Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải sản Nha Trang

1
Mở đầu
1. Sự cần thiết của đề t ài:
Người ta thường nói “xí nghiệp phán ảnh con ng ười”. Vì vậy không sai chút
nào khi khẳng định con ng ười là nhân tố quan trọng có ảnh h ưởng quyết định đến
sự tồn tại hay phát đạt của một doanh nghiệp.
Ngày nay, bằng nhiều cách khác nhau, các nhà qu ản lý luôn muốn tác động
tích cực đến người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động. Với mong
muốn đạt được mục tiêu là thỏa mãn người lao động, đôi khi với những phỏng đoán
chỉ dựa vào cảm tính hay những mách bảo vô căn cứ, các nhà quản lý đã đưa ra
những quyết định không đúng đắn, thậm chí đi lệch h ướng với nhu cầu v à nguyện
vọng của nhân vi ên. Những tác động nh ư thế đến đội ngũ nhân công có thể l àm cho
doanh nghiệp thất bại trong việc đạt các mục ti êu.
Kết quả nghiên cứu của đề tài thực sự quan trọng trong việc cung cấp cho
các nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ thỏa m ãn của người lao động
dựa trên cơ sở khoa học; từ đó có biện pháp v à chính sách động viên thích đáng,
tăng sự thỏa mãn của người lao động.
2. Mục tiêu và ý nghĩa của đề tài:
Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa m ãn của người lao động đối với tổ chức v à
những điều kiện thực tiễn của ng ành, của doanh nghiệp, đề t ài sẽ xây dựng thang đo
lường về sự thỏa m ãn của cán bộ công nhân vi ên (CBCNV) đối với tổ chức tại
Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang.
Thực hiện việc đo l ường mức độ thỏa m ãn của người lao động đối với tổ
chức tại công ty, qua đó phát hiện những mặt tồn tại trong các chính sách đ ãi ngộ và
động viên hiện nay của công ty.
Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động
đối với tổ chức “Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang”.
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
2
o Giúp Công ty C ổ Phần Hải Sản Nha Trang cũng nh ư các công ty khác
trong ngành có đ ược một thang đo l ường về sự thỏa mãn của người lao động đối

với tổ chức.
o Giúp các nhà quản trị công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang phát hiện
được những mặt hạn chế trong các chính sách đ ãi ngộ, động viên hiện tại của công
ty; qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn
của người lao động đối với tổ chức của m ình.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài này được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang
Đối tượng khảo sát là công nhân viên (CNV) đang làm vi ệc tại công ty.
4. Phương pháp nghiên c ứu:
Đưa ra mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động
khi làm việc dựa vào các tài liệu thứ cấp và các cơ sở lý luận của các nh à nghiên
cứu được thế giới công nhận.
Thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi, sử dụng ph ương pháp nghiên c ứu định
lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa m ãn của người lao động đối
với tổ chức của họ.
Phương pháp phân tích s ố liệu thông qua phần mềm SPSS 11.5
Trên cơ sở các giả thuyết đ ã được nghiên cứu về người lao động chưa thõa
mãn về các điều kiện nh ư:
o Môi trường làm việc chưa đảm bảo;
o Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng thỏa mãn công nhân
viên;
o Chưa công bằng trong đối xử (trợ cấp, khen th ưởng, kỷ luật);
o Các mối quan hệ nội bộ có nhiều trục trặc;
o Các nhu cầu cá nhân chưa được đáp ứng tốt;
o Cơ hội thăng tiến chưa phù hợp;
o Văn hóa doanh nghi ệp, các hoạt động của tổ chức,… ch ưa làm cho CNV
cảm thấy hài lòng.
3
5. Cấu trúc nội dung đề t ài:
Khóa luận gồm 5 chương:

Chương 1: Đối tượng nghiên cứu
Chương 2: Trình bày c ơ sở lý luận về sự thỏa m ãn của người lao động đối
với tổ chức
Chương 3: Trình bày ph ương pháp nghiên c ứu
Chương 4: Trình bày k ết quả nghiên cứu sau khi tiến h ành phân tích dữ liệu
Chương 5: Trình bày các đề xuất, kiến nghị tr ên cơ sở kết quả nghiên cứu
4
Chương 1
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
5
1.1. Giới thiệu:
Với tầm nhìn chiến lược về thị trường lớn mạnh và giàu tiềm năng ở Khánh
Hòa và các tỉnh Miền Nam Trung Bộ, các thị tr ường rộng lớn trên thế giới; vào năm
1999, công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang đ ược thành lập. Đến nay, đ ơn vị đã
khẳng định được vị trí của mình tại địa phương, trong nước và trên thế giới.
Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang
Tên giao dịch : NT fisheries joint Stock Company
Tên viết tắt : FISCO
Trụ sở chính : 194 L ê Hồng Phong- TP. Nha Trang – Khánh Hoà
Diện tích : 11.400 m
2
Mã số doanh nghiệp : 80 DL115
Điện thoại tổng đài: 058.885148 – 058.884435 – 058.882860
Fax : 058.884158
Email : /fisco@.vnn.vn/fiscopkd.vnn.vn
Website : www.nhatrangfisco.com
Công ty kinh doanh các l ĩnh vực sau:
o Thu mua sản xuất chế biến hải sản, xuất khẩu v à tiêu thụ nội địa
o Nhập khẩu các thiết bị, vật t ư, máy móc, nguyên li ệu phục vụ sản xuất
1.2. Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục số 01)

