Tìm hiểu hoạt động đào tạo tại ngân hàng NN và PTNT Khánh Hòa

- 1 -

LỜI NÓI ĐẦU
rong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm
vụ trọng tâm và qua trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc
vào mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nhiệm vụ và trách nhiệm của
nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho cả tổ chức lẫn nhân viên.Trong thực
tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc
điểm về cơ cấ tổ chức,công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các
tổ chức.Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: xác
định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, trả công,
khen thưởng kỷ luật… Tuy nhiên có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực các nhân.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy
trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với
sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và các áp lực về
kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã
chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so
T

- 2 -
với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất
kinh doanh.
Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế ngành Ngân
hàng cũng có được những bước phát triển rất nhanh chóng. Bên cạnh hệ thống Ngân
hàng thương mại nhà nước đã xuất hiện rất nhiều các Ngân hàng thương mại cổ phần,
các chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài mở tại Viêt Nam. Do đó áp lực cạnh tranh
trong ngành Ngân hàng hiện nay rất lớn và ngày càng gia tăng. Một trong những vũ khí
quan trọng nhất của các Ngân hàng trong cạnh tranh đó là chất lượng nguồn nhân lực.
Có được nguồn nhân lực với chất lượng cao phụ thuộc rất nhiều vào công tác đào tạo
tại các Ngân hàng. Vì vậy em chọn thực hiện đề tài: “Tìm hiểu hoạt động đào tạo
tại Ngân hàng NN&PTNT Khánh Hoà”. Để thông qua đó có được thêm các
kiến thức thực tế về quản trị nhân sự và thông qua đó có thể đưa ra một số giảI pháp
hoàn thiện hơn hoạt động đào tạo tại Ngân hàng.
Trong quá trình thực hiện đề tài, em còn có nhiều hạn chế và thiếu sót. Em rất
mong được sự góp ý của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Anh Tuấn

- 3 -











CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
- 4 -

1. Khái niệm đào tạo và một số khái niệm liên quan.
Trước hết ta đề cập tới các khái niệm cơ bản sau:
Nghề: Là một dạng của hoạt động lao động trong hệ thống phân công lao động
xã hội. Nó là sự tổng hợp của sự hiểu biết và thói quen trong lao động mà con người
tiếp thu được do kết quả của đào tạo chuyên môn và tích luỹ trong quá trình làm việc.
Ở mỗi nghề đòi hỏi một kiến thực lý thuyết và một kỹ năng thực hành nhất định để
hoành thành một công việc xác định trong xã hội ( nghề cơ khí, nghề xây dựng,… ).
Chuyên môn: Là hình thức phân công lao động sâu hơn của một nghề. Nó đòi
hỏi một kiến thức lý thuyết chuyên sâu hơn và kỹ năng thực hành cụ thể hơn trong một
phạm vi hẹp hơn. Chẳng hạn nghề cơ khí có các chuyên môn như: Đúc, tiện, nguội, …
Trình độ lành nghề của người lao động được thể hiện ở mặt chất lượng sức lao
động của người đó, thể hiện qua mức độ nắm vững lý thuyết kỹ thuật cũng như kỹ
thuật thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc
một nghề hay một chuyên môn nào đó.

Trình độ lành nghề có liên quan chặt chẽ với lao động phức tạp. Lao động càng
phức tạp thì trình độ lành nghề càng cao, và ngược lại. Trình độ lành nghề biểu hiện ở
tiêu chuẩn cấp bậc (đối với công nhân ) và tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn (đối với
cán bộ và nhân viên gián tiếp ).
Để người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung đạt tới một trình độ
nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục đào tạo nghề cho người lao động và sau đó
cần thiết phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên và liên tục
theo sự tiến hoá của xã hội và của tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Giáo dục: Theo nghĩa rộng được hiểu là các hoạt động đào tạo hình thành nên
những con người mới. Nó bao gồm bốn mặt: Trí dục, đức dục, giáo dục thể chất và
giáo dục thẩm mỹ. Trí dục là giáo dục trí tuệ, mà kết quả là học vấn. Còn đức dục là
giáo dục về mặt đạo đức. Qua giáo dục sẽ hình thành và phát triển ở người học những
năng lực nhận thức, năng lực hành động, hình thành các thế giới quan khoa học và các
phẩm chất đạo đức của một con người.
- 5 -
Đào tạo nói chung là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động. Hay nói cách khác, đào
tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của
người lao động để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Đào tạo nghề là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép người lao động có
được những kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề
cụ thể trong doanh nghiệp và trong xã hội.
Đào tạo lại là một dạng đào tạo nghề cho những người lao động làm cho họ thay
đổi nghề nghiệp hay chuyên môn do phát sinh khách quan của những phát triển kinh tế
xã hội; những tiến bộ khoa học kỹ thuật cũng như những thay đổi về tâm sinh lý của
người lao động vốn đã ổn định. Hay nói cách khác, đào tạo lại có nhiệm vụ bảo đảm
cho kết cấu nghề nghiệp, chuyên môn của người lao động phù hợp với những biến
động của sản xuất và của chính bản thân họ.
Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp,
trình độ quản lý cho người lao động khi xã hội có sự tiến hoá, khoa học kỹ thuật và

