Phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của tổng công ty Thương mại Hà Nội

Chuyên đề thực tập

MỤC LỤC

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập

LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế thế giới và sự tồn
cầu hóa diễn ra rộng khắp trên tồn thế giới, với nhiều hiệp định song phương
và đa phương được ký kết, các quốc gia đang cố gắng loại bỏ các rào cản
thương mại nhằm đưa đến những điều kiện thuận lợi để phát triển nền kinh tế
nước mình. Chính vì lý do đó mà hiện nay, các mặt hàng xuất hiện trên thị
trường của các quốc gia vô cùng phong phú với nhiều chủng loại, nhiều chất
lượng và khối lượng lớn.
Việt Nam cũng nằm trong xu thế đó. Đặc biệt sau khi gia nhập tổ chức
thương mại thế giới WTO số lượng hàng hóa xuất hiện tên thị trường ngày
càng nhiều hơn. Điều đó đặt ra một vấn đề quan trọng cho các doanh nghiệp

thương mại đó là: làm sao có thể phát triển mạng lưới bán lẻ của doanh
nghiệp mợt cách hiệu quả nhất, để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Và Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội khơng
nằm ngồi số đó. Với đặc trưng là một doanh nghiệp thương mại quản lý một
mạng lưới bán hàng, các trung tâm thương mại, các cửa hàng siêu thị, các cửa
hàng tự chọn, công ty đã khai thác triệt để những thế mạnh của chính mình
với vai trị là một doanh nghiệp nhà nước.
Với mục tiêu trở thành nhà phân phối lớn, hình thành những thương hiệu
mạnh, có tính chun nghiệp cao, đủ tầm, đủ lực trong hoạt động kinh doanh
và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sau
thời điểm 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hồn tồn thị trường bán lẻ, Tổng
cơng ty Thương mại Hà Nội xác định việc đầu tư phát triển hệ thống phân
phối bán lẻ theo mơ hình hiện đại. Hoạt động chủ yếu của công ty là bán hàng
nên vấn đề phát triển mạng lưới bán lẻ đối với Tổng công ty là rất quan trọng,
quyết định đến doanh thu của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò này,
hàng năm công ty không ngừng đưa ra những chiến lược sách lược để có thể
phát triển rộng khắp mạng lưới bán lẻ,đưa sản phẩm tới người tiêu dùng một
cách nhanh nhất và hiệu quả nhất . Chính bởi thế, em xin lựa chọn đề tài:”
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
Phát triển mạng lưới bán lẻ ở các đô thị lớn của tổng công ty Thương mại
Hà Nội” cho chuyên đề thực tập của mình. Chuyên đề được kết cấu gồm 3
chương:
Chương I: Những vấn đề chung về phát triển mạng lưới bán lẻ của
Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Chương II: Thực trạng phát triển mạng lưới bán lẻ của Tổng công

ty Thương mại Hà Nội
Chương III: Phương hướng và giải pháp phát triển mạng lưới bán lẻ
ở các đô thị lớn của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN MẠNG
LƯỚI BÁN LẺ CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
1.1. Khái quát chung về mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp thương
mại
1.1.1. Khái niệm mạng lưới bán lẻ
Bán lẻ là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi giá trị, là cầu nối trực tiếp hàng
hóa dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Để có thể đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời tồn tại được trong cuộc canh tranh
bán lẻ khốc liệt các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng cho mình một
mạng lưới bán lẻ đa dạng và có hiệu quả. Mạng lưới bán lẻ là một hệ thống
các các đơn vị bán hàng được sắp xếp một cách khoa học trên cơ sở tăng
cường khả năng bán hàng của từng đơn vị đồng thời hỗ trợ một cách tốt nhất
cho các đơn vị lân cận trong việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Trong mạng lưới bán lẻ bao gồm các đơn vị như siêu thị, cửa hàng tiện lợi,
các điểm bán hàng,… Ngoài ra cùng với sự phát triển của công nghệ hiện đại
mạng lưới bán lẻ cịn được phát triển thêm các hình thức kinh doanh mới nhu
bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tuyến. Điều này vừa là cơ hội để có
thể mở rộng mạng lưới bán hàng của các doanh nghiệp thương mại vừa là
thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có phương hướng chiến lược để

có thể xây dựng được một mạng lưới đạt hiệu quả trong kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của mạng lưới bán lẻ
- Mạng lưới bán lẻ được bố trí khoa học giúp thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng lúc, đúng địa điểm, tạo ra sự thỏa
mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt giúp nâng cao hiệu quả cạnh tranh,
giảm chi phí đầu tư cho cơ sở vật chất và nhân cơng, tạo hình ảnh về thương
hiệu có giá trị trong tâm trí khách hàng.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
từng điểm bán hàng đồng thời tăng cường mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau giữa
các điểm trong hoạt động kinh doanh.
- Mạng lưới bán lẻ được thiết kế hiệu quả là cơ sở để xây dựng chiến
lược marketing cho toàn hệ thống cũng như từng đơn vị bán hàng đạt hiệu
quả cao.
1.1.3. Chức năng của mạng lưới bán lẻ
Chức năng lưu chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng nhanh chóng, chính xác, kịp thời để thỏa mãn tối đa nhu cầu của
người tiêu dùng.
Đây là chức năng quan trọng của mạng lưới bán lẻ. Một mạng lưới bán
lẻ được thiết kế tốt sẽ giúp đẩy nhanh q trình hàng hóa từ nhà sản xuất đến
tay người tiêu dùng cuối cùng từ đó làm cho quá tái sản xuất của các hãng sản
xuất nói riêng, của xã hội nói chung diễn ra nhanh hơn từ đó thúc đẩy nền
kinh tế tăng trưởng. Mạng lưới bán lẻ gồm nhiều thành phần từ các trung tâm
thương mại lớn đến các cửa hàng tiện ích được sắp đặt một cách có hiệu quả