 Hội đồng quản trị (HĐQT) :
HĐQT là cơ quan qu ản lý Công ty, có to àn quyền nhân danh công ty quyết
định mọi vấn đề li ên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.
 Giám đốc công ty:
Chức năng:
o Lãnh đạo, điều hành Công ty, th ực hiện các nghị quyết của HĐQT, chịu
trách nhiêm trư ớc pháp luật, trước HĐQT về hoạt động của Công ty v à
các đơn vị trực thuộc
o Điều hành giám sát kiểm tra tất cả các hoạt động li ên quan đến Công ty
6
o Đại diện hợp pháp cho công ty để ký tất cả các thoả thuận, hợp đồng hay
văn bản cam kết kiểm k ê, hành chính khá c phù hợp pháp luật của Nh à
nước.
 Phó giám đốc:
Phối hợp và trợ giúp giám đốc trong việc tổ chức triển khai các quyết định,
nghị quyết chỉ đạo của HĐQT, điều lệ v à các vấn đề khác liên quan đến hoạt động
của công ty, hay của các c ơ quan chức năng của Nh à nước Việt Nam
 Phòng kế toán tài chính:
Chức năng:
o Quản lý nghiệp vụ kế toán
o Quản lý tài sản
o Quản trị tài chính
o Quản lý kho
 Phòng Tổ chức hành chính:
Chức năng:
o Quản lý nhân sự
o Tổ chức lao động tiền l ương
o Hành chánh quản trị, hành chánh văn thư
 Phòng kinh doanh:
Xúc tiến các hoạt động tiếp thị, bán h àng và lập kế hoạch kinh doanh, cung

cấp vật tư nguyên liệu.
 Phòng kỹ thuật:
Chức năng:
o Thiết lập, cập nhập v à triển khai kế hoạch HACCP
o Tổ chức kiểm tra thử nghiệm, cho to àn bộ hàng sản xuất
o Thiết lập và cải tiến quá trình cho các sản phẩm
o Thiết kế sản phẩm mới
o Kiểm soát chiến lược sản phẩm sản xuất
o Kiểm soát thiết bị đo
7
 Bộ phận cơ điện:
Chức năng:
o Quản lý, vận hành, sửa chữa bảo trì, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị, hệ
thống điện, nhiệt, kho lạnh, hệ thống cấp thoát nước, xử lý nước thải
trong toàn công ty
o Hướng dẫn vận hành máy móc thi ết bị trong toàn công ty
o Chế tạo thay thế phụ t ùng chi tiết đơn giản
o Cung cấp năng lượng, khí nén, hơi lạnh động lực
o Hỗ trợ các thiết bị khác trong công ty về các vấn đề liên quan đến vận
hành thiết bị và an toàn khi sử dụng thiết bị
o Quản lý các thiết bị ph òng cháy chữa cháy
 Bộ phận thu mua cung ứng vật t ư sản xuất :
Chức năng:
o Đánh giá lựa chọn nhà cung ứng
o Đảm bảo nguyên vật liệu, hoá chất, vật t ư phụ liệu, bao bì…phù hợp theo
yêu cầu và kế hoạch sản xuất
o Kiểm soát quá trình mua hàng
 Bộ phận phân xưởng sản xuất:
Chức năng:
o Tiếp nhận và thực hiện kế hoạch từ ph òng kinh doanh và ban giám đốc

o Điều động nhân lực phục vụ sản xuất
o Tổ chức sản xuất thử
o Quản lý năng xuất, định mức chế biến theo từng loại mặt h àng
o Quản lý và kiểm tra chất lượng sản phẩm
o Quản lý thành phẩm và bán thành phẩm, phế phẩm, vật t ư phục vụ sản
xuất
o Khai thác hiệu quả thiết bị động lực
8
1.3. Cơ cấu lao động:
Trong tổng số 533 CBCNV, CNV nữ l à 432 người, chiếm tỷ lệ khá cao
(81,05%), đây cũng là do đặc thù của ngành chế biến thủy sản.
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động
Chỉ tiêu
Số người
Tỷ trọng
Tổng lao động
533
100,00%
1. Theo giới tính
Lao động nam
101
18,95%
Lao động nữ
432
81,05%
2. Theo trình độ học vấn
Đại học
12
2,25%
Trung cấp/Cao đẳng

34
6,38%
Công nhân kỹ thuật
131
24,58%
Cấp 3
169
31,71%
Dưới cấp 3
187
35,08%
3. Theo độ tuổi
Từ 18 - 35 tuổi
372
69,79%
Từ 35 - 45 tuổi
124
23,26%
Từ 45 - 60 tuổi
37
6,94%
Nguồn: Phòng tổ chức
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn:
Chất lượng lao động có ảnh h ưởng lớn đến chất l ượng sản phẩm của Công
ty. Trình độ học vấn là một trong những yếu tố quan trọng đánh giá thực trạng tr ình
độ chuyên môn, chất lượng của Công ty.
Số lượng lao động có tr ình độ đại học của Công ty l à 12 người, chiếm
2,25%; số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng là 34 người, chiếm 6,38%.
Còn lại có trình độ sơ cấp là 487 người. Trong đó, số lao động d ưới cấp 3
chiếm tỷ lệ cao nhất: 35,08%. Hầu hết đây l à lực lượng lao động tham gia chế biến.

