Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
LỜI MỞ ĐẦU
 * 
1.Lý do chọn đề tài.
Bước vào những năm đầu thế kỷ XXI, sự phát triển của nền kinh tế thế giới đã
chịu hành loạt tác động của các xu thế mới. Mà điển hình là xu thế phát triển của
cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, xu thế quốc tế hoá, xu thế toàn cầu hoá. Các
xu hướng này đã làm cho đời sống kinh tế thế giới chuyển từ đối đầu sang đối thoại,
và giúp cho lực lượng sản xuất quốc tế hoá cao độ. Đồng thời cũng làm cho môi
trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các yếu tố của môi trường kinh doanh ngày
càng thay đổi mạnh mẽ, cơ hội và thách thức của mỗi doanh nghiệp cũng chưa bao
giờ thuận lợi và nhiều rủi ro như vậy. Chính vì thế nó tạo ra môi trường cạnh tranh vô
cùng gay gắt. Sự cạnh tranh bây giờ không chỉ đơn thuần là cạnh tranh nhau về
thương hiệu, máy móc, thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến…mà còn là
sự canh tranh nhau về vốn con người. Vốn con người được thể hiện ở số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực. Thấu hiểu được chân lý này, rất nhiều các nhà quản lý đã
không ngừng đưa ra các chính sách như: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo,
chính sách tiền công, tiền thưởng, chính sách phúc lợi, khen thưởng…nhằm thu hút
và gìn giữ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Mà hoạt
động của công tác đào tạo và phát triển được xem như một hoạt động ráp nối giữa
các hoạt động khác của quản trị nhân sự để có được nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội là một trong hai
doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu của nước ta. Để có được kết quả
như vậy Tổng công ty đã thực hiện khá tốt các hoạt động quản lý mà trong đó hoạt
động đào tạo cũng rất được chú trọng. Để Tổng công ty có thể phát triển và không
ngừng vươn tới các vị thế mới trong tương lai thì hoạt động nhân lực cũng phải được
hoàn thiện hơn nữa, trong đó hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng
vậy.Vì vậy nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội” làm đề tài
chuyên đề thực tập tốt nghiệp cho mình.
2.Mục đích nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.
- Đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
triển nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà
Nội.
3.Đối tượng nghiên cứu:
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bia - Rượu -
Nước giải khát Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian:
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu
- nước giải khát Hà Nội trong các năm từ năm 2005 đến năm 2008.
Về mặt không gian:
- Công tác đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực tại công ty mẹ tức là Tổng công ty cổ
phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp điều tra xã hội học thông qua bảng hỏi.
6. Kết cấu của đề tài.
Chương I: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trrong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp và kiền nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát
Hà Nội.

Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới sự giúp đỡ của giáo
viên hướng dẫn PGS.TS Mai Quốc Chánh; cán bộ các phòng Kế hoạch - Đầu tư,
phòng Kỹ thuật - Công nghệ, khối văn phòng và nhất là phòng Tổ chức - Lao động
đã tạo điều kiện thuận lợi để đề tài này được hoàn thành.
Thời gian thực tập tại TCT cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội trong
thòi gian 15 tuần nên co thể những ý kiến, những đánh giá còn thiếu sót. Do vậy, tác
giả rất mong nhận được góp ý để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội 5/2008.
NỘI DUNG.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
 * 
Chương I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN
1
:
1. Nguồn nhân lực:
Nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp là nguồn lực của mỗi con người (sức lao động),
bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan. Nhân lực bao gồm các
quan điểm, niềm tin, nhân cách, đạo đức, tác phong…dường như là vô tận.
Thể lực là cơ bắp của con người, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, mức sống,
chế độ làm việc, ăn uống và nghỉ ngơi.
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính trí
tuệ giúp người ta nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng, có hiệu quả trong các hoạt
động khác nhau. Đó là năng lực trí tuệ.
Tóm lại, nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là nguồn lực con người, nguồn
cung cấp lao động cho toàn xã hội. Bao gồm tất cả những người có khả năng lao
động không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu

vực nào.
2. Nguồn nhân lực trong tổ chức.
Đối với nguồn nhân lực trong một tổ chức (hay tài nguyên nhân sự của một tổ
chức) là tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò
của họ đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp là như thế nào?
Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan nhà nước, một tổ chức hoạt
động xã hội…, tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Hay nói cách
khác, nguồn nhân lực trong tổ chức là tổng hợp những nguồn lực của mọi người
trong tổ chức đó sao cho tạo lên sức mạnh tổng hợp về số lượng, chất lượng lớn hơn
nhiều so với sự cộng gộp của từng cá nhân trong tổ chức đó.
Như vậy, nguồn nhân lực trong tổ chức là tất cả những người lao động làm
việc cho tổ chức.
3.Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp trong tương lai. Giáo dục là hoạt
động nền tảng, đặt những viên gạch đầu tiên cho con người cho con người để chuẩn
bị cho nghề nghiệp của mình.
Giáo dục chủ yếu là quá trình hướng cho con người những lý thuyết cơ bản
tổng quát và rèn luyện nhân cách của con người.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
4. Đào tạo: hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng là hoạt động nhằm giúp cho
người lao động hiểu rõ công việc từ đó thực hiện có hiệu quả những chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn trong phạm vi công việc của họ. Quá trình này đi sâu về một
công việc cụ thể với mục đích nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thông
qua đào tạo mà người lao động làm công việc của mình một cách thành thực, ít sai
sót hơn, thực hiện nhiệm vụ có kết quả cao hơn.
5. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt của
người lao động nhằm mở cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng
tương lai của tổ chức.
Không có tổ chức nào không xác định chiến lược kinh doanh cũng như định

hướng phát triển trong tương lai của mình. Dựa vào những định hướng đó, tổ chức
phải thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Bởi bất kỳ một nhà quản lý nào cũng hiểu
rằng phải đón trước được xu thế, nhu cầu tương lai thì mới có thể đưa tổ chức của
mình phát triển vững mạnh trong tương lai.
6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động cơ
bản của quản trị nhân lực, là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Theo nghĩa rộng, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thế
các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định nhằm mục đích làm thay đổi hành vi của người lao động theo mong muốn của tổ
chức. Như:
Bảng 1: Hiệu quả của đào tạo.
Trước đào tạo Đào tạo Sau đào tạo
Hành vi không mong
muốn
- Thay đổi nhận thức, ý
thức
Hành vi mong muốn
- Đi muộn - Đào tạo kỹ năng - Đi làm đúng giờ
- Sản phẩm hỏng - Đào tạo nghiệp vụ - Sản phẩm tốt
1
TS. Hà Văn Hội. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). NXB Bưu Điện
Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”?. NXB Trẻ
II. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TRONG
TỔ CHỨC.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
1. Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong TCT.
1.1. Xác định nhu cầu đào tạo.