sẽ giúp khách hàng tiếp cận hàng hóa nhanh hơn, tiết kiệm chi phí cho họ
trong tìm kiếm hàng hóa. Các doanh nghiệp thương mại cần chú trọng đầu tư
cho xây dựng mạng lưới bản lẻ của mình đạt hiệu quả cao từ đó góp phần
thúc đẩy tiêu dùng và thương mại ngày càng phát triển.
Chức năng đại diện cho người tiêu dùng cuối cùng quan hệ với nhà sản
xuất.
Chức năng này vừa là yêu cầu khách quan của việc muốn bán hàng thì
phải hiểu nhu cầu khách hàng vừa bắt nguồn từ mối quan hệ thường xuyên
giữa doanh nghiệp với khách hàng của mình thơng qua q trình bán hàng.
Các doanh nghiệp thông qua mạng lưới bán lẻ tập trung ý kiến của khách
hàng về ưu nhược điểm của sản phẩm, những yêu cầu cần có đối với hàng hóa
từ đó sẽ cung cấp thông tin đến cho các doanh nghiệp sản xuất để họ cải tiến
sản phẩm của mình đưa đến những sản phẩm mới có tính năng tốt hơn đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Chức năng này được thực hiện tốt sẽ giúp hàng
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
hóa được tiêu thụ nhanh hơn, các doanh nghiệp sản xuất nắm được nhu cầu
của khách hàng tốt hơn từ đó xây dựng chiến lược sản xuất và marketing đạt
hiệu quả cao.
1.1.4. Một số hệ thống bán lẻ điển hình tại Việt nam và trên thế giới
1.1.4.1. Wal-Mart
Hiện nay, Wal-Mart có tổng doanh thu đạt gần 400 tỷ USD, cao trên gấp
đôi doanh số của tập đoàn bán lẻ đứng thứ 2 thế giới là CarreFour, gấp
khoảng 5 lần GDP của Việt nam, lợi nhuận 2008 đạt trên 10 tỷ USD, WalMart hiện sở hữu gần 7.000 siêu thị trên thế giới trong đó riêng tại Mỹ chiếm
khoảng 80% số lượng. Bình quân 1 ngày có khoảng 20 triệu người đến các
siêu thị của Wal-Mart. Mỗi năm có khoảng 7,2 tỉ người ghé vào cửa hàng

Wal-Mart. Và không chỉ nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất ở cả
Mexico lẫn Canada, và nhà bán lẻ lớn thứ 2 tại Châu Âu sau CarreFour.
Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn dẫn đầu danh sách 500 công
ty lớn nhất thế giới do tạp chí Forune công bố và được coi là doanh nghiệp
được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ.
Phát triển mạng lưới với tốc độ kỷ lục
Đầu thập niên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng tạp hóa – thực
phẩm bên cạnh các loại hàng hóa phổ thông theo một hình thức mà Wal-Mart
gọi là đại siêu thị. Đến cuối năm 1990, Wal-Mart chỉ có 9 siêu thị, mười năm sau,
đến cuối năm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị, đến nay Wal-Mart đã có gần 7.000
siêu thị. Như vậy trong vòng 8 năm vừa qua, Wal-Mart đã phát triển trên 6000
siêu thị, bình quân 1 năm phát triển thêm 750 siêu thị trên toàn thế giới.
Tăng năng lực cạnh tranh về quy mô
Dù là thực phẩm hay trong các lĩnh vực bán lẻ khác, Wal-Mart không chỉ
là hạng nhất trong số các tập đoàn tương tự và không có đối thủ. Khắp nước
Mỹ, Wal-Mart chiếm giữ khoảng 16% thị trường thực phẩm. Tuy nhiên, trong
nhiều thành phố đơn lẻ, Wal-Mart lại chiếm tới 25 hay 30% thị trường, cứ 3
hay 4 gia đình thì có một gia đình mua thực phẩm ở Wal-Mart.
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
Winn-Dixie – chuỗi cửa hàng tạp hóa trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phá
sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart. Công ty này đóng cửa
1/3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên. Trong
cùng thập niên mà Wal-Mart dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ,
31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó có nêu lý do là
Wal-Mart cạnh tranh.

Chiến lược giá rẻ
Khi Wal-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, lại làm ăn thắng
lợi nhanh chóng bằng một phương thức đơn giản hiệu nghiệm: giá của WalMart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác.
Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi chỉ
kéo dài trong vài ngày. Những người tiêu dùng thông thái chẳng bao giờ trả
1,39 USD cho một chai coke, họ chỉ mua tích trữ khi giá bán là 99 xu. Những
đợt giảm giá khuyến mãi được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra
những chu kì tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán
rẻ hơn và chống lại giá bán tiêu chuẩn. Các hãng cung cấp đâm nghiện với
những đợt bùng nổ sản lượng do việc giảm giá khơi mào, nhưng cũng cần
phải bán với giá tiêu chuẩn để duy trì một biên độ lợi nhuận hợp lý. Còn các
cửa hàng thì khó khăn vì trữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại
kiểu trưng bày, và đối phó với hàng đống sản phẩm không bán được khi đợt
giảm giá kết thúc.
Để giải quyết chuyện đó, Wal-Mart muốn những hãng bán hàng cho
mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và
trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm để có giá bán lẻ thấp và cố định
từng ngày. Wal-Mart đã san bằng và làm cho hợp lý nhu cầu của người tiêu
dùng là chỉ mua khi họ cần.
Bên cạnh đó, Wal-Mart còn thường xuyên đưa ra những chiến dịch mạnh
mẽ như “giảm giá, giảm giá và giảm giá hơn nữa” và những chiến dịch này
luôn thành công. Các đối thủ không dễ bắt chước Wal-Mart, các đối tác vẫn
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
thích cung cấp hàng cho Wal-Mart và hơn một lượng khách hàng khổng lồ
vẫn đến Wal-Mart, đó chính là bí quyết thành công của Wal-Mart.

