Chương trình hành động 14 điểm của Deming ứng dụng tại Công ty Samsung Vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đề tài:
Giáo viên hướng dẫn: TS. NGÔ THỊ ÁNH
Nhóm thực hiện : Nhóm 5
Lớp: Đêm 4 – QTKD K20

Thành phố Hồ Chí Minh - 2012
1
CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 5:
1. NGUYỄN LƯƠNG NGỌC BẢO
2. NGUYỄN THỊ MAI DUNG
3. LƯƠNG ĐÌNH HOÀNG
4. ĐOÀN THỊ THU THẢO
5. NGUYỄN TRUNG
6. PHẠM VĂN TRUNG
7. NGUYỄN THỊ THANH TUYỀN
8. NGUYỄN NGỌC HẢI VÂN
9. TRƯƠNG THỊ HỒNG VÂN
10.LÊ TRẦN HOÀI VY
2
MỤC LỤC: Trang
Chương I: Giới thiệu chung 4
Deming – Cha đẻ của ngành Chất lượng 4
Chương II: Chương trình hành động 14 điểm của Deming 5
2.1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến
sản phẩm và dịch vụ 5
2.2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới 6
2.3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc

kiểm tra mang tính phong trào 7
2.4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng
trên cơ sở giá hời 7
2.5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến
hệ thống sản xuất dịch vụ 7
2.6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp 8
2.7) Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao 8
2.8) Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm 9
2.9) Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận 9
2.10) Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân
vào làm việc mà không cung cấp phương pháp 9
2.11) Hạn chế định mức công việc theo số lượng 10
2.12) Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào
về công việc 10
2.13) Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và
sự hoàn thiện 11
2.14) Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn
đếu để theo kịp các biến đổi 12
Chương III: Ứng dụng Chương trình hành động 14 điểm của
Deming tại Công ty Samsung Vina 12
3.1) Giới thiệu về Công ty Samsung Vina 12
3.2) Thực tế áp dụng chương trình hành động14 quan điểm
của Deming tại công ty 15
PHỤ LỤC 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO 40
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG
Deming – Cha đẻ của ngành Chất lượng:
3
W. Edwards Deming sinh ngày 14 tháng 10 năm 1900 tại Thành phố Sioux, Iowa và sau
đó cùng gia đình chuyển đến thành phố Powell, Wyoming. Năm 1917 - 1921, học tại Đại học

Wyoming. Sau khi tốt nghiệp, ông đã bỏ ra 01 năm nghiên cứu thêm Toán học, và 01 năm
nghiên cứu thêm Vật lý học và tham gia giảng dạy tại Trường Mỏ Colorado (Colorado School of
Mines). Sau đó, ông lấy thêm bằng thạc sĩ về Toán và Vật lý ở Đại học Colorado.
W. Edwards Deming có một câu nói rất nổi tiếng:
"We have learned to live in a world of mistakes and defective products as if they were necessary
to life. It is time to adopt a new philosophy in America.” – Tạm dịch: “Chúng ta đã học cách
sống trong một thế giới của sai lệch và sản phẩm khiếm khuyết cứ như chúng là một phần tất yếu
của cuộc sống. Đã đến lúc chúng ta, người Mỹ, phải chấp nhận một triết lý mới.”
Tóm tắt một số điểm nổi bật trong cuộc đời và sự nghiệp của “Cha đẻ ngành Chất
lượng”:
- Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền
tảng cho công việc sau này của Deming
- Năm 1943, Deming đã triển khai một loạt các khoá học thực nghiệm 8 tuần cho công
nghiệp sản xuất vũ khí. Về các kỹ năng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê (Statistical Quality
Control – SQC), từ việc kiểm soát quá trình thống kê đến vòng tròn Kế hoạch – Thực hiện –
Kiểm tra – Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA)
- Tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists
and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát thống
kê.
- Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương
Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng
- Học thuyết chất lượng của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng
được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng”. Những kiến thức này đã biên soạn
thành 4 yếu tố chính:
• Đánh giá đúng một hệ thống
• Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xuất, dịch vụ
• Nguyên lý của kiến thức
• Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người.
- Trong tác phẩm “Thoát khỏi cơn khủng hoảng”, ông đã dưa ra 14 điểm nhằm Quản lý
cải tiến chất lượng. Đối với văn hóa Mỹ, những thay đổi như vậy không được chấp nhận dễ

dàng. Chính vì vậy đã khiến cho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những kết quả ấn tượng
như người Nhật đã đạt được.