1.1.1. Tại sao phải đánh giá nhu cầu đào tạo?
Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công
việc không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu hay
yêu cầu của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân viên thường được xem là một giải pháp để nhanh chóng cải
thiện kết quả công việc và kết quả công việc của người lao động luôn có mối liên hệ
chặt chẽ với kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy
nhiều công ty đã thực hiện đào tạo nhân viên nhưng kết công việc vẫn không thay
đổi. Chính như vậy mà nhiều doanh nghiệp cho rằng đào tạo là không mang lại hiệu
quả đối với công ty mà lại mất chi phí để đào tạo. Nhưng đó là nhận thức không đúng
đắn của rất nhiều nhà lãnh đạo, mà đó là tình trạng rất phổ biến của các công ty ở
Việt Nam hiện nay. Thực tế trình độ của người lao động ở nước ta đang thấp hơn so
với yêu cầu đặt ra. Nếu cả người lao động và các nhà lãnh đạo không xác định đúng
vai trò của đào tạo thì các doanh nghiệp của Việt Nam vẫn không thoát ra khỏi tình
trạng làm ăn kém hiệu quả và bị đánh giá thấp như hiện nay.
Trên thực tế, đào tạo luôn là một công cụ hữu hiệu trong quản lý. Vấn đề
chúng ta cần xác định khi nào thì đào tạo thì mới đạt được kết quả như mong muốn.
Trước những nhu cầu cải thiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần phải được đáp ứng nhu thế nào và liệu đào
tạo có phải là giải pháp.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để
làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải
là giải pháp.
1.1.2. Quá trình phân tích nhu cầu đào tạo:
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty,
cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, ban giám đốc
công ty (nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo. Trong đó người phụ trách đào tạo
sẽ là người chịu trách nhiệm chính.
Quá trình phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo là một công việc mà nhiều
người tưởng như đơn giản nhưng trên thực tế thì lại không dễ chút nào. Ngoài năng

lực chuyên môn, sự phân công kết hợp với các bộ phận thì nhà quản trị nhân sự cần
có một chút nhạy cảm nghề nghiệp để có thể đánh giá đầy đủ và chính xác nhu cầu
đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
không có đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết ở hiện tại và trong tương lai (phát triển
nhân lực).
Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo ảo, nhu cầu đào tạo không có địa chỉ hoặc các
nhu cầu đào tạo thời thượng chạy theo mốt, theo xu hướng, thấy các doanh nghiệp
khác đào tạo mà mình không làm thì sợ lạc hậu. Hay chỉ đơn giản là “tôi thích” thì
nhà quản trị cần phải thực hiện theo các cấp độ phân tích nhu cầu sau:
 Một là, phân tích nhiệm vụ.
Quá trình phân tích này còn được gọi là phân tích tác nghiệp do cần có sự phối
kết hợp giữa nhà quản trị với các trưởng bộ phận mà muốn tiến hành phân tích. Kết
quả của quá trình phân tích này là tập hợp các hệ thống tài liệu xác định cụ thể tính
chất công việc đặc trưng của một công việc cụ thể hay một nhóm công việc. Nhờ đó,
mà nhà quản trị xác định được những yếu tố nào cần được đào tạo, tập huấn cho
người lao động để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn (Moore & Dutton, 1978).
Các kết quả của phân tích nhiệm vụ thường bao gồm những TCTHCV, cách thức
thực hiện nhiệm vụ để đạt được những tiêu chuẩn này; kiến thức, kỹ năng, năng lực
và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có để đạt được những tiêu
chuẩn.

Quy trình phân tích nhiệm vụ
Bước 1: Mô tả tổng thể công việc
Ở bước này khi phân tích nhiệm vụ thì ta tiến hành phân tích công việc trong đó
nét chính của quá trình này tập trung vào việc mô tả công việc. Kết thúc bước này là
một bản mô tả công việc của vị trí công việc mà ta tiến hành phân tích. Trong đó,
phải mô tả được một cách khái quát những nhiệm vụ và hoạt động chính mà người
đảm nhiệm vị trí này phải đảm nhiệm trong môi trường phù hợp để những hoạt động

này được diễn ra.
Bước 2: Xác định nhiệm vụ
Trong bước thứ hai này, người tiến hành công tác phân tích nhiệm vụ phải làm rõ
các thông tin thu được từ bản mô tả như:
- Các nhiệm vụ chính trong bản mô tả công việc là gì?
- Các nhiệm vụ này sẽ được thực hiện như thế nào, như thế nào là đạt yêu cầu?
(các bản TCTHCV).
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
- Kết quả thực hiện công việc (được thể hiện qua số lượng nhiệm vụ thực tế
được thực hiện hàng ngày).
Như vậy, thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản mô tả thực hiện
công việc sẽ đo lường được kết quả thực hiện công việc của người đảm nhận vị trí
đó. Qua đó đánh giá được hiệu quả thực hiện công việc của người lao động so với
tiêu chuẩn. Sự so sánh này chính kết quả của phân tích nhiệm vụ. Kết quả này cho
phép nhà quản trị xem xét để xác định nhu cầu đào tạo.
B ước 3 : Xác định những đặc điểm cần thiết để thực hiện công việc
Như kết quả của bước phân tích trước thì với mỗi một vị trí công việc lại đòi hỏi
những kiến thức và kỹ năng, năng lực thực hiện công việc riêng. Như vậy để có thể
thực hiện được công việc theo tiêu chuẩn đã đặt ra thì người lao động cần phải có
những kỹ năng và kiến thức cần thiết. Bước phân tích này chỉ ra cho người làm công
tác đào tạo cần cung cấp thêm kỹ năng hoặc kiến thức gì cho người lao động. Thông
qua đây người phụ trách công tác đào tạo sẽ nhận thấy đâu là nhu cầu cần phải đào
tạo lại, đâu là nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và đào tạo cho phát triển trong tương lai.
Bước 4: Xác định những mảng lợi ích có thể thu được từ đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Khi đã nhận định được các nhu cầu cần đào tạo thì ở bước phân tích này, người
tiến hành phân tích sẽ xác định các lợi ích mà chương trình đào tạo đem lại cho người
được đào tạo. Trong đó có tính đến tầm quan trọng của công việc mà người được đào
tạo đang đảm nhận, chi phí cơ hội, và khả năng rủi ro về kết quả đào tạo (người được

đào tạo không đạt được kết quả như mong muốn) v.v...Và cao nhất là những lợi ích
mà người được đào tạo sẽ đem lại cho tổ chức. Nên những công việc, kiến thức, kỹ
năng và khả năng nhận thấy có tỷ lệ lợi ích cao nhất sẽ được cân nhắc để đưa những
ứng viên phù hợp vào những chương trình đào tạo.
 Hai là, phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp là công tác phân tích mang tầm vĩ mô đối với việc xác
định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Quá trình phân tích này chỉ ra những đòi hỏi
về trình độ của lao động phục vụ cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp
trong chiến lược trung hạn hoặc dài hạn. Xác định nhu cầu đào tạo thông qua phân
tích doanh nghiệp ở cấp độ doanh nghiệp là một quy trình được sử dụng nhằm cải
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
thiện tốt hơn tình trạng của doanh nghiệp, để xác định nơi nào việc ĐT - PTNNL là
cần thiết và phạm vi tình trạng mà chúng sẽ được xác định và cả những nhân tố có
thể tác động đến việc đào tạo.

