Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
* ~ * ~ * ~ *
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.
Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Lê Thị Anh Vân
Tên sinh viên : Lê Thị Oanh
Mã sinh viên : CQ492102
Lớp : Quản lý kinh tế 49B
Khóa : 49
Hệ : Chính qui
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
* ~ * ~ * ~ *
CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP
TỐT NGHIỆP
Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.


LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, đặc biệt khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO, tình hình kinh tế trong nước đã có những sự thay đổi
đáng kể. Trong bối cảnh đó, hệ thống các Ngân hàng thương mại đang đầu tư và
cạnh tranh phát triển mạnh mẽ. Việc không ngừng nỗ lực hoàn thiện, tạo dựng
lòng tin vững chắc cũng như thu hút khách hàng mà VPBank đã làm được là
điều đáng tự hào đối với toàn thể cổ đông và cán bộ nhân viên VPBank.

Đến nay, VPBank đã mở các chi nhánh và phòng giao dịch ở hầu hết các
tỉnh thành phố trên cả nước; các sản phẩm, dịch vụ của VPBank đang ngày càng
phong phú, đa dạng. VPBank đã đến gần hơn với khách hàng, với các doanh
nghiệp, các tổ chức,…, và trở thành người bạn thân thiết, một địa chỉ tin cậy của
cá nhân, của các doanh nghiệp khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Qua thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động của Ngân hàng, với sự giúp
đỡ của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thuộc VPBank Hội sở cùng sự giúp đỡ
của PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã giúp em hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt
nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác
của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)”.
Do thời gian hạn chế, kinh nghiệm bản thân còn ít cũng như đặc trưng của công
tác ngân hàng đòi hỏi tính bảo mật cao nên những vấn đề nêu ra trong bài viết
không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của các cô
giáo để cho bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN
1.1. Đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích công tác
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công tác chỉ được hiểu
là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết
thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và được tiến hành
một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối
thập kỷ 80, hầu như các nước phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú
trọng tới việc xây dựng các thứ tự ưu tiên và mục tiêu mà theo đó thành tích
công tác sẽ được đánh giá, phương pháp này được gọi là quản trị thành tích
công tác.
Quản trị thành tích công tác là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt
hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìm

hiểu và quản lý thành tích công tác của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với
những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống
nhất xây dựng trước bằng cách lên kế hoạch công việc.
Quản trị thành tích công tác là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của
doanh nghiệp, còn đánh giá thành tích công tác chỉ là một quá trình của quản trị
thành tích công tác. Đánh giá thành tích công tác là việc xem xét kết quả các
công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích
công tác là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Trong khi đó, quản trị thành tích công tác là việc xây dựng những mục tiêu
trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được.
1.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà
một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt. Hệ thống đánh giá
nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông
qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả
năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau:
2
- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hoặc tăng
lương hay không.
- Rà soát lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu
cần khắc phục, xác định những điểm mạnh còn tiềm ẩn chưa sử dụng đến của
các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần
thiết.
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để
mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công tác cần phải
có được những kết quả cụ thể sau đây:
- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân
phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, của doanh nghiệp.
- Thiết lập những kết quả quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân

đó sẽ đạt được sau một khoảng thời gian nhất định.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức
chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ khen thưởng.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết
quả công việc thực tế.
- Xác định các cá nhân có khả năng đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay
đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác
lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp.
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
1.1.3. Vai trò đánh giá thành tích công tác
Hệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp là một hoạt
động tiêu tốn thời gian của cá nhân và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, đặc
biệt là đối với các doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn
lực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Nhưng lợi ích mà nó đem lại thì rất
lớn và khó đánh giá. Đó là lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với từng cá nhân.
3
Với doanh nghiệp, trong hoạt động sản xuất kinh doanh, người quản lý
thường có ấn tượng về thành tích công tác cá nhân của nhân viên cấp dưới một
cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ. Thường người quản lý không có được một bức
tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó,
một hệ thống đánh giá thành tích công tác sẽ giúp khắc phục được phần nào
khiếm khuyết này.
Và dù người quản lý có thể nhận ra những thiếu sót của nhân viên cấp
dưới, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cải
thiện và phát triển thành tích công tác của từng cá nhân nếu như không có một
hệ thống đánh giá.
Việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc

nhận xét đánh giá một cách chi tiết bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị
đánh giá. Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công tác có ý
nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải
thực hiện vì lợi ích của nó.
Ngoài ra, trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể
áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau. Điều này đã làm mất đi giá trị của
việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảm
lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy một hệ thống đánh
giá sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.
Cuối cùng, hệ thống đánh giá của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến
khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết, thích
đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh
theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp.
Với cá nhân, nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công
tác thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ
không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công
việc; sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt
hay không; sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông
qua đào tạo; sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý
1.2. Qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên
1.2.1. Xác định tiêu chí đánh giá
4
Đầu tiên trong quá trình đánh giá, nhà lãnh đạo đều phải xác định lĩnh vực,
kỹ năng , kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu của
doanh nghiệp như thế nào.
1.2.2. Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giá
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác khác nhau, nhà lãnh
đạo cần lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với cán bộ nhân viên của doanh
nghiệp. Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau cho các bộ phận khác nhau.
1.2.3. Tiến hành thực hiện đánh giá

Khi nhà lãnh đạo giao việc cho cán bộ nhân viên sẽ thông báo cho nhân
viên biết về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Và
trước khi thực hiện đánh giá thành tích công tác, nhà lãnh đạo cũng sẽ thông
báo lại cho nhân viên về nội dung, hình thức đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực đánh
giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh
nghiệp và nhân viên.
1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích công tác
Người giám sát đánh giá sẽ xem xét lại kết quả đánh giá thành tích công
tác của cán bộ nhân viên với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của
cán bộ quản lý ảnh hưởng đến kết quả.
Sau đấy, nhà lãnh đạo cần thảo luận với cán bộ nhân viên về kết quả đánh
giá này, tìm hiểu những điểm tốt, cần phát huy và những điểm chưa tốt, cần
khắc phục sửa chữa trong quá trình làm việc.
Điều quan trọng trong đánh giá thành tích công tác là tìm ra được phương
hướng, cách cải tiến công việc, đề ra những mục tiêu mới cho cán bộ nhân viên,
nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sử dụng kết quả đó để bố trí công việc,
phân bổ lương kinh doanh, xét tăng lương Nhà lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu những yêu cầu của nhân viên cần hỗ trợ từ phí doanh nghiệp và nhân viên
có kế hoạch cụ thể nào trong thời gian tới. Thời gian cho mục tiêu, cách thức,
chương trình hành dộng, kế hoạch mới nên nhiều hơn là thời gian đánh giá
thành tích công tác.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến qui trình đánh giá thành tích công tác của
cán bộ nhân viên
5
1.4.1. Phản kháng của cán bộ nhân viên
Trên thực tế, khá nhiều nhân viên và cán bộ quản lý e ngại và không thích
việc đánh giá, là do các nguyên nhân sau:
• Họ không tin cán bộ quản lý cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ.
• Họ ngại cán bộ quản lý cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá
trình đánh giá.

• Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.
• Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.
• Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.
• Họ e ngại việc thừa nhận sai sót sẽ khó được tăng lương và khen thưởng.
1.4.2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá
Một số cán bộ quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên vì các lý do:
• Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ
của cán bộ quản lý và nhân viên.
• E ngại nhân viên có thể so bì và gây mất đoàn kết nội bộ.
• Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó,
đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.
• Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.
1.4.3. Do hạn chế của hệ thống đánh giá
- Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.
- Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.
- Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.
- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.
1.5. Các phương pháp dánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên
1.5.1. Phương pháp đánh giá bảng điểm
Phương pháp này cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc
thiết kế mô hình đánh giá. Nngười đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và
6
cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước.
Thông thường thang điểm gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ
“kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.
Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường,
các đặc điểm đánh giá cán bộ nhân viên bao gồm: mức độ hợp tác trong công
việc, khả năng gaio tiếp, khả năng làm việc nhóm, diễn đạt thông tin, tính sáng
tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc

điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nói chung, bản chất và mức độ của từng tiêu chí đánh giá do người thiết kế
thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định.
Khi lựa chọn những tiêu chí đánh giá, người thiết kế phải luôn giữ nguyên
tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của cán bộ nhân
viên, người được đánh giá.
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là có kết cấu rõ
ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và
đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu
chí đánh giá và thang điểm như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc
đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công tác chuẩn trong toàn bộ
doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu, dễ sử dụng bởi vì khái niệm
cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng
thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Đây là phương
pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Nhược điểm là vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những tiêu chí đánh
giá trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới
công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ
thống đánh giá thành tích công tác cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số
đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các
công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với
những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ.
Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý
rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh
7
một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ
thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy
cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân

nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương
pháp đánh giá này.
Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá người
thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành
tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và
tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và
tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là
khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công tác của một nhân viên có thể
phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các tiêu chí đánh giá. Điều này
có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá
trị của họ đối với doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng.
Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của
người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm
bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp
những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan
đó).
Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói
cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là
khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ
qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên
này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở
hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi
của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt
về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một
cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng
chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó.
Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có
thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ
thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp.
8

Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá
không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí đánh giá và ngôn ngữ sử
dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân
viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy
nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại
quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu
sáng kiến.
Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính
nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho
điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập.
Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có
xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân
viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá
thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên
tồi tệ hơn trong các doanh nghiệp có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà
không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong
công việc đánh giá của mình.
1.5.2. Phương pháp đánh giá mô tả
Người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằng
việc viết một bản báo cáo đánh giá.
Báo cáo đánh giá tập trung mô tả những điểm mạnh, điểm yếu cụ thể về
thành tích công tác của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá, người
đánh giá có quyền đưa ra những biện pháp khắc phục những yếu kém tìm thấy
trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá
hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo.
Về ưu điểm, so với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả
cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có
liên quan tới kết quả thành tích công tác của người được đánh giá. Đây là điểm
khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được
quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo.

Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động
hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù
hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh
9
hoạt. Người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá
khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng
các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.
Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định.
Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực
hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu
khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn
đạt và óc tổng hợp.
Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự
nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược
điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo
phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng
như nhau. Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá.
Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh
và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và
như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn.
1.5.3. Phương pháp so sánh cặp
− Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.
− Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm.
− Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn.
− Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.
− Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên.
1.5.4. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu
Một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công tác đã được
giới kinh doanh tán thành và ủng hộ rộng rãi. Đó là phương pháp đánh giá quản

trị mục tiêu. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết
quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác định
dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được
xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính
nhân viên cùng xây dựng. Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân
10
viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Họ
không cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình để
giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực để có thể hoàn thành công việc. Chính
bản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thân
mình.
Ưu điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một
số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt
công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy.
Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế.
Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất
từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân
viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng
của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá.
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn
nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân
viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể
được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi
tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân
viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ
thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét
trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được
một cách trực tiếp.

Nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên
có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành
mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực
tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng
của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Các
doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong
khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc. Giải
pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm
11
dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng
bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có
thể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trong
thành tích công tác.
12
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG
TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)
2.1. Giới thiệu chung về VPBank
Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng - tiền thân là Ngân hàng Thương mại
Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) được
thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng
Nhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99
năm.
Địa chỉ liên lạc:
− Trụ sở chính: Số 8 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
− Điện thoại: 043.9288869
− Fax: 043.9288867
− Website: www.vpb.com.vn
− Email:

Sản phẩm, dịch vụ chính:
− Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng Việt Nam Đồng,
ngoại tệ và vàng.
− Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, hùn vốn, liên doanh) bằng Việt
Nam Đồng và ngoại tệ.
− Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước,
thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền
nhanh qua ngân hàng).
− Kinh doanh ngoại tệ.
− Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ
Công nghệ:
13
− Sử dụng phần mềm Ngân hàng lõi - Corebanking của Temenos giúp
cho thời gian giao dịch với khách hàng được rút ngắn, an toàn, bảo
mật.
− Hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo chuẩn
EMV, cùng hệ thống máy ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất các
nhu cầu giao dịch thẻ của khách hàng.
Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND. Sau đó, do nhu cầu
phát triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ. Kể từ ngày
01/10/2008, vốn điều lệ của VPBank là 2.117.474.330.000 đồng.
Công ty trực thuộc:
− Công ty Quản lý tài sản VPBank (VPBank AMC)
− Công ty TNHH Chứng khoán VPBank (VPBS)
Cổ đông chiến lược là OCBC - Oversea Chinese Banking Corporation, tỷ
lệ nắm giữ cổ phần: 14,88%.
Chiến lược của VPBank là trở thành Ngân hàng Bán lẻ hàng đầu Việt
Nam.
Sứ mệnh phát triển: VPBank hoạt động với phương châm là lợi ích của
khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ

đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
- Đối với Khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách
hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú,
đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.
- Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời
sống tinh thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và
có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng.
Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp
vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá
- Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì
mức cổ tức cao hàng năm
14
- Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối
với ngân sách Nhà nước; luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để
chia sẻ khó khăn của cộng đồng.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 10/9/1993, khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại số 18B Lê
Thánh Tông, số lượng cán bộ nhân viên chỉ có 18 người. Cùng với việc phát
triển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng nhân sự của VPBank cũng tăng
lên tương ứng.
Đến hết 31/12/2009, tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống VPBank là
2.506 người, hơn 92% trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% cán bộ nhân
viên có trình độ đại học và trên đại học.
Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh của
ngân hàng. Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng cao
chất lượng công tác quản trị nhân sự. VPBank thường xuyên tổ chức các khoá
đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên.
Năm 2006, VPBank chuyển trụ sở chính về số 8 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm,
Hà Nội. Nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô, trụ sở mới là gương mặt hiện đại
cũng như nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của VPBank.

VPBank và Ngân hàng OCBC (Singapore) ký thoả thuận hợp tác chiến
lược. Theo thoả thuận này, ngân hàng OCBC chính thức trở thành cổ đông
chiến lược lớn nhất của VPBank.
VPBank ký hợp đồng mua phần mềm hệ thống ngân hàng lõi (Core
Banking – T24) của Temenos (Thuỵ Sỹ). Đây là nền tảng công nghệ ngân hàng
hiện đại nhất, giúp VPBank phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất
lượng cao phục vụ khách hàng.
VPBank thành lập 2 công ty con là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản
VPBank AMC và công ty Chứng khoán VPBank .
Năm 2007, VPBank giới thiệu sản phẩm thẻ VPBank Platinum
MasterCard, thẻ chíp đầu tiên có mặt tại Việt Nam.
15
Đến năm 2008, VPBank được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận
cho nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng, đồng thời nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của
OCBC lên 15%.
Năm 2009, VPBank ký thoả thuận hợp tác với Prudential Việt Nam. Theo
thoả thuận này, VPBank sẽ trở thành đại lý chính thức của Prudential Việt Nam
thực hiện phân phối gói sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng Bancassurance tới
người tiêu dùng.
VPBank cho ra mắt chương trình ưu đãi Golf dành cho chủ thẻ MasterCard
Platium trên cơ sở hợp đồng cung cấp dịch vụ với tập đoàn OAAG (Singapore).
Năm 2010, VPBank nhận được Quyết định của Ngân hàng Nhà nước chấp
thuận cho VPBank đổi tên từ Ngân hàng Thương mại cổ phần các Doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam thành Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt
Nam Thịnh Vượng. Cùng với việc thay đổi tên gọi, VPBank cũng chính thức
đưa vào sử dụng logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Với tên gọi và
hình ảnh mới, VPBank chính thức bước sang giai đoạn phát triển mới với định
hướng mới phù hợp hơn với tình hình kinh tế - xã hội hiện tại.
VPBank phấn đấu đến năm 2014 trở thành một trong năm ngân hàng đầu
Việt Nam về thị phần ngân hàng cá nhân và một trong mười ngân hàng đứng