công nghệ đã có sự tiến bộ.
Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết và những
kỹ năng thực hiện đã có sẵn của người lao động làm cho họ có những khả năng cao
hơn, làm việc có hiệu suất cà chất lượng hơn để thích ứng với công việc trong tương
lai.
Bên cạnh đó ta có thể đề cập đến một số khái niệm về đào tạo khác như sau:
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ những kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và những yêu cầu công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên
để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao
gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm nữa.
( QTNNL, George T.Milkovich & John W.Boudreu)
- 6 -
Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có
thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các
kiến thức và kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển
liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công
việc tốt hơn.
(Cherrington)
Còn Carrel et al lại tán thành quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo
chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ
năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có
được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm
việc.
Carrel et al cho rằng đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm
đào tạo dược sử dụng trong trường hợp các nhân viên( không phải các quản trị gia) học
tập và lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị liên quan
tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị

gia hoặc các quản trị gia tương lai.
Wayne không tán thành với quan điểm truyền thống, coi đào tạo được dành cho
các nhân viên cấp dưới, còn phát triển để cho các nhân viên cấp cao và sự khác biệt cơ
bản giữa đào tạo và phát triển ở chỗ đào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay chân, còn
phát triển chú trọng các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định. Theo Wayne, khái niệm đào
tạo và phát triển được dùng thay đổi cho nhau và đều bao gồm các trương trình hoạch
định nhằm hoàn thiện việc thực hiên công việc ở các cấp: cá nhân, nhóm và doanh
nghiệp. Vấn đề hoàn thiện thực hiện công việc sẽ kéo theo những thay đổi có thể đo
lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi xã hội.
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát
triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá
trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.Tuy nhiên, đào tạo định
hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của các cá nhân, giúp cá nhân có
- 7 -
ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc hiện tại. Còn phát triển nhân
viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp.
Các khái niệm đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá
trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các
quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Vì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm về đào tạo như sau:
Đào tạo là một qui trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng kết quả
thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ kỹ năng và kiến
thức mới.
2. Lợi ích của việc đào tạo.
2.1 Lợi ích cho doanh nghiệp.
Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào, hay quy mô như thế nào, việc đào tạo
nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đánh kể cho
doanh nghiệp. Chúng ta có thể nhóm các lợi ích thành hai nhóm chính như sau:
Những lợi ích hữu hình: Bao gồm tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời
gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Những lợi ích vô hình: Bao gồm cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ
và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để
nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét một vài lợi ích cụ thể:
- Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát: Khi một nhân viên
mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao một công viêc mới, thời
gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay, khi việc cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên thạo việc
trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo là giải
pháp ưu việt. Có lẽ chúng ta đã thấy sự khác biệt giữa một nhân viên được đào tạo và
một nhân viên không được đào tạo.
Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cá nhân
có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát của cấp trên. Khi đó
- 8 -
người quản lý có thể giành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược
hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày.
- Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc:
Những điều chúng ta đưa ra có thể là:
 Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn.
 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới.
 Tăng chất lượng dịch vụ.
 Giảm nguyên vật liệu thừa.
 Giảm tai nạn lao động.
Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp
công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình.
- Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một điều quan trọng trong doanh
nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi
những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở
lên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên bởi lẽ:

 Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá
nhân;
 Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia
tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng.
- Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng. Nhân viên được đào
tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng từ
đó được cải thiện và duy trì.
- Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp. Nhân viên lành
nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những yêu cầu cụ thể và hợp
lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót ( nếu có ) trên những mặt hàng
được cung cấp.
- 9 -
- Ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao
động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt
động của công ty.
2.2 Lợi ích cho cá nhân.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét những lợi ích đối với nhân viên.
- Thoả mãn với công việc hiện tại. Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày
càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
- Tăng lòng tự hào bản thân. Được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy tự hào về tính
chuyên nghiệp của mình.
- Cơ hội thăng tiến. Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá
nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể
làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế công ty sẽ quan tâm đến họ khi có những
vị trí bị khuyết trong công ty.
- Có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Nắm vững kiến thức và kỹ năng
chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình. Điều này
sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu
không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo cá nhân sẽ cảm thấy được
quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để nhân viên gắn bó với công ty và sẵn

sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới.
Những lợi ích trên khiến chúng ta liên tưởng đến đề tài phát triển cá nhân. Trong
môi trường làm việc, ai cũng cần thấy mình ngày càng tiến bộ. Không phải ai cũng
muốn đề bạt và nhận thêm trách nhiệm; tuy nhiên đối với tất cả mọi người thì làm mãi
một công việc với một cách thức không đổi trong suốt một thời gian dài quả thật là nản
lòng.
Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp
lớn là doanh nghiệp thì chúng ta sẽ thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa việc phát triển cá
nhân và sự phát triển chung của doanh nghiệp.


- 10 -

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa sự phát triển của cá nhân và doanh nghiệp










Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhân viên.
Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡ những
rào cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả công việc cũng
như lợi nhuận trong hoạt động của mình. Việc doanh nghiệp khuyến khích và tạo điều
kiện cho cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hết sức cần thiết.
2.3 Lợi ích đối với nền kinh tế.

Trong tương lai, nền kinh tế vẫn phải chấp nhận một tình trạng thất nghiệp. Bởi
vì ngày nay, những thanh niên mới lớn và những người lao động mà không học tập và
không đào tạo liên tục thì sẽ có nguy cơ không theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật đang ngày càng phát triển. Con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu
như không biết chuẩn bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất
định. Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ
cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy
sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác, trong
khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ cấu.
Nhờ có sự giáo dục và đào tạo tốt, người dân nói chung và người lao động nói
riêng sẽ có thêm các kiến thức mới, tăng sự hiểu biết thêm về luật pháp, tăng cường sự
Dài hạn
Phát triển nghề
nghiệp
Phát triển doanh
nghiệp
Ngắn
hạn
Tăng cường kiến
thứcvà kỹ năng
làm việc
Tăng kết quả
thực hiện công
việc
CÁ NHÂN
DOANH
NGHIỆP

Trọng tâm
Kết quả

- 11 -
hiểu biết lẫn nhau; đẩy mạnh sự phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như trong các
đoàn thể mà họ tham gia; góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân
trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn;
các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn trong lao động và cuộc sống của từng con
người ngày càng có ý nghĩa hơn…
Nhận thấy đào tạo có một ý nghĩa và tác dụng vô cùng quan trọng như vậy, nên
các doanh nghiệp đã đầu tư một cách thích đáng cho đào tạo.
Ngày nay, các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình đào tạo
có tính chất đối phó, mà họ cần nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới, để
chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai. Thực tế đã khẳng định những doanh
nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì doanh nghiệp đó sẽ
thành công nhất.
3. Chu trình đào tạo.
Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ đi qua bốn giai đoạn tạo thành một chu
trình đào tạo.
3.1 Giai đoạn 1 – Xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân
viên. Tuỳ thuộc vào các chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong
từng điều kiện cụ thể, phụ trách bộ phận đào tạo dưới sự chỉ đạo của giám đốc doanh
nghiệp, tổ chức các nhân viên của mình xác định nhu cầu về đào tạo với ba loại lao
động như sau:
 Đối với cán bộ lãnh đạo: Cần phải đáp ứng với những chiến lược phát triển nào
của doanh nghiệp về kỹ thuật – công nghệ; về tổ chức…
 Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: cần phải căn cứ vào kế hoạch dự kiến
về lao động như sự thay thế, sự thăng tiến, sự thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản
xuất và phòng ban chức năng…
 Đối với các công nhân và nhân viên: Dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình
độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương…