Những thành phần của phân tích nhu cầu doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp căn cứ trên mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh,
chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Theo Goldstein (1986), phân tích doanh
nghiệp nên xác định:
- Những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Về hệ thống các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Môi trường đào tạo, chiến lược đào tạo của doanh ngiệp.
- Những ràng buộc của môi trường đối với doanh nghiệp.
- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và đánh giá cá nhân.
- Những kết quả thực tiễn về sản xuất kinh doanh và các hoạt động của
doanh nghiệp trong quá khứ và kế hoạch phát triển trong tương lai.
- Những xu hướng chung của nền kinh tế và của nghành.
Trong quá trình phân tích doanh nghiệp, mỗi nhân tố đều có tầm qua trọng của
nó. Càng thu thập và phân tích được càng nhiều nhân tố càng cho kết quả phân tích

chính xác.


Những thuận lợi của việc phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp tìm ra ở nơi nào cần ĐT- PTNNL là cần thiết và những
điều kiện môi trường nào có thể ảnh hưởng đến kết quả ĐT - PTNNL. Sự hiểu biết
về những vấn đề này đảm bảo rằng những chương trình đó sẽ được định hướng theo
chiến lược và nhiệm vụ của doanh nghiệp - có tính quyết định đến sự thành công của
nó. Mối liên hệ giữa những hoạt động ĐT - PTNNL và kế hoạch chiến lược của
doanh nghiệp có tác dụng cho những nhà quản lý và người lao động, góp phần quan
trọng làm cho những chương trình ĐT - PTNNL được rõ ràng. Điều này có thể cũng
góp phần ủng hộ cho các nhà quản trị và làm tăng động lực làm việc của những
người được đào tạo.
 Ba là, phân tích nhân viên
Phân tích nhân viên được hướng vào việc xác định những nhu cầu đào tạo của cá
nhân người lao động. Vấn đề chính là làm thế nào để người lao động thực hiện nhiệm
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
vụ một cách tốt nhất. Công việc này được thực hiện phù hợp nhất bởi một người nào
đó có cơ hội quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động một cách đều
đặn - đặc biệt là người lao động và người quản lý trực tiếp người lao động. Vấn đề
phức tạp nằm ở việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp luôn là
hoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thân các nhà quản trị (do thiếu công cụ
đánh giá, kỹ năng hỗ trợ và tư vấn cho các cấp quản lý trong việc tìm giải quyết vấn
đề…), các nhân viên (thái độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trường
quản trị của doanh nghiệp (chưa hoàn thiện, thiếu tính chuyên nghiệp...).

Những thành phần của phân tích nhân viên
McGehee và Thayer (1961) nêu ra các yêu cầu cần thực hiện khi tiến hành phân
tích nhân viên. Đó là:

- Phân tích sơ lược nhân viên: đòi hỏi phải xác định toàn bộ kết quả của cá nhân
người lao động.
- Phân tích chuẩn đoán nhân viên: để cố gắng khám phá những lý do dẫn đến kết
quả của người lao động. Người thực hiện công việc hiệu quả có thể sẽ cung cấp cách
thức để cải thiện hay bảo đảm thành tích người lao động. Trong khi đó, phân tích
những thành tích không hiệu quả có thể xác định điều gì tham gia là cần thiết để cải
thiện thành tích.

Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc có thể là một công cụ có giá trị cho việc thu thập
dữ liệu phân tích nhân viên. Trong thực tế, việc đánh giá thực hiện công việc trong
phân tích nhu cầu đòi hỏi một người quản lý “phải cập nhật đủ loại thông tin khác
nhau và đưa ra một số quyết định phức tạp” (Herbert và Doverspike, 1990, p. 253).
Mô hình của Herbert và Doverspike về đánh giá thực hiện công việc trong quá trình
phân tích nhân viên được tiến hành với những bước sau đây:
- Cập nhật đầy đủ việc đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác.
- Xác định những khác biệt giữa cách tiến hành và những yêu cầu để thực hiện
công việc hiệu quả.
- Xác định nguyên nhân của sự khác biệt.
- Chọn lựa cách can thiệp thích hợp để giải quyết những khác biệt.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Trong trường hợp nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả
công việc, việc đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên tiến hành theo 3 bước:

Xác định khoảng cách trong công việc.
Xác định rõ khoảng cách trong công việc sẽ giúp chúng ta xác định rõ vấn đề
cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách công việc là:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.
- Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc.

- Tiến hành so sánh giữa những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết
quả thực hiện đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Đây là bước đòi hỏi người làm công tác đào tạo trong tổ chức phải thu thập và
phân tích thông tin. Vì thế mà họ phải nắm rõ những nguồn thông tin nào cần khai
thác, từ đâu, từ người nào và cuối cùng thì họ có thêm quyền hạn gì để có thể tiếp
cận thông tin.
Những thông tin cần tìm hiểu và phân tích bao gồm:
 Kết quả thực hiện trong thực tế.
- Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Trao đổi với nhân viên.
- Trao đổi với cấp trên trực tiếp.
- Trao đổi với những người có liên quan
- V.v….
 Mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Mục tiêu / Phương hướng hoạt động của công ty.
- Ý kiến của ban giám đốc / trưởng bộ phận.
- V.v…..
 Xác định nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả công việc.
Trong doanh nghiệp, những nguyên nhân chính khiến cá nhân không thực hiện
tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:
- Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên
- Cách thức trao đổi thông tin
- Thiết bị và môi trường làm việc
- Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
- Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân
- Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc
- Kỹ năng / kiến thức của cá nhân
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 10

