Thực trạng công tác phân công lao động tại các doanh nghiẹp

lời nói đầu
Con ngời -đối tợng phục vụ của mọi hoạt động kinh tế xã hội và là
nhân tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế xã hội .
Theo kết quả của những nghiên cứu mới đây cho thấy con ngời là
vốn lớn nhất và quý nhất của xã hội .
Đối với công ty và các nhà doanh nghiệp tài sản lớn nhất của họ
không phải là nhà xởng, máy móc mà nó nằm trong vỏ não của nhân
viên .Sự nghiệp thành hay bại đều do con ngời. Rõ ràng nhân tố con ngời
đặc biệt là chất xám của con ngời ngày một quan trọng .Chất xám của con
ngời có những đặc trng riêng mà ta không thể đo lờng theo cách thông th-
ờng, khi xử dụng chúng có thể cho ta kết quả rất cao và ngợc lại chẳng có
kết quả gì. Chính vì vậy việc nghiên cứu để tìm ra các biện pháp xử nguồn
lao động có hiệu quả là vấn đề quan tâm của các nhà quản lý và các nhà
khoa học .
Nhận rõ tầm quan trọng của vấn đề kết hợp với sự quan tâm của bản
thân em mạnh dạn đa ra đề tài :"Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao
động ở công ty đay Thái Bình ".
Với thời gian thực tập ngắn tầm nhận thức còn mang nặng tính lý
thuyết cha có nhiều kinh nghiệm thực tiễn chuyên đề không tránh khỏi
thiếu sót em mong nhận đợc sự đóng góp của thầy cô và bạn đọc để đề tài
của em hoàn thiện hơn.
Em xin cảm ơn thầy Tống Văn Đờng đã tận tình hớng dẫn và giúp đỡ
em hoàn thiện chuyên đề .
Và cháu cũng xin chân thành cảm các cô các bác ở xí nghiệp đã giúp
đỡ cháu trong thời gian thực tập .
35
1
Phần I
những lý luận cơ bản về lao động và
quản lý lao động
I. Các khái niệm và học thuyết cơ bản về lao động và quản

lý lao động.
1. Các khái niệm về lao động và quản lý lao động.
- Sức lao động là năng lực lao động của con ngời, là toàn bộ thể lực
và trí lực của con ngời. Sức lao động là yếu tố cực nhất hoạt động nhất
trong quá trình lao động.
- Lao động là một hành động diễn ra giữa con ngời và giới tự nhiên
là điều kiện không thể thiếu đợc của đời sống con ngời.
- Quản lý lao động là một hình thức quan trọng của quản lý kinh tế
nói chung, bao gồm nhiều nội dung hoạt động khác nhau.
Nh vậy có thể nói rằng quá trình lao động là quá trình sử dụng sức
lao động và quản lý lao động thực chất là quản lý con ngời.
2. Các học thuyết cơ bản về quản lý con ngời.
Quản lý con ngời là quản lý một yếu tố cấu thành hệ thống lớn phức
tạp. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bao gồm : Con ngời,
máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tiền vốn, thị trờng, hàng hoá, dịch
vụ.
Có rất nhiều học thuyết về con ngời và quản lý con ngời. Căn cứ vào
vai trò của con ngời trong quá trình lao động có bốn quan niệm :
-" Coi con ngời nh động vật biết nói "ra đời thời kỳ nô lệ
-" Con ngời nh một công cụ lao động" ra đời thời kỳ tièn t bản
35
2
-" coi con ngời muốn đợc đối xử nh con ngời "ra đời ỏ các công
nghiệp phát triển do nhóm tâm lý xã hội Elton Mayo
-" Con ngời có có những khả năng tiềm ẩn và có thể khai thác "đây
là quan điểm tiến bộ nhất giúp cho con ngời phát huy khả năng của mình
II. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động
Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu
quả, tiết kiệm sức lao động đều là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Nếu không có ý thức sử dụng lao động hiệu quả,

không có phơng pháp sử dụng tối u thì dù cho doanh nghiệp có một đội
ngũ nhân lực tốt đến mấy cũng không thể đạt đợc thành công.
Để đánh giá tình hình xử dụng lao động của một doanh nghiệp,
chúng ta xử dụng các chỉ tiêu cơ bản về :
-Số lợng lao động và cơ cấu lao động
-Thời gian lao động và cờng độ lao động
-Năng xuất lao động
1. Các chỉ tiêu về sử dụng số lợng lao động và cơ cấu lao động .
Số lợng lao động trong doanh nghiệp là những ngời đã đợc ghi vào
danh sách của doanh nghiệp thêo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do
doanh nghiệp quản lý và xử dụngdo doanh nghiệp trả thù lao lao động.
Số lợng lao động là chỉ tiêu phản ánh tình hình sử dụng lao động của
doanh nghiệp và là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác nh năng suất lao
động, tiền lơng .
Có hai phạm trù liên quan đến biến động lao động sau :
-Thừa tuyệt đối: là số ngời đang thuộc danh sách qunả lý của doanh
nghiệp nhng không bố trí đợc việc làm, là số ngời rôi ra ngoài định mức
cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh. Theo phậm trù
này có thể sử dụng chỉ tiêu
+ Tổng số lao động thất nghiệp theo kỳ
35
3
+ Tỷ lệ phần trăm lao động thất nghiệp so với tổng số lao động trong
doanh nghiệp
- Thừa tơng đối là những ngời lao động đợc cân đối trên dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp và các khâu công tác, nhng không đủ việc làm
cho cả ngày, ngừng việc do nhiều nguyên nhân khác nhau nh thiếu nguyên
vật liệu, máy hỏng
Để đánh giá tình trạng thiếu việc này có thể sử dụng các chỉ tiêu :
+Tổng số lao động nghỉ việc trong kỳ vì không có việc làm

