Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đoàn TKV

Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh để
tồn tại và phát triển. Để có thể đứng vững trên thị trường thì ngoài việc phải có
một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cách tối đa
nguồn lực con người. Vì con người chính là nguồn lực quan trọng nhất đem lại
thành công cho doanh nghiệp. Không có con người thì hoạt động sản xuất kinh
doanh không thể diễn ra được. Và mỗi người lao động trong tổ chức có suy
nghĩ và thái độ khác nhau về mục tiêu làm việc của bản thân. Để thúc đẩy mỗi
lao động làm việc hiệu quả là 1 việc hết sức khó khăn của doanh nghiệp. Vì
vậy để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện
pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Công tác tạo động lực được
thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, cố gắng
học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi
đó, doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như
mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và
gắn bó với doanh nghiệp.
Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình thực tập tìm hiểu, em nhận
thấy công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Thương mại và Dịch
vụ_ TKV còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết tác dụng. Vì vậy em đã mạnh
dạn chọn đề tài:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ - Tập đoàn TKV” làm nội
dung nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là em mong muốn vận dụng những
kiến thức đã học được vào thực tế.
- Bằng phương pháp lý luận khoa học làm rõ vai trò, vị trí của công tác
tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức.

SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
1
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty
- Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp, hướng giải quyết nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu chính là công tác tạo động lực cho người lao
động, tức là đi phân tích các hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động
trong một doanh nghiệp, một công ty bao gồm cả mặt vật chất và tinh thần.
Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập từ
công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang wed liên
quan đế đề tài…
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này
được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
- Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: lấy ý kiến của người lao
động. Sử dụng mẫu bảng hỏi cho 100 công nhân
Nội dung chuyên đề:
- Chương1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động
- Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty
Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV
- Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV
Do khả năng và trình độ có hạn nên chuyên đề của em còn nhiều thiếu
sót. Em rất mong sự đóng góp phê bình của các thầy cô để chuyên đề của em
được tốt hơn.
Hà Nội, ngày31 tháng 3 năm 2009
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Thu Hà
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
2
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
* Động cơ, động cơ lao động:
Động cơ được hiểu là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy
người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội.
Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có
ba đặc điểm cơ bản sau:
− Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, ở dạng vật chất vô hình
rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người,
các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của người
lao động để đánh giá động cơ bên trong.
− Động cơ của con người rất đa dạng và biến đổi theo thời gian. Đa
dạng là do mỗi con người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản
thân họ những mục đích ấy luôn luôn biến đổi theo thời gian và chịu tác động
của yếu tố ngoại cảnh.
− Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích
hay động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức. Vì vậy, khi đánh
giá động cơ có thể sai lầm do đánh giá sai mục đích. Đây cũng chính là một
trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của người lao động.
Qua phân tích đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó
nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết.
Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”.
Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong
muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của

tổ chức, doanh nghiệp.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
3
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
* Động lực lao động
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những
quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động
lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát
và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích sự nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao của người lao động.”
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những tác nhân thôi thúc con
người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục
tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân
người lao động.Động lực không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao
động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong
tổ chức.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể
phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân
tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tác động đến động
lực lao động. Nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong muốn xuất phát từ
những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó của con
người. Nhu cầu rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Tùy thuộc vào điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Thỏa mãn

nhu cầu là việc những nhu cầu của con người được đáp ứng. Tuy nhiên, nhu
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
4
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
cầu của con người rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu này được thỏa mãn
thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Và chính
điều này này tạo ra động lực cho con người làm việc.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
chức cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao
động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê
công việc thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn.
Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn)
giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việc của mình. Năng lực làm
việc của người lao động gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người
lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Khi 1 người lao động có trình độ kỹ
năng phù hợp với yêu cầu công việc họ sẽ làm việc tốt hơn
Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu,nguyện vọng, sở
thích) cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm của
từng người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo
động lực cho người lao động. Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu
của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với công việc.
* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:
Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người
lao động đảm nhận. Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho
người lao động sự hứng thú trong công việc, cố gắng phấn đấu để hoàn thành
công việc được giao.
Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ
chuyên môn hóa của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm
và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực… *Nhóm nhân tố

