũng như một thị trường tiềm năng cho
công ty.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
- Nêu ra những ưu, nhược điểm trong hệ thống kênh phân phối của công ty
- Đề xuất các giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần
Jeans trên thị trường Hải Dương.

1.4. Phạm vi nghiên cứu
- Không gian: thị trường thành phố Hải Dương. Đây là một thị trường hoàn
toàn mới, với nhiều tiềm năng phát triển
- Thời gian: nghiên cứu 2 – 3 năm gần đây (2008, 2009, 2010) và đề xuất giải
pháp phát triển kênh phân phối trong khoảng 1-2 năm tới (2011, 2012)
- Khách hàng: Nhóm khách hàng được nghiên cứu là nhóm khách hàng ở độ
tuổi 14 – 35. Đây là nhóm khách hàng trẻ, có nhu cầu cao về sử dụng quần Jeans.
- Mặt hàng chủ yếu: Quần Jeans dành cho giới trẻ (nam, nữ).
1.5. Một số khái niệm và phân tích nội dung cơ bản cần nghiên cứu
1.5.1. Một số khái niệm cơ bản
* Khái niệm kênh phân phối
Dưới góc độ người tiêu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng
hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với
giá cả hợp lý”.
Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ
bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối
của doanh nghiệp trên thị trường”.
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn
lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây
dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém
gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên
cứu… Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về
phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết
về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những
quan hệ lâu dài” (Theo nhà kinh tế học Corey).
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham
gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Kênh phân
phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý
dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ.

* Khái niệm phát triển kênh phân phối
Phát triển kênh phân phối là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lực
các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao mức bao phủ thị trường mục
tiêu đồng thời mở rộng thị trường sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối
không cố định và luôn chịu tác động của các yếu tố xung quanh vì thế cần được thay
đổi, điều chỉnh một cách thường xuyên.
- Phát triển các hệ thống kênh marketing dọc
Hệ thống marketing dọc (VMS) gồm có người sản xuất, một hay nhiều người
bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một
thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có
đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. VMS có thể đặt dưới sự
khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ. VMS đang tiến tới
kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập
của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy
mô, khả năng thương lượng và loại trừ những dịch vụ trùng lặp. Có ba loại hình
VMS là VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS theo hợp đồng.
- Phát triển các hệ thống marketing ngang
Một bước phát triển nữa của kênh là hiên tượng hai hay nhiều công ty không liên
quan với nhau sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai
thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản
xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hay vì sợ rủi ro,
hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác. Các công ty có thể làm
việc với nhau tạm thời hay vĩnh viễn, hay thành lập ra một công ty riêng.
- Phát triển những hệ thống marketing đa kênh
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh
marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm nhiều
kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị
trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Các công ty
thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện
có không vươn tới được. Công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh mới để giảm chi

phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có. Công ty cũng có thể bổ sung một
kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn.
* Các thành viên tham gia kênh phân phối
- Người bán buôn
Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán.
Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại
hàng hoá nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với
người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối
giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân.
Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp
họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ.
Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng
phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các
đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể.
- Người bán lẻ
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay người
sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức
mạnh thị trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối người sản
xuất cũng như người bán buôn. Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những
người bán buôn nhưng lại có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản
xuất để hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây là
những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng cho nên họ có lợi thế lớn
trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu
cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
- Đại lý, môi giới
Môi giới là nhà bán buôn không có quyền sở hữu hàng hóa và có nhiệm vụ
đưa người bán và người mua gặp nhau và giúp đỡ họ trong quá trình đàm phán. Đại
lý là nhà bán buôn đại diện cho người mua hoặc người bán trên cơ sở tương đối
thường xuyên và lâu dài. Đại lý cũng không có quyền sở hữu hàng hóa mua bán và