+ Tỷ lệ lao động nghỉ việc trong kỳ doi không có việc làm so với
tổng số lao động hiện có
2. Các chỉ tiêu về sử dụng thời gian lao động và cờng độ lao động.
Thời gian lao động lao động là thời gian của ngời lao động sử dụng
nó để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
Để đánh giá tình hình sử dụng lao động ngời ta sử dụng các chỉ tiêu
về :
Thứ nhất các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày
công
Thứ hai các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công
3. các chỉ tiêu về năng suất lao động
Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế nó nói lên kết quả hoạt
động sản xuất có mục đích của con ngời trong đơn vị thời gian nhất định
Các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động :
- Trờng hợp thời gian cố định
- Trờng hợp sản lợng cố định.
Tăng năng suất lao động không chỉ là một hiện tợng kinh tế thông
thờng mà là một quy luật kinh tế chung cho mọi hình thái xã hội, nó mang
nhiều ý nghĩ cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và cho từng doanh
nghiệp nói riêng gồm :
- Làm giảm giá thành sản phẩm
35
4
- Giảm số ngời làm việc
- Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân
và thu nhập quốc dân.
III. Lý luận về biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý
lao động
1. Tuyển chọn lao động.
Tuyển chọn không chỉ là thuê dùng mà còn là việc chuyển ngời giữa

các chức vụ các bộ phận lao động sản xuất trong nội bộ một doanh nghiệp.
Để tuyển chọn đáp ứng đợc các đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau.
Thứ nhất : Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ ngời đợc
tuyển với yêu công việc trong dài hạn muốn vậy phải xác định tiêu chuẩn
cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lợng lao đông xm đã là cơ cấu
tối u cha, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của ngời tuyển chọn
nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.
Thứ hai ngời đợc tuyển chọn phải tìm đợc mối liên hệ giữa lợi ích cá
nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo cho sự tự
giác làm việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của ngời lao động
Thứ ba xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất
kinh doanh để sử dụng một cách có hiệu nhất
Thứ t phải tạo đợc môi trờng làm việc công tác phối hợp chặt chẽ
phân đều nguồn lực để tạo điều kiện cho ngời mới đợc tuyển chọn cũng nh
các thành viên trong doanh nghiệp phát triển.
Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu tiêu chuẩn cũng nh những khó
khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp
và phơng hớng tuyển chọn đợc một đội ngũ nhân lực đáp ứng đợc sự ổn
định tối u mà còn thích ứng đợc khi môi trờng thay đổi
2. Phân công lao động
Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với
khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của ngời lao động sau khi họ đ-
ợc tuyển chọn vào doanh nghiệp. Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt
35
5
động của toàn bộ hệ thống theo không gian vào thời gian thật cân đối nhịp
nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng nh tạo ra môi trờng
làm việc và quan hệ lý tởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích
doanh nghiệp. Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải
quan tâm đến những nguyên tắc sau :

- Thứ nhất : Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh
nghiệp mình về đặc điểm loại hình. Sản xuất sản phẩm, quy mô cũng nh
các đặc điểm về công nghệ và kết cấu máy móc thiết bị.
- Thứ hai : việc xây dựng một hệ thống với nội quy, quy định hoàn
chỉnh trong xí nghiệp, ở đó tất cả các chức danh đều phải đợc định rõ và
thống nhất về vị trí chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng nh trách nhiệm
phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ, phải đợc lựa chọn sau khi
tiến hành hình thức phân công.
-Thứ ba : Để phân công lao động phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công
nghệ, với công việc đợc giao cho ngời lao động phải có cơ sở khoa học, tức
là phải có định mức có điều kiện và có khả năng hoàn thành công việc.
-Thứ t : Phải bảo đảm sự cân đối phân đều nguồn lực cho ngời lao
động trong quá trình kinh doanh diễn ra thờng xuyên liên tục. Chúng ta có
thể biết rõ các nhà quản lý có những kỹ năng cơ bản để phân công lao
động. Nhng để đánh giá trình độ của những kỹ năng đó còn phải dựa vào
các yêu cầu sau:
+ Khi phân công lao động công nhân sản xuất chính luôn đợc lấy
làm trung tâm quyết định năng xuất lao động của toàn dây chuyền sản
xuất.
+ Phân công lao động đợc coi là hiệu quả khi nó làm giảm lao động
hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản
phẩm giảm xuống,tăng thời gian tác nghiệp của cá nhân.
35
6
3. Đánh giá thành tích .
Đi sâu vào các doanh nghiệp cho thấy nhiệm vụ bị coi thờng và lảng
tránh nhiều nhất trong mọi nhiệm vụ quản lý là việc đánh giá thành tích.
Rất nhiều tiền đã đợc chi cho các hệ thống đánh giá với ý định khuyến
khích các nhà quản lý chuyển cho cấp dới những thông tin phản hồi về việc
cấp dới đang thực hiện công việc nh thế nào.

4. Trả công lao động
Có hai vấn đề cần quan tâm trong lĩnh vực này .
- Xác định xem chúng ta đang cố gắng trả công cho cái gì, cho t cách
thành viên hay thành tích thực hiện.
- Xác định phạm vi đầy đủ của các khoản trả công của tổ chức, có
thể dùng để thúc đẩy những ngời lao động.
5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tất cả các biện
pháp để có đợc một đội ngũ nhân lực có những kỹ năng mới, có đợc sự
thích ứng với môi trờng khoa học công nghệ hiện đại. Xét theo nghĩa hẹp,
đó chính là sự đào tạo giáo dục và bồi dỡng.
Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện
chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ.
Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có
thể cho ngời chuyển đến công việc mới trong một thời gian tthích hợp
Bồi dỡng là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công
việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai của doanh nghiệp
Ba bộ phận hợp thành của bồi dỡng và đào tạo nguồn nhân lực cần
thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng của
con ngời.
Trong một doanh nghiệp, có thể có hai dạng huấn luyện gắn vói các
hệ thống đào tạo chính thức và phi chính thức. Vấn đề là ở chỗ, hầu hết sự
phát triển xuất hiện trong các doanh nghiệp đều có dạng huấn luyện tại chỗ
35
7
gắn vói hệ thống đào tạo phi chính thức. Do đó, cả các công nhân trực tiếp
lẫn các nhà quản lý đều có xu hớng không đợc đào tạo một cách đầy đủ
hoàn thành những công việc của họ và đạt đợc các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Đối với lao động quản lý, các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, ở