- 12 -
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải biết kết hợp các phương pháp nghiên cứu
và thu thập các thông tin từ các nguồn sau đây:
Dựa vào nhu cầu dự kiến về quản lý dự kiến nhân lực:
Các doanh nghiệp căn cứ vào chiến lược phát triển của mình mà vạch ra một kế
hoạch dự kiến vê nhân lực (cả về số lượng cũng như chất lượng). Sau khi cân đối với
lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp sẽ đi xác định một kế hoạch đào tạo lao
động. Khi đó, người ta xem đào tạo lao động như là một phương tiện điều chỉnh giữa
nhu cầu dự kiến và nguồn nhân lực hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài.
- Điều chỉnh bên trong: đào tạo lại, đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ nghề
nghiệp cho nguồn nhân lực.
- Điều chỉnh bên ngoài: Khi tuyển nhân viên mới hoặc khi bổ sung lao động cho
mình, các doanh nghiệp phải biết đào tạo kỹ thuật thêm hoặc trang bị những bí quyết
công nghệ riêng của hãng, cũng như đảm bảo cho nguồn nhân lực của hãngv có thể
thích ứng được kịp thời các yêu cầu phát triển của sản xuất kinh doanh hiện đại.
Dựa vào những mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Thông qua các cuộc điều tra chính thức và không chính thức (bằng cách phỏng
vấn và phiếu điều tra – câu hỏi) doanh nghiệp sẽ xác định được các nhu cầu về đào tạo
theo những mong muốn của mọi cá nhân trong doanh nghiệp.
- Phỏng vấn là cách thường được dùng nhất và có hiệu quả nhất. Người cán bộ ở
các bộ phận sau khi phỏng vấn, nắm bắt được các nguyện vọng của các nhân viên của
mình sẽ trở thành một nhân vật rất tích cực giúp cho việc lập kế hoạch đào tạo.
- Phiếu điều tra – câu hỏi về các vấn đề liên quan đến quá trình lao động cũng như
điều kiện lao động cụ thể sẽ là cơ sở cho việc xác định nhu cầu về đào tạo cho lao động
trước mắt và lâu dài.
Dựa vào một số chỉ tiêu thống kê về hành vi lao động.
Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo lao động thông
qua việc thu thập các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở
những tồn tại, những yếu kém về mặt chất lượng lao động, ví dụ như:
- Mức độ sai hỏng, phế phẩm;

- 13 -
- Sự thiếu hụt chi tiết, thiếu vật tư;
- Số lượng tai nạn lao động;
- Tỷ lệ vắng mặt, số lượng rời bỏ doanh nghiệp;
- Năng suất lao động;
- Những phàn nàn, khiếu nại trong sản xuất.
Dựa vào sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên.
Ngoài các phương pháp đã nêu ra ở trên, các doanh nghiệp thường xuyên phải
phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như khả năng
của họ để xác định nhu cầu đào tạo hay có các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực
một cách thích hợp.
Cơ sở của đánh giá kết quả thực hiện công việc là các phiếu phân tích công việc,
thiếu quy định đối với người đảm nhận công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc.
Nói chung việc xác định nhu cầu đào tạo của nguồn nhân lực của doanh nghiệp
đòi hỏi phải kết hợp tất cả các phương pháp có thể có và sau đó lập một kế hoạch đào
tạo của đơn vị một cách cụ thể cả về số lượng cũng như chất lượng.
 Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước.
Nguồn lực trong doanh nghiệp là có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch và chuẩn bị cho
hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là điều không
thể bỏ qua. Tiêu chí để chúng ta cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu
cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc nếu
không thực hiện thì gây hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi
hỏi sự chú ý ngay lập tức.

- 14 -
Hình 1.2: Đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp


Căn cứ vào đồ thị, ta có thể phân loại nhu cầu thành các loại:
+ Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng ( I ).
+ Nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp ( II ).
+ Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp ( III ).
+ Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng ( IV ).
Trong những loại nhu cầu trên, chắc chắn chúng ta se ưu tiên đáp ứng loại nhu
cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp trước tiên ( các nhu cầu thuộc ô II ) sau đó mới đến
những loại nhu cầu khác ( các nhu cầu thuộc ô I, III, IV ).
Việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiêu cho các nhu cầu, tiêu chí
quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời điểm nào đó. Theo
thời gian, có thể những nhu cầu thuộc nhóm I, III hay IV sẽ chuyển sang nhóm II.
Bằng cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo, bạn có thể phân bổ
được nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của công ty
về kỹ năng của nhân viên.
 Xác định mục tiêu đào tạo.
Khi phác thảo một kế hoạch hay một dự án, tốt nhất là bắt đầu từ điểm cuối cùng.
- 15 -
Điều này nghe có vẻ như là nghịch lý, nhưng thực ra bất cứ kết hoạch nào cũng
phải có mục tiêu ( chính là điểm kết thúc ), và bạn sẽ khó lòng thành công nếu như bạn
không biết rõ mình muốn đạt được điều gì.
Tương tự trong đào tạo cũng vậy, xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên
mà chúng ta không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
Để lập được mục tiêu, ta cần trả lời các câu hỏi:
 Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào tạo?
 Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi
được đào tạo.

