Luận án quản trị chiến lược phát triển tổng công ty xi măng vicem 2020

- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm sắp tới, việc đầu tư xây dựng của xã hội nói chung và việc
phát triển cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh nói riêng, ở nước ta được coi là một trong những
điều kiện tiên quyết để duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững, là phải đi trước một
bước nhằm tạo động lực phát triển cho các ngành sản xuất khác và là phương thức
hấp thụ tốt nhất vốn đầu tư nước ngoài trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Ngành Công nghiệp Xi măng là một ngành công nghiệp vật liệu cơ bản và
được coi là “bánh mỳ của ngành xây dựng”. Nó chiếm vò trí quan trọng trong việc
góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng xã hội, đóng góp ngân sách lớn cho quốc gia, giải
quyết nhiều việc làm cho người lao động.
Xuất phát từ các quan điểm trên, trong nhiều năm qua, việc phát triển ngành
công nghiệp xi măng được Nhà nước rất quan tâm và đầu tư phát triển. Sản lượng
sản xuất và nhu cầu tiêu thụ xi măng tăng bình quân hàng năm trong giai đoạn
2000 – 2010 từ 9 – 15% (nguồn: Hiệp Hội xi măng Việt Nam - VNCA). Đến năm
2011, sản lượng sản xuất xi măng của Việt Nam đã đạt tới 63,14 triệu tấn/năm và
sản lượng tiêu thụ đạt hơn 60,2 triệu tấn (Nguồn: Tổng Cơng ty Cơng nghiệp xi
măng Việt Nam – VICEM).
Mặt khác, Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách, quy hoạch đầu tư xây
dựng và phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam, tạo môi trường cạnh
tranh lành mạnh nhằm lôi kéo các thành phần kinh tế tham gia. Hiện nay, ngành
Công nghiệp Xi măng Việt Nam có nhiều loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp
nhà nước, doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư
nhân. Nhưng, trong suốt thời kỳ từ 2000 đến 2008, lượng xi măng do Tổng công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam (gọi tắt là VICEM) tiêu thụ chiếm từ 39% đến
- 2 -
49% thò phần xi măng toàn quốc (Nguồn: VNCA). Và Tổng công ty Công nghiệp Xi
măng Việt Nam đã thực hiện tốt vai trò chủ đạo của một Tổng công ty nhà nước
trong việc điều phối thò trường xi măng Việt Nam hoạt động ổn đònh, bình ổn giá
cả, góp phần đáp ứng nhu cầu xi măng trên phạm vi toàn quốc.

Nhưng, kể từ năm 2009, VICEM phải thường xuyên đương đầu với sự biến đổi
ngày càng nhanh của môi trường sản xuất - kinh doanh và sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt, đặc biệt với tốc độ phát triển nhanh của khối Liên doanh và khối tư nhân
trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để tồn tại và phát
triển, Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam cũng đang phải đối mặt với
nhiều khó khăn như: năng suất thấp; chi phí sản xuất cao; suất đầu tư dự án sản
xuất cao; môi trường sản xuất chưa được khắc phục triệt để, v.v Ngoài ra Tổng
công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam còn phải tìm ra một chiến lược phát triển
dài hạn phù hợp nhằm duy trì vò thế của mình trên thò trường. Nhu cầu về xây dựng
chiến lược dài hạn càng cấp bách hơn vì kể từ năm 2009 đến nay, thò phần của
Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đã giảm xuống dưới 40% và đến
thời điểm hiện nay, VICEM vẫn thiếu sự đầu tư cho một chiến lược phát triển lâu
dài. Điều này dẫn đến không chỉ thò phần chiếm được trong tổng dung lượng thò
trường giảm sút, mà còn làm giảm đi hiệu quả sử dụng các nguồn lực, bỏ lỡ các cơ
hội kinh doanh và ngày càng khó khăn hơn trong việc đối phó với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh và diễn biến cạnh tranh trên thò trường.
Xuất phát từ nhận thức trên và với mong muốn được đóng góp vào chiến lược
phát triển ngành Xi măng Việt Nam nói chung và của Tổng công ty Công nghiệp
Xi măng Việt Nam nói riêng, tôi mạnh dạn chọn đề tài của luận án là “Xây dựng
chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm
2020”.
- 3 -
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài của luận án
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan đến đề tài
Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xã hội
nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức. Điển hình là các
công trình được thế giới đánh giá cao như: Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby
G. Bizell: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh’, NXB Thống kê – năm 1997;
Richard Kumh: ‘Hoạch đònh chiến lược theo quá trình (năm 2003); Fred R. David:
‘Khái luận về quản trò chiến lược’ , NXB Thống kê – năm 2006; Cynthia A.

