155 Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến năm 2015

MỤC LỤC
Lời mở đầu.
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
MỘT TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1
1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1
1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3
1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4
1.2.1. Các giai đ
oạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5
1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8
1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8
1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9
a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9
b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9
c. Lựa chọn chiến lược.......................12
Kết luận chương 1
Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦ
A MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN
CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank)

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 14
................2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế 14
...................2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế 16
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 – 2005 16







2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng
Quốc Tế
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng
Quốc Tế……………………………………………………………………… 18
2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 18
a. Đánh giá cơ hội (O)……………………………………………………….. 18
b. Đánh giá nguy cơ (T)…………………………………………………….. 23
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………….. 28
2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh)……………... 29
2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 30
a. Đánh giá điểm mạ
nh (S) …………………………………………………. 30
b. Đánh giá điểm yếu (W) ………………………………………………….. 38
c. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)………………………………… 44
Kết luận chương 2.
Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015

3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47
3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47
3.1.3. Mục tiêu cụ thể
…………………………………………………………………47
3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48
3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55
3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64
3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64
Kết luận chương 3
Tài liệu tham khảo
Phụ lục








DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

1. ACB Ngân hàng Á Châu
2. CNTT Công nghệ thông tin
3. CSTT Chính sách tiền tệ
4. EAB Ngân hàng Đông Á

5. DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ
6. NHNN Ngân hàng Nhà nước
7. NHTM Ngân hàng thương mại
8. NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần
9. NHTW Ngân hàng Trung ương
10. PTSP KHCN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân
11. PTSP KHDN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp
12. Sacombank Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
13. TCTD Tổ chức tín dụng
14. TTCK Thị trường chứng khóan
15. VIB Bank Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam
16. VCB Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam

Tiếng Anh

1. ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền t
ự động)
2. BTA: Bilateral Trade Agreement (Hiệp định thương mại song phương)
3. EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
4. IFEInternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong )
5. GDP Gross of Domestic Product (Tổng sản lượng nội địa)
6. OTC Over The Couter (Thị trường phi tập trung)
7. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng)
8. SWOT Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm
yếu, cơ hội – đe dọa)
9. WTO World Trade Organization (Tổ chức th
ương mại thế giới)

DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU




I. Biểu đồ

Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17
Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế
từ 2001 – 2005 17


II. Bảng biểu

Bảng số 1.1. Ma trận SWOT 10
Bảng số 1.2. Ma trận QSPM 11


Bảng số 2.1. Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ năm 19
2001 - 2005
Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) 28
Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29
Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính của một số 39
NH TMCP
Bảng số 2.5. Bảng so sánh số dư huy động vốn và dư nợ tín 43
dụng của một số NH TMCP thời điểm 31/12/05
Bảng số 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VIB 43


Bảng số 3.1 Ma trận SWOT 48
Bảng số 3.2 Ma trận QSPM – nhóm S/O 50
Bảng số 3.3 Ma trận QSPM – nhóm S/T 51

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô,
hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và
Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa
các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo
hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trườ
ng dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy
nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về
nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất
lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi
NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm
chủ được thị
trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế.
Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích
ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành
một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu.
Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành
ngân hàng với các tổ chức tài chính trong n
ước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường
tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các

ngân hàng đô thị mới được cấp phép thành lập và thị trường chứng khoán Việt Nam
đang diễn ra rất sôi động. Tất cả tạo nên nhiều kênh đầu tư tài chính hơn cho doanh
nghiệp và dân cư chọn lựa. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân
hàng về huy động vốn và đầ
u tư và sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra
cũng rất khốc liệt.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, để tồn tại và phát triển bền vững, các
NHTM Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm cụ
thể của chính ngân hàng mình trong từng giai đoạn phát triển.
Với những lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng Quốc tế
Việt Nam (VIB Bank), tôi xin chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của
Ngân hàng Quốc Tế Việt nam đến năm 2015” với mong muốn góp phần vào sự phát
triển bền vững của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) trên thị trường nội địa
và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực.