Khi viết mục tiêu chúng ta nên tuân thủ nguyên tắc SMART.
 Chọn hình thức đào tạo nào?
Chúng ta có nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một câu hỏi đặt ra là nên chọn hình
thức đào tạo nào để đạt được mục tiêu đặt ra?
Có thể xem xét nhiều yếu tố khác nhau để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp,
nhưng không thể bỏ qua ba yếu tố chính sau đây:
 Nhu cầu đào tạo: Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình
thức đào tạo tập trung, nhưng cũng có kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào
tạo tại chỗ.
 Ngân sách dành cho đào tạo: Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách bạn
triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ bạn sẽ không ngần
ngại đầu tư phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên
hay gửi nhân viên đi học những khoá học có chất lượng. Nhưng điều này không có
nghĩa là với ngân sách hạn chế thì bạn không tổ chức đào tạo được. Trái lại, bạn có thể
sử dụng nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.
 Giảng viên: Ai sẽ tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều
đến quyết định chọn hình thức đào tạo nào. Ta có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ
nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm
nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác,
- 16 -
nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khá đặc thù thì ta sẽ gặp hạn chế khi chọn
những giảng viên bên ngoài.
Khi lựa chọn hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một
hình thức duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các hình thức đào tạo. Trong
đa số trường hợp, phối hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập
và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên.
 Chuẩn bị việc áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế.
Đến đây thì ta đã xác định được những điều cần thiết nhất để tổ chức hoạt động
đào tạo. Chúng ta có thể đặt hàng cho các công ty đào tạo (nếu quyết định chọn nguồn
lực bên ngoài) hoặc những giảng viên nội bộ trong công ty để họ cung cấp những kiến

thức và kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần đào tạo. Thế nhưng liệu vai trò của người
chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên đến đây là chấm dứt? Liệu nhân viên
sẽ tự khắc làm việc tốt hơn sau khi được đào tạo?
Có lẽ chúng ta đều cho rằng trong quá trình đào tạo, nhân viên sẽ đạt được những
kiến thức và kỹ năng như mong đợi. Tuy nhiên, đây chưa phải là kết quả cuối cùng mà
doanh nghiệp mong muốn khi đầu tư đào tạo nhân viên. Kết quả mà doanh nghiệp
mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc. Rõ ràng kết quả này chỉ có thể đạt
được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức làm việc thông qua việc áp
dụng những điều đã học vào công việc trong thực tế.
Câu hỏi đặt ra là liệu nhân viên có dễ dàng áp dụng những điều đã học?
Tình huống thường xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt một kỹ năng
mới nào đó rất tốt trong khoá học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực hiện
tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp
dụng cái mới mà họ đã được đào tạo. Người học sẽ gặp phải một trong số những hạn
chế sau:
 Cấp trên không ủng hộ vì sợ rủi ro.
 Kỹ năng học được không thích ứng với thiết bị, quy trình hay phương thức làm
việc hiện hành trong doanh nghiệp.
 Xung đột giữa các thứ tự ưu tiên trong mục tiêu công việc.
- 17 -
 Áp lực từ phía đồng nghiệp trong cùng phòng ban hay ở những phòng ban khác.
 Không khen thưởng tương xứng.
Bản thân người học khó lòng vượt qua những hạn chế nêu trên để áp dụng những
điều đã học vào trong thực tế. Vì vậy cấp quản lý, cụ thể là người cấp trên trực tiếp sẽ
cần tạo điều kiện để người học thực hiện tốt bước cuối cùng này. Một số điều mà
chúng ta cần vạch ra hoặc đề nghị cấp trên trực tiếp của người học có kế hoạch sau đào
tạo gồm:
 Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới trong đó cho phép nhân
viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người này học được.
 Cho nhân viên cơ hội thử và sai khi triển khai những điều đã học được trong