9
Do đặc điểm của ng ành chế biến hải sản l à quy trình sản xuất trải qua nhiều
công đoạn khác nhau n ên đòi hỏi trình độ chuyên môn không giống nhau ở các
khâu, một số khâu không đ òi hỏi công nhân có tr ình độ học vấn cao nh ưng để thích
nghi với một xu thế phát triển mới th ì trình độ học vấn mặt bằng chung của Công ty
là chưa đạt yêu cầu. Trình độ học vấn cao giúp cho việc thích ứng một cách năng
động và nhạy bén những thay đổi của môi tr ường. Trình độ học vấn của Công ty
không cao có thể gây cản trở trong việc học hỏi, đổi mới nhanh chóng, đáp ứng kịp
thời những biến đổi trong xu thế hội nhập v à đổi mới như hiện nay.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Nhóm lao động từ 18 - 35 tuổi: 372 người;
Nhóm lao động từ 35 - 45 tuổi: 124 người;
Nhóm lao động từ 45 - 60 tuổi: 37 người;
Nhìn chung, độ tuổi trung bình lao động của Công ty t ương đối trẻ. Lao động
ở độ tuổi 18 - 35 chiếm tỷ lệ cao (69,79%), độ tuổi có nhiều khả năng l àm việc
nhanh nhẹn, sáng tạo. Đây là một thuận lợi lớn cho Công ty trong việc thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đ ơn vị trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập sắp
tới. Độ tuổi trong khoảng từ 35 – 45 chiếm tỷ lệ tương đối trong tổng số lao động,
độ tuổi có nhiều kinh nghiệm d ày dạn, thận trọng v à cân nhắc trong công việc, năng
suất làm việc ổn định; đây thực sự l à một lực lượng không thể thiếu trong việc xây
dựng nền tảng vững chắc cho Công ty đi l ên.
Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo chức danh
Bộ phận
Số người
Tỷ trọng
Quản lý công ty
27
5,07%
Phụ trợ sản xuất
23

4,32%
Gián tiếp phân xưởng
35
6,57%
Công nhân sản xuất
396
74,30%
Công nhân khoán
52
9,76%
Tổng cộng
533
100,00%
Nguồn: Phòng tổ chức
10
1.4. Những tồn tại, thách thức về vấn đề con ng ười:
Cùng với sự phát triển của Công ty, trong những năm gần đây, nguồn nhân
lực của Công ty đã có những bước phát triển về c ơ cấu và chất lượng. Công ty Cổ
Phần Hải Sản Nha Trang đ ã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động v à
một số chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu
hút và tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh v à hội
nhập, cơ cấu tổ chức, trình độ và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn ch ưa ngang
tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới. Thể hiện:
o Một số CBCNV có ý thức kinh doanh ch ưa cao, tổ chức quản lý chậm đổi
mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ v à đòi hỏi của thị trường.
o Trong hai năm qua, s ố lượng CBCNV của công ty đ ã giảm tương đối
nhiều. Việc tổ chức, sắp xếp, tinh giảm bộ máy của công ty đ ã có kết quả khả quan.
Lợi nhuận của Công ty tăng trong hai năm g ần đây. Tuy nhi ên, việc tinh giảm, điều
chuyển lao động trong công ty có thể để lại những vấn đề khúc mắc khác: môi
trường làm việc mất ổn định, nhiều ng ười lao động cần có thời gian l àm quen với cơ