Để thực hiện thành công, Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ không có đối
thủ cạnh tranh cả về quy mô lẫn giá rẻ là nhờ Wal-Mart đã rất quan tâm đầu tư
cho mọi công đoạn nhằm hạ giá thành thấp nhất có thể, từ việc quản lý tốt hệ
thống, tiền lương nhân viên thấp...v.v nhưng đặc biệt hơn cả là Wal-Mart rất
quan tâm đến việc ép giá các nhà cung cấp hàng hóa, đặc biệt là các nhà sản
xuất ở nước ngoài.
Giá chỉ được giảm chứ không tăng
Sự kiên định của Wal-Mart trong chuyện hàng phải “luôn luôn giá thấp”
khiến các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không
dám bàn chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart ngay cả khi chuyện tăng giá này
là hoàn thị chính đáng.
Với xu hướng trên sẽ giúp theo dõi sự hoạt động liên tục của các tổ chức,
bắt đầu từ mua nguyên liệu thô, qua quy trình sản xuất, quy trình phân phối,
quy trình bán hàng, cho đến lúc người tiêu dùng mua hàng về nhà và sử dụng
hài lòng. Mục tiêu là tiết giảm phí tổn cho toàn bộ hệ thống và cũng chính vì
vậy Wal-Mart luôn có được mức giá hiệu quả nhất, rẻ nhất.

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
1.1.4.2. Carrefour
Là công ty tiên phong trong lĩnh vực đại siêu thị (hypermarket) kể từ năm
1963, hệ thống Carrefour đồng thời cũng bao gồm các siêu thị thông thường và
các cửa hàng giảm giá. Bên cạnh nhãn hiệu đầu tàu Carrefour, tập đoàn còn có
hai nhãn hiệu siêu thị quốc tế là Champion, Dia và một số nhãn hiệu siêu thị địa
phương như GS, Supermarches GB, Norte, Shopi hay 8 à Huit.
Là nhà phân phối bán lẻ đứng đầu tại Châu Âu với doanh số năm 2008

gần 100 tỷ EUR, với 14.991 siêu thị tại 30 nước trên thế giới, số lượng nhân
viên lên tới 490.000 người, tổng diện tích bán hàng khoảng 17 triệu m2, hàng
năm có khoảng trên 3 tỷ khách hàng đến mua sắm tại các siêu thị Carrefour.
Hiện tại Carrefour có khoảng vài chục ngàn nhà cung cấp hàng hóa. Những số
liệu trên chứng minh cho sự phát triển mạnh mẽ của tập đoàn bán lẻ số 2 thế
giới này.
Nếu như hình thức phân phối của Wal-Mart là đại siêu thị, tận dụng lợi
thế về quy mô thì hình thức phân phối của Carrefour là sự kết hợp của cả đại
siêu thị (59,1%), siêu thị (23,5%), cửa hàng giảm giá (9,5%), và 7,5% còn lại
là các loại hình cửa hàng tiện ích và các loại hình khác.
Loại hình kinh doanh chiến lược của Carrefour là các đại siêu thị
(hypermarches), năm 2006 chiếm 60% doanh số của tập đoàn. Carrefour là
nhãn hiệu đại siêu thị duy nhất của tập đoàn tại Pháp cũng như các quốc gia
khác trên thế giới với tổng số khoảng trên 1.000 đại siêu thị ( tính đến cuối
năm 2006).Các đại siêu thị Carrefour có diện tích kinh doanh từ 3000 tới
23.000m2, diện tích trung bình của mỗi đại siêu thị là 9.333m2. Trung thành
với nguyên tắc mặt hàng đa dạng, các đại siêu thị Carrefour bày bán từ 20.000
đến 80.000 mặt hàng khác nhau với giá cả phải chăng, phục vụ khách hàng là
đội ngũ nhân viên từ 250 đến 750 người và những bãi đỗ xe rộng rãi, thuận
tiện cho việc mua sắm.
Bên cạnh các đại siêu thị có diện tích lớn, Carrefour cũng kinh doanh
loại hình siêu thị có diện tích nhỏ hơn, thông thường là dưới 2.000m2, loại
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
hình được tập đoàn đầu tư chủ yếu ở một số nước Châu Âu và Nam Mỹ. Với
loại hình này, Carrefour sử dụng rất nhiều nhãn hiệu khác nhau để phù hợp

với từng thị trường riêng và cũng là để tránh tai tiếng “ông lớn” của nhãn hiệu
Carrefour, có thể tới Champion ở Pháp, Supermarches GB ở Bỉ, GS ở ý, Gima
và Endi ở Thổ Nhĩ Kỳ, Globi ở Ba Lan và Norte ở Argentina.
Trong một thử nghiệm nhằm thống nhất các nhãn hiệu kinh doanh và
thăm dò phản ứng khách hàng với các siêu thị mang tên Carrefour ( vốn bị
cho là gắn liền với những đại siêu thị lớn), năm 2007 tập đoàn đã thay thế một
số siêu thị mang nhãn hiệu Champion bằng nhãn hiệu mới Carrefour Market.
Phát triển của Carrefour trên thế giới
Carrefour vươn tầm hoạt động sang rất nhiều các quốc gia trên thế giới.
Carrefour chia địa bàn kinh doanh trên thế giới thành bốn khu vực địa lý:
Pháp, phần còn lại của Châu Âu, Nam Mỹ và Châu Á. Bên cạnh các hoạt
động kinh doanh trực tiếp, Carrefour còn nhượng quyền kinh doanh tại một số
khu vực trong đó quan trọng nhất là Trung Đông, Nhật Bản. Tính đến nay,
Carrefour có hoạt động kinh doanh, cả trực tiếp và nhượng quyền tại 30 nước
trên thế giới.
1.1.4.3. Saigon Co-op
Sau đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986, nền kinh tế đất nước chuyển từ
cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Ngày
12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban
Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành
phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ
chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo
nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự
chịu trách nhiệm.
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời Siêu thị đầu tiên của Hệ thống
Co.opMart là Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ
của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đó
loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
của Thành phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.
Giai đoạn 1998-2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của
SaigonCo.op.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức
năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm
của hệ thống Siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price(Singapore),
Co.op(Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của
phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam.
Hiện nay, hệ thống Co.opMart là chuỗi siêu thị bán lẻ lớn nhất cả nước
bao gồm 35 siêu thị tại TP.HCM và các tỉnh miền Nam và Nam Trung Bộ.
Các siêu thị Co.opMart có đặc điểm chung là thân thiện, gần gũi với khách
hàng, mang đến cho khách hàng sự tiện lợi và nhiều dịch vụ tăng thêm.
Hướng đi “đưa chợ vào siêu thị” đã giúp Co-op Mart gặt hái được rất
nhiều thành công. Người tiêu dùng vẫn duy trì được thói quen chọn thực
phẩm tươi sống cho bữa ăn gia đình như đi chợ, nhưng lại ở một nơi mua bán
văn minh, chất lượng và giá thành yên tâm. Với cách làm ấy, chỉ trong vòng 5
năm Saigon Co-op đã trở thành một đơn vị xuất nhập khẩu có gần 100 khách
hàng với kim ngạch xuất nhập khẩu khoảng 50 triệu USD/năm. Và đến nay đã
trở thành chuỗi siêu thị Co-opMart lớn mạnh nhất tại TP.HCM và cả nước.
Hiện tại hệ thống siêu thị Co.opMart đang chiếm lĩnh gần 50% tổng thị
phần bán lẻ của kênh phân phối siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh. Tỷ lệ tăng
trưởng doanh số hàng năm bình quân trên 30% trong 10 năm qua, tổng doanh
thu năm 2008 đạt trên 6000 tỷ đồng. Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận bình quân
trên 15%/năm, nộp ngân sách hàng năm trên 100 tỷ đồng, giải quyết việc làm
cho gần 5.000 lao động trong cả nước.
Với những thành công trên, Co-op Mart trở thành hệ thống siêu thị lớn

