Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera giai đoạn 2011-2015

Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
LỜI MỞ ĐẦU
Năm 2011, năm đầu tiên thực hiện Nghị quyết của Đại hội Đảng toàn
quốc lần thứ XI và năm đầu thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội
giai đoạn 2011- 2020 và Kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội 5 năm 2011-
2015, Bộ Xây dựng tập trung vào 10 trọng tâm: xây dựng văn bản quy phạm
pháp luật; quy hoạch – kiến trúc; chương trình khung phát triển đô thị quốc
gia; hạ tầng kỹ thuật; phát triển nhà ở; kiểm định chất lượng công trình xây
dựng; vật liệu xây dựng; thanh tra xây dựng; tăng cường năng lực quản lý; sắp
xếp, đổi mới doanh nghiệp.
Do đó ở nước ta hiện nay, nhất là các thành phố lớn, nhu cầu đầu tư xây
dựng đô thị, chung cư, nhà ở dân dụng ngày càng tăng nhanh. Chính vì vậy
nhu cầu mua sắm vật liệu xây dựng ngày càng cao. Trong số các mặt hàng vật
liệu xây dựng được khách hàng rất quan tâm như gạch ốp lát, kính cường lực,
bê tông khí thì thiết bị sứ vệ sinh và sen vòi cũng là một mặt hàng được người
tiêu dùng và các nhà đầu tư khá coi trọng.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một lĩnh vực ngày càng khốc liệt hơn khi lĩnh vực đó đang
có xu hướng phát triển rộng rãi. Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển bền
vững các doanh nghiệp cần phải có những chính sách, chiến lược kinh doanh
không chỉ trong dài hạn mà còn trong ngắn hạn nhằm tận dụng các cơ hội
kinh doanh và hạn chế thấp nhất rủi ro để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh,
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera mới được thành lập năm 2008,
công ty vẫn chưa có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đạt hiệu quả cao

nên em quyết định chọn đề tài " Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera giai đoạn 2011-2015" làm chuyên
đề thực tập tốt nghiệp nhằm đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
yếu kém của công ty và đưa ra một số gợi ý về chiến lược kinh doanh có hiệu
quả hơn cho công ty.
Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương II: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại
Viglacera.
Chương III: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại
Viglacera giai đoạn 2011-2015.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Lê Thị
Anh Vân cùng sự chỉ bảo tận tình của các cán bộ trong công ty Cổ phần
Thương mại Viglacera đã giúp em hoàn thành chuyên đề này.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái niệm
1.1. Chiến lược
“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:
chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các
nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường
và kỳ vọng của các nhà góp vốn”
Nói cách khác, chiến lược là:

* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
* Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
* Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các
nguồn lực)?
* Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
* Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
1.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản lý thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
1
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và
quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động

riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho
Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp
các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả
hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều
mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác
chính là mục tiêu của Doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản lý của Doanh nghiệp tìm được
những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh
nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh
tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của
các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng
thời kỳ. Do vậy, các nhà quản lý phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng
nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới
các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh
hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính
thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các
doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống
nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, Nếu như
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
2

Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh
nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những
biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực
tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động
nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành mục tiêu. Đồng
thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm
được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược
kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu
cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,
phòng marketing, Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể
mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao
hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì
kết quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn
lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức
nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một
nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính
là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được
những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng sát mục tiêu, sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định

và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường
kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh.
Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
3
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
tranh nào, tận dụng những thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.
- Căn cứ theo phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô
của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là
một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong
doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến
lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình
bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
+ Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra
được các cơ hội mới
+ Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh
nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến
lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến
lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn nhân lực, chiến lược
Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển, …

Ba chiến lược trên liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lược:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt
động thương mại của công ty từ việc thu mua, cung cấp các yếu tố đầu vào
đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô, nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên
cứu, phát triển, đổi mới công nghệ, sản phẩm, trong điều kiện khoa học
công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
4
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là công cụ
hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và
sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược
trên.
- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược:
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược đầu tư.
- Căn cứ theo quy trình chiến lược:
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu
của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó.
Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội
bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của

doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược
hành động có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực
hiện chiến lược định hướng.
3. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
3.1. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch
chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa
đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà
còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp
muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách
chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong
quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
5
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là
một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu
thập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ
liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã
hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự
định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,

khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và
có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công
nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp
có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế
mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,
thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B

Strengths Weaknesses
Opportunities Threats

Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
6
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ
năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược

chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong
cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt
qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là
những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực
hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và
có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập
trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ
chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh
nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến
lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu
chiến lược.
3.2. Ma trận BCG
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của
Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce
Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty
tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston
Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế
hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định
chiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao
nhất trong một công ty.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh
nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình
quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
7
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
o Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
o Ma trận BCG

Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve
Experience Curve
Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể
gia tăng kinh nghiệm sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công
ty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà
các đối thủ khó có khả năng đạt được. Do đó, nó khuyên các công ty tập trung
đầu tư nhằm nhanh chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp
trong tương lai.
Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định. Từ
đó đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời
gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp.
Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế
học -tính hiệu quả về quy mô.
Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên
mô hình ma trận BCG.
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần
(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
8
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân
tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
9
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Ma trận đó gồm bốn phần như sau:
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm
cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên
ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố
để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh
lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp
dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark).
- Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần
Ngôi sao nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.
- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được
lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó
có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này
phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng
thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài
ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang
Ngôi sao hay Chó.
- Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh
nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm
hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản
phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và
cho sản phẩm nằm trong phần Chó.
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ
tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng
trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp
dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty
con của một công ty nhằm phân phối lại nguồn lực trong công ty.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
10
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân

II. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Như ta đã biết, trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các
giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì
doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất
nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự
ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất
phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ
và cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo
trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết
định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang
tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu
thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà
thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:
thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý
do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết
lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình
hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức:
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin
Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm
quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó
chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hóa thuộc tổ chức đó (Mc Coy,
1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng
cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức.
Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố hình thành

một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình
liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
11
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của
người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong
và bên ngoài công ty.
1.2. Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại
hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các
hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau
có thể là thách thức đối với doanh nghiệp.
Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm
soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu
đưa ra hay không, cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết
quả mong muốn, củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò
trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có
thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn.
Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình
trong 8 lĩnh vực chủ yếu:

1. Vị thế thị trường.
2. Đổi mới.
3. Năng suất.
4. Nguồn tài chính và hậu cần.
5. Lợi nhuận.
6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7. Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8. Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
12
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân
bằng giữa các mục tiêu này.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp.
Các nguyên tắc xác định mục tiêu:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể
bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định
dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì
người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu
khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh

nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên,
các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những
giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và
tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải
thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong
các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và
năng động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu
sau:
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ
cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân
đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
13
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần
của doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên
về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tăng lên về chủng loại,
chất lượng, thị hiếu, dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh
doanh.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu
thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế. Như thế sẽ ảnh hưởng tới
hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá

thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa và
dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi
chiến lược kinh doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự
đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm
tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản
xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá
nhân công và nguồn lao động.
- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước: Khi
vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được
kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyết
công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến
nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các
vấn đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản lý phải dự báo
chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh
trong từng thời kỳ.
2.1.2. Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ,
hệ thống luật pháp hiện hàng, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
14
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giưới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối

với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:
- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của
hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ
đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi
nhuận của doanh nghiệp thay đổi.
- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức
thanh toán
- Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến
địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hóa được sản xuất, công nghề tranh
thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường.
- Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các
quy định của luật pháp.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ
thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và
phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó.
Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
2.1.3. Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay,
vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ
mới sẽ hủy diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm
tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá
sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các
doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công
nghệ mới.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B

15
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
2.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường
có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức con người
sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu
dùng của người dân.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,
- Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi
chiến lược kinh doanh.
2.1.5. Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như: tài nguyên thiên nhiên,
điều kiện địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, nước, …
Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên
được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi
trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể
ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
2.2. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học
Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques Analyzing
Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về 5 lực lượng cạnh tranh
trong mọi ngành sản xuất kinh doanh:
2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh
nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo
áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
16
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta
nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp
và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ
có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế
những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ
công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ
có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2.2.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
17
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của
họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
2.2.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:
1.Kỹ thuật
2.Vốn
3.Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống
khách hàng
4.Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng
cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ
2.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh

tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
18
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở
thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ
không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác để
biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các
hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên
chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có
thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có
thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ
này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em
saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm
thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm
vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường
như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản
phẩm thay thế.
2.2.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp
với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối
thủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ
cạnh tranh
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại.
•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm
giữ vai trò chi phối. ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
19
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của
doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân
lực, vật lực, thông tin,
Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp
sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định được điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế nhược điểm.
2.3.1. Hoạt động quản lý tài chính
Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, đều phụ thuộc vào khả năng tài chính
của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích nội bộ doanh nghiệp, vấn đề đầu tiên
cần được đề cập là tình hình tài chính và hoạt động quản lý tài chính của
doanh nghiệp.

2.3.2. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết
định đối với doanh nghiệp. Là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức. Do vậy
các doanh nghiệp phải rất thận trọng trong vấn đề tuyển nguồn nhân lực.
Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực
bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai.
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
2.3.3. Hoạt động quản lý chiến lược Marketing
Sản phẩm và thương hiệu là một yếu tố cực kỳ quan trọng, có tính chất
quyết định đến công việc kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính vì vậy các
công ty phải có chiến lược marketing nhằm quảng bá sản phẩm và thương
hiệu của công ty tới tất cả người tiêu dùng.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
20
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản
phẩm hay dịch vụ, Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm
các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng
hóa.
3. Xây dựng các phương án chiến lược
Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ
mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để
thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể
trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược
cạnh tranh và chiến lược đầu tư.

3.1. Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm:
- Xác đinh kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: là số loại
sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng
của mỗi chủng loại mà doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. Trong chiến
lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và
cung ứng nhiều loại sản phâm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài
loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài
chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng.
- Nghiên cứu sản phẩm mới:
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản
phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước
vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lược thiết lập chủng loại: cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản
phẩm trên thị trường.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hóa cơ cấu, chủng loại, loại
trừ những sản phẩm không có hiệu quả.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
21
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu
về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản
xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên

thị trường.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng
sản phẩm.
- Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới.
Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? sản xuất bao nhiêu? sản xuất
vào lúc nào? Và sản xuất như thế nào?
3.2.Chiến lược thị trường.
Chiến lược thị trường chủ yếu chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
Nội dung của chiến lược thị trường:
- Thu thập thông tin về mẫu mã, loại sản phẩm mà khách hàng ưa
chuộng.
- Thu thập thông tin phản hôi của khách hàng về sản phẩm cũng như
dịch vụ chăm sóc khách hàng.
3.3. Chiến lược cạnh tranh.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí
nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy
nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của
doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy, để tồn tại trong thị trường,
các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối
thủ cạnh tranh, giữ vững và mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệp kiểm
soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử
dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
* Các kiểu chiến lược cạnh tranh:
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập
trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B

22