Mongomery: ‘Chiến lược và sách lược kinh doanh (năm 2007), Nhìn chung, các
công trình nghiên cứu trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái
niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ
bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù
hợp Đây là những vấn đề lý thuyết rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý
thuyết chung cho đề tài nghiên cứu của luận án này. Tác giả đã đọc tham khảo, hệ
thống và chắt lọc lại các kết quả nghiên cứu, các kiến thức để ứng dụng và làm rõ
thêm quan điểm của mình khi xây dựng một chiến lược cụ thể tại Tổng Công ty
Công nghiệp xi măng Việt Nam. Vì vậy, luận án này mang nặng tính ứng dụng từ
những kiến thức, lý thuyết chung của các công trình nghiên cứu trên thế giới vào
việc xây dựng chiến lược phát triển cho một đối tượng cụ thể: Tổng Công ty Công
nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài
Từ năm 1990 đến nay, đã có nhiều bài báo, tạp chí, sách và giáo trình nghiên
cứu và trình bày các vấn đề liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của
một tổ chức như: ‘Chiến lược và chính sách kinh doanh’- NXB lao động xã hội
- 4 -
(năm 2006) của Nguyễn Thò Liên Diệp và Phạm Văn Nam; ‘Quản trò chiến lược
toàn cầu hóa kinh tế ‘– NXB Thống kê (năm 2007) của Đào Duy Huân; ‘Quản trò
chiến lược’ – NXB Thống kê (năm 2007) của Nguyễn Đăng Khôi và Đồng Thò
Thanh Phương, Đặc biệt, gần đây có nhiều luận án tiến sỹ và thạc sỹ chọn đề tài
liên quan đến xây dựng chiến lược như:
- Nguyễn Mạnh Phương với đề tài : ”Xây dựng chiến lược phát triển Công ty
TNHH một thành viên công trình giao thông công chánh đến năm 2015” (năm
2011)
- Trần Nguyên Vũ với đề tài: ”Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH sản xuất – Thương Mại – Dòch vụ Hồng Hưng” (năm 2011)
Nhìn chung, đây là các công trình nghiên cứu các vấn đề lý thuyết liên quan
đến chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp và quá trình ứng dụng

để xây dựng chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp cụ thể trong từng giai
đoạn khác nhau. Nhưng chưa có nghiên cứu nào đề cập đến việc xây dựng chiến
lược phát triển trên góc độ cho một Tổng Công ty, nói chung và cho Tổng Công ty
Công nghiệp xi măng Việt Nam - VICEM - nói riêng.
Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam là một doanh nghiệp lớn của
Nhà nước và có nhiều đơn vò thành viên, công ty con. Nó gần như chi phối và có
ảnh hưởng quyết đònh đến chiến lược phát triển của ngành công nghiệp xi măng
Việt Nam. Xuất phát từ đặc thù trên, việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng
công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 đòi hỏi phải tính toán và
xem xét nhiều yếu tố mới trong quá trình xây dựng chiến lược mà các công trình
trước chưa đề cập tới. Hơn nữa, sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có khá nhiều vấn
đề nảy sinh liên quan đến chiến lược phát triển ngành xi măng nói chung và Tổng
công ty công nghiệp xi măng Việt Nam nói riêng. Đó là các vấn đề sau:
- 5 -
1/ Sự tác động của các yếu tố môi trường trong bối cảnh hội nhập hiện nay của
Việt Nam sẽ diễn ra theo chiều hướng nào? Có yếu tố mới phát sinh không?
2/ Trong giai đoạn tới, ngành xi măng Việt Nam sẽ rơi vào tình trạng CUNG
lớn hơn CẦU. Điều này đòi hỏi chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi
măng Việt Nam cần điều chỉnh như thế nào so với các quy hoạch, các chiến lược
phát triển trước đây?
3/ Xu thế hội nhập ngày càng sâu vào thế giới của Việt Nam có ảnh hưởng gì
đến việc lựa chọn chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt
Nam đến năm 2020?
Đây là những vấn đề rất bức xúc đối với quá trình phát triển ngành công
nghiệp xi măng Việt Nam nói chung và quá trình xây dựng chiến lược phát triển
Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020 nói riêng. Trong luận
án này tác giả sẽ cố gắng làm sáng tỏ các vấn đề trên.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án:
 Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược
doanh nghiệp.

 Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đối
với chiến lược phát triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm
2020.
 Xây dựng chiến lược phát triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam
đến năm 2020.
 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghò nhằm thực hiện chiến lược.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án:
 Đối tượng nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược phát
triển Tổng cơng ty Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020.
- 6 -
 Phạm vi nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh của Tổng cơng ty
Cơng nghiệp Xi măng Việt Nam.
 Số liệu nghiên cứu: chủ yếu sử dụng số liệu từ năm 2000 đến năm 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu, dữ liệu và thiết kế nghiên cứu của luận án:
5.1. Các phương pháp nghiên cứu:
Trong luận án, các phương pháp nghiên cứu sau đây được sử dụng chủ yếu:
- Phương pháp đònh tính: đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh
tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà
nước trong quá trình thực hiện công nghiệp hóa – hiện đại hóa nền kinh tế vào hệ
thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược phát triển Tổng
công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020.
- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng nhằm
đưa ra các đánh giá và kết luận về các mối quan hệ giữa các khâu trong quy trình
xây dựng chiến lược, giữa tính đặc thù của ngành công nghiệp xi măng và Tổng
công ty công nghiệp xi măng Việt Nam với nội dung xây dựng chiến lược phát triển
Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020;
- Phương pháp thống kê mô tả: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu
thập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng
sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của

Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam; Thực trạng hoạt động sản xuất - kinh
doanh của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong thời gian qua.
- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập
thêm thông tin thứ cấp để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược
- 7 -
được đề xuất trong luận án bằng phương pháp thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn
trực tiếp các chuyên gia trong ngành xi măng Việt Nam.
5.2. Về nguồn thông tin, phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
Tác giả sử dụng nguồn và phương pháp thu thập, xử lý thông tin chính sau đây:
- Nguồn thông tin thứ cấp: thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục
thống kê; Thông tin dữ liệu từ Bộ Xây dựng, Hiệp hội Xi măng ASEAN, Hiệp
hội Xi măng Việt Nam, Vụ Công nghiệp - Văn phòng Chính phủ, Tổng Công ty
Công nghiệp Xi măng Việt Nam, báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo, internet
v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài.
- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập từ điều tra thực đòa trực tiếp thông qua
việc trả lời của các chuyên gia đối với các bảng câu hỏi được thiết lập, qua các
trao đổi và phỏng vấn các chuyên gia và lãnh đạo trong ngành.
6. Một số đóng góp mới của luận án:
- Đưa ra một hệ thống lý luận dựa trên quan điểm mới của Đảng, Nhà nước và
kinh nghiệm các nước trên thế giới trong quá trình phát triển nền kinh tế và ngành
Công nghiệp Xi măng theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa nói chung và xác
đònh những tiền đề cơ sở để đònh hướng chiến lược phát triển Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam.
- Luận án đặc biệt coi trọng việc dự báo môi trường sản xuất- kinh doanh và cân
đối Cung - Cầu của ngành xi măng Việt Nam và của Tổng công ty Công nghiệp Xi
măng Việt Nam từ nay đến năm 2020 vì việc dự báo này, theo tác giả, càng chính
xác thì chất lượng của việc hoạch đònh chiến lược phát triển càng cao. Với ý nghóa
đó, tác giả sử dụng phương pháp dự báo khoa học thông qua sự hỗ trợ của toán học
và các phần mềm điện toán.
- 8 -

- Hệ thống lại toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của Tổng công ty Công
nghiệp Xi măng Việt Nam trong thời gian qua để xác đònh những điểm mạnh, điểm
yếu của Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam, từ đó xây dựng chiến lược
phát triển Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020.
- Đây cũng là lần đầu có một công trình nghiên cứu nhằm xây dựng chiến lược
phát triển toàn diện và đồng bộ cho Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam.
Đồng thời đề xuất các kiến nghò đối với các cơ quan hữu quan để góp phần cho
Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam có thể thực hiện thành công chiến
lược phát triển đến năm 2020 và trở thành Tổng công ty mạnh, củng cố và giữ vững
vai trò là doanh nghiệp chủ đạo, dẫn dắt thò trường toàn ngành xi măng trong quá
trình phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế.
7. Các chương, mục của luận án:
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của
luận án gồm ba chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QT VỀ TỔNG CƠNG TY CƠNG NGHIỆP XI
MĂNG VIỆT NAM VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN TỔNG CƠNG TY
CƠNG NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CÔNG
NGHIỆP XI MĂNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN
- 9 -
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1. 1. Khái niệm về chiến lược
Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại – dù là tổ chức kinh tế, tổ chức chính trò