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Những biểu hiện của các nguyên nhân này thường là:
Bảng 2: Nguyên nhân tạo nên khoảng cách trong công việc của NLĐ
Loại nguyên nhân Biểu hiện thông thường
Chính sách khen
thưởng và đánh giá
- Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả
công việc
- Không có chính sách thưởng cho những người làm việc
giỏi
- Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức
- Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc
- V.v…
Việc trao đổi thông tin
- Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để
thực hiện công việc
- Hệ thống thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng
ban không rõ ràng.
- V.v…
Thiết bị và môi trường
làm việc
- Máy móc cũ, dễ hỏng hóc
- Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu
- Nơi làm không đủ ánh sang, ồn ào quá mức cho phép
- V.v….
Cơ cấu tổ chức trong
doanh nghiệp
- Cơ cấu báo cáo phức tạp
- Có sự chồng chéo trong chức năng của các phòng ban
- V.v…

Động cơ làm việc của
cá nhân
- Cá nhân thiếu sự tự tin về khả năng của mình
- Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa các mục tiêu
của mình với các mục tiêu chung của công ty
- Cá nhân không thích công việc
- V.v….
Khả năng của cá nhân
so với khối lượng công
việc
- Cá nhân được giao quá nhiều công việc
Kỹ năng và kiến thức
của cá nhân
- Cá nhân không nhớ cách làm
- Cá nhân không thực hiện được các bước trong quy trình
- Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc
- V.v….
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Khi đã hiểu được đâu là nguyên nhân khiến cho kết quả thực hiện công việc
không như mong muốn thì người làm công tác đào tạo sẽ dễ dàng xác định liệu đào
tạo có giúp giải quyết vấn đề hay không.
Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nguyên nhân, người làm công tác
đào tạo phải thật khéo léo nhưng kiên quyết để thu thập thông tin đầy đủ và chính
xác từ phía các trưởng phòng, trưởng nhóm. Do họ là người hiểu rõ hơn ai hết về
tình hình thực hiện công việc, cũng như về nhân viên trong phòng ban của mình nên
các trưởng phòng hay trưởng nhóm sẽ có khuynh hướng cho rằng mình biết rõ
nguyên nhân và yêu cầu thực hiện ngay giải pháp mà họ đã nghĩ ra.


Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp.
Việc đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và nhìn
thấy giá trị của việc học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay thiếu
thông tin về mục tiêu thì rõ ràng đào tạo không phù hợp và mang lại lợi ích gì cho
những nhân viên cũng như doanh nghiệp.
Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho những nguyên nhân do thiếu kiến thức và
kỹ năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển
dụng nhân sự, trong tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách, sẽ phù hợp hơn.
Ta có thể thấy rằng, nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thiếu kiến thức,
kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã
biết cách thực hiện công việc nhưng lại thực hiện không tốt vì những lý do khác vì
liên quan đến chính sách lương thưởng, đề bạt…
Ta có thể tóm lược nhu cầu đào tạo là có cơ sở qua bảng sau:
Bảng 3: Nhu cầu đào tạo.
Khoảng cách trong thực hiện công việc
Nếu: Nhân viên không biết cách thực
hiện công việc
Nên: Có nhu cầu đào tạo → Cần chuẩn
bị đào tạo
Nếu: Nhân viên biết cách thực hiện công
việc
Nên: Không có nhu cầu đào tạo → Cần
thực hiện những thay đổi khác
Như vậy, khi xong 3 bước đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên gồm: xác
đinh khoảng cách trong công việc, phân tích nguyên nhân của khoảng cách, xác định
đào tạo có pahỉ là giải pháp phù hợp. Kết quả của quá trình này giúp cho người làm
công tác đào tạo trong doanh nghiệp xác định liệu yêu cầu đào tạo mà các phòng ban
đề nghị là có thật hay không, nếu có thì đào tạo vấn đề gì, cho ai? Hơn thế nữa, quá
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh

trình này còn giúp cho người làm công tác đào tạo phát hiện rằng đào tạo không phải
là giải pháp phù hợp hoặc đào tạo chỉ là một phần của giải pháp thì họ cũng có thể đề
xuất với các trưởng phòng, trưởng ban thực hiện những thay đổi khác trong hoạt
động của mình song song với việc đào tạo (nếu có) để xoá đi khoảng cách trong thực
hiện công việc và cải thiện kết quả công việc.
Một khi người làm công tác đào tạo của doanh nghiệp đã xác định được nhu
cầu đào tạo là có thật, họ sẽ dễ dàng xác định được nội dung đào tạo cụ thể là gì.
Người đó sẽ so sánh giữa kỹ năng mà nhân viên có với kỹ năng mong muốn, kỹ năng
nào thật sự cần thiết cho nhân viên thì đó sẽ là nội dung đào tạo. Họ cũng có thể cùng
một chuyên viên tư vấn đào tạo bên ngoài hoặc một người trong công ty am hiểu sâu
về lĩnh vực mà bạn muốn đào tạo để làm việc này.
Việc đánh giá nhu cầu đòi hỏi người phụ trách đào tạo phải thực hiện nghiêm
túc và khách quan, đồng thời phải dành nhiều thời gian và công sức để thu thập thông
tin, phân tích thông tin, kêu gọi sự hợp tác của những người khác trong công ty…
1.2. Xác định nguồn đào tạo.
Sau khi đã xác định và lập biểu tổng hợp nhu cầu đào tạo, người phụ trách
công tác đào tạo tiến hành thêm một số nghiệp vụ có liên quan nữa đó là tiến hành rà
soát lại một cách tổng thể và chi tiết mỗi bộ phận nào số người đào tạo là bao nhiêu,
vị trí còn bỏ trống…Khi đã xác định được điều này thì ta tiến hành tuyển thêm hay
đào tạo thêm kỹ năng để người lao động có thể đảm nhận vị trí bỏ trống đó. Hay
cũng có thể tiến hành các giải pháp thay thế như sau:
♦ Tuyển thêm người mới:
Tuyển thêm người mới sẽ lấp đi khoảng trống công việc đang thiếu người
nhưng tuyển thêm người mới có những ưu điểm và cũng có những nhược điểm.
Những ưu điểm của việc tuyển thêm người mới đó là lấp đầy vị trí bị bỏ trống
ngay được, giải quyết được công việc đang không có người làm. Nhưng nhược điểm
của nó đó là mất chi phí tuyển dụng, người được tuyển dụng vào vị trí bí bỏ trống đó
có đáp ứng được ngay công việc đang yêu cầu hay không? Hay người được tuyển
mới vào cũng phải tiến hành đào tạo sâu mới có thể thực hiện được công việc, như
vậy thì chi phí bỏ ra để tuyển thêm người mới là rất lớn vì vẫn phải đào tạo, phải chi

