Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa
cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không -
Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không,
sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền
đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước
với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập
quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng
hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền
kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự
quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ
vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.
Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động
của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong
những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng
trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng
không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở
ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế
chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn
riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng
công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới,
hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà
còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh.
2

Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên
thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn,
lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách
nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế
về địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính trị… của Việt Nam đã và
đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu
vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế
bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những
thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải
quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với
ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.
Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa
nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm
quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế
giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một
loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô
Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu
thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực
như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong
việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng
không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập
với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía
Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của
khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam
là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
3

Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn
hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,
tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.
4

Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.

6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:
Ø Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc đến năm 2020.















5

Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh

tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
[8]

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
[4]

Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ).
[2]

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
6

của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến

lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội).
[12]

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ
chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
[16]
. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá
đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau:














7

Thông tin phản
hồi


Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
hội và nguy cơ

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm




Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu

chiến lược

Xác
định lại
mục
tiêu
kinh
doanh

Phân phối
các nguồn
lực

Đo lường và
đánh giá việc
thực hiện
chiến lược





Kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Xây
dựng,
lựa chọn

chiến
lược
thực
hiện

Đề ra
các
chính
sách






Thông tin phản
hồi

Hoạch định
chiến lược
Thực
hiện
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27
[8]

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.


8

1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và
tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc
cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là
các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp

với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
[8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
9

• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để

cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
10

• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng
kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương
lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn
không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ

chức đến những hướng đi mới.
11

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ.
1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi
trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
• Môi trường vĩ mô bao gồm:
Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu
nhập bình quân đầu người,…
12

Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,
thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân
số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui
mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh.
Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến
pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…
Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu
tố nước ngoài đều phải quan tâm.
• Môi trường vi mô
Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
13

Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể
tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các
nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội
bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,
bao gồm:
Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
14

Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân

viên của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
• Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy
những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích
môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên
trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề
cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
15

Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác
định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô
như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
[8]

Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
16


SWOT

Môi
trường
bên

trong
Môi trường bên ngoài
S
W + O
O + W T + W
W
W1 W2 W3











Hình 1.2. Ma trận SWOT
Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp
[16]

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để
thực hiện.
1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.

Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy
O
O1 O2 O3
T
T1 T2 T3
S1 S2 S3
S + O
O + S
T + S
S + T
W + T
17

trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế
mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các
cột dọc của ma trận QSPM.
Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm
hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=
rất hấp dẫn.
Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương
án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng ở bước 4.
Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong,

bên ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.1. Ma trận QSPM
Các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng tới các chiến
lược
Mức ảnh
hưởng
CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1. Các yếu tố bên trong
- ….
2. Các yếu tố bên ngoài
- ….

Tổng số điểm hấp dẫn

18


1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
Ø Phải có tính khả thi.
Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
lược đáp ứng được những yêu cầu trên.

Kết luận chương 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài.
ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM
Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,
đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở
chương tiếp theo.

19

Chương 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc
2.1.1. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern
Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế
Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng
Tổng cục hàng không Việt Nam.

Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định
số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là
đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước
tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của
Cục hàng không dân dụng Việt Nam.
Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998
của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc,
hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích.
Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo
Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức
chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình
Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
20

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu
ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu
vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để
phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;
ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc;
ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các
nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà
nước;
ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công
nghệ;
ü Phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các
dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê
mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:
Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng
không Nội Bài.
Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất
Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài.
Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công
ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng
hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm.
Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng
giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch,
Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công
21

nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản
lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự
án nhà ga hành khách T1, T2 và dự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không quốc tế
Nội Bài (gọi tắt là 431).

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NAC

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức NAC (Nguồn: Phòng Tổ chức – NAC
[21]
)

2.1.3. Các cảng hàng không thành viên
Các cảng hàng không trực thuộc NAC gồm Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
và 6 cảng hàng không địa phương (Cát Bi, Vinh, Điện Biên Phủ, Nà Sản, Đồng Hới,
Gia Lâm). Trong đó cảng hàng không Nà Sản và Đồng Hới đang trong quá trình
nâng cấp, xây dựng mới. Ngoài ra các cảng hàng không Quảng Ninh, Lào Cai và
Gia Lâm đang được lập quy hoạch xác định vị trí để xây dựng khi có nhu cầu.
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
Ban kiểm soát
Tổ chuyên viên
HĐQT
Ban TGĐ
Phòng
Kế hoạch
Văn phòng
TCT
Văn phòng
Đảng Đoàn
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
Tổ chức
Phòng
Tài chính

Các đơn vị hạch toán
phụ thuộc
- Cty khai thác khu bay NB
- Cty khai thác ga NB
- Cty ANHK NB
- CHK Cát Bi
- CHK Vinh
- CHK Nà Sản
- CHK Đồng Hới
- CHK Điện Biên
- CHK Gia Lâm
Các Công ty cổ phần

- Cty dịch vụ hàng không
- Cty dịch vụ mặt đất NB
- Cty dịch vụ hàng hóa NB

Công ty TNHH nhà
nước 1 thành viên

- Công ty Dịch vụ Kỹ
thuật Hàng không Nội
Bài
Các ban quản lý
dự án
- Ban quản lý dự án nhà
ga T1
- Ban quản lý dự án nhà
ga T2
- Ban quản lý dự án 431