đầu về thị phần ngân hàng doanh nghiệp.
Về mạng lưới hoạt động, VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phòng
giao dịch trên toàn quốc:
- Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch.
- Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh
Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,
Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch.
- Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,
Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 27 Chi nhánh và Phòng
giao dịch.
- Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,
Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giao
dịch.
16
- 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western
Union.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hội đồng Quản trị: gồm 4 thành viên
Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Lô Bằng Giang Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
Ông Trần Trọng Kiên Thành viên HĐQT độc lập
Ban Kiểm soát: do Đại hội Cổ đông bầu, gồm 3 thành viên
Bà Nguyễn Quỳnh Anh Trưởng ban (chuyên trách)
Bà Trịnh Thị Thanh Hằng Thành viên (chuyên trách)
Ông Vũ Hải Bằng Thành viên
Hội đồng tín dụng: là tổ chức do HĐQT thành lập ra
* Tại khu vực phía Bắc gồm các thành viên sau:
Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch
Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng

Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịch Hội đồng
Ông Nguyễn Thanh Bình Phó Chủ tịch Hội đồng
ÔngVũ Minh Quỳnh Thành viên
Ông Nguyễn Toàn Thắng Thành viên dự khuyết
Ông Hoàng Anh Tuấn Thành viên dự khuyết
* Tại khu vực phía Nam gồm các thành viên sau:
17
Ông Lô Bằng Giang Chủ tịch
Ông Nguyễn Đình Long Phó Chủ tịch
Ông Phan Ngọc Hòa Phó Chủ tịch
Ông Huỳnh Đức Hùng Phó Chủ tịch
Ông Lê Quang Long Thành viên
Ông Phạm Đình Chiểu Thành viên dự khuyết
Hội đồng Quản lý Tài sản nợ - tài sản có gồm các thành viên sau:
Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch
Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịch
Ông Nguyễn Thanh Bình Thành viên
ng Bùi Hải Quân Thành viên
Ông Vũ Minh Quỳnh Thành viên
Ban Điều hành:
Ông Lê Đắc Sơn Tổng Giám đốc
Ông Trần Văn Hải Phó Tổng Giám đốc
Ông Nguyễn Thanh Bình Phó Tổng Giám đốc
Ông Nguyễn Đình Long Phó Tổng Giám đốc
Ông Vũ Minh Quỳnh Kế toán Trưởng
Tính đến 31/12/2009, tổng cán bộ nhân viên của VPBank là 2.391 người,
trong đó:
Theo cấp quản lý Số lượng Theo trình độ học vấn Số lượng
Cán bộ quản lý 412 Sau đại học 20
18