nhiều doanh nghiệp, 90% các doanh nghiệp phát triển của các uỷ viên quản
trị các dây chuyền chính có đợc là nhờ việc huấn luyện tại chỗ và sự đào
tạo phi chính thức đối lập với sự đào tạo và phát triển chính thức. Sự hiệu
quả của cách tiếp cận này phụ thuộc vào một số điều kiện sau :
Thứ nhất: doanh nghiệp cần phải suy nghĩ về sự luôn phiên công việc
nh là một sự kế tục phát triển nhằm tạo ra những con ngời để bổ nhiệm vào
những vị trí then chốt trong doanh nghiệp, những nhiệm vụ đòi hỏi kỹ thuật
cao.
Thứ hai : cần thiết cho sự huấn luyện tại chỗ và các quá trình giáo
dục phi chính thức, trở thành các công cụ hiệu quả cho sự phát triển của
những kế tục chính yếu, là các quá trình quản lý và các đặc trng lãnh đạo
hiên đang tạo nên phong cách của doanh nghiệp, cần phải là những quá
trình và những đặc trng mà doanh nghiệp mong muốn duy trì trong việc hỗ
trợ cho phơng hớng chiến lợc cho tơng lai của nó.
Vấn đề chính là ở chỗ làm thế nào để phát triển đợc một thế hệ các
nhà quản lý mới với những khả năng lãnh đạo rộng lớn tạo điều kiện cho sự
sống còn của doanh nghiệp trong tơng lai. Chính vì vậy, một số nhà nghiên
cứu đã đa ra lý luận về đào tạo phát triển các kỹ năng lãnh đạo cho nhà
quản lý theo các bớc sau :
Bớc1: Phải phát triển nhận thức nâng cao, tức là ngời lãnh đạo phải
tìm ra cách thức để làm cho tổ chức nhận thức đợc những thách thức mà nó
gặp phải, ở môi trờng bên ngoài và ngay trong nội tại doanh nghiệp trong
điều kiện cạnh tranh.
35
8
Bớc2: Phát triển các kỹ năng chuẩn đoán và thúc đẩy nhận thức, tức
là ngời cần phải tạo ra những cách nhận thức mới cho tổ chức và động viên
sự cam kết với cách nhận thức này.
Bớc này tạo ra những nhu cầu lớn về khả năng của ngời lãnh đạo
quan sát xem xét và phân tích tình hình thực tế, những thử thách khó khăn

mà họ phải đơng đầu trong môi trờng cạnh tranh bất định để tiến hành "
đóng khung vấn đề " hay cung cấp cho ban quả trị doanh nghiệp những mô
hình chuẩn đoán và những khuân mẫu quan niệm, giúp cho họ tổ chức một
doanh nghiệp cạnh tranh tốt gắn liền với sự bất định.
Cùng với những phơng pháp tiếp cận quen thuộc này, các nhà lãnh
đạo ngày nay cũng cần phải phát triển khả năng để tạo ra sự thúc đẩy nhận
thức nhằm tạo điều kiện cho những ngời lao động rời bỏ sự an toàn tơng
đối trong quả khứ và bắt tay vào những chiến lợc mới cần thiết để đảm bảo
cho sự sống còn của doanh nghiệp trong tơng lai.
Bớc3: Học hỏi cách ứng xử lãnh đạo tức là ngời lãnh đạo cần phải
tìm ra cách thức để thể chế hoá những thay đổi về mặt tổ chức bằng cách
thiết kế ra các hệ thống quản lý để hỗ trợ cho thực thể tổ chức mới, phải
học hỏi để tạo ra một môi trờng xã hội đúng đắn để sao cho sự lãnh đạo và
sáng kiến trở thành hiệu quả hiện thực. Việc chống lại sự tạo ra cho các
doanh nghiệp khả năng tiếp tục đổi mới nảy sinh ra cả từ cấp cao lẫn cấp
giữa - ít khi từ cấp dới của doanh nghiệp, bởi các hình thái có ích nhất để
sống còn trong môi trờng cạnh tranh sẽ tái phân bố quyền lợi và trách
nhiệm trong tổ chức của doanh nghiệp. Việc tái phân bố quyền lực thờng bị
cấp cao chống lại do chỗ nó đại diện cho sự tấn công căn bản vào địa vị và
đặc quyền, và cấp giữa chống lại vì họ là những ngời đã đợc tuyển chọn và
chuẩn bị về khả năng thực hành các chỉ thị chi tiết sẽ cảm thấy bị đe doạ
bởi môi trờng không rõ ràng mà trong đó họ đợc giao quyền ra quyết định.
Vì vậy quá trình lý tởng để phát triển nhân lực là bắt đầu từ cấp cao nhất
của doanh nghiệp và đem lại sự hiểu biết xuống dới của tổ chức doanh
nghiệp càng sâu cầng tốt. Các nhà lãnh đạo phải học cách làm thế nào để
35
9
quan tâm tới trái tim cũng nh khối óc của cấp dới, nếu nh họ muốn phát
triển những khả năng cạnh tranh rộng lớn trong toàn tổ chức doanh nghiệp.
Còn đối với công nhân kỹ thuật, việc đào tạo bồi dỡng xem chừng có