nhất cả nước, đến nay 5 năm liền được công nhận là 1 trong 500 nhà bán lẻ
hàng đầu khu vực châu Á- Thái Bình Dương, được đối tác tin cậy.
Nhờ đâu xuất thân từ 1 đơn vị nhỏ sau 20 năm và đã phát triển vượt bậc
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
và được các tổ chức trong nước và quốc tế đánh giá cao như vậy, Tôi xin đi
vào phân tích 1 số khía cạnh phát triển của Saigon Co.op.
Trước tình hình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, để nâng cao tính
chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động, Liên hiệp đã nhanh chóng thực hiện
việc tái cấu trúc về tổ chức hoạt động của cơ quan điều hành. Trong đó, chức
năng nhiệm vụ của Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc chuỗi
Co.opMart, Giám đốc khu vực chuỗi Co.opMart, Giám đốc các bộ phận chức
năng, Giám đốc các đơn vị và Kế toán trưởng Liên hiệp được tăng cường
phân cấp mạnh nhằm tạo sự chủ động cho cơ sở hơn so với trước.
Đồng thời, Liên hiệp đã thành lập Công ty cổ phần Xuất Nhập
khẩu Thành Công (SCIMEX) nhằm mở rộng thị trường và tạo nguồn hàng
cho hệ thống Co.opMart; thành lập Công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon
Co.op (SCID) nhằm phát triển mạng lưới Co.opMart rộng khắp cả nước.
Đồng thời, thành lập HTXTMDV Toàn Tâm đưa vào hoạt động Co.opMart
Lý Thường Kiệt bằng vốn góp của CBNV.
Ngồi ra, Liên hiệp cịn tham gia với Tổng công ty Thương mại Hà Nội
(HAPRO), Tổng công ty Thương mại Saigon (SATRA), Công ty cổ phần tập
đồn Phú Thái thành lập Cơng ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân
phối Việt Nam (VDA) nhằm xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâm
thương mại, các đại siêu thị với nhiều đẳng cấp, hình thành hệ thống cơ sở hạ
tầng thương mại để tạo điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống phân phối bán

buôn và bán lẻ nội địa. Liên hiệp còn tham gia Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt
Nam (AVR) nhằm đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của nền kinh tế
trong giai đoạn hội nhập.
Từ năm 2004, Saigon Co-op đã đầu tư 2 triệu USD mua các phần mềm
ứng dụng của tập đoàn JDA và Oracle của Mỹ, đầu tư phần cứng, mạng kết
nối online toàn hệ thống nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động bán
hàng tại quầy thu ngân, công tác hạch toán kế hoạch tập trung, quản lý kho
hàng, quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng thân thiết và thành viên mua
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
hàng,báo cáo bán hàng thông minh, mạng WAN – LAN và tổng đài điện
thoại...Sau 2 năm triển khai, chương trình điện toán mới đã từng bước vận
hành tốt, giúp cho công tác kinh doanh và quản lý ngày càng hiệu quả hơn.
Saigon Co-op đã xây dựng và triển khai áp dụng các phương pháp quản
lý tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. HACCP và CONCEPT
CO.OPMART cho công tác quản lý hệ thống chuỗi siêu thị Co.opMart, Xí
nghiệp Nam Dương và Văn phịng Liên hiệp. Đây là sự kiện có ý nghĩa, thể
hiện sự quan tâm của Liên Hiệp đến chất lượng hàng hóa và chất lượng phục
vụ, đồng thời là điều kiện giúp Liên hiệp phát triển vững chắc trong tương lai.
Phương thức kinh doanh
Với kinh nghiệm bán lẻ của những năm sau ngày thành phố được giải
phóng và qua nghiên cứu học tập kinh nghiệm của HTX các nước Singapore,
Malaysia, Thụy Điển, Nhật bản…, Liên hiệp đã có quyết định chuyển hướng
chiến lược từ tập trung xuất nhập khẩu và đầu tư sang tập trung cho hoạt động
bán lẻ mới dưới hình thức kinh doanh siêu thị tự chọn. Đây là hình thức bán
lẻ mới, văn minh hiện đại, phù hợp với xu thế phát triển và có hiệu quả.

