Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
MỤC LỤC

SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TCT CP : Tổng công ty cổ phần
QTNS: Quản trị nhân sự
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TN : Thu nhập
CPTM: Cổ phần thương mại
HĐ: Hợp đồng
KHSX: Kế hoạch sản xuất
TGĐ: Tổng giám đốc
DN: Doanh nghiệp
KL: Khối lượng
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng và xu thế phát triển kinh
tế lấy tri thức làm động lực như hiện nay, thì vai trò của nguồn nhân lực đối với
phát triển kinh tế trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Con người với khả năng nắm
giữ kiến thức đã trở thành mũi nhọn tạo sức cạnh tranh và khả năng cạnh tranh cho
mỗi doanh nghiêp, mỗi cộng đồng và cho toàn quốc gia. Đối với hoạt động của một
doanh nghiệp, bên cạnh các chiến lược, các kế hoạch về kinh doanh và nguồn tài
chính,.thì nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng và đáng quan tâm
hàng đầu. Nguồn nhân lực là một căn cứ xác định năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình khác. Tuyển dụng, duy
trì và phát triển nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt được xem như vấn đề sống
còn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên trong ba cấp độ của hoạt động nhân sự. Các
doanh nghiệp Việt Nam mới hầu hết chỉ dừng lại ở hai cấp độ đầu tiên như thực
hiện công tác tiền lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật mà chưa chú
trọng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Nhiều doanh nghiệp lớn ở
Việt Nam đã bỏ qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực dài hạn và đa phần
thụ động trong công tác quy hoạch nhân sự, chỉ tuyển người khi cần. Một số doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp mới đi vào cổ
phần hóa, tuy có xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhưng cũng chỉ
mang tính hình thức, chiến lược chỉ thể hiện trên giấy mà việc triển khai thực hiện
và giám sát thực hiện chiến lược vẫn còn là một lỗ hổng lớn. Để vượt lên trên đối
thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải luôn trở thành người tiên phong, luôn phải tìm
cho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến lược kinh doanh mà còn
trong chiến lược con người của mình. Nếu không có chiến lược phát triển nguồn
nhân lực đúng đắn, doanh nghiệp cho dù có trả lương cao hơn để thu hút nhân viên
từ đối thủ cạnh tranh vẫn có thể bị mất người vì phải đối mặt với đúng chiến thuật
này từ phái các đối thủ khác.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng giống như nguồn nhân lực của
quốc gia. Nếu nguồn nhân lực được sử dụng, quản lý và duy trì có hiệu quả thì điều
này sẽ đóng góp to lớn cho sự phát triển và ngày càng nâng cao tính cạnh tranh cho
doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường và cho cả quốc gia. Ngược lại nếu nguồn nhân
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
4
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
lực không được coi trọng và đề cao thì hoạt động của các doanh nghiệp và các tổ
chức sẽ gặp nhiều khó khăn thậm chí là lãng phí hay thất bại. Do đó công tác phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hay tổ chức đang là vấn đề được quan
tâm hàng đầu hiện nay. Và công tác này có vị trí cáng quan trọng hơn với Tổng
công ty CP Dệt – May Hà Nội, khi mà TCT mới tiến hành cổ phần hóa từ năm

2007. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại TCT CP Dệt – May HN Hanosimex
mà cụ thể là phòng Quản trị nhân sự, tôi nhận thấy công tác phát triển nguồn nhân
lực tại đây còn chưa chuyên sâu, chưa thành hệ thống chưa có kế hoạch và chiến
lược rõ ràng. Trước những nhu cầu bức thiết của TCT, tôi đã tập trung nghiên cứu
đề tài : “ Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công
ty cổ phần Dệt May Hà Nội Hanosimex”. Hy vọng, thông qua kết quả nghiên
cứu này có thể góp phần giúp TCT đưa ra được những chiến lược phát triển nguồn
nhân lực đúng đắn, đưa TCT không ngừng phát triển hơn nữa.
Đối tượng nghiên cứu đề tài: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu đề tài: Phạm vi TCT CP Dệt – May Ha Nội
Hanosimex
Mục đích nghiên cứu đề tài:
- Làm rõ những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Những luận giải cho việc cần thiết phải có định hướng phát triển nguồn
nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại TCT CP
Dệt – May Hà Nội Hanosimex.
- Đưa ra phương hướng và một số giải pháp về phát triển nguồn nhân lực
tại TC
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp thống kê toán
Phương pháp phân tích tổng hợp
Phương pháp đối chiếu so sánh
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
5
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Những đặc điểm cơ bản về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật của TCT
CP Dệt – May Hà Nội

Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực ở Tổng
công ty.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực ở TCT
giai đoạn 2011-2020.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo đã tận tình hướng dẫn và các cô chú
trong phòng Quản trị nhân sự của TCT CP Dệt – May Hà Nội đã tạo mọi điều kiện
tốt nhất trong thời gian thực hiện đề tài của mình.
Do khả năng phân tích tổng hợp thông tin cũng như kiến thức thực tế của
bản thân còn nhiều hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót.
Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và bạn đọc để đề tài
của em có thể hoàn thiện và giá trị thiết thực hơn nữa.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
6
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
CHƯƠNG 1
NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC, KINH TẾ, KỸ
THUẬT CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HÀ NỘI
1. Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu
tổ chức của Tổng công ty.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty.
Tổng công ty dệt may Hà Nội –Hanosimex là một trong những doanh nghiệp
hàng đầu về dệt may của ngành dệt may Việt Nam.Tổng công ty có uy tín cao trên
thị trường trong nước và quốc tế ,chuyên sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu hàng
dệt may như nguyên liệu bông sơ,sợi,vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim,vải
denim và các sản phẩm may dệt thoi…
Tổng công ty đã có quá trình hình thành và phát triển với những thời điểm ghi
nhớ: Ngày 7/4/1978 Tổng công ty ký hợp đồng xây dựng giữa techno – import Việt
Nam và hàng Unionmatex ( CHLB Đức).
Đến tháng 2/1979 Công trình được khởi công xây dựng với tổng diện tích là 24ha.
Đến ngày 21/11/1984 chính thức thành lập nhà máy sợi Hà Nội ( còn gọi là