hay tổ chức văn hóa - xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức Chính phủ
hay phi Chính phủ – đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại. Vì vậy bất kỳ
tổ chức nào dù là kinh tế, chính trò, xã hội, văn hóa cũng đều phải có chiến lược của
tổ chức ấy để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra.
”Xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery ( chiến lược) xuất phát từ chữø strategos
trong tiếng Hy Lạp có nghóa là vò tướng. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với
nghóa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lónh, sau dần được phát
triển mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ
những cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thò Hồng Vân, 2011, trang16)
Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều
cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vò kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của
ngành. Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Chẳng hạn:
- Theo Fred R. David (2006): ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục
tiêu dài hạn”
- Theo Richard Kunh (2003): ”Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng
không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
- 10 -
- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá trò độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vò thế chiến lược là việc chọn
lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt
động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách
thức thực hiện khác biệt)”.


- Theo Alfred D. Chandler (2008): ”Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và
phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó’’.

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ
yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm :
Một là : Xác đònh sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Hai là : Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.
Ba là : Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu.
Với 3 nội dung chính trên và qua phân tích các cách hiểu trên, theo tác giả,
chiến lược có thể được hiểu là "Những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương
trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích
ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”.
Với cách tiếp cận này, việc xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho chính tổ chức và các
nhà quản lý có những lợi thế sau:
- Thứ nhất : giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Thứ hai : giúp cho nhà quản lý tổ chức phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai.
- Thứ ba : nhờ xây dựng chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết đònh đề ra phù
hợp với những biến động của môi trường.
- 11 -
- Thứ tư : việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của tổ
chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.2. Quan điểm về phát triển doanh nghiệp
Theo quan điểm của chúng tôi, mục tiêu tổng quát của các chiến lược, xét cho
cùng, là nhằm cho doanh nghiệp phát triển bền vững về lâu dài. Vì vậy, thuật ngữ
‘Phát triển’ trong luận án sẽ được tiếp cận hiểu theo nghóa là ‘Phát triển bền vững’.
Thuật ngữ ‘Phát triển bền vững’ xuất hiện đầu tiên vào năm 1980 trong ấn phẩm
‘Chiến lược bảo tồn thế giới’ được Hiệp hội bảo tồn thiên nhiên và tài nguyên thiên
nhiên quốc tế (viết tắt là IUCN) công bố: ‘Sự phát triển của nhân loại không thể chỉ
chú trọng tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội

và sự tác động đến môi trường sinh thái học” (Nguồn: IUCN – năm 1980).
Sau đó, khái niệm về phát triển bền vững được đề cập lần đầu tiên trong bản báo
cáo của Brundtland thuộc Ủy ban môi trường và phát triển thế giới (viết tắt là WCED):
‘Phát triển bền vững là sự phát triển có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại mà
không ảnh hưởng hoặc tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ
tương lai’ (Nguồn: WCED – năm 1985). Với cách hiểu này, phát triển bền vững đòi
hỏi phải bảo đảm có sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội công bằng và môi trường
được bảo vệ và gìn giữ. Cách hiểu này được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên
thế giới hiện nay.
Với cách tiếp cận của khái niệm này, chúng tôi cho rằng, phát triển doanh nghiệp là
quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên 03 lónh vực
chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường.
Để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển, doanh nghiệp đòi hỏi chiến lược phát
triển của mình không chỉ quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh
như: gia tăng lợi nhuận; nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng
vốn, mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã hội
- 12 -
và môi trường. Theo chúng tôi, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát
triển’ và ‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo quan điểm của tác giả, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
phải thực hiện được 2 nội dung chủ yếu có liên quan mật thiết với nhau: xây dựng được
chiến lược phù hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đề ra.
Để thực hiện được 2 nội dung này, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp phải thực hiện quy trình gồm các bước chính sau đây:
1.3.1. Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Xác đònh sứ mạng
Sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức có giá trò lâu dài về
mục đích. Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm những nội dung cơ bản sau :
1) Đối tượng phục vụ ? Tổ chức phục vụ ai ?