Hệ thống siêu thị Co.opMart là nơi hàng ngày cung ứng các mặt hàng
thiết yếu, bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu
dùng; trên 85% hàng hóa của Co.opMart là hàng sản xuất trong nước, đặc
biệt là các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao. Siêu thị Co.opMart ln
quan tâm xây dựng cho mình một phong cách kinh doanh mang đậm nét đặc
trưng của một hệ thống siêu thị HTX với phương châm “Hàng hóa chất
lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần”. Các chương trình khuyến mãi
đem lại nhiều quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng, cơng tác chăm sóc
khách hàng ln được Co.opMart quan tâm đầu tư và khơng ngừng cải tiến.
Chương trình Khách hàng thân thiết và Khách hàng thành viên đã thu hút gần
500.000 khách hàng trung thành, thường xuyên gắn bó mua sắm tại các siêu
thị Co.opMart trên cả nước. Ngoài ra, Co.opMart còn thường xuyên tổ chức
các chuyến bán hàng lưu động phục vụ cơng nhân các nhà máy xí nghiệp và
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
đồng bào vùng sâu vùng xa, được người tiêu dùng ngày càng tin yêu.
1.2. Đặc điểm thị trường bán lẻ các đô thị lớn ở nước ta
Những năm gần đây, theo bảng xếp hạng của Tập đoàn tư vấn AT
Keamey, sức hút của thị trường bán lẻ Việt Nam liên tục được đánh giá có sức
hấp dẫn cao: năm 2006 ở vị trí thứ 3 sau Ấn Độ và Nga, năm 2007 xếp vị trí
thứ 4 sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và năm 2008 được đánh giá là thị trường
bán lẻ hấp dẫn thứ 1 trên thế giới. Tuy nhiên, năm 2009, do ảnh hưởng của
suy thoái kinh tế thế giới, thị trường bán lẻ Việt Nam tụt hạng xuống vị trí thứ
6, sau Ấn Độ, Nga, Trung Quốc, Tiểu vương quốc Ả rập Thống nhất và Ả rập
Xê út.
Sức hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam được Tập đoàn tư vấn

A.T.Kearney xác định dựa trên 4 tiêu chí cơ bản gồm: Độ rủi ro quốc gia và
rủi ro kinh doanh, độ hấp dẫn của thị trường, độ bão hoà của thị trường và áp
lực thời gian, cụ thể như sau:
- Việt Nam là nước có dân số đơng (khoảng 86,5 triệu người) và dự kiến đến
2020 dân số nước ta sẽ tăng lên khoảng 100 triệu người, trong đó tỷ lệ dân số trẻ
dưới 35 tuổi – là lực lượng lao động và mua sắm trẻ chiếm tỷ lệ cao (65%).
- Trong những năm qua, nền kinh tế đạt mức tăng trưởng GDP cao và ổn
định, trung bình khoảng 7%/năm. Năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng của suy
thoái kinh tế nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam vẫn đạt mức tăng
trưởng dương (dự kiến khoảng 5,56%). Tăng trưởng kinh tế liên tục đã đem
lại mức thu nhập của người dân ngày càng tăng.
- Tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam cao (trên 70%) trong khi
Singapore là 55,9%, Malaysia là 58,2%, Thái Lan là 67,7%. Tổng mức bán lẻ
đạt trên 36 tỷ USD/năm và có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân đạt 17%/năm từ
năm 2000 đến nay. Dự kiến đến năm 2010 đạt mức 53 tỷ USD/năm.
1.2.1. Đặc điểm các doanh nghiệp bán lẻ ở các đô thị lớn
- Quy hoạch mạng lưới phân phối hiện đại chưa được xây dựng kịp thời,
đáp ứng đòi hỏi phát triển của thị trường và nhu cầu đầu tư của doanh nghiệp.
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
Thủ tục đất đai, thủ tục đầu tư cịn nhiều bất cập; cơ chế chính sách thu hút
vốn đầu tư của các thành phần kinh tế còn thiếu và chưa đồng bộ làm cản trở
việc đầu tư của doanh nghiệp.
- Khối lượng hàng hố lưu thơng qua các loại hình kinh doanh hiện đại
cịn chiếm tỷ trọng nhỏ, chủng loại hàng hoá chưa thực sự phong phú. Hệ
thống phân phối hiện đại quy mô nhỏ, manh mún.

- Nguồn lực về con người, công nghệ quản lý để phát triển siêu thị, hệ
thống bán lẻ còn nhiêu hạn chế; năng lực, kinh nghiệm quản lý yếu, nhân viên
phục vụ chưa được đào tạo qua các trường lớp chính quy nên chất lượng dịch
vụ chưa đáp ứng được yêu cầu của Hội nhập kinh tế quốc tế.
- Công tác quản lý thị trường còn hạn chế nên chưa tạo được môi trường
kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp đầu tư và phát triển hệ thống
phân phối hiện đại, chưa có các biện pháp giải quyết các chợ cóc, chợ
tạm...ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các siêu thị.
- Thương hiệu chưa mạnh, tiềm lực tài chính cịn yếu.
1.2.2. Đặc điểm tiêu dùng ở các đô thị lớn
Người dân các thành phố lớn có mức thu nhập ngày càng tăng so với các
khu vực nông thôn đồng thời số lượng người có thu nhập trung bình và cao
thường chiếm tỷ trọng lớn. Do đó điều này ảnh hưởng đến đặc điểm tiêu dùng ở
các đô thị lớn. Những đặc điểm tiêu dùng của người dân các đô thị lớn bao gồm:
- Họ ngày càng có nhu cầu và đòi hỏi với sản phẩm ngày càng cao hơn
do thu nhập tăng đồng thời ngày càng am hiểu hơn về sản phẩm. Điều này
dẫn đến việc họ thường chọn sản phẩm có chất lượng cao, vệ sinh tốt, tuân
theo những tiêu chuẩn nhất định.
- Bắt đầu có sự chuyển dần việc mua sắm từ các chợ tạm, những cửa hàng
nhỏ sang mua sắm ở các siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi.
- Ngày càng tăng xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp, sản phẩm
ngoại có chất lượng và thương hiệu nổi tiếng.
- Xu hướng tiêu dùng theo mốt, theo tâm lý đám đông.
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chun đề thực tập
- Do địi hỏi của cơng việc khiến nhiều người chọn mua sắm ở các trung