chỉ thực hiện một số nhiệm vụ trong dây chuyền phân phối hàng hóa và dịch vụ và
nhận được lợi ích thông qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận.
Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các
đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho các nhà
bán buôn. Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp
đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý.
1.5.2. Phân định nội dung cơ bản về phát triển kênh phân phối
1.5.2.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế các kênh marketing thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu là mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào. Người
làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục
tiêu mong muốn. Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà
kênh phải đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời giant rung bình mà khách hàng
của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng
nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.
- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing
tạo điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
- Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà
kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng
loại sản phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dich vụ phụ thêm (tín dụng, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì
công việc mà kênh phải làm càng nhiều
Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà
khách hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao có nghĩa là chi

phí cho kênh càng lớn và giá tính cho khách hàng càng cao. Thành công của các cửa
hàng hạ giá cho thấy rằng nhiều khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch
vụ thấp hơn, điều đó có nghĩa là giá cả thấp hơn.
1.5.2.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.
Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch
vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường
cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Mỗi người sản xuất đề
xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc.
Những mục tiêu của kênh thay đổi tùy theo đặc điểm của sản phẩm. Những sản
phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp
nhiều lần sẽ nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước
ngọt, đòi hỏi những kênh vận chuyển giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần
bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dung. Những sản
phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên
môn hóa, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, vì những người trung gian
không có đủ kiến thức cần thiết. Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường
do công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn
thường được bán thông qua lực lượng bán hàng của công ty, chứ không phải qua những
người trung gian.
Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại
hình người trung gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của
các đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế
suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một
phương thức kinh tế nhất. Điều này có ý nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn
và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng hóa.
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế của kênh.
Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm
đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”.

1.5.2.3. Xác định những phương án chính của kênh
Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong
muốn, nó phải xác định các phưuơng án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô
tả bằng ba yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian,
điều kiện và trách nhiệm của từng thanh viên của kênh.
- Các loại hình trung gian
Công ty cần xác định những loại hình trung gian sẵn có để thực hiện công việc của
kênh. Các công ty phải tìm kiếm những kênh marketing đổi mới. Đôi khi công ty lại chọn
một kênh không thông thường vì lý do khó khăn hay tốn kém khi sử dụng kênh thịnh hành.
Quyết định này cũng có khi hóa ra là cực kỳ đúng đắn. Ưu điểm của kênh không thông
thường là ở chỗ công ty sẽ đương đầu với một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào
kênh này.
- Số người trung gian
Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của
kênh, tất cả có ba chiến lược:
+ Độc quyền phân phối. Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt
số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong
trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm
bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện. Thường nó đòi hỏi
độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu
cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại.
Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng có được một phương thức
bán hàng năng động và thông thạo hơn. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình
ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn.
+ Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng
không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm đó. Nó được cả
những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với
hứa hẹn phân phối chọn lọc, sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình
ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một
quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi

một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho
phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát
được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt.
+ Phân phối ồ ạt. Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng
hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm
phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn
hơn.
Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn
lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều
này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài.
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều
kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi
bên phải thực hiện.
Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu. Những người trung gian phải thấy những biểu bảng đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng là những điều kiện thanh toán và bảo hành của những
người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền
mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn. Người sản xuất cũng có
thể đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật
hay xuống giá.
Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối
quan hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ
giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu
thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ có bán được hay không.
Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là
đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. Về phần mình, các đại
lý đặc quyền phải thỏa mãn những tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác
với các chương trình khuyến mãi mới, cung cấp những thông tin cần thiết và những
sản phẩm thực phẩm đặc biệt.

1.5.2.4. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu
- Tiêu chuẩn kinh tế
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu
thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn? Hầu hết những nhà quản trị marketing đều
tin chắc rằng lực lượng bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản
phẩm của công ty, họ được huấn luyện kỹ hơn về việc bán những sản phẩm của công
ty, họ năng động hơn, vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty,
họ thành công hơn bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty.
Mặt khác đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của
công ty. Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có nhiều đại diện bán hàng hơn. Thứ hai là lực lượng
bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp. Điều này
còn phụ thuộc vào mức độ hoa hồng mà công ty dành cho họ. Thứ ba là số khách hàng
thích quan hệ với đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân
viên bán hàng của một công ty. Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết
thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ
đầu, một nhiệm vụ khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài.
Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau
thông qua từng kênh. Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí xây
dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng
lên nhanh hơn vì nhân viên bán hàng được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán
hàng của công ty.
- Tiêu chuẩn kiểm soát
Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một
doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của
đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất
thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không
nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có
hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
- Tiêu chuẩn thích nghi
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức

độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến
chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên
biến đổi.
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng
kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans của công ty
CPTM&TTQT DIPIJEE
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu về kênh phân phối trong công ty
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phỏng vấn trực tiếp nhân viên marketing của công ty.
- Phương pháp điều tra: Dùng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của công ty.
2.1.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Thu thập từ bên trong công ty: Các tài liệu có liên quan của công ty.
- Thu thập từ bên ngoài công ty: Nguồn từ các cửa hàng, đại lý kinh doanh
cùng lĩnh vực thời trang, các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực hiện đang kinh doanh
trên thị trường, các sách báo, thông tin trên truyền hình, internet có đề cập đến thị
trường tiêu thụ sản phẩm tại Hải Dương,
2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp thống kê, phân tích bằng SPSS các dữ liệu đã thu thập từ bảng câu
hỏi điều tra, từ đó tổng hợp và đánh giá thực trạng cũng như đưa ra giải pháp phù hợp.
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến
kênh phân phối của công ty
2.2.1. Đánh giá tổng quan về công ty CPTM&TTQT DIPIJEE
2.2.1.1. Lịch sử hình thành và sứ mạng kinh doanh
* Lịch sử hình thành
- Tên công ty: công ty CPTM&TTQT DIPIJEE tiền thân là công ty TNHH LEKY
- Trụ sở chính: 254A Thụy Khê, Tây Hồ, Hà Nội
- Văn phòng đại diện: 27 Ngõ 69B Tổ 80 Hoàng Văn Thái, Khương Trung,
Q.Thanh Xuân, Hà Nội
- Điện Thoại: 0435568501

- Ngày thành lập: 15/10/2008
- Giấy phép kinh doanh số: 0103021943
- Lĩnh vực kinh doanh: Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng
quần – áo thời trang cho giới trẻ và lứa tuổi trung niên (một phần nhỏ)
- Công ty có 35 nhân viên.
* Sứ mạng kinh doanh
Công ty mong muốn mang đến cho người tiêu dùng những cảm giác thoải mái,
đồng thời tạo phong cách riêng cho mỗi cá nhân khi sử dụng sản phẩm của công ty. Bên
cạnh đó công ty muốn xây dựng cho mình một thương hiệu trên thị trường. Theo giám
đốc của công ty nhận xét: “Muốn có được vị trí trên thị trường, muốn bán được sản phẩm
và muốn cạnh tranh với các sản phẩm của hãng khác thì nhất định phải xây dựng cho
mình một thương hiệu để cạnh tranh”. Do đó công ty: “hướng đến nhu cầu của khách
hàng, phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu, tạo vị thế cạnh tranh cao trên thị
trường”.
2.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
- Chức năng, nhiệm vụ
Là một công ty nhỏ hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nên công ty giữ
vai trò vừa sản xuất lại vừa kinh doanh sản phẩm của mình trên thị trường. Công ty sản xuất
và kinh doanh các mặt hàng thời trang như quần Jeans, áo phông dành cho giới trẻ và một
phẩn dành cho lứa tuổi trung niên (trong đó sản phẩm quần Jeans chiếm 85% tổng sản
lượng).
Sự xuất hiện của công ty trong ngành tăng thêm sự cạnh tranh cho các hãng
may mặc đang sản xuất và kinh doanh sản phẩm. Đồng thời cũng tạo cho khách hàng
có thêm sự lựa chọn cho nhu cầu thời trang của mình.
- Cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
Đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty có dạng kết cấu chức năng. Qua đây
ta thấy việc bộ máy tổ chức của công ty hết sức nhỏ gọn, Giám đốc chịu trách nhiệm
giám sát tất cả mọi hoạt động của công ty. Khi thị trường còn hẹp, công ty sẽ dễ dàng
kiểm soát, nhưng nếu thị trường mở rộng hơn nữa sẽ gây ra nhiều khó khăn trong