CHƯƠNG II: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 14 ĐIỂM CỦA DEMING
2.1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục tiêu
để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.
4
W. E. Deming cho rằng, người quản lý luôn gặp khó khăn trong việc kết hợp mục tiêu hiện
tại và mục tiêu cho tương lai. Mục tiêu hiện tại liên quan đến nhu cầu nhất thời của công ty: làm
cách nào duy trì được chất lượng; làm cách nào cho phù hợp giữa sản lượng và doanh số; vấn đề
tài chính; các vấn đề về nhân công, lợi tức, dịch vụ, các mối quan hệ bên ngoài, v.v Hầu hết các
công ty Mỹ có khuynh hướng giải quyết những vấn đề này mà không quan tâm đúng mức tới
tương lai. Do các giám đốc thay đổi công việc của họ hai hoặc ba năm một nên các mối quan tâm
của họ là ngắn hạn. Họ sống vì lợi tức của quý kế, mà không cần xem họ có còn ở trong công
việc đó năm năm nữa hay không. Ông nhấn mạnh, không có công ty nào đứng vững trong kinh
doanh mà không có một kế hoạch cho tương lai. Khi nhân viên làm việc cho một công ty đang
đầu tư cho tương lai, họ cảm thấy an toàn hơn và không muốn đi tìm việc ở các công ty khác.
Thiết lập tính ổn định mục đích có nghĩa là đổi mới; nghiên cứu giáo dục; cải tiến thường
xuyên sản phẩm và dịch vụ ; bảo trì thiết bị, đồ dùng, tài sản, và có những hỗ trợ mới cho việc
sản xuất trong nhà máy và trong văn phòng.
Đổi mới bao gồm việc giới thiệu các sản phẩm mới với mục đích nêu lên điều gì đó mới mẻ để
bán được sản phẩm trong thị trường, giúp người lao động có cuộc sống vật chất tốt hơn.
Cụ thể:
- Xây dựng những mục đích bất biến dành cho sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm mục
tiêu để có thể cạnh tranh, tồn tại trong giới kinh doanh, và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm.
- Toàn công ty từ nhân viên đến lãnh đạo phải kiên trì với mục tiêu này
- Cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng
- Để chuẩn bị cho tương lai công ty phải đầu tư hôm này -> xây dựng mục tiêu cho tương
lai, mục tiêu dài hạn
- Một công ty có ý định duy trì việc kinh doanh, có thể đưa ra quyết định đổi mới nếu trả
lời được 11 câu hỏi.

1. Sẽ cần đến vật liệu gì, giá bao nhiêu?
2. Phương pháp sản xuất ra sao?
3. Sẽ phải thuê những người thế nào?
4. Cần phải thay đổi gì về mặt thiết bị?
5. Cần kỹ năng gì và cần bao nhiêu người?
6. Những công nhân hiện nay cần phải đào tạo kỹ năng mới ra sao?
7. Các quản đốc sẽ được đào tạo như thế nào?
8. Chi phí sản xuất sẽ là bao nhiêu?
9. Chi phí tiếp thị sẽ là bao nhiêu? Dùng phương pháp gì cho dịch vụ
10. Sản phẩm hay dịch vụ sẽ được khác hàng sử dụng ra sao?
11. Công ty làm thế nào để biết khách hàng có hài lòng hay không?
5
Lưu đồ cải tiến chất lượng không ngừng:
2.2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới
Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi
thay đổi. Biết chấp nhận sự khác biệt.
Chất lượng phải trở thành tín ngưỡng mới. Nhật Bản đã giới thiệu nền kinh tế mới đáng tin
cậy và hoạt động trơ tru. Có triết lý mới, người Mỹ có thể không còn phải sống với những sai
sót, khuyết điểm, quan hệ lao động tồi tệ, nguyên vật liệu xấu, chịu đựng những tổn thất, công
nhân sợ hãi, và không được thông tin, ít hoặc hoàn toàn không được đào tạo gì cả, cấp điều hành
thường chuyển việc và những dịch vụ kém cỏi, thờ ơ. Các khuyết điểm sẽ không còn nhiều nữa.
Trong kinh doanh, đôi khi không hiểu được những điều không hài lòng của khách hàng.