2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân
hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong
những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thờ
i gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược phát triển của một tổ chức.
- Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng

Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế
đến năm 2015.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận v
ăn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một
tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức.
Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ
chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng.
Do gi
ới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả
không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược
cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng
và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong
tương lai có thể tiếp tục thự
c hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến
chiến lược phát triển của ngân hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết
về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây
dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra,
luận văn còn s
ử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân
hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả.

Phương pháp thu thập thông tin bao gồm :
- Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu về môi trường, thông tin xã hội và các
số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập thông qua các
tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các ngân hàng.
- Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và
tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, các nhà quản trị của các ngân hàng thương
m
ại.
Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp
số liệu, phân tích thống kê mô tả,…
6. Bố cục của luận văn :
Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau :
Lời mở đầu
Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi tr
ường đến sự phát triển của Ngân
hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank)
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam
đến năm 2015
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược

1.1.1. Khái niệm :

Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát
triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ
chức muốn đạt được các
mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao
gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí,

các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển : tăng số lượng khách hàng
được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình
hoạt
động.

Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu
kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với
một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào?

* Khái niệm Chiến lược của Michael E. Porter (Nguồn M.E.Porter “What is
strategy ?”, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996).

“Chiến lược là :
- Sự sáng tạ
o ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. - Sự chọn lựa, đánh
đổi trong cạnh tranh.
- Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

* Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard “ Chiến lược bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

* Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung
của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức bên ngoài.

Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này : Trước hết, chiến lược
liên quan
đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt

được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng
mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt
động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không
chỉ những gì tổ chứ
c muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó.
Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một
loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp
những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng,
chiến lược của tổ chức cần được xây


1





dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và
những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : -
Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
-
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.

1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược

- Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt
động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có

chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu
cực đến k
ết quả tương lai.

- Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được
những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức
một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các
tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấ
p độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ
chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới. Chiến lược có vai trò
quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức.

- Chiến lược giúp định hướng đến tương lai : môi trường kinh doanh ngày nay
tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục
tiêu trong hoạ
t động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn
hạn. Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại
thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai. Chiến
lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt
được mục tiêu đó. Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào
phục vụ cho th
ị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá
những dự định đó.

- Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng
chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục
tiêu đã đề ra.

- Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, r
ủi ro sẽ xảy ra ở

hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực
của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này.

- Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực
hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất.

-
Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh
của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.)



2





- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lường những kết quả đó.

- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.

1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế
xảy ra trong quá trình
hoạt động.

- Có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình
thị trường.

- Phải bao gồm phân tích rủi ro.

- Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức.

- Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường.

- Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh.

- Có khả nă
ng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức.

- Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức.

- Phải có tính khả thi.

- Thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự
hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược

- Tính hiệu năng, tức là làm sao t
ối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên.

- Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh.

- Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

- Tính linh hoạt của chiến lược.

- Tính chủ động.

- Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được.




3





1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm
ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng
chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như
các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược
thay thế.

1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển
khai.

a. Trong giai đoạn phân tích cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để
tạo cơ sở cho giai đoạn ra quyết định. Giai đo
ạn này vô cùng quan trọng vì
những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra
quyết định. Ngoài ra, trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách
hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và
phát triển trong ngành. Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm
mạnh, điểm yếu, v
ề vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho
tương lai.

b. Giai đoạn hoạch định chiến lược : Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện
cần thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức
tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể. Trong giai đoạn này, tổ chứ
c cần phải
xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới
họat động. Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu
cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác. Sau đó chọn những
thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm
và dịch vụ
hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần
chọn xem thị trường nào cần bỏ qua. Những quyết định này sẽ giúp tổ chức
xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực
tế.


c. Giai đoạn triển khai chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây
dựng chiến lược. Trên cơ sở phân tích
đã thực hiện, tổ chức cần quyết
định những điều cần làm và phương thức thực hiện. Tổ chức không nên

phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít
nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến
những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn
ch
ỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần
biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan
hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi
nào.


4





Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở
cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết
quả mong muốn.

1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh
doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược.