việc quản lý. Vì vậy, công ty cần thay đổi cơ cấu tổ chức trong kế hoạch dài hạn của
mình để phù hợp hơn với sự phát triển của thị trường.
2.2.1.3. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động ba năm 2008-2009-
2010
Đơn vị: triệu đồng
S
TT
Chỉ tiêu 2008 2009 2010
1 Doanh thu 4.568.909 8.245.786 9.588.238
2 Lợi nhuận 345.635 1.664.692 1.258.970
3 Doanh thu tại thị trường Hà Nội 3.655.127 5.936.966 6.232.355
4 Doanh thu tại thị trường tỉnh 913.782 2.308.820 3.355.883
2.Quản
lý kho
và quản
trị
logistics
1.Tiếp
nhận và
xử lý
đơn
hàng
4.Hoach
định
chiến
lược kinh
doanh
3.Điều
tra

nghiên
cứu thị
trường
2.Chăm
sóc
khách
hàng
1.Điều
hành
xưởng
mẫu
4. P. Điều
Phối
2. P. Kinh Doanh 3. P. Kế Toán
1. GIÁM ĐỐC
Nguồn: Phòng kế toán công ty
DIPIJEE
Qua Bảng trên ta thấy doanh thu năm 2009 tăng so với năm 2008 là 80,48%, năm
2010 doanh thu tăng 16,28% so với năm 2009 và năm 2008 doanh thu ở địa bàn Hà Nội
chiếm 80% tổng doanh thu, năm 2009 là 72%, năm 2010 chiếm 65% tổng doanh thu. Như
vậy hoạt động kinh doanh của công ty đang khá phát triển và có xu hướng mở rộng
ra các tỉnh một cách nhanh chóng. Vì thế lúc này việc phát triển kênh phân phối đối
với công ty đang giữ một vai trò rất quan trọng.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phổi của công ty
2.2.2.1. Nhân tố môi trường vĩ mô
- Môi trường dân cư: Hải Dương là thành phố công nghiệp mới, dân cư “tăng
cơ học” (từ những nơi khác đến). Họ tập trung nhiều ở những khu công nghiệp và
nơi tập trung các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn thành phố. Điều này tạo điều
kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm (có thể phân phối tập trung theo khu
vực).

- Môi trường kinh tế: Khi nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái, sức mua
sẽ giảm xuống, nhu cầu về hàng hóa cũng giảm theo, nhất là hàng may mặc thời trang
và khi đó người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Công ty nên chọn những kênh phân
phối ngắn để giảm chi phí. Khi nền kinh tế có mức tăng trưởng cao thì công ty nên
chọn những kênh phân phối dài hơn.
- Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: Các pháp lệnh về quảng cáo,
hợp đồng ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng các kênh phân phối và cũng chi phối tới các
chính sách marketing của công ty đối với các kênh phân phối của mình. Các chính sách
khuyến khích kinh doanh xuất nhập khẩu hàng may mặc như giảm thuế, trợ giá,… tạo
nhiều cơ hội cho công ty phát triển trong nền kinh tế thị trường có sức cạnh tranh cao hiện
nay
- Môi trường văn hoá xã hội: Công ty muốn phát triển được ở một thị trường mới thì
cần phải nghiên cứu kỹ nét văn hóa của những thị trường này vì nó ảnh hưởng tới quyết định
mua của khách hàng cũng như ảnh hưởng tới khả năng phân phối sản phẩm của công ty.
Người dân ở thị trường Hải Dương đánh giá cao sự gọn gàng, năng động. Đây là điểm cốt
yếu để quyết định sản phẩm của công ty có thể có chỗ đứng trong thị trường này hay không.
2.2.2.2. Nhân tố môi trường vi mô
- Khách hàng: Một kênh được đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút được nhiều
khách hàng nhất có thể được. Hiện nay, xu hướng người Việt dùng hàng Việt ngày càng
phát triển, khách hàng đang quay sang chú ý đến các hàng hóa được sản xuất trong
nước, nhất là mặt hàng thời trang. Đây là cơ hội tốt cho công ty phát triển sản phẩm của
mình trên thị trường trong nước nói chung và thị trường Hải Dương nói riêng.
- Đối thủ cạnh tranh: Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau đã dẫn tới
tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thiết lập kênh và các chính
sách đối với các thành viên kênh của các doanh nghiệp. Trên thị trường Hải Dương hiện
nay có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh hàng thời trang như Nhà Bè, Việt Tiến, May
10,… đều là những công ty lâu năm, có thương hiệu được nhiều người biết đến. Ngoài ra
còn có sự xuất hiện của nhiều thương hiệu Việt nổi tiếng khác như Foci, PT2000,
Canifa… hấp dẫn người tiêu dùng trong tỉnh bởi có nhiều mẫu thiết kế trẻ trung, phù hợp
với nhiều khách hàng.