Khách hàng không phàn nàn mà chỉ đơn giản là quay lưng lại sản phẩm đó. Vì vậy, sự phàn nàn
của khách hàng về sản phẩm mang lại công việc mới. General Electric đã phải thuê diễn viên
Ronald Reagan quảng cáo một khẩu hiệu cho mình: “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của
chúng ta”.
2.3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc kiểm tra mang tính phong trào
W. E. Deming cho rằng cách kiểm tra của người Mỹ là kiểm tra tập trung ở khâu cuối cùng
của dây chuyền sản xuất. Đó là quá trình kiểm tra với mục đích tìm ra những sản phẩm sai lỗi và
loại bỏ, tái chế. Quá trình kiểm tra này không hiệu quả, gây tốn kém và không thể cải tiến quá

trình sản xuất ra chúng. Do đó, sản phẩm sai lỗi luôn tồn tại như một tất yếu. W. E. Deming cho
rằng “Chất lượng không phải từ việc kiểm tra mà chính là từ việc cải tiến quá trình đó”. Thay
vào đó, W. E. Deming cho rằng cần phải kiểm tra ở những giai đoạn sản xuất khác nhau thay vì
ở giai đoạn cuối.
2.4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng trên cơ sở giá hời
Việc sản xuất, kinh doanh dựa trên giá cả có thể dẫn đến 3 vấn đề:
6
- Sự cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị. Do đó, nguyên vật liệu,
thiết bị sẽ có nhiều sự sai biệt. Những sai biệt này gây ra những vấn đề rắc rối trong sản xuất và
làm tổn hại đến chất lượng, làm cho chất lượng ngày càng tồi tệ hơn.
- Sự chào hàng giá cạnh tranh khiến cho người mua hàng đổi từ người bán này sang
người bán khác.
- Nhiều nhà cung cấp làm cho các nhà sản xuất kinh doanh ỷ lại vào các chỉ tiêu kỹ thuật,
những thứ này trở thành các rào cản cho việc cải tiến liên tục.
Người ta tưởng mua được một lô nguyên vật liệu, thiết bị giá rẻ là giảm chi phí nhưng
trên thực tế, có thể nhà quản lý rơi vào bẫy “cộng phí”. Một nhà cung cấp cho một giá chào rất
thấp để ông ta hầu như chắc chắn sẽ nhận được công việc. Trong khi sản xuất, nhà quản lý mới
phát hiện rằng những thay đổi về nguyên vật liệu và thiết bị như vậy là nghiêm trọng. Khi đó, sẽ
quá trễ để tìm nhà cung cấp khác. Do đó, “vượt lố chi phí” là điều tất nhiên. Trong khi đó, với
một nhà cung cấp và có một mối quan hệ tin tưởng bền lâu, thì những cái bẫy như vậy không xảy
ra. Do đó, W. E. Deming nhấn mạnh: “Giá không có ý nghĩa gì nếu không đo lường được chất
lượng mua vào”. Người mua hàng sẽ phục vụ tốt nhất cho công ty bằng cách phát triển một mối
quan hệ lâu dài bằng sự trung thành và tin tưởng với một người bán, với các phòng kỹ thuật và
các phòng ban khác. Họ cùng nhau làm việc để giảm chi phí và cải tiến chất lượng.
Tuy nhiên, nếu chỉ có một nhà cung cấp, họ sẽ dùng thế độc quyền để lợi dụng khiến cho
người mua quá phụ thuộc vào một nguồn cung cấp. Điều tồi tệ hơn sẽ xảy ra nếu người cung cấp
bị một cuộc đình công hay bị phá sản? Tiến sĩ Deming thừa nhận những điều này có thể xảy ra.
Nhưng các khách hàng có thể tìm được nhà cung cấp thay thế.
2.5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất dịch vụ
Quá trình không bao giờ hoàn toàn tối ưu. Phải luôn luôn cải tiến không ngừng và hoàn

thiện kế hoạch, sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt chi phí
đầu tư.
Deming cho rằng chất lượng phải được xây dựng ngay từ khâu thiết kế và quá trình chủ yếu
phải được áp dụng theo kiểu làm việc nhóm. Một khi đã tiến hành các kế hoạch thì các thay đổi
sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ.
Cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng.
Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí. Lợi
nhuận được tạo ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên.