tâm thương mại lớn với khối lượng hàng hóa nhiều đủ phục vụ nhu cầu tiêu
dùng trong một tuần thậm chí vài tuần.
- Mức chi tiêu dùng bình qn người/ tháng có xu hướng ngày càng tăng.
- Xu hướng vay tiêu dùng ngày càng phổ biến.
1.3. Khái quát chung về Tổng công ty Thương mại Hà Nội
1.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước
hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty con được thành lập theo Quyết
định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14/7/2004 của Thủ tướng Chính phủ và
Quyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11/8/2004 của UBND Thành phố Hà
Nội với nhiệm vụ góp phần thực hiện có hiệu quả quy hoạch phát triển ngành
thương mại thủ đơ.
Hapro chính thức đi vào hoạt động từ tháng 11/2004 với 23 đơn vị thành
viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực, trong đó có nhiều đơn vị đã được thành
lập từ những năm đầu giải phóng Thủ đơ, là những đơn vị SXKD chủ lực của
thành phố và đã có những đóng góp tích cực cho ngành thương mại Thủ đơ từ
hơn nửa thế kỷ qua, góp phần ổn định đời sống của nhân dân trong suốt cuộc
kháng chiến chống Mỹ cứu nước, giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước.
Trong thời kỳ kháng chiến, hoạt động chính của ngành thương nghiệp
thủ đơ là thu mua, nắm nguồn hàng để vừa cung cấp và phân phối mặt hàng
tiêu dùng phục vụ cải thiện đời sống của các tầng lớp nhân dân, vừa góp phần
thúc đẩy phát triển sản xuất công nghiệp và nông nghiệp, mở rộng thị trường
có tổ chức và tăng cường quản lý thị trường tự do, củng cố quan hệ xã hội
mới. Thời kỳ này, thương nghiệp xã hội chủ nghĩa đã thực hiện được vai trị
người nội trợ tồn dân.
Tuy nhiên, khi đất nước thống nhất, đặc biệt là sau khi xóa bỏ chế độ bao
cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa thì hình
thức quản lý và sản xuất kinh doanh này khơng cịn phù hợp, hiện tượng tiêu
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
cực bắt đầu nảy sinh. Hoạt động thương mại trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, đặc
biệt là thương mại Nhà nước tuy đã đạt được một số kết quả nhất định, nhưng
vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa phát được khả năng và tiềm lực vốn có
của ngành thương mại hoạt động tại một thành phố trung tâm chính trị, văn
hóa và kinh tế của cả nước: phần lớn các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, vốn ít,
tổ chức chồng chéo, cơng nghệ quản lý lạ hậu. Thị phần của thương mại quốc
doanh bị thu hẹp, tỷ trọng về doanh thu kim ngạch xuất khẩu của các doanh
nghiệp nhà nước rất thấp so với tổng số hoạt động thương mại trên địa bàn.
Màng lưới kinh doanh tuy nhiều nhưng việc quản lý và sử dụng chưa tốt,
chưa tập trung đầu tư xây dựng, nâng cấp cải tạo nên không đáp ứng được
tiêu chuẩn văn minh thương mại.
Để khắc phục những tồn tại nêu trên, bảo đảm cho ngành Thương mại
Thủ đô làm tốt chức năng là cầu nối hữu hiệu giữa sản xuất với người tiêu
dùng, xây dựng hệ thống thương mại Thủ đô văn minh, hiện đại... Tổng công
ty Thương mại Hà Nội đã được thành lập và hoạt động theo mơ hình cơng ty
mẹ - công ty con trên cơ sở sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước của Thành
phố hoạt động trong lĩnh vực thương mại và Công ty Sản xuất dịch vụ và
Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội (nay là Sở
Công thương Hà Nội) được giao nhiệm vụ đảm nhận chức năng là Công ty
Mẹ - Tổng công ty.
Tới nay, Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã có quy mơ trên 30 Công
ty, đơn vị thành viên với hơn 7000 cán bộ Công nhân viên, đạt tốc độ tăng
trưởng hàng năm trên 20%. Trải qua hơn 06 năm xây dựng và phát triển, Tổng
công ty đã khẳng định được vị thế vai trị nịng cốt trong ngành thương mại
Thủ đơ.
1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh

- Hội đồng quản trị: 05 người
- Ban kiểm soát: 02 người (01 người là TV HĐQT)
- Ban điều hành: 08 người: Tổng giám đốc, 04 Phó tổng giám đốc, 02
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
Giám đốc khối, 01 Kế toán trưởng (trong đó có 03 người là TV HĐQT) và 01
Cán bộ là Phó bí thư thường trực Đảng uỷ Tổng cơng ty.
* Chức năng nhiệm vụ các phịng ban quản lý:


Phòng tổ chức nhân sự:
Phòng Tổ chức nhân sự thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho
Lãnh đạo Tổng Công ty về công tác tổ chức, cán bộ; công tác lao động; công
tác đào tạo; công tác tiền lương, tiền thưởng; giải quyết các chế độ chính sách
cho người lao động; công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; cơng tác thanh tra,
kiểm tra, bảo vệ chính trị nội bộ.



Văn phịng Tổng Cơng ty:
Tham mưu cho lãnh đạo TCT thực hiện quản lý các lĩnh vực cơng tác
hành chính, quản trị, bảo vệ trật tự an ninh trong TCT, cơng tác vệ sinh an
tồn lao động, phịng chống bão lụt, PCCC, cơng tác tiết kiệm chống lãng phí.