- Các trung gian marketing: Các trung gian của công ty thường là các nhà bán lẻ, bán
buôn và các đại lý đã có sẵn trên địa bàn. Việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa
khá nhiều vào các quan hệ cá nhân và các chính sách khuyến khích của công ty đối với họ.
- Những nhân tố bên trong công ty
+ Ban lãnh đạo công ty: Toàn bộ ban lãnh đạo của nhà máy là những người có đầy
đủ kinh nghiệm quản lý, được tuyển chọn một cách kỹ lưỡng mới có đủ khả năng lãnh
đạo công ty. Công ty có bộ máy quản lý tương đối gọn gàng, dễ dàng quản lý và kiểm
soát.
+ Tài chính của công ty: Công ty DIPIJEE có quy mô tương đối nhỏ vì thế
tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào cho nên các chiến lược của công
ty cũng nằm trong một giới hạn nhất định về chi phí vốn.
+ Nhân sự của công ty: Công ty có số lượng nhân sự không nhiều, chủ yếu là nhân
viên làm ở các xưởng may. Nhân viên quản lý được thu hẹp đến mức có thể nhằm tiết
kiệm chi phí cho bộ máy quản lý. Nhân sự trong các xưởng luôn được kiểm tra kỹ nhằm
đảm bảo tay nghề sản xuất, tránh chi phí cho những sai sót, lỗi của sản phẩm.
2.3. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp
2.3.1. Thực trạng thị trường sản phẩm quần Jeans tại thị trường Hải Dương
Nhu cầu sử dụng quần Jeans trên thị trường Hải Dương là khá cao (theo Bảng 4
phụ lục). Những người có thu nhập cao hay những người muốn được sử dụng “hàng hiệu”
thì có xu hướng mua sắm quần áo ở những shop thời trang có tiếng như PT2000.
NINOMAX, FOXI,… Phần lớn khách hàng nữ khi lựa chọn sản phẩm quần Jeans dựa vào
kiểu dáng và chất vải của quần Jeans. Họ sẵn sàng mua quần Jeans ở bất cứ nơi nào và bất
cứ thương hiệu nào có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Quần Jeans dành cho nam giới
thì lại được lựa chọn theo tiêu chuẩn nhãn hiệu nên họ chú ý hơn tới các shop thời trang có
thương hiệu.
Các cửa hàng quần áo thời trang thường tập trung thành các khu phố như Phạm Ngũ
Lão, Trần Hưng Đạo, Quang Trung, Trương Mỹ (theo báo điện tử Hải Dương). Ở các khu
phố này có rất nhiều loại quần Jeans với những kiểu dáng khác nhau cùng với nhiều mặt
hàng thời trang khác. Lượng người mua bán ở đây rất tấp nập. Khách hàng có thể xem và
mặc thử trong các cửa hàng tại đây.