công việc.
 Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt
được khi áp dụng cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành những chuẩn
mực trong thực hiện công việc.
 Ở tầm quản lý cao hơn, nên đề nghị doanh nghiệp đặt tiêu chí khen thưởng và
tạo ra cơ chế duy trì việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào công việc để
tạo ra thói quen “ học hỏi và áp dụng ” ở nhân viên. Có như thế thì nhân viên mới có
động lực đưa những điều đã học vào thực tế để tạo ra những thay đổi tích cực trong kết
quả công việc.
Thực tế cho thấy những công ty áp dụng song song việc tạo điều kiện để nhân
viên áp dụng những điều đã được đào tạo vào công việc và có những tiêu chí khen
thưởng thì lợi nhuận thu được so với chi phí bỏ ra để đào tạo là rất lớn.
 Chuẩn bị việc đánh giá hiệu quả đào tạo.
Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo
cũng cần được đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh
nghiệm cho những lần tiếp theo.
 Đạt sự cam kết của những người có liên quan.
Như vậy chúng ta đã đi gần hết đoạn đường để lên kế hoạch cho một hoạt động
đào tạo bất kỳ trong doanh nghiệp. Ta đã lần lượt đi qua các bước gồm: Đánh giá nhu
- 18 -
cầu đào tạo, xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo, chuẩn bị cho việc áp dụng
sau đào tạo và phác thảo kế hoạch đánh giá. Bây giờ chúng ta sẽ đi thêm một bước cuối
cùng nhưng cũng ảnh hưởng nhiều đến sự thành công trong triển khai kế hoạch đào tạo
là có được sự cam kết của những người có liên quan.
Chắc chắn, chúng ta sẽ phải có được cam kết của những người sau:
 Ban giám đốc, cụ thể là giám đốc doanh nghiệp. Người này sẽ hỗ trợ ta về mặt
kinh phí đồng thời tạo cho ta một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đào tạo.
 Cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo. Những người này đóng vai trò
khá quan trọng trong quá trình học tập, đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng của
nhân viên.

Trước khi học, cấp trên cần cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu và lý do của chương
trình đào tạo. Trong quá trình học, cấp trên trực tiếp cần cam kết tạo điều kiện về thời
gian (đối với hình thức đào tạo tập trung ) để đảm bảo nhân viên tham gia đầy đủ các
khoá học. Nếu cấp trên trực tiếp đóng vai trò làm người kèm cặp hay đỡ đầu ( hình
thức đào tạo tại chỗ) thì sự cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn là hết sức cần thiết.
Sau thời gian học, cấp trên trực tiếp cũng phải có trách nhiệm khuyến khích, tạo cơ hội
cho nhân viên áp dụng những điều đã học vào công việc.
 Bản thân người học: Người học là tâm điểm của suốt quá trình đào tạo vì vậy
chúng ta cần đảm bảo rằng người học cam kết tham gia chương trình đào tạo này đầy
đủ để đạt được mục tiêu đã đề ra ban đầu.
3.2 Giai đoạn 3 – Thực hiện kế hoạch.
Ở giai đoạn này chúng ta sẽ tiến hành những công việc sau:
 Thực thi kế hoạch.
 Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành.
 Linh hoạt trong sử dụng các phương pháp cũng như các hình thức đào tạo.
 Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết.
3.3 Giai đoạn 4 – Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem
chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không (nghĩa là hiệu quả
- 19 -
làm việc của các học viên sau khi đào tạo có thay đổi theo hướng mong muốn không)
và những thay đổi đó về hiệu quả công tác của học viên có phải là do chương trình đào
tạo mang lại không?
Việc đánh giá này phải được tiến hành trên các chương trình đào tạo và mục tiêu
đào tạo. Tiêu chuẩn về kết quả và hiệu quả đào tạo cần được xác định trước khi chương
trình đào tạo được bắt đầu. Hiệu quả của học viên cần phải đánh giá trong và sau quá
trình đào tạo. Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải
đuợc so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào
tạo hay không…
Kết quả đào tạo.