cấu mới, công việc mới hay khối l ượng công việc nhiều hơn. Trong khi đó, m ột bộ
phận lao động còn tồn tại trong thời kỳ cũ tr ên thực tế có thể ch ưa thực sự đáp ứng
được với công việc có tính chất phức tạp h ơn, một số ít được duy trì bằng cách bố
trí công việc khác nhưng có thể là khá mới mẻ đối với họ. Đây cũng là một trong
những vấn đề quan trọng m à Công ty cần phải xem xét để có h ướng giải quyết.
o Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ có tác dụng rất lớn trong
việc khuyến khích, thu hút nguồn lực lao động l àm việc cho Công ty. Tuy vậy, đôi
khi sự việc này vẫn chưa chuẩn xác với kết quả lao động. Một số lao động có năng
lực, làm việc năng suất cao vẫn ch ưa được hưởng khoản lương, thưởng tương xứng
với kết quả lao động. Một số lao động khác có tr ình độ, năng lực chuy ên môn khá
giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều v ào hiệu quả sản xuất kinh
doanh; song ch ưa thực sự có được các chế độ đãi ngộ, đào tạo cần thiết, nếu có th ì
họ chỉ được hưởng một khoản th ưởng tương đối nhưng chênh lệch không bao nhi êu
với những người khác. Việc trả l ương, thưởng trong nhiều tr ường hợp đã chưa thể
11
động viên được lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những ng ười thực sự có tâm
huyết và năng lực lao động giỏi; ng ược lại, một số lao động không mấy cố gắng lại
càng ít có ý thức đổi mới bản thân, nâng cao n ăng lực. Số lượng đáng kể những
người lao động có tr ình độ, kinh nghiệm xin chuyển công tác sang đ ơn vị khác hoặc
nghỉ việc đã xảy ra; và có thể trong thời gian tới nếu Công ty không nỗ lực củng cố,
đổi mới hệ thống chính sách cho ph ù hợp hơn thì đây thực sự là vấn đề rất đáng lo
ngại.
Về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:
o Chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính
xác về năng lực của CNV.
o Chưa đưa ra được những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho
những CNV có chí hướng phấn đấu, hăng say l àm việc hơn nữa.
o Chưa nắm bắt kịp thời những tâm t ư, nguyện vọng của CNV để từ đó đặt
ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng nh ư trong đời sống
sinh hoạt.

Thực trạng trên đòi hỏi Công ty phải có n hững biện pháp cụ thể trong công
tác quản lý nguồn nhân lực, bố trí sắp xếp lại c ơ cấu tổ chức để đạt đ ược hiệu quả
cao nhất; xây dựng đ ược đội ngũ người lao động thực sự có năng lực v à tác phong
lao động mới trong sản xuất, có sự phát triển về xu h ướng của xã hội, có trình độ và
nhận thức vững vàng thích nghi v ới hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất; đồng thời
có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức
làm chủ trang thiết bị, máy móc hiện đại, không ngừng nâng cao năng s uất lao
động, chất lượng lao động và chất lượng sản phẩm, ngang tầm với lực l ượng lao
động của các đối thủ cạnh tranh lớn trong t ương lai.
Việc thu hút lao động có năng lực v à trình độ chuyên môn đã và đang là vấn
đề mà Lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm tr ong tình trạng thiếu lao động nh ư hiện
nay. Bên cạnh đó, việc làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của
những lao động giỏi, có năng lực cũng l à vấn đề rất quan trọng hiện nay của Công
ty.
12
Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT
13
2.1. Giới thiệu:
Trong chương 2 này, em sẽ giới thiệu một số khái niệm, c ơ sở lý luận về sự
thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nh à nghiên
cứu đã được công nhận. Ch ương này gồm các phần chính: (1)Lý thuyết về sự thỏa
mãn của con người; (2)Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười; (3)Các
thuyết động viên; (4)Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những
kết luận qua mô h ình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghi ên cứu về sự
thỏa mãn của CNV đối với tổ chức tại Công t y Cổ Phần Hải Sản Nha Trang.
2.2. Cơ sở lý thuyết:
2.2.1. Lý thuy ết về sự thỏa mãn của con người[1][3]:
Nói về sự thoả mãn của con người trước hết phải nói tới nhu cầu.

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho
những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu ch ưa được thỏa mãn tạo nên sự
căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá
nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu
cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng.
Hình 2.1:Sơ đồ biểu diễn nhu cầu ch ưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
Nói về nhu cầu không thể không nhắc đến động c ơ, động cơ phản ánh những
mong muốn, những nhu cầu của con ng ười và nó là lý do của hành động. Nhu cầu
của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm
nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con ng ười trong một thời điểm
nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con ng ười.
Có thể nói động cơ hay nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Đ ơn
vị cơ sở của hành vi là một hành động. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động.
Mỗi cá nhân đều có h àng trăm nhu c ầu, các nhu cầu n ày luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối
với hành vi của họ. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới h ành
Nhu cầu
chưa
thỏa mãn
Sự
căng
thẳng
Đường
dẫn
Tìm
kiếm
hành vi
Thỏa
mãn nhu
cầu
Giảm