nhà máy sợi Tây Đức ). Nhà máy ra đời đánh dấu một bước nhảy vọt của ngành Dệt
– May Việt Nam trong thập kỷ 80, lần đầu tiên ở miền Bắc nước ta có một nhà máy
quy mô 10 vạn cọc sợi, được đầu tư với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến của các
nước CHLB Đức ,Bỉ với công suất sản phẩm theo kế hoạch là 8000 tấn sợi các loại
trong một năm. Nhờ có công nghệ tiên tiến và sự nỗ lực hết mình của toàn bộ công
nhân viên trong xí nghiệp nhà máy sợi đã từng bước mở rộng quy mô sản xuất và
không ngừng đầu tư xây dựng mới dây chuyền số 1, số 2 và đa dạng hóa các sản
phẩm, ngoài sản phẩm sợi nhà máy đã sản xuất thêm mặt hàng dệt kim, khăn mặt và
T.shirt đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường.
Đặc biệt, tháng 4/1990 nhằm tạo điều kiện cho Tổng công ty trong việc mở
rộng quan hệ quốc tế, Bộ Công Nghiệp nhẹ cho phép nhà máy được kinh doanh
xuất khẩu trực tiếp với tên giao dịch quốc tế Hanosimex. Do quy mô ngày càng mở
rộng, để thích ứng với yêu cầu may sợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên Hợp Sợi – Dệt
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
7
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Kim Hà Nội. Bước sang cơ chế thị trường Hanosimex cũng gặp rất nhiều khó khăn,
nhưng công ty đã vượt qua bằng việc tập trung đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ,
công ty đã vượt lên chính mình và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước.
Năm 1993-1995, tin tưởng vào hướng đi đúng đắn của Hanosimex, Bộ Công
Nhiệp nhẹ đã giao cho Hanosimex tiếp nhận thêm nhà máy sợi Vinh (1993) và công
ty Dệt Hà Đông (1995). Các nhà máy này trước khi sáp nhập đều nằm trong tình
trạng kinh doanh yếu kém và có nguy cơ phá sản cao nhưng bằng tinh thần trách
nhiệm cao công ty đã không ngừng nỗ lực đầu tư công sức, tài chính và nguồn cán
bộ, sắp xếp lại tổ chức, phân loại và sử dụng lao động hợp lý, chấn chỉnh mặt quản
lý. Sau một thời gian công ty đã giải quyết xong số lỗ và nâng cao đời sống cho
công nhân viên hai nhà máy trên với mức thu nhập gấp 10 trước thời điểm sáp nhập.
Mặt khác, để bắt kịp với xu hướng thị trường Hanosimex đã có bước nhảy vọt về
xúc tiến đầu tư xây dựng nhà máy Dệt vải Denim, Một nhà máy có công nghệ hiện
đại trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải/năm. Sản phẩm mới có giá trị cao tạo

ra sự bứt phá mới của công ty về doanh thu, ưu thế chủng loại trên thị trường, phục
vụ kịp thời các đơn đặt hàng xuất khẩu và một số hợp đồng tương đối lớn. Do tình
hình ngày càng có nhiều thay đổi nên một lần nữa đòi hỏi công ty có sự chuyển đổi
Công ty Dệt Hà Nội thành công ty Dệt May Hà Nội vào ngày 28/2/2000.
Đến năm 2007 chính thức chuyển thành Tổng công ty Dệt Hà Nội.
Ngày 28/12/2007, Tổng công ty đã họp và đệ trình phương án cổ phần hóa
công ty để kịp thời phù hợp với xu hướng của thời đại hội nhập. Đến ngày 1/3/2008
chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Tổng công ty cổ phần Dệt – May Hà Nội.
1.2. Cơ cấu tổ chức, các tổ chức thành viên của Tổng công ty.
Hiện nay , TCT CP Dệt – May Hà nội hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -
công ty con. Tổng số lao động toàn hệ thống của TCT theo biên định là 5580 lao
động.
1.2.1. Tổng công ty mẹ có 2315 người bao gồm 11 phòng và 3 nhà máy.
- Cơ quan tổng giám đốc – chủ tịch công đoàn: 8 người
- Phòng quản trị nhân sự : 7 người
- Phòng quản trị hành chính : 43 người
- Phòng kinh doanh : 55 người
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
- Phòng kế toán tài chính : 17 người
- Phòng xuất nhập khẩu : 40 người
- Phòng Đời sống : 42 người
- Phòng đảm bảo chất lượng : 30 người
- Phòng điều hành sợi dệt : 15 người
- Phòng điều hành may 58 người
- Trung tâm y tế 8 người
Ngoài ra hiện Tổng công ty mẹ còn có 3 nhà máy trực thuộc :
- Nhà máy sợi: 883 người
- Nhà máy May 1: 622 người

- Nhà máy May 2: 484 người
1.2.2. Các công ty con và công ty liên kết đã được cổ phần hóa. Tổng số 3265
người
- Công ty cổ phần thời trang Hanosimex : 106 người
- Công ty cổ phần thương mại Hanosimex – Vinatex : 85 người
- Công ty cổ phần dệt kim phố Nối Hanosimex : 383 người
- Công ty cổ phần Dệt – May Hoàng Thị Loan : 700 người
- Công ty cổ phàn May Hoàng Thị Loan : 546 người
- Công ty cổ phần Dệt Hà Đông – Hanosimex : 420 người
- Công ty May Đông Mỹ - Hanosimex : 318 người
- Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex : 105 người
- Công ty cổ phần may Hải phòng : 500 người
- Công ty cổ phần cơ điện – Hanosimex : 95 người
- Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên Hà Nam – Hanosimex : 7 người
1.3.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong Tổng công ty.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
9
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
+ Chức năng nhiệm vụ cơ bản của tổng công ty: tổng công ty cổ phần Dệt May
Hà Nội có sứ mệnh cung cấp những mặt hàng với chất lượng tốt nhất và giá cả hợp lý
cho người tiêu dùng trong nước và quốc tế về sản phẩm thuộc về lĩnh vực may mặc
+ Tổng công ty hoạt động dưới 2 cấp là cấp tổng công ty và các công ty thành
viên.
+ Cấp tổng công ty bao gồm tổng giám đốc và các khối phòng ban. Các phòng
ban giúp việc cho tổng giám đốc trong việc điều hành, sản xuất, quản lý nhân viên
và các trang thiết bị.
* Các khối phòng ban:
- Phòng đầu tư và công nghệ thông tin :
+ Chức năng: Trung tâm có chức năng giúp tổng giám đốc tổng công ty (gọi
tắt là tổng giám đốc) thống nhất quản lý hoạt động vận hành cơ sở hạ tầng kỹ thuật