Ban Tài chính kế tốn và Kiểm tốn:
Tham mưu Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý các lĩnh vực công
tác tài chính, kế tốn, tín dụng, kiểm tra kiểm sốt nội bộ, sử dụng và bảo toàn
phát triển vốn phục vụ tốt nhu cầu SX-KD có hiệu quả tại văn phịng Tổng
cơng ty.
Tổ chức hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thành viên thực hiện chính sách
chế độ tài chính. Quản lý phần vốn nhà nước của công ty mẹ đầu tư vào các
cơng ty con, cơng ty liên kết.



Phịng Kế hoạch phát triển:
Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty xây dựng chiến lược, kế hoạch
phát triển theo định hướng phát triển kinh tế xã hội của Thành phố và các giải
pháp hữu ích phát triển thị trường, sản phẩm, thương hiệu; áp dụng các tiến
bộ kỹ thuật và cơng nghệ mới vào sự phát triển tồn diện của Tổng cơng ty.



Phịng Phát triển dự án:
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗ
trợ các Công ty thành viên; Thực hiện nhiệm vụ thường trực Hội đồng lựa
chọn nhà đâug tư Tổng Cơng ty; Phân tích tài chính và hiệu quả các dự án đầu
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
tư; Quản lý hệ thống mạng lưới, địa điểm của Tổng Công ty; Tham mưu cho

lãnh đạo Tổng Công ty trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lưới các
địa điểm kinh doanh của Tổng Công ty và các Cơng ty thành viên.


Phịng Dự án:
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Quản lý công
tác đầu tư, tư vấn hỗ trợ thực hiện dự án của các Công ty thành viên; Tổ chức
thực hiện các chương trình kế hoạch đầu tư của Tổng Cơng ty.



Phịng Phát triển hạ tầng thương mại:
Quản lý triển khai các dự án đầu tư của Công ty Mẹ - TCT; Tư vẫn hỗ
trợ các Công ty thành viên thực hiện trong việc thực hiện quy trình triển khai
dự án; Nghiên cứu thị trường, chủ động tìm kiếm vị trí, địa điểm và quản lý
triển khai các dự án đầu tư phát triển Trung tâm thương mại, siêu thị...của
Công ty Mẹ TCT.



Ban Đối ngoại:
Tham mưu cho Tổng giám đốc việc xúc tiến, quản lý hoạt động đối
ngoại của Tổng công ty trong lĩnh vực đối ngoại trong nước và quốc tế.



Ban Pháp lý hợp đồng:
Nghiên cứu cập nhật các văn bản pháp luật của Việt nam liên quan tới
mọi lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty để tham mưu cho lãnh đạo Tổng
công ty trong việc định hướng phát triển và quản lý điều hành các hoạt động

của Tổng công ty; Thường trực tiếp nhận và xử lý các tranh chấp, khiếu nại về
hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự, các tranh chấp liên quan tới Tổng cơng ty
tại tịa án; Xây dựng các quy chế, quy định, các văn bản pháp lý của Tổng
công ty trên cơ sở các văn bản pháp luật hiện hành và phù hợp với đặc điểm
hoạt động của Tổng công ty; Thẩm định về mặt pháp lý các hợp đồng kinh tế
và các văn bản khác khi có yêu cầu; Tư vấn pháp lý cho lãnh đạo Tổng công
ty, cho các cá nhân và tổ chức trong hệ thống Tổng công ty.



Trung tâm phát triển thị trường nội địa:
Nghiên cứu xây dựng chương trình phát triển thị trường nội địa và các kế
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
hoạch thực hiện chương trình; Theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ
thống thương mại nội địa và nghiên cứu đề xuất các giải pháp hỗ trợ cho sự
phát triển thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống
kinh doanh bán buôn, bán lẻ của Tổng công ty.
Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong việc đầu tư, xây dựng và
phát triển chuỗi bán lẻ hiện đại: Đầu mối triển khai kinh doanh nhượng quyền
thương hiệu


Văn phòng đại diện TCT tại CHLB Nga:
Là cơ quan đại diện hợp pháp của TCT trên lãnh thổ Nga, thực hiện các
chức năng theo quy định tại Điều lệ hoạt động của VPĐD và các nhiệm vụ do

TCT ủy quyền.



Các đơn vị trực thuộc Công ty Mẹ Tổng Công ty: bao gồm 17 đơn vị
- Khối các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu
1. Chi nhánh Tổng cơng ty tại TP. Hồ Chí Minh
2. Chi nhánh Tổng công ty - Trung tâm xuất nhập khẩu phía Bắc
3. Trung tâm Kinh doanh hàng miễn thuế
- Khối các đơn vị kinh doanh thương mại nội địa
4. Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Ninh Bình
5. Chi nhánh Tổng cơng ty Hà Nội Hapromart Thái Bình
6. Chi nhánh Tổng cơng ty Hà Nội Hapromart Bắc Kạn
7. Chi nhánh Tổng công ty Hà Nội Hapromart Thái Nguyên
8. Công ty Siêu thị Hà Nội
9. Trung tâm Thương mại - Dịch vụ Bốn Mùa
- Khối các đơn vị sản xuất
10. Xí nghiệp Gốm Chu Đậu
11. Nhà máy Mỳ Hapro
12. Xí nghiệp sắt mỹ nghệ
- Khối các chợ
13. Trung tâm KD Chợ đầu mối phía Nam
14. Trung tâm KD Chợ đầu mối Bắc Thăng Long
15. Trung tâm Kinh doanh Chợ Thượng Đình
Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chun đề thực tập