22

Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các
cảng hàng không địa phương vệ tinh xung quanh tạo thành một cụm cảng hàng
không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên giới
Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận
tải bằng đường hàng không và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của
từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng.
Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, tổng công suất các cảng
hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm. Nhìn chung trang thiết bị cũng như
cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn
diện, đa số chỉ có năng lực tiếp nhận các loại tàu bay loại nhỏ. Tần suất bay của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến các cảng hàng không này cũng rất hạn
chế, khoảng 1chuyến/1ngày, chưa tương xứng với quy mô hiện có. Hiện trạng cụ
thể các cảng hàng không như sau:
1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nằm tại huyện
Sóc Sơn, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km theo đường chim bay. Cảng hàng
không quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không của thủ đô, có vị trí quan trọng cả về
chính trị, kinh tế đối ngoại và quốc phòng, là đầu cầu hàng không nối liền trung
ương với các vùng trong cả nước và là một trong những cảng hàng không quốc tế
đảm bảo lưu thông giữa nước ta và các quốc gia, vùng lãnh thổ trong khu vực và
trên thế giới.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4E theo tiêu
chuẩn của ICAO với hai đường cất hạ cánh 11L/29R có kích thước 3.200x45m và
11R/29L có kích thước 3.800x45m và hệ thống đường lăn, sân đỗ đảm bảo tiếp
nhận tàu bay B747-400 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách T1 được đưa vào sử
dụng năm 2001 với tổng diện tích gần 100.000m2, công suất khai thác thiết kế là 6
triệu hành khách/năm. Toàn bộ hệ thống trang thiết bị tại Cảng được trang bị mới,
phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.

23


2) Cảng hàng không Cát Bi
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành
phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc
biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng.
Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện
cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung
Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu
chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt
350.000 hành khách/năm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích
thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu
bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ
thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận
(VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.
3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành
phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang
Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và
sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không
Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu
chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích
2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34
có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương.
Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và
24

hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên
và Lai Châu trong hiện tại.
4) Cảng hàng không Đồng Hới
Ø Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng
Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng
giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có
nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Cảng hàng không Đồng Hới đã được khởi
công xây dựng năm 2004 theo tiêu chuẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ
cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008.
5) Cảng hàng không Nà Sản
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Nà Sản nằm trên địa phận huyện
Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm thị xã Sơn La 20 km về phía Đông Nam và
cạnh quốc lộ 6, thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động bay nội vùng khu vực
Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Trước đây khai thác được loại máy bay
ATR72 hoặc tương đương. Năm 2004 do hệ thống đường cất hạ cánh 12/30 bằng
ghi cũ đã không còn đủ tiêu chuẩn tiếp nhận tàu bay, nên CHK Nà Sản đang được
đóng cửa để chuẩn bị đầu tư xây dựng mới đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn của ICAO.
6) Cảng hàng không Vinh
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Vinh nằm trong địa phận tỉnh
Nghệ An là trung tâm của khu vực Bắc Trung Bộ, có vai trò quan trọng trong việc
phát triển kinh tế xã hội của vùng Bắc Trung Bộ và là điểm trung chuyển hàng
không giữa ba miền Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu
chuẩn ICAO. Đường cất hạ cánh 17/35 có kích thước 2.400x45m với 3 đường lăn
nối đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách có diện
tích 2.000m2, công suất 120 hành khách/giờ cao điểm và có khả năng phuc vụ nhu
25

cầu khai thác, vận chuyển đến năm 2015. Hiện chỉ có 03 đường lăn nối, không có
đường lăn song song.
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Tổng công ty cảng
hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010
2.2.1. Sản lượng và tài chính
Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn
chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ và chất lượng các dịch vụ cung
cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách tiến tới nâng cao khả năng cạnh tranh và chất
lượng doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không dân dụng
Việt Nam trong thời kỳ mới.
2.2.1.1. Kết quả về sản lượng
Bảng 2.1. Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010
Năm/Giai đoạn 2006 2007 2008 2009 2010 2006-2010
Sản
lượng
hành
khách
(Đv tính:
khách)
Quốc tế 2.534.549 3.054.132 3.232.601 3.701.476 4.230.633

% tăng
trưởng
20,6 20,5 5,8 14,5 14,3 10,8
Nội địa 2.887.659 3.511.393 3.386.787 3.726.164 4.051.457

% tăng
trưởng
17,9 21,6 -3,5 10,0 8,7 7,0

Tổng 5.422.208 6.565.525 6.619.388 7.427.640 8.282.090
34.316.850
% tăng
trưởng
19,2 21,1 0,8 12,2 11,5 8,8
Sản
lượng
hàng
hóa
(Đv tính:
Tấn)
Quốc tế 42.489 53.366 79.633 105.900 140.000

% tăng
trưởng
22,3 25,6 49,2 33,0 32,2 26,9
Nội địa 67.895 75.024 95.000 110.000 122.000

% tăng
trưởng
14,1 10,5 26,6 15,8 10,9 12,4
Tổng 110.384 128.390 174.633 215.900 262.000
891.307
% tăng
trưởng
17,1 16,3 36,0 23,6 21,4 18,9
Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc
[15]