2.6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp
Chúng ta thường thấy những mẩu chuyện về những công nhân học việc từ các công nhân
khác hoặc các công nhân bị buộc phải phụ thuộc vào những chỉ dẫn kém thông minh. Thông
thường họ chỉ được đào tạo chút đỉnh hoặc không được đào tạo gì cả. Công nhân không biết khi
nào họ thực hiện công việc của họ đúng. Chẳng hạn, điều mà có thể chấp nhận được vào ngày
hôm nay thì không thể chấp nhận được ngày mai. W. E. Deming nhấn mạnh rằng việc đào tạo
chưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống kê và chưa thu đạt
được điều gì đó. Hơn nữa, khi đưa vào các thiết bị hay các quy trình mới thì người lao động cũng
cần phải được đào tạo lại. Cụ thể:
- Tiến hành các lớp huấn luyện công việc. Đây là những hoạt động hằng ngày của mọi nhân
viên trong doanh nghiệp
7
- Việc đào tạo chưa nên kết thúc chừng nào mà sự hoạt động chưa được kiểm tra bằng thống
kê và chưa thu đạt được điều gì đó.
- Đào tạo làm cho con người phù hợp với trách nhiệm và công việc mới :
- Đào tạo “cầm tay”
- Đào tạo kỹ năng mới
- Đào tạo lại
- Đào tạo về chất lượng
- Đào tạo kỹ năng quản lý
- Rotation job
2.7) Quan điểm 7: Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo là công việc của cấp quản lý. Nhiệm vụ của cấp quản lý là phải phát hiện những
hàng rào ngăn cản của nhân viên tự hào về những công việc họ làm. Các công nhân biết đích xác
những hàng rào đó là gì: sự nhấn mạnh vào số lượng, không nhằm vào chất lượng; nhanh chóng
loại bỏ sản phẩm thay vì làm đúng; không nghe những đề nghị góp ý của họ; mất nhiều thời gian
cho việc tái chế; công cụ nghèo nàn; có vấn đề trục trặc với vật liệu đưa vào.
Thay vì giúp đỡ công nhân làm việc đúng, đa số các viên chức giám sát làm ngược lại. Thông
thường những người giám sát, được mướn ngay sau khi họ mới ra trường, đều không biết công
việc mà họ giám sát. Do không quen thuộc với công việc, những người giám sát này không có cơ
sở để đánh giá, họ có xu hướng áp đặt các con số hay hạn ngạch lên người công nhân.
W. E. Deming lưu ý rằng quản đốc và giám sát phải là những người giỏi hơn những người
khác. Họ mong những người khác phải làm tốt được như họ đã làm.
Công việc của cấp quản lý là lãnh đạo, chỉ dẫn và giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Trong việc thuê người, cấp quản lý phải có trách nhiệm về những thành công hay thất bại của họ.
Tiến sĩ có ý rằng hầu hết những người không làm tốt công việc không phải là những người lười
biếng trốn việc, mà đơn giản là họ không được đặt đúng vào việc. Nếu một người nào đó không
có khả năng hay năng lực làm một việc nào đó thì người quản lý phải tìm chỗ thích hợp cho
người đó.
2.8) Quan điểm 8: Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm
Quan điểm của W. E. Deming về sai lỗi đã chứng minh rằng, người lao động không phải chịu
trách nhiệm trước tất cả những sai lỗi. Bởi có những sai lỗi không phải do họ tạo ra mà do các
thành phần khác của hệ thống sản xuất. Các nhà quản lý nên và cần phải giải phóng áp lực chịu
phạt về những sai lỗi để họ thoát khỏi nỗi sợ hãi. Bởi theo E. W. Deming, tổn thất về kinh tế do
sợ hãi rất đáng kể.
Do sợ hãi về trách nhiệm trước những sai lỗi, người lao động sẽ che dấu những sai lỗi. Nhân
viên sợ phải đưa ra những vấn đề rắc rối do sợ họ sẽ phải tranh luận, hoặc tệ hơn nữa là bị đổ lỗi
về vấn đề đó. Hơn nữa, người ta ít khi làm điều gì để điều chỉnh đúng vấn đề rắc rối, không
khuyến khích phô bày chúng. Và do đó, những vấn đề rắc rối hoặc sai lỗi không được kịp thời
phát hiện và giải quyết. Việc đề nghị những ý tưởng mới là mạo hiểm. Người lao động luôn sợ
mất khoản khen thưởng hay thăng cấp, hay tồi tệ hơn, là sợ mất việc. Họ sợ bị trừng phạt hay
những hình thức khác của hình phạt. Họ sợ thừa nhận là mình đã làm sai, nên lỗi lầm đó sẽ

không bao giờ được chỉnh lại. Trong nhận thức của đa số người lao động thì việc giữ nguyên
trạng là cách an toàn duy nhất.