sự căng
thẳng
14
động. Bất cứ lúc n ào con người đều có thể quyết định thay đổi h ành động hay tổ
hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.
Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt đ ược mục đích, các nhu cầu đ ã được thỏa
mãn sẽ bớt căng thẳng v à thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục
đích để thỏa mãn chúng; hay khi m ột nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là m ột
yếu tố tạo ra động c ơ của hành vi nữa (Abraham Maslow).
Ngược lại, nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt m ục đích sẽ được coi là việc
tạo ra “sự vỡ mộng”. Hiện t ượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân
chứ không phải về môi tr ường bên ngoài. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại
liên tục trong việc lặp lại h ành vi có thể dẫn đến việc lặp lại h ành vi một cách bất
hợp lý. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc h ình thành mục đích thay thế hoặc
giảm sức mạnh của nhu cầu. Song, h ành vi phi lý có th ể xảy ra dưới một vài hình
thức khi bị cản trở việc đạt mục ti êu vẫn tiếp tục diễn ra v à sự vỡ mộng tăng lên, có
thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những h ành vi ngỗ ngược, phá huỷ (gây sự,
đập phá), cá nhân sẽ h ướng sự thù hằn của họ chống lại đối t ượng hoặc người mà họ
cảm thấy là nguyên nhân làm h ọ vỡ mộng.
Nhận định trên giúp chúng ta d ễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công
nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc l àm tổn hại tới
công việc, thanh danh của ông chủ. Tuy nhi ên, trên thực tế không phải lúc n ào con
người cũng có thể trực tiếp tấn công nguy ên nhân gây ra v ỡ mộng mà họ có thể tìm
một cái khác để thực hiện h ành vi phá hoại của mình. Ví dụ: người công nhân có thể
sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của m ình, nên khi ph ẫn uất sẽ “giận cá, chém
thớt” như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ng ựa thật nhanh… để làm
dịu cơn bực bội.
Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các h ình thức
khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu v à sự cam
chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng l ên, bởi người ta sẽ mất

hết hy vọng đạt đ ược mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo d ài.
15
Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề tr ên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở
các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng v à có thể là những
dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân vi ên. Hiện tượng này là đặc điểm của
những người làm những công tác đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ th ường cam chịu thực
tế, có rất ít hy vọng để cải thiện môi tr ường của mình. Từ đó các nhà quản lý mới có
thể có những bước đi thích hợp trong vi ệc định hướng hành động cho nhân vi ên của
mình nhằm đạt được mục đích cao nhất m à nhà quản trị hướng tới.
Như vậy, có thể nói rằng: động c ơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc
đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành đ ộng hướng đích hoặc là
hành động thực hiện mục đích. Với các nh à quản lý, quá trình diễn ra giữa hành
động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở th ành sự thách
đố. Cụ thể: khi nhân vi ên tăng được khả năng để đạt mục đích, th ì cấp trên phải
đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi li ên tục các mục đích, đồng thời
tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá tr ình này, người quản lý không
phải luôn luôn tạo mục đích cho công nhân vi ên của họ, mà quan trọng hơn là phải
tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích ri êng của họ.
Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích ri êng, họ sẽ gắn
bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều h ơn để thực hiện các h ành động hướng
đích. Mặt khác, nếu nh à quản lý thiết lập mục đích cho nhân vi ên, họ có thể từ bỏ
mục đích đó một cách dễ d àng vì họ hiểu rằng những mục đích n ày là của nhà quản
lý chứ không phải của ri êng họ. Mục đích phải đ ược thiết lập ở mức vừa đủ cao để
người ta phải cố gắng mới đạt tới, nh ưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới đ ược.
Chúng ta, với tư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề
nêu trên, thông qua l ời tuyên bố của J.Sterling – Livingston, đó là:
o Cấp dưới sẽ không đ ược thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi
mong muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được.
o Nếu đã được khuyến khích nh ưng những mục đích đề ra quá cao, có cố
gắng cũng không thể đạt đ ược thì họ sẽ không cố gắng nữa v à chỉ đạt tới những kết

quả thấp hơn mức họ có thể đạt đ ược.
16
o Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu nh ư không
thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được.
2.2.2. Một số nghiên cứu về nhu cầu của con ng ười:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow[2][4]:
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con ng ười” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý lu ận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó
Maslow chia nhu c ầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tự trọng – Tự thể hiện
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý l à những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại v à phát triển nòi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu c ầu như an toàn, không b ị đe dọa,
an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu của x ã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn
bè, xã hội.
Những nhu cầu tự trọng l à các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ng ười khác,
được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện l à các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, thực hiện lý t ưởng cá
nhân.
Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đ ã được thỏa
mãn ở một mức độ nhất định th ì con người mới tìm tới nhu cầu cao h ơn. Có nghĩa
là, một doanh nghiệp khuyến khích đầu t ư nhằm thỏa mãn nhu cầu bậc thấp của
công nhân trong doanh nghi ệp, nhu cầu bậc thấp đ ược thỏa mãn đến một mức độ
nhất định, nếu doanh nghiệp vẫn d ùng phương thức khuyến khích nh ư cũ thì hiệu
quả công việc sẽ thấp, nh ưng nếu quan tâm tới nhu cầu bậc cao h ơn của công nhân
để khuyến khích họ th ì hiệu quả nâng cao r õ rệt. Theo lý luận n ày, nếu muốn
khuyến khích CNV th ì trước hết các nhà quản lý cần phải t ìm hiểu nhu cầu tr ước