Kết quả đào tạo thường thể hiện qua 3 mức độ từ thay đổi về mặt nhận thức lý
thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong lao động và cho đến sự thay đổi về hiệu suất
công tác được trình bày ở hình vẽ dưới đây:
Hình 1.3: Kết quả của hoạt động đào tạo







Phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên.
Việc đầu tiên của cán bộ phụ trách đào tạo là xem xét và phân tích các điểm số của
các học viên sau quá trình học tập. Kết quả điểm số phản ánh được phần nào sự thay
đổi nhận thức, thông qua sự tiếp nhận các kiến thức lý thuyết mà những học viên đã
học tập.
Phân tích kết quả đào tạo qua nghiên cứu thái độ và hành vi của nhân viên.
Đầu vào
Thực hiện
đào tạo
Đầu vào Mức 1 Mức 2 Mức 3
Kết quả về
mặt nhận
thực, sư
phạm
Thay đổi
về các
hành vi,
tay nghề
Thay đổi

hiệu suất
công tác
Thực hiện
công việc
hiệu quả
hơn
- 20 -
Doanh nhiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua sự quan sát trực tiếp các
hành vi của những người được đào tạo. Có 2 cách thực hiện quan sát, đó là quan sát
liên tục và ngẫu nhiên.
 Khi quan sát liên tục, người quan sát sẽ theo dõi một nhóm những người đã được
đào tạo trong một khoảng thời gian xác định và thực hiện đánh giá chính xác các hành
vi của họ qua hoạt động sản xuất. Các này thường tốn nhiều công sức của các nhà quan
sát nhưng nó cho kết quả khá chính xác.
 Còn quan sát ngẫu nhiên (hay là quan sát theo thời điểm) được người quan sát
tiến hành một cách ngẫu nhiên và lặp lại trên cơ sở lý thuyết thống kê toán học nhưng
vẫn đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Hơn nữa, doanh nghiệp còn có thể quan sát gián tiếp các hành vi của những người
được đào tạo. Có một số trường hợp công tác của người được đào tào khó đo lường
được kết quả hoặc việc đào tạo không có liên quan nhiều đến sản xuất thì cần phải sử
dụng phương pháp quan sát gián tiếp bằng cách đặt các câu hỏi tế nhị và kín đáo đối
với một số người đã qua đào tạo hay một số người có liên quan để đánh giá kết quả đào
tạo.
Để đánh giá hiệu quả của hoạt đông đào tạo ta có thể sử dụng hai phương pháp
đánh giá là phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
Trong phương pháp định tính chúng ta có thể sử dụng các công cụ sau:
-Lấy phiếu thăm dò người được tham gia đào tạo.
-Thăm dò đồng nghiệp của họ.
-Thăm dòquản trị gia cấp trực tiếp của họ.
Câu hỏi thăm dó có thể xoay quanh các vấn đề sau:

+Về chương trình
+Về nội dung dạy chủ yếu.
+Về phương pháp của giáo viên.
+Về tinh thần, thái độ của giáo viên.
+Về mức độ cần thiết đối với công việc.
+Về công tác tổ chức.
- 21 -
+Về khả năng áp dụng vào công việc.
Đối với phương pháp định lượng, ta thấy rằng việc tập hợp các chi phí cho đào tạo
và tính toán chính xác các kết quả do các chi phí đó đem lại là rất khó nếu không muốn
nói là không thể. Bởi vì chi phí cho đào tạo có thể tính cho từng năm nhưng kết quả
của nó thì phải nhiều năm sau mới thấy được và khó đo lường chính xác.Do đó ta có
thể đánh giá hiệu quả đào tạo qua một số chỉ tiêu sau:
+Tổng doanh thu.
+Tổng lợi nhuận.
+Tỷ suất lợi nhuận.
+Năng suất lao động.
+Tỷ lệ phá vỡ hợp đồng lao động trong năm.
+Thu nhập bình quân.
Sự thay đổi của các chỉ tiêu trên có thể do nhiều yếu tố nhưng trong đó có ảnh
hưởng từ việc thực hiện hoạt động đào tạo.
4. Các phương pháp đào tạo.
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng, từ sinh viên
thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất ( kiểm soát viên,
quản đốc phân xưởng ) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Có 18 phương pháp đào
tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm: Các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi
điểm và công nhân trực tiếp sản xuất. Các phương pháp này vừa áp dụng tại nơi làm
việc hoặc ngoài nơi làm việc. Hình dưới đây sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về
đào tạo và phát triển.