1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Mọi t
ổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Mục đích và lý do này được

phản ánh trong bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức. Các yếu
tố hợp thành một bản báo cáo nhiệm vụ thường bao gồm :

1. Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?

2. Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là
gì?

3. Thị tr
ường : Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu ?

4. Công nghệ : Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp
hay không?

5. Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi :
Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?

6. Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết
lý của doanh nghiệp?

7. Tự đánh giá về mình : Năng l
ực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp là gì ?

8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng : Hình ảnh cộng đồng có mối
quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không ?

9. Mối quan tâm đối với nhân viên : Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên như thế nào ?

5





Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ?

1. Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức.

2. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ
chức.

3. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức.

4. Phục vụ như
là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với
mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người
không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức.

5. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan
đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệ
m bên trong tổ
chức.

6. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào
bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các
tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Hầu hết hoạt động của tất cả các tổ chức đều chịu sự tác động của môi trường bên
ngoài. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược của một tổ chứ
c cần phải phân tích đến các
yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của tổ chức.

Môi trường bên ngoài của một tổ chức bao gồm : môi trường vĩ mô (môi trường
tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù). Phân tích môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô giúp tổ chức nhận diện và đánh giá : Cơ hội (O) của môi
trường mà tổ chức có thể tận dụng và nguy cơ (T) mà tổ chức có th
ể phải đương
đầu. Từ đó, cho phép tổ chức xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác
định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu
kinh doanh.

Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường bao gồm : (1) các yếu tố kinh tế; (2) các yếu
tố chính phủ và chính trị; (3) văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, các yếu tố tự nhiên;
(4) yếu tố công nghệ
. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức
một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với
tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Cụ thể,
môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : đố

i thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.




6





Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh
nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của
doanh nghiệp. Đó là : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình
ảnh cạnh tranh.

a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và
cạ
nh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài :

1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp.

2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho

các nhân tố này phải bằng 1,0.

3. Phân loại từ 1
đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của
doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.

4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.

5. Cộng tổng số
điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số
điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể có là
4,0 và thấp nhất là 1,0.

b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ả
nh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng
của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng,
phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Tổng số điểm được đánh giá của các đố
i thủ cạnh tranh được so sánh với doanh
nghiệp mẫu. Các yếu tố được liệt kê trong ma trận này bao gồm : thị phần, khả năng
cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng,…

7





Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp
ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt
nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém.

1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có
thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi h
ỏi phải thu thập và xử lý
những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua
các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như : quản trị, marketing,
tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông
tin.

Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệ
p nhận diện được
điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình. Từ đó, các chiến lược được lựa

chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh
nghiệp.

Bước cuối cùng trong việc phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ
(IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đ
ánh giá những mặt mạnh và
những điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc phát triển
ma trận các yếu tố nội bộ bao gồm 5 bước :

1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình
phân tích nội bộ bao gồm cả những
điểm mạnh và những điểm yếu.

2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.

3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1),
điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại
bằng 4). Như vậy, sự phân lọai này dựa trên cơ sở công ty trong khi
mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đị
nh số
điểm quan trọng của mỗi biến số.

5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.



8





Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ
được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung
bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh
về nội bộ.
1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chi
ến lược
a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức :

Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định.

Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong m
ột năm, còn dài hơn sẽ là
mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải
tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh.

Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn : chuyên biệt, tính linh hoạt, khả
năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp

nhận được.

b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát : gồm 03 giai đoạn

 Giai đoạn nhập vào : là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã
được nhập vào để hình thành nên các chiến lược. Giai đoạn này sử
dụng 03 công cụ : ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh
cạnh tranh.

 Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp
các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và những
điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.

Có năm công cụ được sử dụng trong giai đoạn này : Ma trận SWOT, ma trận
TAXIS, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính.
Tuy nhiên, theo mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu việc
hình thành ma trận SWOT.




9





Bảng1.1 : Ma trận SWOT

O : Cơ hội T : Nguy cơ
- -
- -
- Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ
- -
- -
………………………..

S : Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
- - -
- - -
- Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc
- để tận dụng cơ hội để tận dụng các
điểm
- - mạnh
- -
………………………..

W : Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
- - -
- - -
- Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá các điểm
- tận dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối
- - đe dọa
- -
………………………….


Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhấ
t

của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán và lựa chọn
tối ưu.

 Giai đoạn quyết định

Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế.
Công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning
Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Công cụ này sẽ cho thấy một cách khách
quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhấ
t. Các chiến lược được lựa chọn đưa vào ma
trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ở giai đoạn 2.

Xây dựng ma trận QSPM được thực hiện qua 6 bước :
- Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE. -
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.


10





- Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có
thể thay thế cần xem xét.

- Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm được đánh
giá từ 1 đến 4; với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn ít, 3 là hấp dẫn và 4 là rất
hấp dẫn.

- Bước 5 : Tính tổng số điểm hấ
p dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

- Bước 6 : Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược
hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Bảng 1.2. Ma trận QSPM

Các yếu t
ố Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số
chính
Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2
điểm hấp
loại
SA TAS SA TAS
dẫn
Các yếu tố bên
trong
Các yếu tố bên
ngoài
Cộng tổng số
điểm hấp dẫn

c. Lựa chọn chiến lược

Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nh
ằm
hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra. Các loại chiến lược của tổ
chức gồm có :

* Chiến lược cấp công ty : Mỗi một tổ chức có những chiến lược khác nhau trong
từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình.

- Chiến lược tăng trưởng tập trung : là những chiến lược chủ yếu nh
ằm cải
thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi
yếu tố nào.

Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm có : Chiến lược xâm
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản
phẩm.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng : Loại chiến l
ược này thích hợp cho những
doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình
trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại.



11





Loại chiến lược này gồm có : Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược đa
dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp.

- Chiến lược phát triển hội nhập : những chiến lược này thích hợp cho những

tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển
khai một trong những chiến lược tăng trưởng t
ập trung có thể vì những thị
trường đã bão hoà.

Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có : Chiến lược hội
nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau.

- Chiến lược suy giảm : Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần
tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi
nh
ững cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ
hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi.

Có bốn hình thức cho loại chiến lược này : Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến
lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán.

* Chiến lược cấp kinh doanh : được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩ
m, thị
trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
trước đối thủ.

Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có :

- Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter : Các nhà quản trị
có thể căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để
quyết định lự
a chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.

Các loại chiến lược cạnh tranh bao gồm 04 loại : chiến lược dẫn đầu chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hoá
các yếu tố đầu ra.

- Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị tr
ường : Trong nhiều trường hợp, một công ty đa ngành có đơn
vị kinh doanh có thị phần lớn , nhưng những đơn vị kinh doanh khác chiếm
thị phần nhỏ hơn theo các mức độ và đằng sau các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, tuy
cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh khác
nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường.

Các loại chiến lược này gồm có :Chiến lượ
c dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn
đầu thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường,
chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường, chiến lược dành
cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường.



12





* Chiến lược cấp chức năng : Để có thể tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị
hướng đến khách hàng. Các nhà quản trị cần biết rõ các chức năng liên quan với chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng thích hợp.

Các chiến lựơc cấp chức năng : Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất và tác
nghiệp, Chi
ến lược mua hàng, Chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược quản
trị nguồn nhân lực, chiến lược quản trị hệ thống thông tin, chiến lược marketing.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.

Xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức là một kế hoạch và định hướng dài
hạn, quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào trong môi
trường kinh doanh đầy biến đổi, vừa là thách thức, vừa là cơ hội hiện nay.

Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của tổ chức, nhà
quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những
điểm yếu bên trong của tổ chức, cũng như tận dụng những cơ hội và né tránh những
đ
e dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.

13





Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ
PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM



2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank)

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt nam ( tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB Bank)
được thành lập theo quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân
hàng Việt Nam chuẩn y. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm Ngân hàng
Ngoại thương Việt nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam,
các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trườ
ng quốc tế.