vẻ đơn giản nhằm làm tăng kỹ năng công nghệ, giảm bớt những giám sát,
vì đối với những ngời lao động đợc đào tạo họ sẽ tự giác hơn và làm việc
say mê, có kỷ luật hơn. Cũng nh vậy, giảm bớt những tai nạn lao động và
tạo nên sự ổn định tăng tính năng động trong tổ sản xuất của doanh nghiệp.
Các phơng đào tạo công nhân kỹ thuật cũng không đòi hỏi quá cao
song là cần thiết để tăng suất lao động. Các hình thức đó có thể là :
- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn : là liệt kê ở mỗi công việc những
nhiệm vụ, những bớc chính cùng với những điểm then chốt để họ tự tìm ra
trong mỗi bớc những điểm then chốt và cách thực hiện.
- Phơng pháp đào tạo có bài giảng sử dụng các tài liệu sách vở nh
các trờng đào tạo chính quy khi cần đào tạo những ngời lao động ở các
nghề tơng đối phức tạp.
- Phơng pháp đào tạo theo máy tính sử dụng máy tính cung cấp cho
cá nhân học tập các thông tin chỉ dẫn.
IV. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động
ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đợc
xem xét ở góc độ sau :
Thứ nhất là đối với doanh nghiệp. Trong công tác quản lý ngày nay,
nhân tố con ngời đợc các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí
trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con ngời là một
trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp : con ngời, tài chính, kỹ thuật
và công nghệ.
Mặc dù có sự phát triển nh vũ bão của khoa học và công nghệ, quá
trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế
con ngời trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi tuy nhiên vai trò của
con ngời trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày đợc một đợc đề
cao. Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh
35
10
doanh, là lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ

đến các biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm đồng thời phải hạ giá thành
sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh
doanh nh nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn ngày càng khan hiếm buộc các
doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con ngời. Nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn lực con ngời sẽ tiết kiệm đợc chi phí lao động sống, tiết kiệm
nguyên vật liệu, tăng cờng kỹ thuật lao động do đó sẽ giảm đợc giá
thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra muốn tạo ra sức mạnh để chiến
thắng trong thị trờng cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lợng hàng
hoá. Nâng cao hiêu sử dụng lao động góp phần củng cố và phát triển uy thế
của doanh nghiệp trên thị trờng.
Thứ hai là đối với ngời lao động vừa là ngời sản xuất vừa là ngời tiêu
dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là doanh nghiệp
đòi hỏi ở ngời lao động phải thờng xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ của mình để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của ngời lao động đợc cải
thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng đợc nâng cao
.
Thứ ba đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực góp
phần thực đẩy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh
của nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của ngời lao động về
đời sống học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự
phát triển của xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho
quả trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng.
35
11
phần II
thực trạng tình hình sử dụng lao động và công
tác quản lý tại công ty đay thái bình
I- Qúa trình hình thành phát triển và đặc điểm kinh tế kỹ
thuật.

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty đay Thái Bình.
Công ty đay Thái Bình thuộc sở công nghiệp Thái Bình đợc thành lập
ngày 15/04/1989 với tên gọi xí nghiệp Liên Hợp Đay.
Ban đầu xí nghiệp thuộc sự quản lý uỷ ban nhân dân tỉnh Thái Bình
với nhiệm vụ:
- Cung ứng vật t kỹ thuật, mua sản phẩm đay theo hợp đồng kinh tế,
nghiên cứu hớng dẫn thâm canh đay .
- Sử dụng lao động và thiết bị của xí nghiệp để chế biến đay tơ thành
các sản phẩm từ đay .
- Tổ chức liên kết liên doanh với các đơn vị trong và ngoài quốc
doanh để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đay trong nội địa và xuất khẩu trực
tiếp theo quy định hiện hành .
- Hớng dẫn kiểm tra hoạt động kinh tế của các đơn vị thành viên
trong xí nghiệp liên hợp theo đúng pháp luật.
2. Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật
2.1 Đặc điểm về thị trờng
Công ty đay Thái Bình là một trong những công ty đay cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho toàn tỉnh. Trớc đây khi mới thành lập sản phẩm của công
ty có mặt tại hầu hết các nớc xã hội chủ nghĩa và Liên Xô cũ
35
12
Từ khi Liên Xô tan rã, thị trờng khu vực I không còn, luận chứng
kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ. Điều đó đặt cho công ty vào thế khó khăn.
Để ổn định sản xuất và chiếm lĩnh thị trờng công ty không ngừng
liên doanh liên kết củng cố và thiết lập quan hệ mới. Chính vì thế ngoài
những thị trờng cũ nh Cu Ba, Singapore, sản phẩm của công ty còn có mặt
tại mộ số thị trờng châu Âu nh :Pháp, ý, Anh, Đức
2.2 Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là đay tơ kinh doanh, sợi,
bao tải, manh đay các loại

2.3 Đặc điểm về dây chuyền công nghệ
Do thành lập vào đầu những năm 90 công ty đã tiếp cận với công
nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực sản xuất sản phẩm. Hiện tại công ty có
dây chuyền sản xuất lắp ráp đồng bộ đợc nhập từ Italia nó cho sản phẩm
bảo đảm chất lợng đáp ứng đợc yêu cầu trong nớc và cho xuất khẩu.
Hệ thống dây chuyền sản xuất đợc bố trí theo luồng sản phẩm
chu chuyển trơn tru, có thứ tự logic chặt chẽ, các công đoạn, các quá trình
đợc chia thành các trạm, các khâu nhỏ cụ thể. Hầu hết máy móc tiện dụng
phù hợp với trình độ và sức khoẻ công nhân Việt Nam và đợc phân bố đêù
ở các phân xởng .
Hệ thống chiếu sáng, thông gió độ phân bố vật lý không gian của
dây chuyền thích hợp cho từng công đoạn, đảm bảo vệ sinh môi trờng, vệ
sinh công nghiệp đã đợc uỷ ban môi trờng Thái Bình thanh tra và chấp
nhận
2.4 Đặc điểm và vốn .
Công ty đay Thái Bình là một doanh nghiệp nhà nớc vì vậy vốn
ban đầu chủ yếu là do nhà nớc cấp,phần còn lại doanh nghiệp tự bổ xung
và đi vay.
35
13
2.5.Đậc điểm về nguyên liệu .
Hầu hết các sản phẩm của công ty đợc lấy từ các huyện và các tỉnh
lân cận .Tuy nhiên trong những năm gần đâydiện tích trồng đay giảm,
nhiều thành phần kinh tế tranh mua, tranh bán, song đợc sự chỉ đạo chặt
chẽ của tỉnh sự phối hợp chặt chẽ của các nghành, các huyện trong việc
quản lý tập trung mua đay cho xí nghiệp .Vì vậy công ty đã tạo dựng đợc
lòng tin với bạn hàng trong và ngoài tỉnh .
2.6.Đặc điểm về bộ máy tổ chức .
Là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động theo cơ chế thị trờng vì
vậy cơ cấu tổ chức của công ty theo quy định của pháp luật.