2.3.2. Thực trạng đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường đã có những công ty kinh doanh khá thành công. Họ đã tạo
dựng được thương hiệu của mình như Ninomax, NM Sài Gòn, Foci, PT2000,
Canifa… với thiết kể trẻ trung, thời trang và luôn có mẫu mã mới phục vụ nhu cẩu
của khách hàng.
Không chỉ riêng thương hiệu hãng quần áo trong nước mà những thương hiệu
quần áo nước ngoài cũng gia nhập thị trường này khá nhiều như Boss, GUCCI. Thị
trường này càng trở nên hấp dẫn hơn khi có càng nhiều các khu công nghiệp được xây
dựng và phát triển, các trường đại học cao đẳng cũng được xây dựng ở Hải Dương.
Bên cạnh đó thì quần Jeans còn được đặt may theo yêu cầu trong những cửa
hàng may mặc. Tùy ý thích, hoàn cảnh, điều kiện hay phong cách mà khách hàng sử
dụng quần Jeans có quyết định may hay mua quần Jeans.
Mặt hàng Jeans từ Trung Quốc cũng là một đối thủ cạnh tranh mạnh. Sản phẩm
từ Trung Quốc thường có kiểu dáng đẹp, mẫu mã đa dạng, luôn đổi mới nên có thể phục
vụ cho nhiều loại đối tượng, nhiều sở thích của họ. Giá thành của những sản phẩm từ
Trung Quốc cũng tương đối rẻ, không dễ gì mà có thể cạnh tranh với họ khi công ty chỉ
là mới bước chân vào một thị trường hoàn toàn mới.
2.4. Thực trạng phát triển kênh phân phối tuyến sản phẩm quần Jeans tại
thị trường Hải Dương
Hình 2.2: Sơ đồ kênh phân phối tổng thể hiện có trên thị trường Hải Dương
- Kênh (0) là kênh trực tiếp, hay chính là các đại lý của những nhà phân phối
lớn đã có thương hiệu như PT2000, Ninomax, không qua trung gian nào khác.
- Kênh (1) là kênh 1 cấp, hay chính là thông qua các nhà bán lẻ trên thị
trường,
- Kênh (2), (3) là kênh 2 cấp, thông qua người bán buôn, rồi tới người bán lẻ
trên thị trường hay thông qua đại lý, rồi các nhà bán lẻ.
Khách hàng
Nhà sản xuất
Đại lý
Bán buôn

Bán lẻ
(1)
(2)
(1)
(2)
(2)
(4)
(4)
(4)
(4)
Đại lý độc
quyền, cửa
hàng đại
diện
(0)
(3)
(3)
(3)
- Kênh (4) là kênh 3 cấp, thông qua đại lý, người bán buôn, cuối cùng là
người bán lẻ rồi mới tới tay người tiêu dùng.
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối mà công ty sẽ sử dụng tại Hải Dương
Trên thị trường Hải Dương, tính đến thời điểm này thì đây vẫn được coi là
một thị trường hoàn toàn mới đối với công ty CPTM&TTQT DIPIJEE nên việc thiết
kế kênh cho thị trường này đòi hỏi công ty phải đấu tranh giữa những cái gọi là lý
tưởng, những cái gọi là khả thi và những cái sẵn có.
2.4.1. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Các kênh đảm bảo chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: Vì công ty có quy mô nhỏ, lại muốn phát triển trên một thị
trường mới nên công ty chấp nhận cả những đơn đặt hàng có số lượng nhỏ rồi kết
hợp các đơn như thế lại với nhau. Các lô hàng vẫn được chở đi đến đúng nơi đặt, số

khác đem bán kí gửi vào các cửa hàng khác.
Khách hàng
Công ty DIPIJEE
Đại lý
Bán buôn
Bán lẻ
(1)
(2)
(1)
(2)
(2)
(3)
(4)
(3)
(3)
(4)
(4)
(4)
- Thời gian chờ đợi: Do mới hoạt động trên thị trường được 3 năm, số lượng
khách hàng chưa nhiều, cho nên công ty cố gắng thực hiện đơn đặt hàng nhanh, kịp
thời, đảm bảo cho khách hàng không rời bỏ công ty vì thời gian chờ.
- Địa điểm thuận tiện: Công ty lựa chọn các cửa hàng có địa điểm đẹp, thuận
tiện cho khách mua hàng tại thị trường Hải Dương rồi sử dụng hình thức bán ký gửi
để đưa sản phẩm vào thị trường này thông qua các cửa hàng có sẵn đó.
- Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm quần Jeans của công ty được sản xuất ra với
mẫu mã, kiểu dáng, kích cỡ đa dạng, có thể trải rộng ra khắp thị trường mục tiêu,
đảm bảo đáp ứng được chính xác nhu cầu của khách hàng.
- Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ của công ty dành cho các kênh là giao hàng tận nơi
cho những đơn đặt hàng, các thành viên kênh sẽ không phải lo việc vận chuyển hàng hóa.
Giá cước tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa giữa kho hàng đến nơi giao hàng.