2) Lónh vực hoạt động hoặc sản phẩm - dòch vụ mà tổ chức đáp ứng cho đối tượng nào?
3) Phạm vi hoạt động? Không gian, thời gian, ngành nghề?
4) Cách thức, phương tiện hoạt động.
5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp? Tổ chức ràng buộc với các mục tiêu như thế nào?
6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản ? Giá trò và ưu tiên của tổ chức?
7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chủ yếu của tổ chức
8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng ?
9) Mối quan tâm đối với các cá thể của tổ chức : Thái độ của tổ chức đối với cá thể của
tổ chức như thế nào?
Xác đònh mục tiêu
Mục tiêu, theo tác giả, thường được hiểu là những trạng thái, cột mốc, kết quả
cụ thể mà một tổ chức mong muốn đạt được tại một thời điểm nhất đònh trong tương lai.
- 13 -
Trên thực tế, mục tiêu của một doanh nghiệp có thể phân loại thành mục tiêu ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn. Xác đònh mục tiêu chiến lược là quá trình xác đònh các mục
tiêu của tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất đònh.
Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ
chức như: giúp tổ chức có đònh hướng phát triển tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho
việc đánh giá, thiết lập các thứ tự ưu tiên trong các công việc; giảm thiểu những điều
không chắc chắn, tối thiểu hóa các mâu thuẫn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc
phân phối nguồn lực và thiết kế công việc, v.v…
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài.
Theo tác giả, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố,
điều kiện và các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
và mang tính khách quan đối với doanh nghiệp.
Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là
một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch đònh chiến lược của một tổ chức.
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nếu xét

nguồn gốc hình thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành
2 nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
a, Phân tích môi trường bên ngoài.
”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trò không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378)
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có
giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe
dọa của môi trường mà tổ chức nên tránh. Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi
- 14 -
nhân tố có thể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng. Các biến
số này tạo ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát,
ứng phó hoặc đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu
ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại: môi
trường vó mô và môi trường vi mô
Môi trường vó mô:
Khi phân tích môi trường vó mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết cần
phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:
Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông
qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính sách
như : tỷ giá, lãi suất, v.v…
Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trò: Các yếu tố luật pháp và các hoạt
động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong
xã hội. Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vó mô.
Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hành
vi và nhận thức của mọi người trong xã hội. Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo đức kinh
doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội. Vì vậy, muốn

doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các
yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước
Thứ tư là yếu tố đòa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức. Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi
khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức quan
- 15 -
tâm. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần
phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay đổi
rất nhanh trong giai đoạn hiện nay. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ và
kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức. Đặc biệt, trong
điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi
các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc và
thiết bò cho tổ chức.
Với ý nghóa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các yếu
tố này để có những dự báo chính xác.
Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất -
kinh doanh đó.
b, Phân tích môi trường bên trong
Philip Kotler và cộng sự (1996) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên
trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong tổ chức, bao
gồm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu phát
triển và thông tin.
1) Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầøu tiên trong việc phân tích môi
trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trò các
cấp và người thừa hành.
2) Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay

dòch vụ. Ferell ( 1999 trang 257) cho rằng “ Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản:
- 16 -
(1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ; (5)
đònh giá: (6) phân phối; (7) nghiên cứu thò trường; (8) phân tích cơ hội (9) trách nhiệm
đối với xã hội”.
3) Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá
vò trí cạnh tranh tốt của tổ chức và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược, cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của tổ chức (Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử
dụng vốn, lượng tiền mặt…). Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược
hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
4) Sản xuất – tác nghiệp: Chức năng sản xuất - tác nghiệp trong hoạt động sản xuất -
kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và
dòch vụ. Quản trò sản xuất – tác nghiệp là quản trò đầu vào, quá trình biến đổi và đầu
ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường.
5) Nghiên cứu và phát triển: Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố
chính thứ năm cần phải xem xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).
Ngày nay, nhiều tổ chức không thực hiện nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên sự sống
còn của nhiều tổ chức khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và
phát triển. Các tổ chức đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm cần phải đặc biệt
tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển.
6) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất - kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Việc thiết kế hệ thống
thông tin trong tổ chức là nhằm phát hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp và nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin
bên trong của tổ chức để cải tiến các hoạt động ở một doanh nghiệp bằng cách nâng
cao chất lượng của các quyết đònh quản trò. Việc tổ chức hệ thống thông tin hiệu quả sẽ
- 17 -
giúp các nhà quản trò đưa ra các thông tin liên quan đến xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp.