mắt của CNV đang ở cấp n ào để thực hiện biện pháp khuyến khích thích đáng.
17
Ngoài ra, A.Maslow đ ã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp).
Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an to àn, an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự
trọng; tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại n ày là các nhu c ầu cấp thấp được thỏa
mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đ ó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ
yếu từ nội tại của con ng ười. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi
phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần
từ khuyến khích khen th ưởng bên ngoài (ví d ụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên
trong (ví dụ: công việc ph ù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản
thân).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có
thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của
con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển nh ư ngày nay. Ai c ũng muốn
được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của m ình. Với các nhà
quản lý, những nhân vi ên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ l à động cơ
thúc đẩy họ hăng say l àm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều n ày để áp
dụng vào đúng người, đúng việc, có nh ư vậy mới giữ được những nhân vi ên giỏi,
gắn bó lâu dài và hết lòng làm việc cho doanh nghiệp m ình.
 Thuyết của David Mc. Clelland[2][4] :
David Mc.Clelland cho r ằng con người có ba nhu cầu c ơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
o Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu th ành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt h ơn. Họ muốn thấy rằng th ành công hay thất bại
là do kết quả của những h ành động của họ. Điều n ày có nghĩa là họ thích các công
việc mang tính thách thức. Những ng ười có nhu cầu th ành tựu cao được động viên
sẽ làm việc tốt hơn. Theo ông, ngư ời có nhu cầu thành tựu cao là người có: (1)
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục
tiêu cao cho chính h ọ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (4)
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

18
o Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow –
được chấp nhận, t ình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu li ên minh mạnh mẽ
sẽ làm việc tốt ở những loại công việc m à sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng
quan hệ và sự hợp tác. Những ng ười có nhu cầu li ên minh mạnh rất thích những
công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện v à các quan hệ xã hội.
o Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm
nhận trách nhiệm, th ường là cố gắng tác động đến ng ười khác, thích được ở vào địa
vị có tính cạnh tranh v à được coi trọng; họ quan t âm nhiều đến ảnh hưởng của mình
đến người khác.
Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đ ã cho thấy, các nhà quản lý khi
muốn khuyến khích CNV phải nghi ên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu n ày
để có những biện pháp khuyến khích hợp lý. Từ thuyết của David Mc.Clelland,
chúng ta có thể rút ra nhận định rằng : sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức
có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến
sự thoả mãn của nhân viên.
Ngoài ra, mối quan hệ nội bộ trong doanh nghi ệp cũng đóng một vai tr ò quan
trọng liên quan đến sự thỏa mãn của CNV. Cuộc thực nghiệm về cách quản lý mới ở
một xưởng tại Chicago [5] của một giáo s ư đại học Harvard (ông Maijo) năm 1924
cũng đưa ra một số kết quả nhận định về cách quản lý coi trọng qua n hệ con người
như sau:
o Con người không chỉ m ưu cầu lợi ích kinh tế, m à họ dễ bị ảnh hưởng bởi
các động cơ tâm lý và yếu tố xã hội, như muốn biết mục đích công việc, muốn cảm
nhận ý nghĩa của việc ho àn thành, muốn được tôn trọng với t ư cách là một con
người…
o Trong một tổ chức hình thức, tự họ với nhau h ình thành tổ chức “bất
thành văn” có quy ph ạm hành động nội bộ và chế ngự hành động tự phát cá nhân.
o Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc v ào điều kiện thao tác, m à còn
phụ thuộc vào tình cảm, thái độ… đối v ới cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các
19

thành viên càng t ốt, độ thỏa mãn đối với công việc c àng cao, thì năng suất công việc
càng tăng.
Qua cuộc thực nghiệm n ày có thể thấy, các nhà quản lý cần phải coi trọng
mối quan hệ nội bộ, hoặc duy tr ì, hoặc cải thiện, hoặc đổi mới nếu nh ư có thể làm
cho mối quan hệ nội bộ tốt h ơn, để không khí làm việc thân mật và phát huy tối đa
tính tích cực.
 Thuyết về sự công bằng[2]:
Người lao động trong tổ chức luôn muốn đ ược đối xử một cách công bằng.
Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của m ình với những đãi ngộ và
phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn
so sánh đóng góp, c ống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người
khác (còn gọi là công bằng xã hội)”.
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, c ống hiến với những đ ãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
o Nếu người lao động cho rằng họ đ ược đối xử không tốt, phần th ưởng là
không xứng đáng với công sức họ đ ã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng của họ v à thậm chí họ sẽ ngừng việc.
o Nếu người lao động tin rằng họ đ ược đối xử đúng, phần th ưởng và đãi
ngộ là tương xứng với công sức của họ đ ã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nh ư
cũ.
o Nếu người lao động nhận thức rằng phần th ưởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ l àm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần th ưởng, không coi trọng phần
thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Rõ ràng, khi so sánh nh ững đóng góp, cống hiến, đ ãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp,
cống hiến của mình và đánh giá cao ph ần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận
được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nh ưng
khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng th ì họ có xu thế tự thiết
20