- 22 -
Hình 1.4 Các phương pháp đào tạo
Áp dụng cho Thực hiện tại

Phương pháp
Quản trị gia
và chuyên
viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại
nơi
làm
việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - x x o
2. Trò chơi kinh doanh x o o o x
3. Điển quản trị x o o o x
4. Hội nghị/ thảo luận x o o o x

5. Mô hình ứng xử x o o o x
6. Huấn luyện tại bàn giấy x o o o x
7. Thực tập sinh x o o x o
8. Đóng kịch x o o o x
9. Luân phiên công việc - - x x o
10. Giảng dạy theo thứ tự từng chương
trình
- - x o x
11. Giảng dạy nhờ computer hỗ trợ - - x o x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x o x
13. Đào tạo tại chỗ o x o x o
14. Đào tạo học nghề o x o x o
15. Dụng cụ mô phỏng o x o o x
16. Đào tạo xa nơi làm việc o x o o x
(Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, p.280.)
Ghi chú:
- : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân.
o : Không áp dụng.
x : Áp dụng.
 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị.
 Phương pháp dạy kèm ( Coaching ).
- 23 -
Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ ( on the job approach ) để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số doanh nghiệp lập ra các chức vụ phụ tá hay
trợ lý cố nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và
theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định
một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng ra quyết định. Để đạt được kết quả, các cấp
quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức quản trị về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp
dưới và sẵn lòng mất thời gian đánh kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối

quan hệ này phải dụa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
 Các trò chơi kinh doanh ( business games ).
Các trò chơi kinh doanh là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các
mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào
đó, và sau đó mỗi người tham dự trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao
gồm hai hay nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm
nào đó. Những người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, Kiểm toán viên, Phó tổng
giám đốc phụ trách marketing. Họ đưa ra các quyết đinh ảnh hưởng đến các loại giá cả,
khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết
định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Những người tham gia có thể thấy
ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào.
 Điển cứu quản trị ( case study ).
Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học là
một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng
theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông
cho sẵn và đưa ra các quyết định. Phương pháp điển cứu quản trị được áp dụng trong
lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt.
 Phương pháp hội nghị ( Conference method ).
Phương pháp hội nghị hay còn được gọi là phương pháp thảo luận là một phương
pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích
thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp
- 24 -
quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho
một vài người nào đó ra ngoài vấn đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các
thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ
đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập. Ưu điểm của phương pháp
này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đanh được huấn luyện. Họ đang
giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ.
 Phương pháp mô hình ứng xử ( behavior modeling ).
Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để

minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và
để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt
động của mô hình đó. Chẳng hạn như trong bảng mô tả một kiểm soát viên nào đó
đóng vai trò kỷ luật một nhân viên nào đó đã báo cáo trễ. Bởi vì các tình huống là
những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên
hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Đặc tính quan trọng nhất
của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt ra các tiêu chuẩn cho chính họ và
cho người khác. Đây là mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dù đây là một phương pháp
tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất xuất
sắc.
 Kỹ thuật nghe nhìn ( audiovisual techniques ).
Ngày nay nhiều doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền
hình khép kín, băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện.
Phương pháp nghe nhìn tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có nhiều ưu
điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnh minh hoạ, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngưng lại để
giải thích thêm…
 Sinh viên thực tập ( internships ).
Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo đó các sinh viên đại học dành
thời gian đi học tại lớp và làm việc tại cơ quan doanh nghiệp nào đó. Theo quan điểm
nhà quản trị, chương trình thực tập sinh là một phương tiện rất tốt để quan sát một nhân
viên có tiềm năng trong lúc làm việc. Đây là một dịp cấp quản trị có nhiều thông tin để
- 25 -
biết một ứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng. Từ các thông tin này,
nhà quản trị có quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó làm việc tại doanh nghiệp.
 Phương pháp đào tạo tại bàn giấy ( in basket training ).
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng là một
phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy
tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản tường trình
báo cáo, và các tin tức do các cuộc điện đàm, điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là
các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không

được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử
lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin
nên trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho các
nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp
cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học.
 Phương pháp đóng kịch (role playing).
Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hay do tưởng tượng,
rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai
trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập
đúng vai trò đó. Chẳng hạn như một người có thể thủ vai một kiểm soát viên đang cần
phải kỷ luật một nhân viên nào đó vì đã vắng mặt nhiều lần. Một thành viên khác đóng
vai một công nhân. Người đóng vai kiểm soát viên này sẽ làm bất cứ hành động nào
cảm thấy thích hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận
và bình luận trong nhóm. Sau đó các vai được đổi lại nhằm cung cấp cho học viên
những viễn cảnh khác nhau của vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông,
một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
 Phương pháp luân phiên công tác (job rotation).
Luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển CNV hay cấp quản trị từ
công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm
rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này
đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