thuộc về tổ chức:
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
5
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Văn hóa tổ chức: là các mục tiêu, nhiệm vụ, truyền thống, quan niệm về
giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi
mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một
cách tạo động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa mạnh sẽ trở thành chất kết
dính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung
thành, các thành viên tận tuỵ với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau.
Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn
thách thức và thưởng phạt phân minh. Do vậy, tổ chức nên tạo mọi điều kiện để
nhân viên tham gia và đóng góp vào các hoạt động tập thể của tổ chức
Điều kiện lao động gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm,
tiếng ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao
động. Nếu điều kiện lao động không tốt, công tác bảo hộ lao động không
được đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt
mỏi với công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo điều
kiện lao động tốt và môi trường đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽ là
nguồn động lực rất lớn đối với người lao động để họ hăng say làm việc.
Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức
thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, tạo nên một
môi trường nội bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức tác động đến
động lực lao động rất mạnh mẽ. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được
xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn công việc được chính thức phân công
cho mỗi thành viên. Nếu cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không
có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, gây cản
trở cho việc thực hiện công việc.
Các chính sách nhân sự tác động trực tiếp tới động lực lao động. Chính

sách nhân sự là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách của doanh
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
6
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
nghiệp. Bao gồm các vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt, khen
thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức
được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống chính sách
nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, người lao
động yên tâm làm việc và gắn bó, tích cực hoàn thành công việc.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau.
Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các
nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố cũng như sự tác
động của nó đối với người lao động.
1.1.3 Tạo động lực trong lao động
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp
người lao động có động lực trong công việc.” Tạo động lực trong lao động sẽ
giúp người lao động tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích sáng tạo của
người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ
chức. Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có
được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc, gắn bó với tổ chức,
từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:
Sơ đồ 1.1.3: Quá trình tạo động lực lao động
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
7
Nhu cầu
không
được thỏa
mãn

Sự căng
thẳng
Các
động cơ
Hành vi
tìm
kiếm
Nhu cầu
được
thỏa mãn
Giảm
căng
thẳng
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự
căng thẳng, sự căng thẳng sinh ra các thái độ, hành vi không đúng và làm
giảm hiệu quả lao động của người lao động. Họ sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm
nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này
và dẫn đến giảm căng thẳng, hiệu quả làm việc tại tăng lên. Chính vì vậy, các
nhà quản lý cần có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động,
điều đó sẽ khiến người lao động được thỏa mãn với công việc, từ đó tạo được
động lực lao động.
1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đểu muốn
được thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của
con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”,
ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thể

khác. Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất.
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự ổn định, an toàn và được bảo
vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về thể chất và tình cảm.
- Nhu cầu xã hội là nhu cầu quan hệ: như giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là mong muốn của con người nhận được
sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và xã hội.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự
hoàn thiện. Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, có cơ hội để hoàn
thiện bản thân.

SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
8
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Hoàn thiện

Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Sơ đồ 1.2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết này cho rằng con người luôn có xu hướng muốn đạt tới
những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Dù
không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn một cách triệt để song nhu
cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì con người sẽ không cần đạt tới nữa
tức là nhu cầu đó không còn tác dụng thuc đẩy. Chính vì vậy, người lãnh đạo
hoặc quản lý có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng cách dùng các
công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao.
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

B.F.Skinner đã nghiên cứu và chỉ ra rằng con người có rất nhiều thái độ
và hành vi. Ông cho rằng những hành vi mang lại lợi ích cho họ thì được duy
trì còn không thì bị hạn chế. Vì vậy công cụ để kiểm soát các hành vi của con
người là dùng công cụ thưởng và phạt. Hành vi được thưởng thường có xu
hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có
xu hướng không lặp lại Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý
loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng
chống đối của người lao động nếu công tác thưởng phật sử dụng không hợp lý
và hiệu quả. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
9
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
lý cần phải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần
phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng con người có cường độ hành động theo xu
hướng nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng về hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân. Chính kỳ vọng
này đã tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng
của mình vào công việc.
Sơ đồ 1.2.3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nhìn vào mô hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của cá nhân phụ thuộc vào
việc người đó tin tưởng thế nào vào kết quả mà mình đạt được. Và kết quả đó
liệu có được thưởng một cách công bằng hay không và phần thưởng đó có
thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ hay không? Chính vì vậy, các nhà quản
lý cần phải cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích;
thành tích – kết quả, phần thưởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn
đối với các kết quả, phần thưởng đó.
1.2.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và