2.4.2. Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh
* Mục tiêu của kênh: Sản phẩm quần Jeans của công ty sản xuất chủ yếu phục vụ
cho giới trẻ, năng động, thích sự gọn gàng, trẻ trung và dễ hoạt động. Ở thị trường Hải
Dương, tập khách hàng này chủ yếu là công nhân trong các khu công nghiệp, học sinh,
sinh viên,… Tập khách hàng này chủ yếu tập trung ở thành phố, thị trấn trên địa bàn tỉnh.
Cho nên để phục vụ tốt cho tập khách hàng này thì công ty cần sử dụng kênh phân phối
sao cho phân bổ rộng khắp, nhất là ở các khu vực công nghiệp, các trường học, các khu
chợ.
Các kênh phân phối sẽ được đặt ở những khu vực đông dân cư, các khu phố
chuyên buôn bán các mặt hàng thời trang của tỉnh. Ví dụ ở thành phố Hải Dương có
Phạm Ngũ Lão, Trần Hưng Đạo, Quang Trung, Trương Mỹ. Cần phải kháo sát và tập
trung vào các khu vực mà đối thủ cạnh tranh còn chưa khai thác nhiều, như thế sẽ tạo
được sự chú ý của khách hàng ở các khu vực này vì người tiêu dùng còn có thói quen
tiêu dùng tiện lợi.
* Yêu cầu bắt buộc của kênh
- Kênh phân phối là kênh dài
- Đảm bảo bao phủ khắp thị trường
- Chi phí cho kênh không quá cao, không làm tăng giá của sản phẩm quá
mức
- Các đại lý ký gửi không được bán sản phẩm với giá quá cao so với quy
định (1/3 giá thành sản phẩm)
- Không sử dụng nhãn mác của những sản phẩm khác gắn cho sản phẩm của
công ty cũng như lấy nhãn mác sản phẩm của công ty gắn cho những sản
phẩm khác
2.4.3. Xác định những phương án chính của kênh
Bảng 2.2: Bảng mô tả dữ liệu phương án kênh được lựa chọn (dự báo)
STT Kênh Năm 2011 Năm 2012
1 Kênh (1) 15% 15%
2 Kênh (2) 40% 10%
3 Kênh (3) 15% 40%

4 Kênh (4) 30% 35%
Tổng 100% 100%
 Kênh (1) là phân phối thông qua các nhà bán lẻ trên thị trường. Nếu sử
dụng kênh này thì công ty có thể tự lụa chọn nhà bán lẻ mà họ mong muốn và
nhà bán lẻ sẽ có thêm một khoản lợi nhưng công ty lại tốn chi phí vận chuyển
hàng hóa từ công ty tới cửa hàng bán lẻ vì hiện tại công ty còn chưa đủ lớn để
các nhà bán lẻ tự tìm tới mình.
 Kênh (2) là phân phối thông qua đại lý và nhà bán lẻ, công ty không thể
lựa chọn nhà bán lẻ cho mình mà chỉ có thể lựa chọn đại lý, các nhà bán lẻ sẽ
tự tìm tới các đại lý và mua hàng của công ty. Thông qua trung gian là đại lý
nên nhà bán lẻ sẽ phải mua hàng với giá cao hơn ở kênh (1).
 Kênh (3) là phân phối thông qua người bán buôn, rồi tới người bán lẻ trên
thị trường. Kênh này cũng có những đặc điểm giống như trên, nhưng người
bán lẻ sẽ tốn ít chi phí hơn kênh (2).