Theo sơ đồ :

gpgòng

Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến,thực hiện chế
độ một thủ trởng, cấp dới chỉ nhận lệnh từ cấp trên phân chia bộ phận
35
14
Giám đốc
P Giám đốc
Văn
phòng
Phòng
kinh
doanh
Phòng
tài vụ
Phòng
bảo vệ
Nhà ăn
PX
kéo
sợi
PX
dệt
PX
đay
PX
sản
xuất

phụ
Trạm
đay
chuyên môn hoá sâu, tổ chức nhân sự hợp lý, đầy đủ và rõ ràng về trách
nhiệm và quyền lợi.
Việc phân cấp quản lý theo nhiệm vụ sau :
- Giám đốc có trách nhiệm tổ chức mọi hoạt dộng của công ty, bố trí
sắp xếp lao động, tạo công ăn việc làm và chăm sóc lợi ích của ngời lao
động, tổ chức bộ máy nghiên cứu thị trờng, tìm kiếm tiêu thụ sản phẩm,
bảo toàn và phát triển vốn của doanh nghiệp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ
giao nộp thuế và ngân sách nhà nớc. Giám đốc lấy ý kiến tham mu của các
phòng ban cấp dới từ đó lập kế hoặch và đờng lối phát triển của công ty.
Đồng thời giám đốc đôn đốc, giám sát cán bộ công nhân viên trong xí
nghiệp, thực hiện đờng lối chiến lợc và kế hoặch đề ra.
- Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc. Ngoài nhiệm vụ
phân công nh công tác tổ chức, hành chính, lao động tiền lơng, đôn đốc sản
xuất thực hiện kế hoặch còn phải tham mu giúp cho giám đốc ở các lĩnh
vực khác, là ngời đại diện cho giám đốc khi giám đốc vắng mặt .
* Khối đơn vị quản lý bao gồm :
-Văn phòng có phòng tổ chức hành chính lao động tiền lơng : là
phòng nghiệp vụ tham mu giúp giám đốc toàn bộ công tác tổ chức nhân sự
các công việc thuộc lĩnh vực hành chính, quản lý lao động, xây dựng các
định mức lao động, đơn giá tiền lơng công tác bảo hộ và an toàn lao động
cho cán bộ công nhân viên trong công ty .
- Phòng kinh doanh : tham mu cho giám đốc về công việc kinh
doanh tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp tổ chức mạng lới tiêu thụ sản phẩm tiếp
thị giao tiếp trực tiếp với khách hàng, thu nhập thông tin và đề xuất chính
sách bán hàng.
-Phòng tài vụ :phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh tổng hợp
phân tích thông tin kế hoạch và đề suất các biện pháp lãnh đạo cho xí

nghiệp, tổ chức nghiệp vụ quản lý thu chi tiền mặt, đảm bảo thúc đẩy sản
xuất có hiệu quả, tiết kiệm phù hợp vơí quy chế nhà nớc.
*Khối sản xuất có :
35
15
- Phân xởng kéo sợi :có nhiệm vụ kéo sợi đay các loại số lợng sợi
này chủ yếu cụng cấp cho phân xởng dệt bao .
- Phân xởng dệt bao : nhiệm vụ dệt bao tải các loại, manh đay
- Phân xởng sản xuất phụ : nhiệm vụ tận dụng cơ sở vật chất hiện có
để sản xuất phân lân.
- Trạm đay : đây là doanh nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp
do đó vùng nguyên liệu có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của
doanh nghiệp có nhiệm vụ hớng dẫn nông dân trồng đay. Ký kết hợp đồng
mua bán, thu mua đay tơ phục vụ cho kế hoạch sản xuất của nhà máy và
kinh doanh nguyên vật liệu của công ty.
*Các bộ chức năng : chịu sự chỉ đạo trực tiếp và giúp việc cho
giám đốc. Bộ phận này đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng
quản lý, có nhiệm vụ giúp ban giám đốc đề ra các quy định theo dõi, hớng
dẫn các bộ phận sản xuất và cấp dới thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc ban,
bảo đảm cho sản xuất luôn thông suất.
Phòng hành chính bảo vệ : thực hiện chế độ chính sách của nhà n-
ớc đối với cán bộ công nhân viên.
- Bộ phận KCS : kiểm nghiệm, kiểm tra chất lợng vật t hàng hoá trớc
khi nhập kho và xuất kho, kiểm tra chất lợng sản phẩm.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các bộ phận chức
năng luôn có sự phối hợp chặt chẽ với nhau và với ban giám đốc bảo đảm
sản xuất thông suất mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty đảm bảo
đời sống ngời lao động ngày một cao
*Phơng hớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Trong cơ chế thị trờng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn đợc