8
W. E. Deming kết luận, nỗi sợ là sự báo động kinh hoàng. Nỗi sợ tồn tại ở khắp nơi, cướp đi
lòng tự hào của con người, làm tổn thương họ, tước đoạt họ cơ hội đóng góp cho công ty. Không
thể tin nổi điều xảy ra khi con người không thoát khỏi nỗi sợ hãi.
- Nỗi lo sợ bị phạt sẽ dẫn đến tàn phá.
- Tổn thất do sợ hãi là rất lớn
- Loại bỏ các nguyên nhân gây ra nỗi sợ hãi, nhờ vậy mọi người có thể yên tâm làm việc một
cách có hiệu quả hơn cho công ty.
- Thông thường, người lao động không phàn nàn, không gây khó chịu sẽ được yên thân và có
việc làm
- Nỗi sợ hãi biến mất khi cấp quản lý cải tiến, khi người làm công tin tưởng vào cấp quản lý
2.9) Quan điểm 9: Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận
Trong quản lý thường xảy ra những hiện tượng phổ biến sau:
- Những nhân viên thiết kế bao giờ cũng đưa ra những sản phẩm làm cho các kỹ sư phải đau
đầu. Và, những kỹ sư thường gây khó chịu cho công nhân trong dây chuyển sản xuất.
- Nhân viên phải chấp hành chính sách mà họ không được đóng góp ý kiến vào với những
điều mà họ có thể không đồng ý, nên họ làm một cách dè chừng, không đồng bộ, gây nhiều
phiền hà cho khách hàng.
W. E. Deming cho rằng nhân viên có thể làm việc cực tốt trong các phòng ban của họ, nhưng
nếu các mục tiêu, lợi ích của họ bị xung đột thì họ có thể hủy cả công ty. Không những thế,
những định kiến, thành kiến cá nhân, thói ích kỷ, hẹp hòi cũng là những rào cản lớn giữa các bộ
phận và cá nhân. Những rào cản này làm cho việc khen thưởng, động viên không phát huy tác
dụng.
2.10) Quan điểm 10: Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân vào làm
việc mà không cung cấp phương pháp
Những khẩu hiệu không có ý nghĩa thực tế. Vì nó không đưa ra được các chỉ dẫn, không đào
tạo người lao động. Ý nghĩa ngầm định của khẩu hiệu là người công nhân có thể làm tốt hơn nếu
họ cố gắng. Nhưng làm thế nào người ta có thể làm đúng ngay từ đầu được khi nguyên vật liệu

không được kiểm tra, bị sai sót, hoặc có những khiếm khuyết khác hoặc máy móc của anh ta
không được tốt.
Buộc phải làm việc với những thiết bị không thích hợp hoặc không đúng, trong chỗ thiếu ánh
sáng và không khí, trong tình trạng làm việc bất tiện dưới cấp giám sát không đủ khả năng, họ sẽ
cảm thấy những khẩu hiệu hô hào là dấu hiệu các nhà quản lý không chỉ không hiểu khó khăn
mà cũng không quan tâm đến việc tìm ra giải pháp. Họ bị xúc phạm. Chính vì vậy, W. E.
Deming cho rằng “Khẩu hiệu không bao giờ giúp cho bất kỳ người nào làm tốt được công việc.
Chúng sinh ra sự thất vọng và phẫn uất”.
Một cách tương tự, W. E. Deming cho rằng việc đặt những mục tiêu định lượng cũng cùng
một loại như việc hô hào bằng các khẩu hiệu. Ông cho rằng một mục tiêu mà không có phương
pháp để đạt được thì cũng sẽ trở nên vô ích. Nhưng các nhà quản lý Mỹ thường đặt ra mục tiêu
mà không bày ra cách thức hoàn thành nó.