công nghệ thông tin vào phục vụ công tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh
trong toàn tổng công ty.
+ Nhiệm vụ của trung tâm là tham mưu cho tổng giám đốc về định hướng
phát triển và ứng dụng tin học trong quản lý, lưu trữ dữ liệu, khai thác trang web
của tổng công ty để sản xuất kinh doanh, quảng bá thương hiệu, thương mại điện tử,
là đầu mối về tin học để cùng các đơn vị thành viên nghiên cứu, tiếp nhận và sử
dụng có hiệu quả các thiết bị tin học, giúp tổng giám đốc hướng dẫn thẩm định các
dự án phát triển ứng dụng công nghệ thông tin
- Phòng điều hành may:
- Phòng điều hành sợi dệt:
- Phòng đảm bảo chất lượng: có chức năng đảm bảo sản phẩm luôn đạt được
chất lượng như yêu cầu.
- Phòng thiết kế thời trang: Đưa ra các mẫu thiết kế đảm bảo phù hợp và luôn
theo kịp xu hướng thời trang của người tiêu dùng.
- Phòng kỹ thuật đầu tư: Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác kỹ thuật an
toàn lao động phối hợp với phòng tổ chức hành chính xây dựng nội quy chế quản lý
công tác bảo hộ lao động tại công ty, lập kế hoạch kiểm tra định các thiết bị có yêu
cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
10
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tác
xuất nhập khẩu bao gồm tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường bán hàng để tìm
kiếm, giao dịch với đối tác xuất khẩu và nhập khẩu, tổ chức đàm phán và làm các
thủ tục ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu và triển khai cho các đơn vị liên quan thực
hiện
- Phòng quản trị nhân sự : Tham mưu giúp việc cho tổng giám đốc về công tác
quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo
nguồn nhân lực, chế độ chính sách với người lao động, cổ phần hóa doanh nghiệp
- Trung tâm thương mại :

+ Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hóa và kinh doanh các loại
hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hóa,
khu vực để tổ chức hội chợ trển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hóa, hội trường,
phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng
thương mại trong và ngoài nước.
+ Nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trường nội địa, tổ chức tham gia
các hoạt động tiếp thị sản phẩm trên thị trường.
+ Nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó có sự điều chỉnh về giá
cả, bao bì đóng gói, phương thức bán hàng.
+ Phối hợp cùng các phòng khác trong việc tổ chức các hoạt động maketing
- Phòng đời sống: tổ chức bữa ăn công nghiệp cho cán bộ công nhân viên chức
- Trung tâm y tế: Tham mưu cho tổng giám đốc về công tác chăm sóc sức
khỏe ban đầu và tổ chức sức khỏe định kỳ cho người lao động, chịu sự chỉ đạo
chuyên môn nghiệp vụ của sở y tế Hà Nội và sự quản lý ngành của trung tâm y tế
Tổng công ty Dệt May Hà Nội
- Đơn vị thành viên
+ Mỗi nhà máy là một đơn vị sản xuất thành viên của tổng công ty, giám đốc
các nhà máy điều hành quản lý theo chế độ một thủ trưởng chịu trách nhiệm trước
tổng giám đốc về tất cả các hoạt động của nhà máy. Hỗ trợ cho giám đốc các nhà
máy là tổ kỹ thuật và tổ nghiệp vụ nhằm quản lý về kỹ thuật và chất lượng sản
phẩm, theo dõi tình hình sản xuất quản lý và lập kế hoạch lương để trình giám đốc
phê duyệt, tất cả các hoạt động của mỗi nhà máy đều đặt dưới sự quản lý lãnh đạo
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
11
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
của giám đốc nhà máy.
+ Các phòng ban trong tổng công ty hoạt động tương đối độc lập với nhau
nhưng có mối quan hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi nhất.
2.Những đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty:

2.1. Các lĩnh vực ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty.
Tổng công ty Cổ phần Dệt – May Hà Nội là một trong những doanh nghiệp
hàng đầu Việt Nam chuyên về sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm
dệt may, nguyên phụ liệu, thiết bị phụ tùng thuộc ngành dệt may. Kinh doanh, xuất
nhập khẩu các nguyên liệu như bông, xơ, phụ liệu hóa chất ( trừ những hóa chất nhà
nước cấm), thuốc nhuộm, thiết bị, máy móc ngành dệt may, vật liệu điện, điện tử,
nhựa, cao su và các mặt hàng tiêu dùng.
Bên cạnh đó là các hoạt động kinh doanh kho vận, cho thuê văn phòng, nhà
xưởng, đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng. Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, siêu thị,
dịch vụ vui chơi giải trí (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke,
vũ trường). Cung cấp dịch vụ đào tạo, đào tạo công nghiệp ngành dệt may, dịch vụ
khoa học, công nghệ, sửa chữa thiết bị (chỉ hoạt động sau khi cơ quan nhà nước có
thẩm quyền cho phép), lắp đặt thiết bị công nghệ, hệ thống điện lạnh, thiết bị phụ
trợ ngành dệt may.
2.2. Thị trường và sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty:
2.2.1. Thị trường chủ yếu:
Ngay khi mới thành lập và cho tới nay công ty đã nhanh chóng chiếm được
thị trường trong nước, nhưng chủ yếu vẫn là thị trường miền Bắc, bệnh cạnh việc
tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh với sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh thì Tổng công ty cũng đang tiến hành mỏ rộng thị trường
miền Trung và miền Nam. Không chỉ trong nước, sản phẩm của công ty hiện ngày
càng khẳng định trên thị trường quốc tế, Tổng công ty đã có quan hệ ngoại giao với
20 nước với những thị trường chính là : Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ,
Canada, Anh, Châu Âu. Trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt lớn nhất từ năm 2004-
2010 chính là thị trường Mỹ : chiếm đến 60% trong tổng kim ngạch năm 2004, và
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
12
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
70% trong tổng kim ngạch năm 2009. Đứng thứ hai là thị trường Nhật Bản : Chiếm