lập sự công bằng cho m ình. Khi đối mặt với sự không công bằng con ng ười thường
có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hi ểu rằng không có công bằng tuyệt đối
cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng th ì không thể có được trong ngắn
hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu d ài thì họ sẽ bất mãn,
phản ứng lại, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc y ên tâm khi
người lao động không có ý kiến, m à các nhà quản lý cần phải luôn luôn quan tâm
đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của ng ười lao động về sự
công bằng, phải tích cực ho àn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công bằng hơn.
 Lý luận về đặt mục tiêu[4]:
Lý luận về đặt mục ti êu do Edward Van -Laurer đề xướng. Ông cho rằng: tính
rõ ràng của mục tiêu công tác có th ể nâng cao thành tích công tác, vì con ng ười có
nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của m ình và có khuynh h ướng muốn biết
mục đích của công việc. Khuynh h ướng này có thể giảm tính mù quáng của hành
động, nâng cao trình độ tự khống chế h ành vi của mình. Mục tiêu công việc rõ ràng
có thể làm cho CNV hi ểu phải hoàn thành công vi ệc gì và phải cố gắng bao nhi êu
để hoàn thành công vi ệc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nh ất định đối với
khả năng của CNV, nh ưng có cố gắng họ có thể thực hiện đ ược. Mục tiêu này có
tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về th ành tựu và
cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ.
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với t ình hình công
việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công vi ệc của mình.
2.2.3. Các thuyết động viên:
 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg[2]:
Frederick Herzberg đ ã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm vi ệc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt k ê các nhân tố làm họ
thoả mãn và các nhân t ố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) m à họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
21

của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhi ên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông
thường của chúng ta. Chúng ta th ường cho rằng đối ng ược với thoả mãn là bất mãn
và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông
tin thu thập được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất m ãn không phải là thỏa
mãn mà là không b ất mãn và đối nghịch với sự thỏa m ãn không phải là sự bất mãn
mà là không tho ả mãn. Các nhân t ố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc
(được gọi là các nhân tố động viên) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố
liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính). Đối với
các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả m ãn và từ đó động
viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa m ãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi
đó, với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất m ãn, nhưng
nếu giải quyết tốt th ì tạo ra tình trạng không bất m ãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thoả mãn. Frederick Herzberg li ệt kê các nhân tố như sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy tr ì và động viên
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nh à
quản trị:
o Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả m ãn của người lao
động bằng cách đ ơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra s ự bất mãn.
22
o Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy tr ì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị l à
phải loại trừ sự bất m ãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chỉ chú trọng ri êng một
nhóm nào.
Bảng 2.2: Ảnh h ưởng của các nhân tố duy tr ì và động viên
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự
bất mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa
mãn
Không động
viên
Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được

tăng cường
Không có sự
bất mãn
 Thuyết kỳ vọng[2][4]:
Lý luận về kỳ vọng do Victor H. Vroom đề x ướng. Lý luận n ày cho rằng,
cường độ khuynh h ướng hành động sẽ do mức độ kỳ vọng mang lại kết quả của
hành động và sức hấp dẫn của kết quả đối với ng ười có hành động quyết định. Có
thể lý giải rằng, nếu CNV cho rằng với nổ lực của họ, họ sẽ đạt th ành tích công tác
tốt và sẽ được đánh giá cao, sự đánh giá này sẽ cho họ kỳ vọng đ ược khen thưởng
như: được tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt… Họ đ ược khuyến khích v à
sẽ càng nổ lực hơn. Nếu nổ lực của họ mang lại phần th ưởng không như họ mong
muốn hoặc không thỏa đáng th ì họ thấy mình không được khuyến khích đầy đủ so
với công sức mà họ bỏ ra cho doanh nghiệp. Biểu thị bằng công thức sau:
Mức độ khuyến khích cho động c ơ (mức độ động viên) = Hiệu giá (giá trị
hiệu quả) x Kỳ vọng (khả năng có thể có hiệu quả).
Có thể lý giải rằng mức độ động viên của người lao động phụ thuộc phần lớn
vào nhận thức của người lao động: (1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ;
(2) nhận thức về giá trị của phần th ưởng; và (3) nhận thức về khả năng nhận đ ược
phần thưởng. Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản lý phải biết
cách tạo ra sự nhận thức phù hợp cho người lao động về các vấn đề n êu trên.
23
Hình 2.2: Sơ đồ biểu thị mức động vi ên phụ thuộc vào nhận thức của người lao
động
Nhìn chung, thuy ết kỳ vọng chủ yếu t ìm hiểu các quan hệ giữa sự nổ lực với
thành tích, thành tích v ới khen thưởng, khen thưởng với sự thỏa m ãn mục tiêu cá
nhân. Lý luận này cho rằng, không thể có một nguy ên tắc nào có thể giải thích cơ
chế khuyến khích cho tất cả mọi ng ười. Hơn nữa, nhu cầu mà một cá nhân mong
muốn được thỏa mãn không thể bảo đảm thỏa m ãn cho nhu cầu của mọi người. Bởi
vậy, để động viên người lao động, các nh à quản lý cần quan tâm đến nhận thức v à
mong đợi của cá nhân về các mặt: T ình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện

theo cách mà sẽ đạt đến phần th ưởng, sự bảo đảm l à phần thưởng được trả.
Ngoài ra, thuy ết kỳ vọng còn đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những
mong đợi của người lao động và gắn kết những mong đợi n ày với những mục ti êu
của tổ chức, cần xem triển vọng v à sự phát triển của công ty nh ư là một nhân tố
quan trọng tạo sức mạnh động c ơ tăng, vì có thể lý giải rằng các động c ơ của một cá
nhân được hướng tới những mục đích l à những khát vọng trong một môi tr ường.
Sức mạnh động viên:
Tôi nên nổ lực bao nhiêu?
Cơ hội hoàn
thành nhiệm
vụ của tôi thế
nào nếu tôi
đưa ra các nổ
lực cần thiết?
Phần thưởng
nào là có giá
trị với tôi?
Khả năng đạt
đến phần
thưởng thế
nào nếu tôi
hoàn thành
nhiệm vụ?
Khả năng
nhận được
phần thưởng
Khả năng của
nổ lực thực
hiện
Giá trị được

nhận thức
của phần
thưởng
24
2.2.4. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên[1]:
2.2.4.1. Động cơ thúc đẩy:
Như đã phân tích, m ỗi một con người đều có rất nhiều nhu cầu, các nhu cầu
luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ. Người thì quan tâm đến tiền, người
khác lại quan tâm chủ yếu đến sự an to àn Các nhà qu ản lý không thể dự đoán về
những động cơ hiện nay nổi bật trong nhân vi ên, đặc biệt là những động cơ có ưu
thế, những động c ơ vẫn chưa được thoả mãn. Câu hỏi quan trọng m à các nhà quản
lý phải trả lời đó là: nhân viên th ực sự muốn gì từ công việc của họ?
Một kết quả nghiên cứu thú vị đã được tiến hành trong số các công nhân của
các ngành công nghi ệp Mỹ, cho thấy thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ ti êu
miêu tả mọi điều mà công nhân mu ốn từ công việc của họ nh ư sau: (1: cao nh ất; 10:
thấp nhất)
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động c ơ thúc đẩy
Giám sát viên
Công nhân
Điều kiện làm việc tốt
Cảm giác làm chủ sự vật
Rèn luyện kỷ luật
Sự đánh giá đầy đủ các công việc đ ã làm
Sự trung thành về quản lý đối với công nhân
Lương cao
Triển vọng và sự phát triển của c ông ty
Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân
Đảm bảo công việc
Công việc thú vị
4

10
7
8
6
1
3
9
2
5
9
2
10
1
8
5
7
3
4
6
Kết quả cho chúng ta thấy:
Giám sát viên cho r ằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng v à điều
kiện làm việc tốt là những điều mà công nhân mu ốn nhất từ công việc của họ. Tuy
nhiên, công nhân l ại cảm thấy cái họ muốn hầu hết l à sự đánh giá đầy đủ những cái
họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất
25
cả mọi sự khích lệ d ường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Những điều
mà công nhân ch ỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các l ãnh đạo
của họ coi là ít quan trọng nhất. Rõ ràng giám sát viên ít nh ạy cảm với những cái
thực sự là quan trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tá c nhân kích thích nh ằm
thoả mãn công nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác

nhân kích thích đáng tin c ậy cũ là: tiền, các loại trợ cấp v à bảo đảm an toàn; để thúc
đẩy công nhân.
Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, mong muốn của công nhân về việc
“thăng chức và phát triển” cùng với công ty; về “công việc thú vị” đang tăng l ên.
Điều đó đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những sự khác nhau lớn d ường như tồn tại
trước đây giữa cái m à họ nghĩ là công nhân muốn từ công việc của họ v à cái mà
công nhân thực sự mong muốn. Nh ư vậy, bằng cách l àm cho nhận thức càng gần
với thực tế, các nh à quản lý càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá tr ình
làm việc với công nhân đồng thời hiểu đ ược điều gì thúc đẩy công nhân của họ.
Các tác nhân kích thích đến động cơ thúc đẩy:
Theo kết quả của công tr ình nghiên cứu ở Hawthorne, những ng ười công
nhân khi cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty. Họ không c òn tự coi
mình là những cá nhân riêng lẻ cùng làm việc chỉ với cái nghĩa l à gần gũi nhau về
mặt thể xác thì họ sẽ trở thành các thành viên tích c ực của một nhóm l àm việc ăn ý
và gắn bó với nhau. Những mối quan hệ sẽ l àm tăng thêm c ảm giác về sự gắn bó,
năng lực và thành công. Nh ững nhu cầu trước nay chưa được thoả mãn tại nơi làm
việc thì sẽ được thực hiện. Theo đó, họ l àm việc hăng hái hơn, hiệu quả hơn.
Rõ ràng việc làm cho công nhân c ảm thấy mình là một bộ phận quan trọng
trong công ty, t ạo điều kiện cho công nhân có c ơ hội nói hết những g ì họ muốn nói,
thì sẽ có sự thay đổi tổng thể về thái độ. Đặc biệt l à khi nhiều kiến nghị của họ thực
hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy giới quản lý đ ã coi trọng họ với tư cách cá nhân
cũng như với tư cách nhóm, th ì họ sẽ tham gia rất tích cực v ào các hoạt động tương
lai của công ty.