Sau 9 năm hoạt động, đến ngày 31 tháng 12 năm 2005, vốn điều lệ của Ngân hàng
Quốc Tế là 510 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 113%. Tổng tài sản có đạt
trên 8.967 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với cuối năm 2004 và đạt tốc độ tăng trưởng bình
quân hàng năm là 177%. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 95 tỷ đồng, bằng 230% so với
n
ăm 2004. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có bình quân đạt trên 20% và mức cổ tức chia
cho các cổ đông tăng đều hàng năm. Tỷ lệ về khả năng chi trả luôn lớn hơn 1, tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu luôn lớn hơn 8%. Đến thời điểm hiện nay, vốn điều lệ của Ngân
hàng Quốc tế là 1.000 tỷ đồng.

Nguồn lực quản lý và ho
ạt động không ngừng được tăng cường với việc bổ nhiệm
nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng và đội ngũ
nhân viên kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết. Với số nhân sự 23 thành viên khi mới thành
lập ngân hàng vào năm 1996, đến nay số nhân viên của ngân hàng đã lên đến hơn
1.500 người.

Đến cuối năm 2005, ngoài Hội sở tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc tế có 30 chi nhánh,
Phòng giao dịch tại 9 tỉnh, thành phố lớn: Thành phố Hà Nộ
i, Thành phố Hồ Chí
Minh, Hải Phòng, Quảng ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai, Bình Dương và Cần
Thơ. Ngân hàng Quốc Tế sẽ tiếp tục vươn tầm hoạt động đến các trung tâm kinh tế

mới và nhiều tiềm năng khác trên phạm vi cả nước với tổng số đơn vị kinh doanh dự
kiến lên đến 60 đơn vị. Mạng lưới đại lý cũng không ngừng được mở rộng với 2.000
ngân hàng đạ
i lý trên 65 quốc gia trên thế giới.

2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế

Trong đề án tái cơ cấu ngân hàng vào tháng 08/2004, Ngân hàng Quốc Tế đã đưa ra
cụ thể Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động của ngân hàng nhằm định hướng rõ mục tiêu
hoạt động kinh doanh của ngân hàng Quốc Tế với nội dung như sau :





14





Tầm nhìn

“… Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) trở thành ngân hàng thương mại cổ phần
dẫn đầu trên thị trường, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn
gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm tại các vùng kinh tế phát triển của Việt
nam…”

Sứ mạng

 Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên,

 Sáng tạo và đa dạng hóa dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổ
n định và
kinh doanh năng động, an tòan,

 Dịch vụ tài chính ngân hàng tòan diện cho doanh nghiệp lớn,

 Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế, tổ chức tài chính.

Thông qua Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế nêu
trên, chúng ta có thể thấy rõ mục tiêu dài hạn, thị trường kinh doanh và chiến lược
kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng. Trong đó :

- Mục tiêu dài h
ạn của Ngân hàng Quốc Tế : Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank)
trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường.

- Thị trường kinh doanh mà VIB Bank quan tâm là các vùng kinh tế trọng
điểm, phát triển của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng
lưới các điểm kinh doanh của VIB Bank được mở tại các tỉnh, thành phố Việt
Nam có sự phát triển tốt về kinh tế như : Hà N
ội, Hải phòng, Thành Phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu, An Giang,…

- Chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng được xác
định rõ ràng trong sứ mạng của ngân hàng Quốc Tế:

 Ngân hàng Quốc Tế xác định rõ Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối
tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng. Vì thế, ngân hàng sẽ có

chính sách đầu tư phát triển cùng đối tượng khách hàng này, đáp
ứng m
ọi nhu cầu của đối tượng khách hàng này nếu có thể.

 Đối với hách hàng cá nhân : ngân hàng xác định rõ đó là những
người có thu nhập ổn định, kinh doanh năng động và an toàn, chứ
không phải luôn chú trọng vào người có thu nhập cao. Đối với đối
tượng khách hàng này, ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng
bán lẻ, đa dạng hoá các sản phẩm cá nhân nhằm đáp ứng ngày càng
cao nhu cầu của khách hàng.



15





 Doanh nghiệp lớn : cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, các sản
phẩm trọn gói.

 Các định chế tài chính, tổ chức tài chính : áp dụng chiến lược liên
minh, liên kết.