11% tổng kim ngạch năm 2009, đứng thứ ba là thị trường Châu Âu với 8.3% tổng
kim ngạch năm 2009. Xếp kế tiếp là các thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc, Anh,
Canada.
Nhận định về thị trường : điều kiện vừa gia nhập WTO: vị thế đang dần được
nâng cao nên vấn đề hội nhập được coi trọng vì vậy những năm tới doanh nghiệp
Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội hơn song cũng gặp không ít khó khăn để tự khẳng
định.
Thuận lợi:
Trên cơ sở đã tạo dựng, các thị trường Mỹ, Nhật, EU sẽ tiếp tục được mở
rộng và phát triển do hạn ngạch dệt may vào Mỹ được dỡ bỏ, Hiệp định đối tác kinh
tế toàn diện giữa Nhật Bản và Việt Nam sẽ được ký kết, hiện tượng các khách hàng
Nhật đang chuyển các đơn đặt hàng từ Trung Quốc sang Việt Nam là hướng phổ
biến, Mỹ và Hàn Quốc đang phát triển quan hệ kinh tế thông qua hiệp định tự do
thương mại mà Hàn Quốc lại là khách hàng nhập khẩu chủ yếu về sợi của
Hanosimex nên thị trường xuât khẩu của Việt nam tại các nền kinh tế lớn sẽ có
nhiều cơ hội gia tăng nhanh.
Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may nước ta sẽ nhận được những đối xử
tương tự như các nước thành viên của WTO khác dành cho nhau. Hàng dệt may của
Việt Nam khi xuất khẩu vào các nước thành viên WTO sẽ nhận được đối xử tối huệ
quốc, hạn ngạch vào các thị trường được dỡ bỏ, doanh nghiệp dệt may có thể tự do
xuất khẩu theo nhu cầu thị trường, không còn bị phân biệt với sản phẩm bản xứ nữa
mà thay vào đó sẽ được đối xử bình đẳng về thuế, phí, lệ phí, các quy định liên
quan đến việc bán hàng, cạnh tranh
Khó khăn:
Thế giới tồn tại những nguy cơ mất ổn địn chính trị dẫn đến mất ổn định kinh
tế đặc biệt là chi phối đến vấn đề giá cả thị trường. Hội nhập sâu và đầy đủ dẫn đến
chấp nhận cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực để giành giật, chiếm lĩnh thị trường xuất
nhập khẩu cũng như nội địa. Tồn tại nhiều yếu thế về cạnh tranh nhất là so với các
quốc gia như: Trung Quốc, Ấn Độ và các doanh nghiệp FDI trên sân nhà. Trong
khi sự hiểu biết về luật quốc tế còn hạn chế, phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu các yếu

tố sản xuất đầu vào cho sản phẩm.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
13
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Khi mà hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn, Việt Nam phải thực
hiện đúng cam kết theo Hiệp định dệt may với mức giảm thuế lớn thì vải Trung
Quốc sẽ tràn vào nước ta khi ấy sản phẩm dệt may trong nước sẽ phải cạnh tranh
với vải Trung Quốc nhập khẩu. Nguy cơ bị kiện chống bán phá giá, chống trợ cấp,
tự vệ ở các thị trường xuất khẩu lớn hơn, nguồn lao động chắc chắn sẽ bị chia sẻ,
giá lao động sẽ tăng, cạnh tranh trong việc thu hút lao động cũng sẽ gay gặt hơn. Sự
mở cửa nền kinh tế sẽ có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực này,
do vậy, sức ép cạnh tranh đối với không chỉ riêng Tổng công ty Dệt May Hà Nội sẽ
tăng cao. Mặc dù một số ưu đãi đầu tư nhằm khuyến khích xuất khẩu dù vẫn được
duy trì nhưng sẽ phải chấm dứt trước ngày 11/1/2012. Bên cạnh đó là vô vàn những
khó khăn khác như không còn được hưởng các hỗ trợ như hình thức hỗ trợ xuất
khẩu, các biện pháp miễn giảm thuế hoặc tiền thuê đất gắn với điều kiện xuất khẩu,
các ưu đãi tín dụng đầu tư phát triển
Như vậy trong thời gian tới thị trường ngành dệt may trong nước sẽ có rất
nhiều biến động, bên cạnh những cơ hội mở ra là không ít những khó khăn thách
thức đang đón chờ, ngành dệt may Việt Nam nói chung và Tổng công ty Dệt May
Hà Nội phải chọn cho mình những bước đi phù hợp để dần khẳng định vị thế trên
thị trường trong nước cũng nhưng trên trường quốc tế.
2.2.2. Sản phẩm chủ yếu.
Các sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty qua cá năm đó là các sản phẩm sợi
các loại, sản phẩm vải dệt kim, sản phẩm may dệt kim, sản phẩm khăn, sản phẩm
vải Denim. Trong đó sản phẩm từ sợi sản xuất đạt lớn nhất với 17650 tấn (năm
2009). Tiếp theo là sản phẩm vải dệt kim đạt 1924 tấn, sản phẩm vải Denim sản
xuất đạt 10850 nghìn m
2
, sản xuất sản phẩm khăn đạt 9475 nghìn chiếc và đạt thấp