1.3.3. Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong và đã xác đònh được các cơ
hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác đònh mục tiêu ngắn
hạn, dài hạn và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược phù hợp là chiến lược mà nhờ nó doanh nghiệp có thể thực hiện được
các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao nhất trên cơ sở phát huy các
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các cơ hội, giảm tối thiểu
những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.
Quy trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây: (1)
Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp; (2) Tiến hành phân tích danh mục
đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa
chọn.
Hiện nay, các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo và lựa
chọn các phương án chiến lược sau đây :
* Những chiến lược tăng trưởng tập trung
* Những chiến lược phát triển hội nhập
* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng
* Những chiến lược khác
1.3.4. Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược
Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề
triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả. Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh
nghiệp, cần lưu ý quan tâm những giải pháp quan trọng sau:
- 18 -
 Các giải pháp về Marketing: có nhiều biến số Marketing ảnh hưởng đến sự
thành công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược. Ví dụ: việc phân khúc
thò trường, đònh vò sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện
chiến lược thành công hay không.
 Các giải pháp về tài chính và kế toán: Đây là những yếu tố liên quan đến việc
giải quyết lượng vốn cần thiết. Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập
dự toán, chuẩn bò ngân sách tài chính, đánh giá giá trò của tổ chức, v.v… là rất

cần thiết cho việc triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
 Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là bộ phận không thể
thiếu được trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thò
trường và đa dạng hóa tập trung, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát
triển thành công những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ.
 Các giải pháp liên quan đến hoạt động thông tin: hiện nay, đối với bất kỳ một tổ
chức nào, vấn đề thông tin đang trở thành yếu tố ngày càng quan trọng quyết
đònh sự thành công của các công ty. Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép
công ty giảm được chi phí. Sự thông tin liên lạc trực tiếp giữa các nhà cung cấp,
nhà sản xuất, nhà tiếp thò và khách hàng có thể liên kết các yếu tố của một
chuỗi giá trò lại với nhau. Việc cải tiến hệ thống thông tin cũng thường dẫn đến
sự cải tiến về chất lượng và dòch vụ của tổ chức.
Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực
(nhân lực, vốn, vật tư, cơ chế …) để thực hiện chiến lược
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan
trọng nhằm xác đònh mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù
hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để
đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kòp thời các sai lệch” (
- 19 -
Constantini, 1996, trang 258). Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và
quá trình thực hiện chiến lược. Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ thấy rõ hơn, cụ
thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai.
Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trò cần xác đònh các
vấn đề chính sau:
(1) Nội dung kiểm tra;
(2) Đặt các tiêu chuẩn kiểm tra;
(3) Đònh lượng các kết quả đạt được
(4) So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra;
(5) Xác đònh các nguyên nhân sai lệch (nếu có);

(6) Đề xuất các giải pháp khắc phục.
1.3.6 Tiếp nhận thông tin phản hồi.
Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược
là rất quan trọng. Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp
cũng phải rất năng động và linh hoạt. Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ
là nền tảng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kòp thời. Với ý nghóa
trên, theo tác giả, việc ghi nhận những thông tin phản hồi được coi là một trong những
bước quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược.
1.4. Các công cụ được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp.
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội
và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp (Vũ Thế Phú, 2000).
- 20 -
Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý, chính trò, pháp luật, công nghệ và
cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác đònh được các cơ hội và các mối đe dọa đến
doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5
bước sau ( xin xem phụ lục 1 và phụ lục 4):
Bước 1: Lập danh mục (có giới hạn) các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta chỉ chọn một số
yếu tố nhất đònh có vai trò quyết đònh đối với sự thành công của doanh nghiệp, chứ
không thể lập danh mục tất cả các yếu tố. Người ta cũng thường sử dụng phương pháp
chuyên gia để xác đònh danh mục các yếu tố này. (thực tế cho thấy tiện nhất cho việc
nghiên cứu, đánh giá, người ta thường chọn khoảng từ 10 – 15 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố.
Việc phân loại này cần phải khách quan, khoa học. Để làm được điều này các nhà
nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia. Theo phương pháp này, người
nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1, sau đó gửi đến các chuyên gia,
nhờ các chuyên gia đánh giá. Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số
lượng chuyên gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tất nhiên phải
là các chuyên gia – những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm cao – trong
lónh vực nghiên cứu. Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, người nghiên cứu có thể
sử dụng Excel để xác đònh tầm quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert (xem bảng 1)
- 21 -
Bảng 1: Xác đònh mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert

Các yếu tố
bên ngoài
1
2
3
4
5
Tổng
số
người
trả lời
Tổng
điểm
Mức
độ

quan
trọng
Làm
tròn
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Yếu tố 1









Yếu tố 1

…









…









…

Tổng cộng








1,00
(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)
Ghi chú :
* Cột (8) = (2)*(7) + (3)*(7) + (4)*(7) + (5)*(7) +(6)*(7)
* Cột 9 = (8)/ Tổng các ô của (8)
* Thang đđiểm được chia theo phương pháp Likert:


1 đđiểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức đđộ cực yếu;
2 đđiểm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;
3 đđiểm – Không ý kiến;



4 đđiểm - Quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ khá;

5 đđiểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ cao.


* Tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. (cột 10
là kết quả làm tròn số của cột 9 )
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công.
- 22 -
Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi ý
kiến của các chuyên gia. Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành
công, cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia tương tự ở bước 2
(Xem bảng 2)
Bảng 2 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

Các yếu tố bên ngoài
1
2
3
4
TS
chuyên
gia
Tổng
điểm
Điểm
TB
Làm
tròn
Yếu tố 1

Yếu tố 2








Yếu tố 3








…

…








Tổng cộng








(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 178)
* Ghi chú: Điểm phân loại như sau
1 đđiểm – Đe dọa nhiều nhất
2 đđiểm – Đe dọa ít nhất
3 đđiểm – Cơ hội ít nhất
4 đđiểm – Cơ hội nhiều nhất
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về
tầm quan trọng. Trong đó :

Tổng đđiểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;
Tổng đđiểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;
Tổng đđiểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh
nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
- 23 -
Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Và,
tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có
ý nghóa là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trường của họ. Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghóa là chiến lược mà công ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài (xin
xem bảng 3).
Bảng 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
STT
CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI
MỨC
QUAN
TRỌNG (a)
PHÂN
LOẠI
(b)
SỐ ĐIỂM
QUAN TRỌNG
(axb)
1
2
3
….

N
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3

Yếu tố n
…
…
…

….
…
…
…

….


Tổng cộng
1,0

A=
(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 181)
1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố bên trong của doanh nghiệp.
Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) giúp nhà xây dựng
chiến lược xác đònh được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận IFE, các nhà xây dựng chiến lược cũng thực hiện tương

tự các bước xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước sau: (xem phụ lục 1 và phụ lục 5):
- 24 -
Bước 1: Xác đònh các yếu tố ảnh hưởng nội bộ. Danh mục này được thiết lập thông qua
việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp
Bước 2: Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác đònh tầm quan
trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert. (Xem bảng 4)

Bảng 4 : Xác đònh mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert
Các yếu tố bên
trong
1
2
3
4
5
Tổng số
người trả
lời
Tổng
điểm
Mức độ
quan
trọng
Làm
tròn
(1)
(2)
(3)

(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Yếu tố 1









Yếu tố 1









…

…









…









Tổng cộng

1,00
(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)
- Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng
1,0.
Bước 3: Cách thực hiện theo phương pháp chuyên gia tương tự như bước 3 xây dựng ma
trận EFE
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1),
điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đònh số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- 25 -
Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm quan
trọng tổng cộng của doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ
thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Bảng 5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT
CÁC YẾU
TỐ BÊN
TRONG
MỨC
QUAN
TRỌNG (a)

PHÂN
LOẠI
(b)
SỐ ĐIỂM
QUAN TRỌNG
(axb)
1
2
3
….
N
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3

Yếu tố n
…
…
…

….

…
…
…

….

Tổng cộng
1,0

A =
Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 249)
Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ. Số điểm cao hơn 2,5 cho ta thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ
(xem bảng 5).
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M= Competitive Image Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 6) được xem là ma trận mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường. Nó giúp các nhà xây dựng
chiến lược xác đònh được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh
tranh với các doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp
Khi áp dụng ma trận C.I.M để phân tích đối thủ cạnh tranh, thay vì những đối thủ
cạnh tranh là những công ty trong ngành, tác giả phân tích đối thủ cạnh tranh là nhóm