Nhân viên 1.982 Đại học 1.823
Cao đẳng, trung cấp 306
Phổ thông 245
Tổng số 2.391 Tổng số 2.391
(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)
Trong quá trình xây dựng và phát triển, mỗi thành công của VPBank đều
gắn với công sức, lòng tận tâm, sự cống hiến của những thế hệ các bộ nhân
viên. Nhận thức được tầm quan trọng và yếu tố quyết định của nguồn nhân lực
trong mỗi bước tiến, VPBank đã và đang hoàn thiện các chính sách nhân sự,
chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên, giữ và thu hút những người có tài đức.
Ngay từ khi mới thành lập, VPBank luôn chú trọng đến công tác đào tạo.
Mục tiêu của VPBank là triển khai các khoá đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho
cán bộ nhân viên theo hướng chuyên sâu, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
viên thành thạo về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, nhiệt
tình phục vụ khách hàng và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, góp phần
khẳng định thương hiệu VPBank.
Trong năm 2009, VPBank đã tổ chức 42 khoá học (12 khoá do nội bộ, 30
khoá do đối tác bên ngoài đào tạo) cho 800 lượt học viên. Nội dung các khoá
học chuyên sâu về các kỹ năng nghiệp vụ, được tổ chức cho hầu hết các đối
tượng, tập trung các địa bàn trọng điểm.
Ngoài ra với sự hỗ trợ của cổ đông nước ngoài, VPBank có chế độ cử cán
bộ tham gia các khoá đào tạo và thực tập tại nước ngoài.
VPBank luôn chú trọng và đầu tư cho công tác tuyển dụng nhằm thu hút và
tuyển chọn những ứng viên xuất sắc, phù hợp nhất với từng vị trí. Trong năm
2009, VPBank đã tuyển dụng hơn 150 cán bộ nhân viên, các cán bộ nhân viên
được tuyển dụng đều có trình độ, năng lực, có kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ,
trong đó cán bộ quản lý chiếm 10% - đây là nguồn nhân lực chất lượng cao,
mang lại nguồn sinh khí mới cho ngân hàng.
Ngoài đào tạo và tuyển dụng thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan
trọng. Ngân hàng trả lương trên cơ sở công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực,

hiệu suất, trách nhiệm của mỗi người, đảm bảo mức lương cạnh tranh trên thị
19
trường. Ngoài mức lương cơ bản, cán bộ nhân viên còn được hưởng các loại
phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại
Tất cả nhân viên chính thức của VPBank đều được hưởng các chế độ bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp phù hợp với Luật lao động.
Ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi của Nhà nước, vào các dịp lễ (Tết
nguyên đán, 30/4, 2/9 ) và ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng, VPBank thưởng
định kỳ cho cán bộ nhân viên; hỗ trợ chi phí bữa ăn hàng ngày; trang bị đồng
phục cho các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng
Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng thường xuyên quan tâm chăm lo đời sống
vật chất tinh thần cho cán bộ nhân viên, như tặng quà cho cán bộ nhân viên
nhân ngày sinh nhật, tổ chức đi du xuân đầu năm và nghỉ mát vào dịp hè, tổ
chức các giải bóng đá mini, tenis, cầu lông, bóng bàn giao lưu giữa các đơn vị
nhằm tạo tinh thần đoàn kết, giao lưu và học hỏi; tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi
và Trung thu cho các cháu nhỏ là con em cán bộ nhân viên
Công đoàn cũng rất chú trọng đến công tác xã hội, các hoạt động hướng
đến cộng đồng như ủng hộ đồng bào lũ lụt, tặng quà cho trẻ em nghèo, trẻ em
khuyết tật, phụng dưỡng suốt đời 1 Bà mẹ Việt Nam anh hùng, 1 Thương binh
nặng và 1 nạn nhân chất độc màu da cam
2.1.3. Tình hình hiệu quả hoạt động tài chính
Trong những năm gần đây, VPBank luôn đạt mức tăng trưởng ổn định và
bền vững ngay cả trong bối cảnh khó khăn của cuộc khủng hoảng tài chính toàn
cầu. Có được kết quả đó là nhờ sự sáng suốt của lãnh đạo trong việc hoạch định
chiến lược cũng như sự đoàn kết, gắn bó và nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên.
Điều này được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính hợp nhất qua các năm như
sau:
Một số chỉ tiêu hoạt động chính Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009
Tổng tài sản 6.090 10.111 18.137 18.648 27.543

Nguồn vốn huy động 5.638 9.056 15.448 15.609 24.444
20
Dư nợ tín dụng 3.297 5.006 13.232 12.986 15.813
Tỷ lệ nợ xấu (%) 0,05 0,41 0,49 3,41 1,63
Lợi nhuận trước thuế 76,2 156,8 313,5 198,7 382,6
Vốn điều lệ 309 750 2.000 2.117 2.117
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên
tài sản bình quân (ROA)
1,09% 1,93% 1,80% 0,8% 1,3%
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên
vốn điều lệ bình quân (ROE)
21,85% 22,59% 17,63% 6,7% 13,9%
(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)
21