nhất là sản phẩm may dệt kim 8309 nghìn sản phẩm.
Các sản phẩm chủ yếu trên được sản xuất qua các công đoạn, quy trình cụ thể là :
LĨNH VỰC KÉO SƠI:
Dây chuyền kéo sợi hiện đại với các thiết bị của hãng nổi tiếng trên thế giới
như : Morzoli, Toyoda, Schlafhorst, SSM và Rieter. Năm 1995 công ty mới đầu tư
mở rộng dây chuyền thiết bị sợi hiện đại có thiết bị cấp lõi và đồ sợi tự động.
Các máy công nghệ được điều khiển và kiểm soát qua màn hình vi tính: Các
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
14
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
máy ghép đều trang bị hệ thống làm đều tự động Autoleveler. Các máy ộng tự động
được trang bị hệ thống lọc điện tử hiện đại cho sợi chất lượng cao.
Sản xuất được các mặt hàng sợi đa dạng như cotton, các loại sợi hóa học và
nguyên liệu trộn cotton và xơ hóa học với tỷ lệ pha trộn theo ý muốn, từ đó có thể
tạo ra nhứng loại sợi có chất lượng đáp ứng theo yêu cầu của các đơn đặt hàng lớn
cũng như làm hài lòng khách hàng trong nước và quốc tế. Công ty có thể tạo ra các
loại sợi như Slub, sợi bọc chun, sợi Texture để dệt các mặt hàng vải co giãn thời
trang
LĨNH VỰC DỆT VẢI DENIM:
Dây chuyền dệt vải DENIM là dây chuyền hiện đại được đầu tư đồng bộ từ
công đoạn : Mắc – Nhuộm- Hồ - Dệt – Hoàn tất với các ưu điểm vượt trội sau :
Công đoạn Mắc có bộ kiểm soát sức căng sợi, đảm bảo sức căng đồng đều cho
trục măc. Công đoạn Nhuộm – Hồ có bộ pha cấp hóa chất thuốc nhuộm tự động
đảm bảo chất lượng nhuộm màu đồng đều và ổn định. Công đoạn Dệt được trang bị
máy Dệt PICANOL hoàn toàn tự động, có bộ PFD kiểm soát sức căng sợi ngang để
dệt các mặt hàng vải co giãn đảm bảo chất lượng.
LĨNH VỰC DỆT KHĂN:
Dây chuyền dệt khăn được đầu tư thiết bị đồng bộ, sản xuất các chủng loại
khăn đa dạng, chất lượng cao, công đoạn dệt được trang bị các máy dệt tự động
VAMATEX – ITALIA , đặc biệt có đầu Jacka điện tự dệt được các mặt hàng có

hình phức tạp, các kiểu trang trí đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng.
LĨNH VỰC DỆT KIM:
Dây chuyền Dệt – Nhuộm – Hoàn tất vải dệt kim được đầu tư các thiết bị đồng
bộ hiện đại của Đức, Italia, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc.
Công đoạn dệt: Sử dụng máy dệt kim tròn của các hãng nổi tiếng Mayer và
Cie, Terrot, kemyong, Pailung. Dệt được các loại vải Single, Rib, Interlock cơ bản
và dẫn xuất. Các máy dệt phẳng và Jacquard của hãng Matsuya, Shimaseiki. Công
đoạn nhuộm có các máy nhuộm thường áp vào áp tự động theo chương trình. Các
máy nhuộm Bobin. Công đoạn hoàn tất: với các máy văng sấy định hình năng suất
cao, mấy compact khống chế độ co vải.
Phòng thí nghiệm hóa nhuộm hiện đại với máy so mầu quang phổ Datacolor.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
15
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Năm 2005 công ty đầu tư thêm dây chuyền mới dệt, nhuộm, cào, chải, xén lông, tạo
hạt.Sản xuất vải cào bông, vải nỉ cào một mặt và hai mặt. Các máy dệt Single
Jacquard có cơ cấu cấp nhiều đầu sợi màu tự động, tọa hoa văn được thiết kế trên
máy tính.
LĨNH VỰC MAY:
Các nhà máy may trong công ty được trang bị nhiều thiết bị đồng bộ, hiện đại
của các hãng nổi tiếng thế giới như : JUKI, YAMATO, BROTHER, KANSAI –
Nhật Bản và UNION – Mỹ. Trong đó có nhiều thiết bị điển tử tự động thế hệ mới
giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa mặt hàng.
Ngoài ra có xưởng thêu vi tính gồm 10 máy thêu TAJIMA, BRAUDAN –
Nhật Bản, trong đó có 3 máy thêu khổ rộng thế hệ mới. Áp dụng các công nghệ tiên
tiến như thiết kế, giác sơ đồ mặt bằng trên máy vi tính với hệ thống phần mềm thiết
kế ACCUMARK của hãng GERBER Technology – Mỹ.
2.3. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thời gian qua.
Bảng 1: Chỉ tiêu tổng hợp năm 2009 và năm 2010
Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu
Đơn vị
tính
Kết quả năm 2009 Kết quả năm 2010
Kế hoạch
TCT
Thực
hiện
So sánh
thực
hiện/kế
hoạch
Kế hoạch
Tổng
công ty
Thực
hiện
Giá trị sản xuất Tr.đồng 1362.723 1500.677 110,1% 1276.000 1301000
Tổng DT Tr.đồng 1665000 1422731 85,4% 1482241 1470220
Tổng kim ngạch
xuất khẩu
USD 38054097 41244566 108,4% 42500000 43000000
Kim ngạch n.khẩu USD 25000000 24500000 98,0% 26200000 26000000
Lợi nhuận TCT Tr.đồng 10000 10000 100,0% 30000 28000
LĐb/quân Người 3313 2749 83% 2794 3154
Thu nhập b/quân Đồng/tháng 2263930 2501667 2673141 2800000
Tổng quỹ lương Triệu đồng 159905 176617 110,5% 177028 185550
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010)
Tổng công ty cổ phần Dệt May Hà Nội đến nay đã trải qua hơn 20 năm hình
thành và phát triển, luôn là đơn vị dẫn đầu khối liên kết thi đua dệt, May, Da giầy quận

SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
16
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Hai Bà Trưng. Trong những năm qua, tổng công ty đã không ngừng tự vận động tự tìm
cho mình một hướng đi thích hợp trong điều kiện có thể vượt lên được chính mình,
chính vì vậy mà tổng công ty đã đạt được những thành tích đáng tự hào.
Về chất lượng sản phẩm: Hệ thống quản lý chất lượng của công ty Dệt May
Hà Nội theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO: 2000, được tổ chức QMS ( ÚC) cấp chứng chỉ
phù hợp, trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lượng sản phẩm được cấp chứng chỉ
công nhận phòng thử nghiệm VILASO25 phù hợp với yêu cầu của TCVN ISO /IEC
17025:2001. Thời kỳ 1995 – 2004 sản phẩm công ty đã đạt được các tặng thưởng
như 28 huy chương vàng, 1 bạc. Giải thưởng chất lượng Việt Nam 2 giải bạc, Sao
vàng Đất Việt 2003, cúp dành cho doanh nghiệp tiêu biểu tại hội chợ quốc tế hàng
Việt Nam, chứng nhận giải thưởng thời trang tại các hội chợ 3 lần.
Về phong trào thi đua lao động sản xuất luôn được duy trì và đổi mới tạo động
lực cho quá trình phát triển vững mạnh của công ty. Qua phong trào thi đua giành
năng suất, chất lượng, tay nghề đã phát hiện ra rất nhiều lao động giỏi. Tổng công
ty đã đạt được những thành tích rất đáng tự hào như một huân chương độc lập hạng
3, 3 huân chương lao động hạng nhì, 1 hạng nhất (1994), và 10 bằng khen của thủ
tướng chính phủ…
Kết quả sản xuất kinh doanh: Tổng công ty đã không ngừng phấn đấu nhằm
khắc phục những yếu kém trong quản lý, công nghệ sản xuất để nâng cao các chỉ
tiêu kinh tế như giá trị sản xuất, tăng lợi nhuận.
Bảng 2: Kết quả sản xuất của Tổng công ty qua các năm.
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Giá trị
SXCN
819.140 1195.259 1390.226 1.336.092 1.500.677 1.301.000
Tổng DT 1353.683 1715.327 1939.755 1490.270 1.422.731 1.470.220

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm)
Ta nhận thấy giá trị sản xuất và tổng doanh thu đều biến động qua các năm.
Năm 2009 giá trị sản xuất tăng gấp 161% lần so với năm 2005 và tổng doanh thu
tăng 146,8 lần. Tuy nhiên năm 2008 giá trị sản xuất giảm 3,4% so với 2007. Do xảy
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
17
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
ra lạm phát vào năm 2008, nên đã ảnh hưởng tới nền kinh tế nói chung và tới hoạt
động sản xuất của công ty nói riêng. Bên cạnh đó cũng do sự mở rộng của quy mô
sản xuất công ty nên năm 2007 công ty đạt mức doanh thu chưa thuế cao nhất là
1939755 triệu đồng tăng 13,1% so với năm 2003. Do xảy ra thất nghiệp cao vào năm
2009 nên doanh thu chỉ đạt 1422731 triệu đồng. Tuy nhiên đây là điều mà hầu hết các
công ty đều bị ảnh hưởng bởi tình trạng này.
3. Sự cần thiết phải định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Tổng công ty.
3.1. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là tất cả những người lao động
trong doanh nghiệp đang tham gia vào hoạt động sản xuất cho doanh nghiệp ấy,
được đánh giá thông qua quy mô và cơ cấu. Qua đó số lượng và chất lượng lao
động sẽ được phản ánh một cách cụ thể và rõ ràng.
Số lượng nguồn nhân lực trong các tổ chức hay doanh nghiệp phụ thuộc vào
chính các yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất của từng tổ chức và doanh nghiệp ấy. Nó
được xác định chính là số lao động có mặt trong danh sách của toàn doanh nghiệp
và số lao động bình quân qua các năm.
Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái
độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt
động trước kia rất phổ biến nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại
theo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp của người sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao
động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin.

Lao động thông tin lại được chia ra hai loại: lao động tri thức và lao động dữ
liệu. Lao động dữ liệu ( thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã
được mã hóa, trong khi lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý
tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại
hình này. Lao động phi thông tin đươc chia ra lao động sản xuất hàng hóa và lao
động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế
bằng kỹ thuật công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loai :
lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
18
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
lao động sản xuất hàng hóa. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau
vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao
động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý, tỷ lệ
lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hóa
có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp trên thị
trường trong nước và quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ hàng hóa trong thời gian
tới.
3.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nhiệp thì
nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt
* Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức và doanh
nghiệp. Chỉ có con người mới sáng tạo ra được các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra
được các quá trình sản xuất kinh doanh đó.
Khi phân tích cấu thành giá trị của hàng hóa, trong bộ Tư bản, C.Mác đã cho
rằng giá trị của hàng hóa gồm 2 yếu tố đó là giá trị chuyển dịch và giá trị mới tăng
thêm. Giá trị mới tăng thêm chính là giá trị thặng dư và do lao động của người công
nhân tạo ra. Mặc dù nhà máy, trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là những
nguồn tài nguyên mà các tổ chức và các doanh nghiệp đều cần phải có, nhưng trong