không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc. Ông
chia các yếu tố này thành hai nhóm:
- Nhóm 1: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của
công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để
tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
10
Nỗ lực
cá nhân
Kết quả cá
nhân
Phần
thưởng tổ
chức
Mục
tiêu cá
nhân
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
- Nhóm 2: các chính sách và hệ thống quản trị của công ty, sự giám sát
công việc, tiền lương,mối quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là
các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc. Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó
thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho nhân
viên thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây là cái mà người lao động cảm thấy có “sự
tưởng thưởng” bên trong.
Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg vẫn còn một số mặt còn hạn chế.
Bởi vì, với một người lao động cụ thể, các yếu tố này tác động tới họ một
cách đồng thời chứ không tách rời nhau. Ngoài ra, không thể có một thước đo

tổng thể để đo độ thỏa mãn, vì vậy độ tin cậy, triệt để và nhất quán của học
thuyết là chưa cao.
1.2.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Theo học thuyết này thì mỗi một ngườiảtong tổ chức đều mong muốn
được đối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền
lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải
tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi
của các cá nhân trong tổ chức.
Tóm lại, có nhiều học thuyết tạo động lực, mỗi học thuyết lại cho
những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó. Vì vậy, khi vận dụng các
học thuyết vào thực tiễn không nên chỉ sử dụng một học thuyết mà nên sử
dụng tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất
để khuyến khích người lao động.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
11
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
1.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên hướng các
hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây:
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
1.3.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao
động hiểu rõ mục tiêu đó:
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạt động riêng
của mình. Và nếu người lao động không hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ
không hiểu họ làm công việc đó để làm gì và nó sẽ đem lại lợi ích gì cho họ.
Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ chủ động
đóng góp công sức của mình để đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người lao

động hiểu mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mình. Có vậy, người lao
động mới cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, thúc đẩy
người lao động hăng hái, nỗ lực làm việc.
1.3.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động:
Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc
của mình đảm nhận. Đồng thời, người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí
cụ thể về số lượng và chất lượng công việc để biết mình có hoàn thành công
việc được giao hay không. Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một
cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.3.1.2. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm
vụ của người lao động, từ đó giúp làm việc tốt hơn:
Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao
hiệu quả hoạt động của một tổ chức bằng cách tăng hiệu quả làm việc của
từng cá nhân trong tổ chức đó. Mức độ hợp lý, đúng đắn của việc sử dụng các
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
12
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
hệ thống đánh giá, thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động
có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức và thái độ của
người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động. Người lao
động sẽ cố gắng làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận
và đánh giá khách quan.
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
1.3.2.1 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc:
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về
không khí, tiếng ồn, độ ẩm… có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người
lao động. Quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động sẽ tránh được
những tổn thấti, thương tật do tai nạn ở nơi làm việc cũng như các bệnh nghề

nghiệp gây ra. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm tăng
năng suất lao động, động viên công nhân, tạo ra sự thoải mái trong công việc
từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
Cho nên, để tạo động lực trong lao động các nhà quản lý cần phải quan
tâm đến điều kiện và môi trường làm việc.
1.3.2.2 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc:
Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai
trò rất quan trọng góp phần phát huy hết năng lực của người lao động. Chính
vì vậy, các nhà quản lý khi tuyển chọn và bố trí lao động cần phải căn cứ vào
yêu cầu của công việc và khả năng của công nhân. Từ đó, tổ chức sẽ vận dụng
được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất.
1.3.3 Kích thích lao động
1.3.3.1 Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích
thích vật chất đối với người lao động:
Tiền lương là khoản tiền tổ chức trả cho người lao động căn cứ vào trình
độ chuyên môn kỹ thuật của họ và nó mang tính ổn định dành cho lao động
gián tiếp. Tiền công là khoản tiền trả cho người lao động căn cứ vào số ngày
làm việc, thời gian làm việc thực tế của người lao động, nó mang tính biến đổi
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
13
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
dành cho lao động trực tiếp. Tiền lương, tiền công được coi là một hình thức
khuyến khích vật chất mang tính cơ bản đối với người lao động. Nó là khoản
tiền để cho họ và gia đình có thể trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần
thiết. Ngoài ra nó còn biểu hiện địa vị, uy tín của người lao động. Người lao
động sẽ ra sức cố gắng để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự
nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức để kiếm được nhiều hơn.
Do vậy, các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm
bảo tính hợp lý và khoa học. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất
sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao

động. Đảm bảo tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng
say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng
tạo trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm.
1.3.3.2 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính:
Để tạo động lực cho người lao động thì không chỉ sử dụng tiền lương, các
doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng như 1 công cụ hữu ích khác.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho việc
hoàn thành vượt mức công việc hay sựđóng góp hữu ích cho công ty của
người lao động. Tiền thưởng có tác dụng kích thích to lớn đối với người lao
động. Nó cũng góp phần thỏa mãn thêm nhu cầu vật chất cho người lao động,
ở một chừng mực nào đó nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho
người lao động. Nó là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc
qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn
thời gian làm việc…để có thể nhận được sự khuyến khích này. Khi trả thưởng
cần phải căn cứ vào những tiêu chuẩn cụ thể, nhất định, đảm bảo tính công
bằng và hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy
phấn khởi, tích cực làm việc…
Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích
tài chính quan trọng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ
trợ về cuộc sống cho người lao động. Các phúc lợi và dịch vụ được chia làm
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
14
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
hai loại đó là phúc lợibắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
ngoài ra còn các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ
chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng của họ cũng như sự quan tâm
của lãnh đạo ở đó. Các khoản phúc lợi và dịch vụ này góp phần nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động, mang lại sự an tâm trong công
việc…. Điều này có tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của họ.
1.3.3.3 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính:

Bên cạnh các hình thức khuyến khích tài chính thì các hình thức khuyến
khích phi tài chính cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho
người lao động. Có rất nhiều phương thức kích thích tinh thần cho người lao
động như tạo cơ hội học tập, phát triển cho người lao động, cơ hội thăng tiến,
xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức, các phong trào thi đua…
1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty
Nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ
chức. Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và
quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhưng con người vốn là 1 chủ thể nên
không thể bắt ép chọ làm việc tốt hơn được mà cần có sự thúc đẩy từ bên trong
chính con người họ. Không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu
con người cũng cố gắng, hăng hái, tận tụy làm việc như mong muốn của người
quản lý. Có những lúc họ lại mệt mỏi, thờ ơ trước công việc, thậm chí bỏ việc.
Chính vì vậy, người quản lý phải làm cách nào để người lao động làm việc một
cách tự nguyện, chăm chỉ và cố gắng hơn. Một trong những công tác đưa lại
hiệu quả đó là công tác tạo động lực cho người lao động. Làm tốt công tác tạo
động lực sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được mục tiêu của
chính mình và được các khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Như vậy khi tạo ra động lực thúc đẩy người lao động sẽ làm tốt hơn,
năng suất lao động cao hơn và chất lượng sản phẩm cũng tốt hơn, góp phần
vào quá trình thực hiện mục tiêu và phát triển của tổ chức.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
15
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
VÀ DỊCH VỤ_ TẬP ĐOÀN THAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM TKV
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch

vụ - Tập đoàn Than Khoáng sản Việt nam TKV
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Đầu tư
Thương mại và Dịch vụ - Tập đoàn Than Khoáng sản Việt nam TKV
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ
ngày 01/01/1995 trên cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng
Lượng thuộc Công ty than Nội địa theo Quyết định số 135/NL-TCCB-LĐ
ngày 04/03/1995 của Bộ Năng Lượng – nay là Bộ Công nghiệp với tên gọi
ban đầu là Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp.
Đến tháng 4/2003 Tổng Công ty than Việt nam nay là Tập đoàn Công
nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam ra quyết định số 645/QĐ-HĐQT đổi tên
Công ty thành Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ. Tiếp đến ngày 01
tháng 12 năm 2004 Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 150/2004/QĐ-BCN
về việc chuyển Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ thành Công ty Cổ
phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ . Đăng ký kinh doanh số 0203001258 do
Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hải phòng cấp ngày 28/1/2005.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV là doanh nghiệp
Công ty cổ phần ; tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Cơ quan trực
tiếp giữ cổ phần chi phối của Nhà nước tại Công ty là Tập đoàn Công nghiệp
Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV). Công ty có tư cách pháp nhân
đầy đủ theo pháp luật Việt nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở
tài khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước. Được thành lập Chi nhánh và
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
16
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Văn phòng đại diện tại nước ngoài. Công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đối với
các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh
doanh, hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính . Cơ cấu vốn điều lệ
của Công ty là:
- Tỷ lệ cổ phần của Nhà nước
: 57, 00%

- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty : 40,61%
- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài Công ty: : 2,39%
Trong những năm qua, mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty đạt
được năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người và
thiết bị. Đời sống vật chất của người lao động được cải thiện, đời sống văn
hóa tinh thần được nâng cao, thu nhập bình quân năm sau khá hơn năm trước.
Công ty cũng đã vinh dự được nhận nhiều tấm huân chương Lao động hạng
Nhất, Nhì, Ba và những phần thưởng khác như bằng khen của Chính phủ, Cờ
thi đua xuất sắc của Chính phủ, Bộ Công nghiệp cũ (hiện là Bộ Công thương)
và của Tập đoàn TKV.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty gồm:
- Khai thác, tận thu, chế biến, kinh doanh than và khoáng sản các loại;
- Dịch vụ bốc xúc, san lấp, vận chuyển than và đất đá;
- Sản xuất, lắp ráp, tiêu thụ, bảo hành xe tải nặng và xe chuyên dùng các loại;
-Sản xuất phụ tùng ôtô và các sản phẩm cơ khí;
-Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng;
-Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại 250-500
tấn, tầu đẩy 150-200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận tải);
-Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản;
-Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại: vật
tư, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu dùng;
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
17
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
-Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi;
-Tư vấn, khảo sát, lập dự toán và tổng dự toán các công trình xây dựng,
các công trình hạ tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế
đã có trong ĐKKD);
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất: đối với
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;

-Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc nội ngoại thất công
trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế kiến trúc hạ tầng các khu đô
thị và công nghiệp;
-Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và
ngoài ngành.
2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty:
Tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Thương Mại và Dịch
vụ TKV.
Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ TKV hạch toán kinh doanh độc
lập và trực thuộc Tập Đoàn Than Khoáng sản Việt Nam TKV. Công ty vận
hành theo bộ máy cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
18
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Sơ đồ 2.1.3-Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
19
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Ban Kiểm Soát
Kế toán trưởng
Phó GĐ phụ trách
An toàn LĐ
Phó GĐ phụ
trách KD than
Phó GĐ phụ
trách Tài chính
Phó GĐ phụ
trách KD

P
h
ò
n
g

K
D

ô
t
ô
P
h
ò
n
g

K
D
V
T
T
B
T
ổ

c
h
ứ

c

n
h
â
n

s
ự
V
ă
n

p
h
ò
n
g

T
H
P
.

Đ
ầ
u

t
ư

D
A
P
.
T
C
-
K
ế

t
o
á
n
P
.

K
ế

h
o
ạ
c
h
Đ
ộ
i

k
h
a
i

t
h
á
c
P
.

K
ỹ

t
h
u
ậ
t

A
T
P
.

C
ơ

đ

i
ệ
n

V
T
P
.