Qua việc phân tích trên, chúng ta thấy rõ tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc
Tế đã định hướng rõ phương hướng hoạt động của ngân hàng, như là kim chỉ nam
trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng :

Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Quốc Tế được thiết lập, phân nhóm theo định
hướng phân loại đối tượng khách hàng : Khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá
nhân, khách hàng các tổ chức định chế.

Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho doanh
nghiệp bao gồm : dịch vụ tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh ngiệp trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, dịch v
ụ thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ,..

Dịch vụ khách hàng cá nhân : Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các cá nhân
bao gồm : dịch vụ tiết kiệm , dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ
xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ kiều hối.

Dịch vụ khách hàng định chế : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho các ngân
hàng, t
ổ chức tài chính và các tổ chức phi tài chính bao gồm : dịch vụ tiền gửi, dịch vụ
quản lý tài sản, dịch vụ cho vay, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ,…

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005

Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 được thể hiện qua
một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu thông qua các biểu đồ sau :

16

Biểu đồ 1 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 2 : Tốc độ tăng trưởng
tổng tài sản từ năm 2001-2005 vốn huy động từ năm 2001-2005

















Biểu đồ 3 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 4 : Tốc độ tăng trưởng
tổng dư nợ từ năm 2001-2005 lợi nhuận trước thuế từ năm 2001-2005


( Nguồn Báo cáo thườ
ng niên năm 2005 - Ngân hàng Quốc Tế)

17





Thông qua các số liệu tài chính về tốc độ tăng trưởng của Ngân hàng Quốc Tế từ năm
2001 - 2005 ở các biểu đồ trên. Chúng ta thấy Ngân hàng Quốc Tế có những bước
tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt năm 2005 đánh dấu một bước phát triển vượt bậc
của ngân hàng. Trong năm 2005, tổng tài sản của Ngân hàng Quốc Tế đạt mức tăng
trưởng kỷ lục. Tổng tài s
ản tính đến ngày 31/12/2005 đạt
8.967 tỷ đồng, tăng 117% so với năm trước và vượt 49,6% kế hoạch năm. Vốn huy
động từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong năm 2005 đạt 5.268,617 tỷ đồng, bằng
163% so với đầu năm và chiếm 58% tổng nguồn vốn. Đây là một kết quả đáng ghi
nhận trong điều kiện ngân hàng Quốc Tế phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác. Dư nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2005
đạt 5.255 tỷ đồng, tăng 236% so với đầu năm và vượt 24,3% so với kế hoạch năm.
Tổng lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng Quốc Tế năm 2005 là 95.364 triệu đồng,
bằng 231% so với năm 2004. Trong năm 2005, Ngân hàng Quốc Tế là một trong
những ngân hàng có mức tăng trưởng lợi nhuận trước thu
ế cao gấp nhiều lần so với
mức tăng trưởng chung 45% của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, hoạt động
đầu tư sinh lợi của Ngân hàng Quốc Tế vẫn là hoạt động tín dụng, đóng góp đến
96,56% tổng lợi nhuận, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chỉ đạt 3.317 triệu đồng.
Bước tăng trưởng đột phá năm 2005 của Ngân hàng Quốc Tế so với những n
ăm trước
là do công cuộc tái cơ cấu triệt để của Ngân hàng vào tháng 08/2004, chứng tỏ việc tái
cơ cấu ngân hàng là một chiến lược đúng đắn, đã đem đến hiệu quả kinh doanh vượt

bậc.

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc
Tế

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh nói chung và thực tiễn hoạt
động của Ngân hàng Qu
ốc Tế. Tác giả tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và vi mô
cũng như môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng
nhằm đưa ra các đánh giá về cơ hôi, mối đe dọa cũng như những điểm mạnh, điểm
yếu của Ngân hàng Quốc Tế.

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng
Quốc Tế
2.2.1.1. Phân tích môi trường v
ĩ mô
a. Đánh giá cơ hội (O)

¤ Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá cao của nền kinh tế Việt Nam :

Hoạt động của ngân hàng thương mại luôn gắn bó chặt chẽ với sự vận hành của nền
kinh tế. Trong 05 năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam
không ngừng tăng cao qua các năm (xem bảng số 2.1)





18