đó tài nguyên nhân văn con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con
người làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp và tổ chức ấy không thể đạt tới được các
mục tiêu. Và nếu làm tốt công tác đào tạo sẽ làm nâng cao được hiệu quả hoạt động
của người lao động và doanh nghiệp sẽ đem lại được các lợi ích kinh tế cho doanh
nghiệp như sau:
Trình độ người lao động được nâng cao – là cơ sở cho việc nâng cao năng suất
lao động cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình và chất lượng
sản phẩm.
Trình độ giữa những người lao trong một dây chuyền, trong một bộ phận và
trong toàn doanh nghiệp tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao động
chung và năng suất lao động nhóm.
Người lao động với trình độ cao sẽ hiểu rõ được công việc hơn, thành thạo kỹ
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
19
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
năng hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát sẽ giảm đi được phần chi phí mà không tạo
ra giá trị gia tăng cho DN.
Khi đã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao thì
tai nạn lao động sẽ ít xảy ra. Khả năng sáng tạo trong sản xuất và quản lý được nâng
cao sẽ là một lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh.
Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh và
quản lý. Nâng cao tính ổn định và năng động của DN. Kết quả cuối cùng đạt được
là công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu quả và bền vững.
* Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
Đã có một thời nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh và quan
trọng nhất của tổ chức và DN, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng
lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và đã đơn giản hơn nhiều; đã có một thời kỹ
thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế toàn
cầu hóa đối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận các công nghệ và các kỹ thuật mới
đó, cho dù họ có thể chỉ là kẻ đến sau. Trong thời đại kinh tế lấy tri thức làm trọng

tâm như ngày nay, thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp chính là thể hiển ở các sản
phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị quảng bá. DN nào thu hút và giữ
chân được nhân sự có trình độ cao nắm được tri thức và biết cách sáng tạo và linh
hoạt thì DN đó đứng sẽ luôn đứng ở thế chủ động trong cạnh tranh. Chính vì vậy
các Doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí
dành cho đào tạo nguồn nhân lực là ba khoản mục đầu tư chiến lược.
* Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt bởi trong khi năng lực sản xuất của
phần đa các nguồn lực khác đều bị giới hạn và hạn chế, thì năng lực sản xuất của
NNL có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được quản lý và sử dụng
hợp lý và được tạo động lực mạnh mẽ. Bởi lẽ ngoài yếu tố về thể chất và trí tuệ thì
bên trong con người còn có những yếu tố về tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần
và tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người.
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người luôn là vô tận. Nếu biết khai thác, sử dụng và duy trì nguồn lực này đúng
cách sẽ tạo ra được ngày càng nhiều của cải vật chất cho xã hội và sẽ thỏa mãn nhu
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
20
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
cầu ngày càng cao của con người.
3.2. Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong Doanh
nghiệp.
3.2.1. Khái niệm:
Phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và tổ chức chính là hoạt động
nhằm nâng cao nguồn nhân lực của doanh nghiệp hay tổ chức ây cả về số lượng và
chất lượng. Công tác phát triển trong các doanh nghiệp mà được thực hiện tốt thì sẽ
tạo cho doanh nghiệp và tổ chức một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, với đầy đủ
kỹ năng và các kiến thức cần thiết và đó chính là một điều kiện tiên quyết để tổ
chức và doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh và khẳng định vị thế

của mình trên thị trường. Hiện nay, nguồn nhân lực được xem như là một tài sản vô
cùng quan trọng và mang tính quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà công tác phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp và tổ chức là một trong những vấn đề sống còn và không thể
thiếu, và vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để tài sản đó ngày càng không ngừng lớn
mạnh và bền vững, đó chính là nhiệm vụ, sứ mệnh của công tác phát triển nguồn
nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực nói cách khác chính là tổng thể các hoạt động học
tập, rèn luyện, bồi dưỡng nghiệp, thu hút và các chế độ chính sách đối với nguồn
nhân lực, được các doanh nghiệp thực hiện tổ chức trong những khoảng thời gian
nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực hơn về các hành vi nghề nghiệp và kỹ
năng cho người lao động. đó là các hoạt động đào tạo do doanh nghiệp tổ chức cho
người lao động, với mục đích nâng cao khả năng và trình độ tay nghề cho họ, là
quá trình xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực tương thích với hệ thống kinh doanh tại
từng thời điểm và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, làm cho đội
ngũ nhân lực của doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. Như vậy, công tác phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu đó là đào tạo và
phát triển
- Đào tạo: là các hoạt động học tập và đào tạo có kế hoạch, được tổ chức thực
hiện cụ thể và rõ ràng nhằm giúp cho người lao động ngày càng nâng cao được hơn
về kết quả thực hiện công việc, thông qua việc doanh nghiệp trang bị và cung cấp
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
21
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
cho họ những kiến thức kỹ năng cần thiết và nhất định, từ đó năng suất lao động
tăng lên, góp phần tăng thu nhập cho cả doanh nghiệp và người lao động.
- Phát triển: là những hoạt động tham gia học tập vượt khỏi phạm vi của công
việc hiện tại của người lao động, mở ra cho họ những cơ hội và công việc mới dựa
trên những định hướng và sự phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Thực chất nó chính là các hoạt động đào tạo nghề 2 cho người lao động, điều này sẽ

tạo nên sự thuận lợi cho doanh nghiệp khi có sự điều chỉnh cơ cấu lao động cũng
như việc mở rộng quy mô sản xuất theo chiều rộng và chiều sâu.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Việc phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là hoạt động ngẫu nhiên tức
thời, trong một thời gian ngắn, mà nó là hoạt động có tính chất dài hạn và mang tính
định hướng cao. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải là hoạt động mang tính
chiến lược.
Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trên mọi lĩnh vực, trong đó
nguồn nhân lực là một nguồn lực mà tính chất cạnh tranh được coi là khôc liệt và
khó kiểm soát nhất, để thu hút, giữ chân và phát triển nguồn nhân lực chất lượng
cao, các doanh nghiệp buộc phải xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn
nhân lực. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là chiến lược chức năng và là một
công cụ nhằm thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các hoạt động nhằm
hoàn thiện quy mô và kết cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực một cách có tổ chức của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là
mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của công tác đào tạo, một hoạt động chủ chốt của
công tác quản trị nhân lực. Hoàn thiện kết cấu nguồn nhân lực là mục tiêu và nhiệm
vụ của công tác tổ chức nhân sự. Nôi dung và chương trình đào tạo phải dựa trên
xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Không thể thực hiện
được chiến lược phát triển nguồn nhân lực nếu không có một chiến lược đào tạo
phù hợp.
Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực không có nghĩa là sẽ tiêu tốn
nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn
để sử dụng chi phí cho phát triển nguồn nhân lực một cách khôn ngoan, hiệu quả
tránh lãng phí về mặt tài chính.
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
22
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là không chỉ dừng lại