K
D

T
h
a
n
Đ
ộ
i

K
D

t
h
a
n
XN.
TM&XD
Hà nội

XN.
CBKD
than –
KS tại
TP HCM
XN.
KTCBK
D than tại
Q Ninh
XN. Vật
tư vận tải
tại
HPhòng
XN. KT
CBKD
than tại
QNam
XN.
KT&KD
khoáng
sản tại
Hgiang
Ban QL
và PT
các DA
tại
K.Hòa
XN. Đầu
tư
KDBĐS

tại Gia
Lai
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
* Ban điều hành:
- Hội đồng quản trị và Giám Đốc do Hội đồng quản trị của Tập đoàn
Than Khoáng sản bổ nhiệm.
- Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm trước hội
đồng quản trị, trước nhà nước, pháp luật về hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
- Phó GĐ là người được Giám đốc phân công hoặc bổ nhiệm có trách
nhiệm báo cáo và thực hiện những công việc do công ty phân cho lên GĐ.
Phó GĐ kinh tế là ngwoif chịu trách nhiệm về lĩnh vực kinh doanh của
công ty. Là người điều hành trực tiếp và giám sát chặt chẽ tình hình hoạt động
kinh doanh và làm việc của phòng kế toán- thống kê- tài chính và phòng tiêu
thụ than. Lá người tham mưu cho GĐ thực hiện các hợp đồng mua bán, xuất
nhập khẩu hàng hoá.
- Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật trước
GĐ và trực tiếp chỉ đạo công tác kỹ thuật tại công ty.
- Kế toán trưởng: là người chịu trách nhiệm trước GĐ, pháp luật về công
tác hạch toán trong nội bộ công ty.
* Các phòng ban:
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ hạch toán tài chính theo quý, tháng, năm.
Công tác hạch toán thống kê, tổng hợp công tác tín dụng và quyết toán tài
chính. Cuối kỳ báo cáo lên cấp trên.
- Văn phòng: Lưu trữ, quản lý, luân chuyển hồ sơ công văn giấy tờ, tài
liệu liên quan đến công ty. Chịu trách nhiệm cung cấp văn phòng phẩm cho
các phòng ban, bộ phận trong công ty.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
20
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

- Phòng tổ chức lao động: theo dõi, quản lý cán bộ công nhân viên trong
công ty. Tham mưu, trình GĐ các phương án sử dụng lao động hiệu quả. Giải
quyết mọi chế độ cho người lao động và thông báo các quy chế của công ty
cho người lao động được biết. Theo dõi chế độ trả công và chấm công hàng
ngày, hàng tháng của cán bộ công nhân viên.
- Phòng kế hoạch :Tham mưu với giám đốc công ty trong lĩnh vực quản
lý chỉ đạo sản xuất ,kinh doanh trên các lĩnh vực;
-Kế hoạch, đầu tư nội bộ .
-Liên doanh ,liên kết.
-Quản lý,theo dõi các hợp đồng kinh tế và thực hiện các hợp đồng đã ký kết:
-Điều phối ,giám sát ,kiểm tra,đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh
doanh của các đơn vị trực thuộc .
Phòng kinh doanh thiết bị :Tham mưu cho giám đốc trong công ty
trong công tác quản lý kinh doanh , buôn bán thiết bị vật tư, kinh doanh ô tô .
Thăm dò nghiên cứu ,nghiên cứu thị trường theo định hướng của công ty.
Phòng an toàn kỹ thuật :tham mưu cho giám đốc trong các lĩnh vực sau:
- Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực : Khai thác than ,bốc
xếp than , bốc xúc đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than,san lấp và
vận chuyển than.
- Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy,thiết
bị .Công tác kỹ thuật an toàn –kinh doanh than.
Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho giám đốc:
-Chế biến ,kinh doanh than trong toàn Công ty.
-Thăm dò,phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản xuất
kinh doanh của Công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao.
Phòng đầu tư dự án: tham mưu, giúp việc cho giám đốc.
-Công ty đầu tư ,xây dựng ,khai thác quản lý các dự án trong toàn công ty.
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
21
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

-Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất kinh
doanh của công ty.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm:
Bảng 2.1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006- 2007
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008
1 Tổng tài sản tỷ đồng 721 602 870
2 Doanh thu có thuế tỷ đồng 1.134 1.543 2152
3 Lợi nhuận tỷ đồng 4.3 23.6 81
4 Nộp ngân sách tỷ đồng 1,3 1,4 1,6
5 Tổng số lao động người 644 692 759
6 Thu nhập bình quân
1000đ/người/thán
g
3.579 4.286 5.964
Nguồn: Phòng kế toán tài chính
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy trong mấy năm gần đây
công ty đã đạt được những thành công rõ rệt. Giá trị sản lượng của công ty
trong các năm 2004 đến 2006 tăng liên tục và tốc độ tăng chênh lệch không
nhiều(khoảng 113%). Cùng với việc tăng liên tục của sản lượng thì doanh thu
mà công ty đạt được cũng tăng theo. Các khoản nộp ngân sách và đóng góp
cho xã hội cũng tăng lên. Số lao động của công ty cũng thay đổi theo xu
hướng tăng, nguyên nhân là do một số lượng lớn đã đến tuổi nghỉ hưu cần
được bổ sung, mặt khác do yêu cầu của kỹ thuật công nghệ đòi hỏi cần nhiều
lao động trẻ, năng động, có trình độ… Thu nhập người lao động cũng được
cải thiện.Tổng số vốn của công ty cũng tăng lên qua các năm. Nhìn chung, ta
nhìn thấy được tình hình hoạt động của công ty là rất tốt, ngoài ra còn có xu
hướng phát triển chắc chắn và ổn định trong những năm tới. Với kết quả đạt
được như trên, công ty không những khẳng định vị thế của mình trong lĩnh
vực thương mại vaàdịch vụ kinh doanh than,bất động sản.
2.1.4.Đặc điểm về lực lượng lao động tại Công ty CP Đầu tư Thương

mại và Dịch vụ TKV
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
22
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề
Bảng 2.1.4.1.a: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của
cán bộ quản lý
STT Chức danh
Trình độ
chuyên môn
Tuổi
Năm tham
gia công tác
1 Giám Đốc Sau ĐH 48 1982
2 Kế toán trưởng Sau ĐH 45 1978
3 TP Tổ chức hành chính ĐH 41 1984
4 TP Kinh doanh ĐH 38 1987
5 TP Cơ điện ĐH 40 1990
6 NV phòng tổ chức hành chính ĐH 38 1987
7 NV phòng TC_ HC CĐ 30 1999
8 NV Cơ điện CĐ 38 1986
9 NV phòng kinh doanh ĐH 29 1996
10 NV phòng kinh doanh CĐ 26 1999
11 NV phòng kế toán CĐ 32 1999
12 NV phòng đầu tư_ kế hoạch ĐH 25 1998
13 NV phòng kế hoạch ĐH 28 2002
14 NV phòng kế hoạch CĐ 25 2001
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Bảng 2.1.4.1.b: Bảng tổng hợp
2007 2008

Trên ĐH 3 5
Đại Học 378 403
CĐ 31 39
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
23
Chuyên đề thực tập Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Trung cấp 101 91
CN kỹ thuật 179 221
Tổng 692 759
Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương
Nhận xét: Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 759 người,
trong đó trình độ được phân chia như sau:
-Trình độ trên Đại học: 5 người
-Trình độ Đại học: 403 người
- Tr ình đ ộ Cao đ ẳng: 39 người
-Trình độ Trung cấp: 91 người
- Công nhân kỹ thuật: 221 người
Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động quản lý có trình độ
Cao đẳng/Trung học chuyên nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tăng
lên. Cụ thể, số lao động quản lý có trình độ trên đại học tăng từ 3 cán
bộ(2007) lên 5 cán bộ(2008), trình độ đại học tăng từ 378 cán bộ(2007) lên
403 cán bộ(2008). Ngược lại, số cán bộ có trình độ trung cấp có xu hướng
giảm dần từ 101 cán bộ(2007) xuống còn 91 cán bộ(2008). Sè lượng công
nhân kỹ thuật tăng tõ 179 (2007) lªn 221 ngêi (2008). Như vậy, về cơ cấu
nhân sự đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên
hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết.
Bảng 2.1.4.1.c : Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Tổng số công nhân
sản xuất
130 100 179 100 221 100
SV: Lê Thị Thu Hà QTNL_ K8
24