trả lương…mà kết quả thực hiện không đáp ứng được yêu cầu đặt ra.
♦ Đơn giản hoá công việc:
Đây là hình thức có thể chia công việc ra làm hai hay ba phần việc nhỏ để một
nhóm có thể làm thay vì một các nhân đảm đương hết. Nếu xét dưới góc độ khác thì
điều này có nghĩa là giảm thiểu kỹ năng ở công việc để bất kỳ nhân viên nào cũng có
thể làm được mà không cần phải đào tạo. Liệu cách này có ổn không? Người phụ
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
tách công tác đào tạo có thể giải quyết được vấn đề trước mắt nhưng về lâu dài thì
đội ngũ nhân viên sẽ chỉ là những người có kỹ năng đơn giản và rời rạc. Và điều tất
yếu là hiệu suất công việc không cao và ngay cả trong việc ứng phó với những thay
đổi trong kinh doanh cũng sẽ như vậy. Ngoài ra đảm nhận những công việc ít thử
thách và không có cơ hội đào tạo sẽ làm cho tinh thần làm việc cũng như động lực
làm việc của người lao động bị giảm sút đáng kể.
♦ Thuê lao động có sẵn ở bên ngoài:
Hình thức thuê lao động có sẵn thừ bên ngoài (hay từ công ty cho thuê lao
động) tiến bộ hơn so với việc đào tạo nhất là đối với các công việc mang tính chất
không thường xuyên, phát sinh do một số yêu cầu của quá trình sản xuất, kinh doanh
hay vận hành quy trình công nghệ…Nó có ưu điểm đó là:
- Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động cho thuê ở bên ngoài có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài
tốt hơn là công nhân thuê tạm thời mang tính chất thời vụ vì trình độ của họ đã được
chẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Tuy nhiên, đối với lao động cao cấp thì chi phí thuê lao động là khá cao và
doanh nghiệp sẽ khó chịu được trong một thời gian dài. Mặt khác, đối với những
công việc cần bảo mật thông tin, việc sử dụng lao động này là không phù hợp.
Như vậy, các hình thức thay thế cho đào tạo như đơn giản hoá công việc, thuê
lao động có sẵn từ bên ngoài tuy có giúp giảm đi những chi phí đào tạo trước mắt và
khắc phục được những hạn chế nhưng đây chỉ là những giải pháp mang tính tạm thời
và không phù hợp về lâu dài.

1.3. Cân đối nguồn và nhu cầu đào tạo.
Cân đối nhu cầu đào tạo là khâu cuối cùng mà người phụ trách công tác đào
tạo rà soát lại để lên kế hoạch đào tạo cụ thể. Do nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là
có hạn, cho nên khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo thì việc cân đối
nguồn và nhu cầu đào tạo là rất cần thiết để cân nhắc nhu cầu đào tạo nào cần thực
hiện trước. Tiêu chí để xem xét và cân đối là mức độ khẩn cấp và quan trọng của nhu
cầu đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện
rất rõ qua đồ thị sau:
+ Khẩn cấp

I II
- Quan trọng + Quan trọng
IV III
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
- Khẩn cấp
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc
nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn
cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức. Do đó căn cứ vào đồ thị ta có thể phân loại nhu cầu
thành các loại:
• Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I);
• Nhu cầu vừa qau trọng vừa khẩn cấp (II);
• Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III);
• Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV);
Trong các loại nhu cầu trên, chắc chắn rằng người làm phụ trách công tác đào
tạo sẽ ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II) vì nhu cầu này
đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như
trong tương lai. Đây là nhu cầu đòi hỏi phải được đáp ứng ngay nếu không thì sẽ gây
ảnh hưởng lớn đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Sau đó mới tính đến
các nhu cầu tiếp theo (I) và (III).

Tuy nhiên, việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiên cho các nhu
cầu, tiêu chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời
điểm nào đó. Theo thời gian, có thể nhu cầu thuộc nhóm (I), (III), hay (IV) sẽ chuyển
sang nhóm (II).
Đồ thị này chỉ ra cho người làm công tác đào tạo thứ tự ưu tiên cho các nhu
cầu rồi từ đó cân đối với nguồn lực của doanh nghiệp để xem xét xem có thể đáp ứng
được những nhu cầu đào tạo nào. Cũng như việc phân bổ các nguồn lực sao cho hợp
lý, đồng thời đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của công việc về các kỹ năng của nhân
viên. Đồng thời, cung cấp thêm cho người làm công tác đào tạo một công cụ hữu
hiệu trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu cần được đáp ứng. Tránh tình
trạng nhu cầu cần được đáp ứng thì bị bỏ qua, còn nhu cầu có thể đáp ứng sau thì lại
được ưu tiên đào tạo.
2.Tổ chức thực hiện đào tạo:
2.1. Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo:
Trước khi tiến hành một hoạt động nào đó ta phải xác định được mục tiêu của
hoạt động đó. Một chương trình đào tạo cho công nhân viên trong tổ chức cũng phải
xác định được mục tiêu của nó. Đây là công việc đầu tiên mà người phụ trách công
tác đào tạo không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Các mục tiêu của chương trình đào tạo phải tuân thủ nguyên tắc SMART
(Specific; Measurable; Relevant; Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:
• Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều
mà người phụ trách công tác đào tạo muốn đạt được về sự thay đổi theo hướng tích
cực của học viên. Điều này có nghĩa là mục tiêu của mỗi chương trình đào tạo cụ thể
phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc của người được
đào tạo. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các
tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như thế nào?
• Đo lường được: mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng ta đo
lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao

cho chúng đo lường được một cách dễ dàng. Nếu mục tiêu không cụ thể sẽ rất khó đo
lường và đánh giá chính xác được hiệu quả của chương trình đào tạo và như vậy thì
chương trình đào tạo rất mơ hồ, không đem lại hiệu quả thiết thực. Mà mong muốn
của người được đào tạo, người phụ trách công tác đào tạo, và ngay cả chính tổ chức
cũng đều kỳ vọng chương trình đó đạt kết quả tốt.
• Có thể đạt được: các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà
học viên cần phải đạt được sau khi học xong. Chẳng hạn như sẽ không thực tế nếu
đặt ra mục tiêu quá cao như sau một khoá học đòi hỏi phải đạt được sự thuần thục khi
làm việc mà không cho người ta thời gian áp dụng nhũng kiến thức đã học trong
khoảng thời gian nhất định. Mà nhất là những công việc mang tính chất thực hành
như của công nhân tiện phụ không thể yêu cầu sau khi học xong họ phải làm thành
thạo như công nhân tiện chính được.
• Có liên quan: các mục tiêu đào tạo phải có ý nghĩa về mặt nội dung của
chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đảm nhiệm. Ví dụ như sẽ cực kỳ vô
lý nếu dạy nhân viên phần mềm Microsoft Acces trong khi công việc lại đòi hỏi sử
dụng phần mềm Microsoft Excel.
• Hạn định thời gian hợp lý: mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân
viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Nếu với một chương trình đào tạo là một
tuần lễ thì liệu có nên đặt ra là người học phải đạt được ngay kết quả sau đó? Liệu
người được đào tạo có cần thêm thời gian thực hành hay không? Nếu có, họ cần thêm
bao nhiêu thời gian nữa?
2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Lựa chọn đối tượng đào tạo là quá trình lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa
trên nghiên cứu và xác định nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng
của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
2.3.Lựa chọn hình thức đào tạo.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Các hình thức đào tạo chính mà người phụ trách công tác đào tạo có thể lựa
chọn là: đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ và đào tạo linh hoạt.