ở việc dự báo nguồn nhân lực, thu hút, tuyển dụng và đào tạo phát triển động viên
đãi ngộ mà còn phải bao gồm những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp.
Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn giản chỉ là việc đề ra cách thức giữ
người mà còn thể hiện việc quy hoạch và xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ
kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu
hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro trong kinh doanh,
giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với những biến đổi không lường trước có thể
xảy ra với doanh nghiệp bất cứ lúc nào.
3.2.2. Nội dung:
Việc xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là hết sức
quan trọng và cần thiết bởi nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao
gồm những hoạt động không thể thiếu trong các doanh nghiệp cho dù các doanh
nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào, sản xuất hay phi sản xuất. Nội dung đó
bao gồm:
Chính sách thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Như đã biết, khi nhắc đến nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thì điều đầu
tiên quan tâm đến là số lượng nguồn nhân lực. Đối với doanh nghiệp nó thể hiện ở
quy mô, cơ cấu về tuổi và giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại
các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ
chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Đôi khi số liệu này trong quá khứ cũng
rất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra những dự báo quan trọng. Việc đảm
bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và phù hợp về cơ cấu phụ thuộc vào việc hoạch
định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực
hiện thành công mục tiêu của chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doạnh đặt ra.
Do đó thu hút nguồn nhân lực chính là xác định các cách thức, biện pháp
nhằm phát triển nguồn nhân lực về số lượng thông qua các hoạt động tuyển dụng
nhân sự cho doanh nghiệp. Từ đó đáp ứng yêu cầu cho sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn sản xuất, giúp doanh nghiệp thực hiện thành
công các kế hoạch sản xuất ngắn hạn và dài hạn. Nội dung của thu hút nguồn nhân
lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn:

- Tuyển mộ là quá trình thu hút người có mong muốn xin việc và quan tâm
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
23
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
đến công việc đó, hướng về phía doanh nghiệp. Từ đó các nhà tuyển dụng có thể
lựa chọn được những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong
doanh nghiệp.
- Tuyển chọn là quá trình sàng lọc, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo
những tiêu chí và điều kiện đã được xác định từ trước của doanh nghiệp dựa vào
yêu cầu của công việc trên cơ sở nguồn nhân lực đã tham gia vào quá trình tuyển
mộ.
Đào tạo nguồn nhân lực:
- Các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp: gồm đào tạo trước và trong
qua trình làm việc
+ Đào tạo trước khi làm việc (định hướng) cho người lao động.
Là quá trình đào tạo định hướng cho người lao động làm quen dần với doanh
nghiệp mà họ chuẩn bị bước vào làm việc chính thức, giúp họ hiểu được cơ bản
nhất về công việc mà họ sẽ được đảm nhận sắp tới. Giúp cho nhân viên mới vào
nghề có thể làm quen và nắm bắt được toàn bộ yêu cầu của công việc.
Nội dung của đào tạo định hướng chính là đào tạo trên lý thuyết, tập trung vào
hướng dẫn nhân viên mới vào công ty những nội quy, quy định, văn hóa, môi
trường trong doanh nghiệp, chỉ dẫn cho họ những nhiệm vụ và cách thức để thực
hiện được chúng. Có thể do các cấp lãnh đạo hoặc những người có kinh nghiệm đã
làm việc lâu trong công ty hướng dẫn và kèm cặp.
+ Đào tạo trong quá trình làm việc.
Đào tạo thực hành nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc của những
nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, giúp bổ sung, tăng cường những kỹ năng
và kiến thức chuyên môn, truyền thụ nghững kinh nghiệm cho họ để giúp họ có thể
đáp ứng được các công việc hiện tại và tương lai của công ty.
Có nhiều cách thức và nhiều chương trình đào tạo khác nhau để nâng cao năng

lực làm việc cho các nhân viên hiện đang làm việc tại doanh nghiệp, có thể có hình
thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc sẽ được đề cập trong phần kế tiếp sau.
- Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
24
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC
làm việc, trong đó có người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc và người hướng dẫn thường là những người lao động lành nghề.
Phương pháp này bao gồm các hình thức:
Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này giúp cho cán bộ quản lý và các nhân
viên có thể học hỏi được các kiến thức, kỹ năng, cần thiết cho công việc trước mắt
và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người đi trước, có
thể là lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người có kinh nghiệm hơn. Hình thức này đơn
giản, dễ thực hiện, không tốn kém chi phí, và đặc biệt là người lao động nhanh tiếp
thu được.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người lao
động từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác để
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức và cũng là để phù hợp với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức của
công ty. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ
có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân
chuyển hoặc thuyên chuyển công việc bằng cách đưa đối tượng cần đào tạo đến
nhận cương vị mới nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ, hoặc được cử
đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ hoặc được bố trí
luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyên môn.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc tiết kiệm chi phí, thường không yêu cầu một không
gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có

thu nhập trong khi học, những kiến thức được đào tạo này phù hợp với công việc
của học viên ngày sau khi kết thúc đào tạo, do đó tạo được sự thích thú và nỗ lực
cho học viên trong quá trình đào tạo.
Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như tức thời trong
kiến thức và kỹ năng thực hành (tốn ít thời gian đào tạo hơn)
Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với đồng nghiệp trong tương
lai, tạo được sự gắn kết giữa những thành viên mới với thành viên cũ.
Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:
SVTH: NGUYỄN THỊ BÉ LỚP: KẾ HOẠCH 49B
25