16. Xí nghiệp tồn Thắng
17. Ban quản lý Khu Công nghiệp Thực Phẩm Hapro

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI BÁN LẺ
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
2.1. Thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
2.1.1. Kết quả kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nợi giai
đoạn 2006-2010
Từ bảng trên có thể nhận thấy kế quả hoạt động kinh doanh có bước phát
triển tốt qua các năm. Về vốn nhà nước từ năm 2005 cho đến năm 2010 đã
tăng lên gấp 225% so với năm 2005 và trong suốt cả giai đoạn này vốn nhà
nước có mức tăng trung bình 150% so với vốn năm 2005. Tất cả điều này cho
thấy quy mơ vốn có mức tăng trưởng tốt và góp phần giúp Hapro có đủ nguồn
lực để đầu tư mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình. Về tài sản cố định
cơng ty đã có mức tăng liên tục qua các năm thể hiện ở trên bảng. Điều này là
do công ty đang trong giai đoạn xây dựng và mở rộng mạng lưới cũng như
đầu tư cho máy móc thiết bị. Về kết quả sản xuất kinh doanh nhìn từ bảng 2-1
có thể thấy năm 2005- 2008 doanh thu và lợi nhuận đạt mức tăng trưởng
nhanh và từ năm 2008-2010 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng như
các vấn đề kinh tế của nước ta như lạm phát, tỷ giá hối đoái thay đổi,… đã
dẫn đến giai đoạn này doanh thu giảm sút tuy nhiên đã cho thấy đà hồi phục
và có thể đạt kết quả kinh doanh khả quan trong những năm tới. Về kinh
ngạch xuất nhập khẩu, cũng giống như kết quả hoạt động kinh doanh đạt mức
tăng trưởng nhanh trong giai đoạn 2005- 2008 do tình hình kinh tế thế giới lúc

đó tốt cịn sang giai đoạn 2008-2010 thì kết quả kinh doanh xuất nhập khẩu
giảm xuống nhưng vẫn đạt mức tăng qua các năm do đây là giai đoạn khủng
hoảng và sau khủng hoảng kinh tế thế giới. Tuy nhiên nhìn vào bảng có thể
thấy việc kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty đang có đà tăng trưởng
mạnh mẽ và sẽ trở thành một trong những bộ phận hoạt động kinh doanh đem
lại nguồn thu lớn cho Hapro trong tương lai.

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B


Chuyên đề thực tập

24

Bảng 2-1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010

Tr. đồng
Tr. đồng

Năm
2006
365,924
484
369
(141)

2006
2005

128%
120%
119%

Năm
2007
409,682
712
409
(161)

2007
2005
143%
176%
132%

Năm
2008
538,742
767
575
(214)

2008
2005
188%
190%
185%
186%

Năm
2009
553,966
787
461
(224)

2009
2005
194%
195%
148%
195%

Tỷ đồng

4.500

111%

5.540

137%

154%

31
167
87

80
279

124%
108%
155%
81%
119%

48
206,5
114,8
91,7
293,5

192%
133%
205%
93%
125%

119%
151%
239%
102%
81%

6.026
1.200
90,5

193
122,8
70,3
236

149%

Tỷ đồng
Tr. USD
Tr. USD
Tr. USD
Tỷ.đ

6.254
1.980
29,7
234,7
133,9
100,8
190

362%
125%
219%
71%
101%

6.219
1.245
60

229,2
155
74
255

6.352

104%

6.886

113%

6.790

111%

6.946

114%

7.100

Tr. đồng

1,5

115%

1,9

146%

2,2

169%

2,8

215%

3,6

Điểm
m2

19

Chỉ tiêu

Đơn vị

Vốn nhà nước
Tài sản cố định
- Nguyên giá
- Hao mòn luỹ kế
Kết quả SX-KD
- Tổng doanh thu
- Doanh thu bán lẻ
- Lợi nhuận TT

Kim ngạch XNK
- Xuất khẩu
- Nhập khẩu
Nộp ngân sách
Lao động
- Tổng số LĐ
- Thu nhập
bq/tháng
Mạng lưới KD
Diện tích

Tỷ đồng

Người

101

150

Ng̀n: Trung tâm NCPT – Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B

212

Năm
2010

Chuyên đề thực tập

25

2.1.1.1. Phát triển mạng lưới
Bảng 2-2: Kết quả phát triển chuỗi Hapro Mart giai đoạn 2008-2010
2008
Hạng mục

2009

2010

Số lượng Diện tích Số lượng Diện tích Số lượng Diện tích

Siêu thị loại

(cái)
21

(m2)
29,610

(cái)
23

(m2)
32,430

(cái)
27

(m2)
35,330

Tăng trưởng
vừa

16.7%

11.1%

9.5%

9.5%

17,4%

8.9%

Ng̀n : Phòng KHPT – Cơng ty Siêu Thị Hà Nội
Việ c hình thành chuỗi siêu thị HaproMart của công ty siêu thị Hà Nội
hoàn toàn phù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế về
thương mại hiện đại. Qua số liệu trên có thể thấy Công ty Siêu thị hà Nội
đã có bước phát triển tốt. Nếu như năm 2008 mới chỉ có 21 siêu thị thì đến
hết năm 2010 đã phát triển lên 27 siêu thị tập trung chủ yếu tại Hà Nội và
một số tỉnh phía Bắc.
Về tốc độ phát triển, tính riêng cho năm 2008, số lượng siêu thị
HaproMart tăng 16.7% so với năm 2007, tổng diện tích kinh doanh tăng

11.1% so với năm 2007. Năm 2009, số lượng siêu thị HaproMart tăng 9.5 %
so với năm 2008, tổng diện tích kinh doanh tăng 9.5 % so với năm 2009. Hết
năm 2009, số lượng diện tích đã tăng 9,5% so với năm 2008, tổng diện tích
tăng 9,5% so với năm 2008. Sở dĩ năm 2009, tốc độ tăng trưởng về quy mô
của hệ thống siêu thị HaproMart đã giảm so với các năm trước đó do nguyên
nhân trong bối cảnh suy thoái kinh tế, Công ty đã lựa chọn chiến lược phát
triển bền vững, theo chiều sâu, tập trung nâng cao hiệu quả kinh doanh của
các siêu thị HaproMart hiện có. Năm 2010, số lượng siêu thị tăng 17.4% so
với năm 2009 và diện tích kinh doanh tăng 8.9% so với năm 2009.
Về quy mô, các siêu thị của Công ty có diện tích từ 500 đến 5000m2.
Diện tích bình quân tính đến thời điểm cuối năm 2008 là 1.410m2/siêu thị,
đến hết năm 2009, diện tích trung bình là 1420m2/siêu thị.

Phạm Đức Hưng

Lớp: QTKD Thương mại 49B