hoàn thiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của
sản xuất kinh doanh phù hợp với tốc độ phát triển ngày càng cao của nền
kinh tế và tiến bộ khoa học kỹ thuât trong nớc và thế giới.
Bộ máy quản lý phải đảm bảo gọn nhẹ về mặt tổ chức, quan hệ hợp
lý giữa số lợng và khâu quản lý có nh vậy cơ cấu quản lý mới năng động,
35
16
đi sát phục vụ sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu thực tế bộ máy quản lý
của công ty đay Thái Bình ta thấy nó đáp ứng đợc yêu cầu trên cán bộ quản
lý trong công ty có trình độ đại học ngày càng đợc nâng cao về trình độ, trẻ
hoá đội ngũ cán bộ
3. Kết quả sản xuất kinh doanh và những khó khăn thuận lợi của công
ty đay Thía Bình
3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh
Hơn 10 năm hình thành và phát triển tuy có nhièu khó khăn trong b-
ớc đầu xây dựng, xong có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân
viên công ty đã đạt đợc nhiều thành công góp phần vào sự phát triển đất n-
ớc, thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc nói chung và ngành đay
Việt Nam nói riêng. Kết quả đạt đợc thể hiện rõ ở một số chỉ tiêu sau :
Ch
ỉ tiêu
Đơn vị tính 1998 1999 2000
1. Sản lợng 28
- Đay Tấn 1160 1275
- Sợi Tấn 867 1271
- Bao 1000 cái 570 1411
2. Số LĐ Ngời 197 250 270
3. TLBQ 1000 đồng 142 280 450
4. Doanh thu Triệu đồng 1069 5913 12111
5. Nộp NS Triệu đồng 0 90.85 214.85

Từ đây ta thấy sản lợng và doanh thu của công ty tăng dần qua các
năm, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đợc cải thiện nâng cao, thu
nhập tăng từ 280 nghìn đồng năm 1999 lên 450 nghìn đồng năm 2000. Đây
là những kết quả thành công đáng kể tạo cơ sở tiền đề cho công ty tiếp tục
phát triển
3.2 Những thuận lợi và khó khăn hiện nay của công ty
a. Thuận lợi:
35
17
- Công ty có vị trí kinh doanh tơng đối tốt, đầu vào ổn định, cơ sở vật
chất tơng đối đầy đủ, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm lại có mạng lới
phân phối rộng khắp .
- Hệ thống luật pháp dần đợc hoàn thiện kết hợp với tình hình tài
chính ổn định tạo điều kiện cho công ty phát triển
b. Khó khăn:
- Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên còn thấp so với các mức
thu nhập chung của các doanh nghiệp cùng ngành vì vậy số cán bộ có trình
độ tìm đến công ty bị giảm sút
- Toàn bộ máy móc đã qua xử lý hao mòn lớn cần đợc cải tạo
- Vốn lu động của công ty còn thiếu cần có sự can thiệp
II-Tình hình sử dụng lao động ở công ty đay Thái Bình
1. Sử dụng số lợng lao động và tạo lập cơ cấu lao động tối u
- Trong việc sử dụng lao động, để hợp lý hoá nguồn nhân lực công ty
đay Thái Bình đã quán triệt các quan diểm nh sau :
- Tình hình kinh tế hiện tại, nhu cầu sản xuất kinh doanh là các nhân
tố bắt buộc
- Bộ luật lao động là một yếu tố tối thiểu, sẽ đợc quán triệt một cách
triệt để .
- Khi tình hình sản xuất kinh doanh đợc cải thiện, công ty u tiên
nhận lại những ngời đã bị cắt giảm .

- Cơ cấu nhân lực và thực hiện chi trả phù hợp theo năng lực của xí
nghiệp .
Từ những quan điểm đó, ta thấy rằng sử dụng lao động theo hiệu quả
và nhu sản xuất kinh doanh, có nhu cầu là tuyển nhiều và giảm nhu cầu là
cắt giảm lao động. Điều đó nếu xét về góc độ pháp lý thì hoàn toàn hợp lý
nhng xét về khía cạnh xã hội thì chính những quan điểm này làm cho ngời
lao động không yên tâm làm việc.
35
18
Xuất phát từ tình hình thị trờng tiêu tụ sản phẩm nhất là thị trờng
xuất khẩu của công ty đay Thái Bình. Sản lợng sản phẩm của công ty sản
xuất từ năm1994-1999 tổng cộng đợc 3999tấn sợi (bằng 56% so với các
năm 1989-1993 tổng cộng đợc 7076 tấn sợi ). Do đó quy mô sản xuất bị
thu hẹp, công ty đã sắp xếp lại sản xuất và lao động từ năm 1994 trở lại đây
số cán bộ công nhân viên có xu hớng giảm so với những năm trớc .
Chúng ta nghiên cứu số lợng lao động đợc sử dụng tại công ty đay
Thái Bình các năm qua bảng sau :
Năm 89 90 91 92 93 94
Số CBCNV 390 390 385 376 387 265
Năm 95 96 97 98 99 2000
Số CBCNV 224 214 204 197 270 270
Nhận xét
Theo số liệu trên ta thấy :Từ năm 1989đến 1993, xí nghiệp đang
trong giai đoạn mới hình thành và phát triển, lực lợng lao động tăng nhanh
Đến năm 1998 do phải thu hẹp sản xuất công ty đay Thái Bình đã cắt 193
ngời đa số lao động xuống còn 197 ngời. Công ty không chịu bó tay trớc
những nguy cơ, công ty vẫn luôn cố gắng không ngừng hoạt động, khai
thác và sử dụng vốn có hiệu quả, tài sản vật t, tiền vốn đã mở rộng sản
xuất, tăng thêm thiết bị máy móc, đòng thời nghiên cứu ứng dụng khoa học
kỹ thuật trong sản xuất nâng cao chất lợng sản phẩm và đến năm 1999 đã