2.3.1. Đào tạo tập trung.
Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để
tham gia vào các hoạt động học tập.
Hình thức học tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cử nhân viên
đến tham dự các khoá học có sẵn trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết
kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp xếp người
giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tự thiết kế chương trình và thực hiện
việc giảng dạy.
Với hình thức đào tạo tập trung như thế này thì có những thuận lợi sau:
♦ Người học không bị quấy nhiễu hoặc bị cản trở bởi áp lực công việc nên có
thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới.
♦ Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà
không sợ mắc lỗi.
♦ Đồng thời người học cũng có dịp suy ngẫm về những nguyên tắc lý giải cho
những kỹ năng / quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện
như thế này mà không là như thế kia?
♦ Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với người
nhiều người khác, vì thế kích thích tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong quá trình
học. Kết quả việc học diễn ra hiệu quả hơn.
♦ Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép thực hiện đào tạo cho
nhiều nhân viên một lúc. Điều này rất thuận lợi trong trường hợp công ty thực hiện
thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt thiết bị mới…
♦ Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán
hàng yêu cầu có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong những trường hợp
như thế thì hình thức đào tạo này là hợp lý nhất.
Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập trung đòi hỏi
nhân viên thoát ly khỏi công việc hàng ngày nên công việc hàng ngày sẽ bị gián
đoạn. Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương
trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy.
2.3.2. Đào tạo tại chỗ (On the jop training):

Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua quan
sát đồng nghiệp và cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình thức đào
tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho
những nhân viên có kinh nghiệm khi có sự thay đổi trong doanh nghiệp, hướng dẫn
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp hay
sẽ được bổ nhiệm vị trí cao hơn.
Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Có thể
là các hình thức như:
♦ Minh hoạ (Demonstration). Mục đích của việc làm theo minh hoạ là nhằm
truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với
“cách ngồi quan sát” thuần tuý vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo cách giải
thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao phải làm như vậy.
Quy trình này có thể tiến hành theo các giai đoạn sau:
- Giải thích nội dung cần minh hoạ.
- Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện.
- Minh hoạ và giải thích các thao tác.
- Cho người học thực hành tại chỗ.
♦ Kèm cặp (Coaching). Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của
hình thức minh hoạ. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng
của cá nhân thông qua:
- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá
sau khi thực hiện.
- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ.
- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi.
Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.
♦ Đỡ đầu (Mentoring). Với hình thức này sẽ có một người đứng ra làm cố
vấn hay hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho
người này phát triển những mục tiêu nghề nghệp lâu dài.

Hình thức đào tạo tại chỗ có những thuận lợi như: không tốn kém nên khá hấp
dẫn. Người học có thể vừa học trong khi vừa làm việc nên việc gián đoạn trong công
việc được hạn chế tối đa. Mặt khác, công ty có thể tận dụng những người trưởng bộ
phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là
người hướng dẫn. Hình thức này khuyến kích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ
họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận được ý kiến phản hồi
nhanh chóng.
 Những bất lợi của hình thức đào tạo tại chỗ đó là:
- Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt. Không
phải ai cũng có khả năng truyền đạt lại kiến thức và kỹ năng cho người khác.
- Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo. Điều
này là hoàn toàn dễ hiểu, do áp lực công việc nên rất có khả năng những người
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
này sẽ ưu tiên dành thời gian cho công việc của họ hơn là cho việc kèm cặp cho
người khác.
- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người hướng dẫn
này có những cách thức thực hiện công việc khác nhau nên họ có thể truyền đạt
những kỹ năng khác nhau cho nhân viên.
 Để tránh những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ hiệu quả,
chúng ta cần phải chuẩn bị:
- Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ.
- Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.
- Có được sự cam kết của những người hướn dẫn thông qua nhưng hỗ trợ từ phía
công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ phải thực hiện.
- Cung cấp những tài liệu cần thiết.
- Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi đào tạo.
2.3.3. Các hình thức đào tạo linh hoạt:
♦ Tổ chức nhữn buổi chia sẻ kinh nghiệm: Những buổi chia sẻ kinh nghiệm

theo chủ đề là một trong những cách mà nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ
người khác.
♦ Luân chuyển công việc: Theo hình thức này, nhân viên sẽ được thuyên
chuyển làm những công việc khác nhau trong những khoảng thời gian được hoạch
định sẵn. Qua đó người này sẽ tích luỹ được nhiều kỹ năng cho những công việc
khác nhau. Luôn chuyển công việc thường được áp dụng cho các cấp giám sát trong
công ty. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, luôn chuyển công việc là một hình
thức đào tạo nhân viên có chiến lược vì cơ cấu gọn nhẹ nên một nhân viên thường
được làm nhiều công việc khác nhau. Luôn chuyển công việc cũng là hình thức đào
tạo cán bộ nguồn kế cận. Ví dụ: một chuyên viên khi trở chuyên viên chính thì người
đó phải được đào tạo qua các công việc để có thể tư vấn, trợ giúp cho các chuyên
viên ở bên dưới mình.
♦ Tự học: ngày nay càng có nhiều nội dung đào tạo được thiết kế dưới hình
thức tự học trên những phương tiện như CD, Internet, sách tự học…vì vậy, tuỳ thuộc
vào nhu cầu đào tạo của cá nhân mà người phụ trách công tác đào tạo có thể khuyến
khích họ sử dụng hình thức đào tạo này. Lợi thế lớn nhất của hình thức đào tạo này là
người học có thể chủ động về thời gian và địa điểm cũng như mức độ tiếp thu của
mình.
2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
2.4.1. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Simualator).
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống như
trong thực tế. Khi tiến hành đào tạo người được đào tạo được thực hành thông qua
các dụng cụ này. Trong một số trường hợp có ưu điểm là đỡ tốn kém và bớt nguy
hiểm hơn.
2.4.2. Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training). Máy móc thiết bị
đặt xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này là công nhân học việc không làm
gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
2.4.3. Phương pháp hội nghị (Conference Method). Đây là phương pháp thảo luận

(Discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó
các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông
thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ giữ cho
cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để một vài người nào đó ra ngoài lề. Khi thảo luận,
người này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ
không giải quyết được vấn đề, người này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển
sinh hoạt học tập (facilitator). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham
gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó
khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ.
2.4.4. Phương pháp mô hình ứng xử (Behavior Modeling) phương pháp này sử dụng
các băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành
xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp
(interpersonal skills). Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô
hình đó. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ
đặt tiêu chuẩn cho chính họ và người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng
xử. Mặc dầu đây là phương pháp tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả
năng đào tạo và phát triển rất xuất sắc.
2.4.5. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training). Đây là phương pháp
trong đó các thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, giấy tờ kinh doanh như
các bản thông thư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và các tin
tức do các cuộc điện đàm, điện thoại gửi lại. Các loại hồ sơ này không được sắp xếp
theo thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từng loại cần sử lý khẩn cấp tới
loại cần sử lý bình thường. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị
giải quyết được vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời biết cách
làm việc một cách khoa học.
2.5.Lựa chọn giáo viên đào tạo.
Ai sẽ là người tham gia giảng dạy hay hướng dẫn công việc cho người được
đào tạo cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo phù hợp
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh

của người phụ trách công tác đào tạo. Rất khó có thể áp dụng hình thức đào tạo tại
chỗ nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải
đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp.
Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức khá đặc thù thì người làm công tác
đào tạo sẽ gặp rất nhiều hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài.
Quá trình lựa chọn giáo viên được phân ra làm hai nghiệp vụ. Đối với những
giáo viên thuê ngoài thì không phải tiến hành nghiệp vụ thứ hai đó là đào tạo họ
thành giáo viên có khả năng truyền đạt kiến thức cũng như những kỹ năng và kinh
nghiệm của họ cho người học sau này.
Như vậy, có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc có thể thuê ngoài. Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù
hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những
người có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép
người học tiếp cận kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh
nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình đào tạo chung.
Chất lượng của giáo viên đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng
giảng dạy và hiệu quả của chương trình đào tạo. Chính vì thế việc lựa chọn giáo viên
là rất quan trọng và phải được cân nhắc, đầu tư đúng mức.
2.6. Dự tính chi phí đào tạo.
GS. TS Robinson (1989) đã xây dựng một mô hình đào tạo, trong đó về mặt chi
phí đào tạo ông phân thành 5 loại sau:

Chi phí đào tạo trực tiếp.
Đây là những chi phí trực tiếp liên quan tới các hoạt động học tập. Chúng bao
gồm các điều kiện vật chất phục vụ cho khóa học (có thể đã qua sử dụng hay mua
mới) như chi phí sắp xếp lớp học, thiết bị hướng dẫn, tiền thuê máy móc, đi lại, đồ
ăn, đồ giải khát, tiền lương và phụ cấp cho người hướng dẫn. Là những chi phí mà
khi thiết lập kế hoạch đào tạo ta có thể tính toán và dự báo một cách khá chính xác và
đây cũng là chi phí lớn nhất. Vì vậy, với loại chi phí này người làm công tác đào tạo

phải quan tâm xây dựng nguồn, chi phí chi trả và quản lý để không làm phát sinh
thêm. Loại chi phí này cũng là chi phí cao nhất trong một chương trình đào tạo.

Chi phí đào tạo gián tiếp.
Là những chi phí phải gánh chịu cho những hoạt động học tập nhưng không thể
xác định trong mỗi chương trình cụ thể. Những chi phí này khó xác định một cách cụ
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
thể và chính xác được. Ngay cả khi chương trình bị hủy bỏ ở phút cuối thì những chi
phí đó vẫn không thể thu hồi. Ví dụ: như những chi phí bố trí người dạy, quản lý
hành chính, công việc phục vụ khóa học đã gửi cho người tham gia và cả thời gian đã
sử dụng cho nhóm đào tạo theo kế hoạch thực hiện chương trình. Những chi phí về
quảng cáo chương trình cũng sẽ được xem là chi phí gián tiếp. Đây là những chi phí
phát sinh khi tiến hành thực hiện mỗi chương tình đào tạo, nếu không được quan tâm
đúng mức sẽ rất dễ dẫn đến việc chi phí phát sinh cao lên so với kế hoạch.

Chi phí triển khai chương trình đào tạo.
Khi một chương trình giảng dạy chưa bắt đầu khởi động thì những chi phí bao
gồm việc mua chương trình đào tạo từ bên ngoài, các thiết bị chỉ dẫn, sách giáo khoa
hướng dẫn, băng video, phí cấp phép, dự trù điều kiện vật chất cho chương trình, thử
nghiệm chương trình và thiết kế lại nếu cần thiết đã được tính toán đầy đủ. Thêm vào
đó, chi phí về đánh giá và theo dõi cũng phải được tính đến.

Chi phí duy tu cở sở vật chất và phương tiện phục vụ cho đào tạo.
Những chi phí này không trực tiếp được kể đến trong một chương trình đào tạo
nhưng lại cần thiết cho việc vận hành trôi chảy công tác đào tạo của các nhà quản trị.
Chi phí này thể hiện những dịch vụ mà một tổ chức bình thường cung cấp cho đơn vị
đào tạo như chi phí bảo dưỡng thiết bị, ánh sáng, môi trường không khí.

Sự đền bù cho người được lựa chọn đào tạo.

Khi người được đào tạo tham gia vào các khoá học, có thể công việc của họ bị
gián đoạn. Chính vì vậy mà người phụ trách công tác đào tạo cần phải tính đến những
đền bù cho người tham gia. Những chi phí này bao gồm tiền lương và trợ cấp được
chi trả cho những người tham gia trong thời gian thực hiện chương trình đào tạo.
2.7. Lên kế hoạch đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với mỗi
một chương trình đào tạo. Sau khi đã lập kế hoạch đào tạo và thiết lập đầy đủ các
điều kiện cần thiết để cho chương trình đào tạo diễn ra, người phụ trách công tác đào
tạo cần xem xét cân nhắc các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của học viên, chất lượng
giảng dạy của giáo viên và các phương pháp để đánh giá. Việc dự tính các tiêu chí
và phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo phải cụ thể, rõ ràng, thực tế, chi tiết và có
khả năng đo lường được.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Các phương pháp để đánh giá hiệu quả sau đào tạo người phụ trách công tác
đào tạo có thể sử dụng đó là thiết kế các bảng hỏi dành cho mỗi học viên sau khi
tham gia khoá đào tạo. Dựa vào ý kiến phản hồi của học viên có thể đánh giá được
chất lượng của chương trình đào tạo mà mình đã thiết lập. Đây là phương pháp đánh
giá mang tính cảm quan của học viên, nhưng nó được sử dụng phổ biến ở các công
ty của Việt Nam. Bên cạnh đó, người làm công tác đào tạo còn có thể sử dụng
phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên chi phí đào tạo đã bỏ ra cho mỗi
học viên với những lợi ích mà anh ta đưa lại cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, do
phương pháp này khá rắc rối và cần có kỹ thuật phân tích tài chính cao nên các công
ty ở nước ta chưa đưa vào sử dụng nhiều.
2.1.8. Sự cam kết giữa tổ chức và người được đào tạo.
Rất nhiều doanh nghiệp không chú trọng vào công tác đào tạo, không chịu bỏ
chi phí đào tạo cho nhân viên của mình. Khi được hỏi tại sao? Đa số các nhà quản trị
cho rằng: “ Chúng tôi bỏ tiền ra để đào tạo họ, nhưng sau đấy họ lại bỏ chúng tôi để
đi làm cho những doanh nghiệp khác. Rõ ràng là chúng tôi bỏ tiền ra rồi bị mất
không”. Đây cũng là một thực trạng mà rất nhiều doanh nghiệp e ngại khi bỏ tiền ra

đầu tư cho đào tạo.
Do vậy, mỗi chương trình đào tạo trước khi được diễn ra cần phải có sự cam
kết giữa tổ chức và người được lựa chọn tham dự khoá đào tạo, đặc biệt những kháo
đào tạo chiếm chi phí lớn (những khoá đào tạo tập huấn, nghiên cứu ở nước ngoài).
Sự cam kết này ràng buộc trách nhiệm giữa người được đào tạo với tổ chức. Người
được đào tạo kết thúc khoá đào tạo phải cam kết quay trở lại tổ chức làm việc, và tổ
chức phải đảm bảo việc làm cho người lao động khi họ vắng mặt để tham gia đào
tạo.
3. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo.
3.1. Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo.
- Mục tiêu đặt ra có thực hiện được hay không.
- Đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, trình độ của người
tham gia đào tạo trước và sau quá trình đào tạo.
- Đánh giá được một cách tổng quan quá trình đào tạo thông qua kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
3.2. Xây dựng các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá:
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo:
- Năng suất lao động: Đây được xem là chỉ tiêu hiệu quả nhất để đánh giá
hiệu quả của chương trình đào tạo sau khi đã được thực hiện.
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Năng suất lao động được thể hiện ở kết quả thực hiện trong quá khứ và kết
quả hiện tại khi mà học viên kết thúc khoá học. Để đo lường được kết quả này chính
xác thì công tác đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá đúng chất lượng làm
việc của người lao động. Năng suất lao động sau đào tạo thể hiện ở sản phẩm tăng
lên, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng giảm đi một cách rõ rệt.
- Các hành vi không mong muốn giảm đi: đó là sự vi phạm kỷ luật lao động
giảm đi, đồng thời các hành vi không mong muốn như đi muộn về sớm cũng giảm
đi. Cá nhân người lao động có những thái độ tích cực hơn trong khi thực hiện công
việc cũng như trong quá trình kết hợp làm việc với những người trong nhóm hiệu

quả đưa lại một quá trình làm việc nhanh và hiệu quả.
- Sự thành thạo: về kỹ năng trong thực hiện công việc và trong giải quyết vấn
đề. Điều này thể hiện ở trong cách giải quyết vấn đề nhanh gọn mà tạo được hiệu
quả như mong muốn.

Phương pháp đánh giá hiệu quả của đào tạo đó là:
▪ Thí nghiệm kiểm tra: Đây là phương pháp kiểm tra kết quả của chương
trình đào tạo áp dụng với hai nhóm là nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (nhóm
không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số lượng sản phẩm,
chất lượng công việc…Đối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm
việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi,
mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc.
▪ Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng: để có thể đánh giá hiệu quả
đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo hàng năm.
Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:
- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: xây dựng trường
sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực
hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho các học viên (nếu có).
- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo.
- Thời gian thu hồi được vốn đào tạo được xác định theo công thức:
K
T =
P
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GV hd: PGS.TS: Mai Quốc Chánh
Trong đó:
T: thời gian thu hồi vốn đào tạo.
K: chi phí đồng thời trong đào tạo.
P: lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng

khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và
sau đào tạo.
▪ Phương pháp phỏng vấn: đây là phương pháp được sử dụng rất phổ biến ở
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Phương pháp này nhấn mạnh vào việc thiết kế
những câu hỏi cho học viên tham gia khóa đào tạo, thông qua đó để lấy ý kiến đánh
giá của học viên về hiệu quả của chương trình đào tạo đó.
3.4. Đánh giá đào tạo.
Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Kirkpatick đã đưa ra các tiêu chuẩn sau. Các tiêu
chuẩn này thể hiện hiệu quả của công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo tăng
dần đó là:

Mức độ thứ nhất: Phản ứng (Reation) : thái độ của người được đào tạo về
chương trình đào tạo, người hướng dẫn, phương tiện…Các thước đo phản được thiết
kế để đánh giá quan điểm của người được đào tạo về chương trình đào tạo. Đến cuối
khoá đào tạo, người phụ trách công tác đào tạo yêu cầu người được đào tạo cho biết
mức độ họ thoả mãn với nhà đào tạo, chủ đề và nội dung, các tài liệu (những cuốn
sách, tập sách, bản tin…), và môi trường (phòng học, giờ nghỉ ngơi, các bữa ăn, nhiệt
độ). Điều quan trọng là đánh giá sự thoả mãn của người được đào tạo đối với nhiều
khía cạnh của chương trình đào tạo, và không chỉ đánh giá sự thoả mãn tổng quát của
họ. Có thể họ cũng được yêu cầu chỉ ra các khía cạnh của chương trình mà họ cho là
có giá trị nhất và ít hữu ích nhất đối với họ.
Những phản ứng thuận lợi đối với một chương trình không đảm bảo việc học
tập đã xảy ra, hoặc những thái độ phù hợp đều được chấp nhận. Trên thực tế ít có
tương quan giữa phản ứng với các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, dữ liệu vẫn phải được
thu thập vì:
▫ Để hiểu người được đào tạo thoả mãn thế nào đối với chương trình.
▫ Để thực hiện bất cứ phần ôn tập nào cần thiết trong chương trình.
▫ Đảm bảo những người được đào tạo khác sẽ tiếp thu chương trình.
Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học
họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên

sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học. Cấp độ này
thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất. Kirkpatrick đề
SV: Lâm Thị Bích _ QTNL47 Khoa: KT & QTNNL 25