thêm đợc 76 lao động và đã khẳng định đợc chỗ đứng của mình trên thị tr-
ờng
- Về tổng số lao động cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp giảm sút nhiều so vơí thời kỳ đầu mới thành lập, là do những
nguyên nhân khách qaun nh diện tích đất trồng đay giảm, do ảnh hởng của
cuộc khủng hoảng kinh tế Châu A năm 97. Sau khi Liên Xô tan vỡ, nhà nớc
xoá bỏ tỷ giá 225/USD do luận chứng kinh tế kỹ thuật bị phá vỡ hoàn toàn
do thay đổi cơ chế. Tình hình sản xuất trở lên gặp khó khăn, giảm sút đầu
35
19
t làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của công đay Thái Bình phải cắt giảm
nhân lực để giảm chi phí.
Hơn nữa, xét về chủ quan còn nhiều thiếu sót trong tổ chức. Tổ chức
cồng kềnh kém hiệu lực mang nặng tính bao cấp, buông ỏng quản lý trên
các mặt, công ty đã không chú ý đến các mặt thích hợp, không quan tâm
phát huy hết khả năng của ngời lao động cho tăng năng suất lao động mà
nếu có nhu cầu là tuyển ngời không theo quy định dài hạn, không lờng hết
đợc những hậu quả khi phải thu hẹp sản xuất giảm sút nhu cầu. Đây là một
bài học kinh nghiệm mà công ty cần chú ý .
*Kế hoạch giãn thợ .
Việc thừa tơng đối lao động của công ty đay Thái Bình bắt đầu xảy
ra từ quy I/97 nhng do không muốn tạo nên "cú sốc" lớn đối với ngời lao
động về thu nhập và đời sống, công ty đay Thái Bình đã cố gắng tìm giải
pháp duy trì việc làm đầy đủ nhng không đợc, việc thiếu tuyệt đối lao động
đã bắt buộc công ty đay Thái Bình phải giảm cắt nhân lực theo lý do bất
khả kháng phải thu hẹp sản xuất. Tồi tệ hơn nữa, xí nghiệp phải đóng cửa
vì không tiêu thụ đợc sản phẩm, tồn kho quá lớn, tiền vốn cố định còn nợ,
món nợ này đã chi phối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí
nghiệp, cho dù đã cố gắng đến mức tối đa nhng xí nghiệp cũng không có
đủ điều kiện trả nợ do tỷ giá đô la thay đổi. Trong thời gian đó ngời lao

động nghỉ việc hởng mức lơng tối thiểu và kêu gọi lao động tự nguyện
chấm dứt hợp đồng lao động có trợ cấp thôi việc, bên cạnh đó xí nghiệp
còn cho công nhân nghỉ một lợt .
Mặt khác, công ty đay Thái Bình đã phân công sắp xếp lại lao động
nhằm cân đối nguồn lực tạo cho việc quản lý thuận lợi hơn .
Về mặt pháp lý, công ty đay Thái Bình đã thực hiện những việc sau :
- Phân tích rõ tình trạng và đặt ra tiêu chuẩn của việc cắt giảm .
- Nghiên cứu và giải quyêt tất cả các quyền lợi của ngời lao động khi
mất viếc làm .
- Báo cáo với chính quyền điạ phơng và cán bộ ngành có liên quan .
35
20
- Thảo luận và thơng lợng với công đoàn các cấp .
Về mặt xã hội và quản lý, việc cắt giảm nhân lực của công ty đay
Thái Bình càng làm bức xúc vấn đề việc làm, nhng nó đánh dấu bớc
chuyển biến trong quan điểm của cán bộ công nhân viên đó là :
Thứ nhất những ngời kết thúc hợp đồng lao động đã có kinh nghiệm
tốt trong thời gian làm việc tại xí nghiệp có thể tìm đợc việc làm mới của
các doanh nghiệp khác và sẽ tạo ra giá trị hàng hoá xét trên bình diện xã
hội .
Thứ hai đây là việc sắp xếp lại, tổ chức lại sản xuất của công ty đay
Tháí Bình khắc phục quan điểm sai lầm
Tuy nhiên, xét về dài hạn việc cắt giảm nhân lực đó đã gây mất uy
tín lớn của doanh nghiệp, làm cho ngời lao động mất niềm tin vào một
doanh nghiệp ổn định, có trách nhiệm, mà đặt họ vào một tình trạng lo âu,
không yên tâm sản xuất, không có ý thức gắn bó với xí nghiệp. Trong t t-
ởng ngời lao động luôn có tiềm thức về một đợt cắt giảm nhân lực mới và
tự hỏi "Bao giờ sẽ đến lợt mình đây " dẫn đến năng suất lao động và hiệu
quả thấp. Đây là điều khó khăn cho các nhà quản lý trong việc phát động
phong trào thi đua cũng nh thực hiện các kế hoạch phát triển công ty.

Nhng với sự phối hợp chặt chẽ với nhau của các bộ chức năng này và
ban giám đốc nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, nghiên
cứu tìm hớng đi cho mình công ty đã chủ động điểu chỉnh kế hoạch kinh
doanh sản xuất các mặt hàng tiêu thụ trong nớc, kết hợp với xuất khẩu
nguyên liệu dần dần lấy lại đợc lòng tin của ngời lao động đảm bảo đủ
việc làm cho họ. Căn cứ vào thực trạng của công ty, tình hình thị trờng,
khả năng tài chính, thực hiện chỉ thị 20/CP về việc sắp xếp lại doanh
nghiệp nhà nớc và đến ngày 15/3/1999 công ty đay Tháí Bình xây dựng đề
án tổ chức sản xuất
Đến nay công ty đã dần dần ổn định khảng định chỗ đứng của mình
trên thị trờng và đảm bảo công ăn việc làm cho 270 ngời. Đó cũng là do cải
tiến ký thuật và công nghệ sản xuất nên năng suất lao động tăng lên. Điều
35
21
đó nói lên điểm mạnh của công ty, song tỷ lệ số lao động có trình độ đại
học, trung học trên tổng số lao động còn thấp nhất là những cán bộ có trình
độ nghiệp vụ về quản trị doanh nghiệp Marketing, ngoại thơng còn quá ít
đây là hạn chế của xí nghiệp cần xem xét.
2. Sử dụng lao động và cờng độ lao động .
Quan điểm của công ty là hết sức tiết kiệm thời gian lao động để
dành cho sản xuất kinh doanh. Tất cả lao động của công ty làm việc 8 giờ
một ngày theo giờ hành chính .Về chế độ nghỉ phép đợc thực hiện theo
pháp luật Việt Nam.
III. Nghiên cứu công tác quản lý lao động tại công ty đay
Thái Bình .
1. Tuyển chọn laođộng .
Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cân đối với nhu cầu nhân
lực và căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ
nhân lực của công ty lập giải trình về nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng
hay giảm hay thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực .

Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hớng :
Thứ nhất là u tiên tuyển trong xí nghiệp thực chất của việc này lầ
thuyên chuyển,sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại
hợp đồng lao động nhằm cân đối nhân lực .
Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc
có sự thayvề chất lợng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là
các sinh viên ở các trờng đại học, cao đẳng trung học chuyên nghiệp, hoặc
ngời lao động thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, qua bạn bè tự
tìm đến công ty.
Trong khâu tuyển chọn lao động công ty cũng dặt ra yêu cầu cho bất
kỳ những ai vào làm việc hoặc ở lại xí nghiệp thì phải có đủ trình độ
chuyên môn, giỏi về kỹ thuật, có khả năng làm việc với cờng độ cao.
35
22
Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những
ngời có kinh nghiệm sống tốt có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để
có thể phát huy các quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển
của công ty.
* Vấn đề thuyên chuyển .
Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chơng
trình sản xuất và thuyên chuyển thay thế .
-Thuyên chuyển sản xuất là do yêu cầu của chiến lợc sản xuất trong
từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy d thừa lao động ở bộ phận
này nhng bộ phận khác lại thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và
đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả hơn.
-Thuyên chuyển thay thế là do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
hoặc thay đổi bộ máy quản lỷ trung cao cấp trong công ty, thiếu hụt cán bộ
quản lý lựa chọn những ngời có khả năng đa vào chiến lợc thay thế.
*Công tác đề bạt .
Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng, làm cho các

kinh nghiệm và cơ hội của ngời lao động và cán bộ quản lý cấp giữa bị
giới hạn vì họ chỉ tiếp xúc một cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá
trình kinh doanh cũng nh toàn bộ thông tin của công ty. Do vậy công ty th-
ờng áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận này sang bộ phận khác sau
đó mới đề bạt lên cấp cao
2. Công tác phân công lao động
Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại đợc chia
thành các chức năng nhỏ khác nhau, cán bộ quản lý oqr mỗi bộ phận công
ty lập hồ sơ bố trí công việc cụ thể theo phân tích công việc theo tiêu chuẩn
cấp bậc kỹ thuật và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự
cân đối tổng thể. Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình
công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và
35
23
phi chính thức trong lao động, công tác trên tinh thần : ít ngời nhng việc
làm tốt.
Trên cơ sở đó công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao
động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một bộ
khung nghề nghiệp trong hệ thống quản lý, đảm bảo thực hiện tốt nhất và
đầy đủ các bớc và các khâu công việc.
Hơn nữa công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình
độ, kỹ năng quản lý đảm nhận những công việc quan trọng để tạo tiền đề
cho việc mở rộng quy mô sản xuất
Tuy nhiên cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công
trên đây cũng có một vài hạn chế :
-Rất khó có sự phốid hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận
- Khả năng phát triển kỹ năng của ngời lao động rất phiến diện họ
thờng không quan tâm đến lợi nhuận của doanh nghiệp, khó khuyến khích
ngời lao động phát huy sáng tạo.
- Phân công chuyên môn hoá sâu đòi hỏi phải có quy chế hợp tác

chặt chẽ hệ thống tin và lu lợng thông tin giấy tờ tài liệu quá lớn gây nên sự
lệch lạc trong quản lý.
3. Đánh giá thành tích lao động
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả
công việc của từng ngời lao động giúp họ nhận thức và mức độ hoàn thành
công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức
để họ điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự u tiên và tìm cơ hội phát triển
toàn diện hơn .
Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động
thấy đợc sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao
động có hiệu quả cũng nh xem xét tăng lơng và cân nhắc đề bạt .
35
24
4.Trả công lao động .
Trong điều kiện ngày nay tất cả các vấn đề về trả công lao động
trong công ty chủ yếu tập trung vào tiền lơng phụ cấp và kinh nghiệm làm
việc .
a.Tiền lơng:
Công ty coi tiền lơng là một yếu tố sản là chức năng của quản lý, là
thớc đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là
nguồn thu nhập chính cuả công nhân viên công ty
Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lơng là:
- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty
- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu, tức là giảm chi
phí tiền lơng và tăng lơng bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động
Việc sắp xếp lại quỹ lơng quan hệ chặt chẽ với kế hoặch sản xuất và
kế hoặch về lao động nhân lực .Từ đó nguồn tiền lơng đợc tạo từ việc quản
lý tốt nhân lực, tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng
đòn bẩy tiền lơng cho quá trình sản xuất kinh doanh
Phơng pháp trả lơng của công ty là trả lơng theo thời gian

Công thức xác định tổng quỹ lơng của công ty
Q = Mức lơng bình quân * Số lao động * Số tháng trong
tháng /ngời bình quân kỳ (12 tháng / năm)
b. Phụ cấp
Công ty thực hiện chế độ bồi dỡng cho công nhân làm những công
việc nặng nhọc .
Đồng thời công ty thực hiện phụ cấp tàu xe theo quy chế .các chế độ
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động đợc thực hiện theo quy
định của pháp luật .
c. Về kỷ luật lao động .
Với quan điểm xây dựng quy chế, quy định về hình thức kỷ luật để
đảm bảo hoạt động của công ty và thực thi pháp luậtcông ty quy định cán
35
25