Thay vì đặt ra mục tiêu, khẩu hiệu, các nhà quản lý nên chú trọng cải tiến hệ thống, cải thiện
điều kiện làm việc và hướng dẫn, đào tạo người lao động. Nếu không, theo W. E. Deming, chúng
ta có thể thúc vào con ngựa, nó có thể chạy nhanh được một lúc. Các mục tiêu giống như một
nắm cỏ khô buộc vào mũi ngựa. Con ngựa đủ thông minh để hiểu rằng cho dù nó phi chậm rãi
9
hay chạy nước đại, đi hoặc đứng, nó cũng không thể nào với đến được nắm cỏ khô. Và có thể
đứng yên tốt hơn.
2.11) Quan điểm 11: Hạn chế định mức công việc theo số lượng
Hạn ngạch hay những tiêu chuẩn khác về công việc như “đo lường công việc hàng ngày” hay
“các định mức” sẽ làm giảm chất lượng hơn bất kỳ điều kiện làm việc nào khác. Ông nói: “Tôi
chưa thấy một tiêu chuẩn công việc nào bao gồm những dấu hiệu của một hệ thống giúp cho bất
kỳ người nào thực hiện công việc tốt hơn”.
Các cấp quản lý cố đặt một tiêu chuẩn công việc ở mức độ cao để loại bỏ những người không
đáp ứng nổi. Và khi đó, sự nản lòng, bi quan sẽ xuất hiện. Còn khi người công nhân đã đạt được
chỉ tiêu của họ trong ngày, thì họ sẽ ngừng làm việc và chơi cho hết ca. Tương tự cũng đúng với
những mục tiêu số lượng đặt ra cho cấp quản lý. Rất thường tình, một công ty sẽ thông báo
những mục tiêu như vậy và không có kế hoạch gì cả. Chẳng hạn, giảm chi phí bảo hành 10%
trong năm tới, hoặc tăng năng suất lên 3% là những ví dụ về các mục tiêu vô nghĩa. Thay vì chỉ

định những chỉ tiêu cho công việc, W. E. Deming đề nghị nghiên cứu công việc và xác định các
giới hạn của công việc. Để tăng tốc độ công việc, hãy tham khảo với các chuyên gia về những
vấn đề phức tạp hoặc thiếu phương pháp.
2.12) Quan điểm 12: Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào về công
việc.
Loại bỏ sự sợ hãi chỉ làm cho người lao động tránh tình trạng không cải tiến, làm việc một
cách thụ động theo chỉ dẫn. Nhưng muốn người lao động đóng góp cho tổ chức, các nhà quản lý
cần khơi dậy lòng tự hào của lực lượng lao động.
Lực lượng lao động phàn nàn rằng họ không biết cái gì chờ đợi họ trong những ngày tới. Các
tiêu chuẩn thay đổi thường xuyên. Những người giám sát công việc luôn độc đoán và hiếm khi
phản hồi về việc làm của lực lượng lao động cho tới khi có sự đánh giá công việc hay khen
thưởng và khi đó thì quá muộn rồi.
Trả lời những câu hỏi của Deming, công nhân bộc lộ rằng họ chưa bao giờ được học thực
hiện công việc của họ một cách thực sự. Họ thực hiễn công việc theo hướng dẫn hoặc chỉ dẫn
của người khác. Họ được thuê để tuân thủ và nếu không tuân thủ hoặc không đáp ứng được yêu
cầu họ sẽ bị loại. E. W. Deming cho rằng, đó là hệ quả của quan điểm con người là một thứ hàng
hóa, được sử dụng khi cần thiết và nếu không cần thiết họ sẽ bị trả lại thị trường.
Khi khảo sát và phỏng vấn người lao động, W. E. Deming thấy, lòng tự hào của người lao
động thường gặp những rào cản lớn như:
- Những lời kêu gọi giúp đỡ của họ được trả lời quá trễ, nếu có.
- Công việc bảo trì thì tùy tiện cẩu thả, không liên tục.
- Các nhà quản lý không muốn nghe những lời phàn nàn về khiếm khuyết ở khâu cung cấp.
- Việc kiểm tra phát hiện sai sót nhưng không có cách ngăn chặn.
Đôi khi, những người kiểm tra cũng không chắc điều gì đúng, hay máy móc của họ đo có
chính xác không.
Người giám sát chỉ quan tâm đến việc làm ra sản phẩm, chứ không cần biết đến chất lượng
của chúng.
Trong một cuộc đình công, một giám đốc đã phát hiện ra điều mà các công nhân của ông đã
phải gánh chịu. Khi những nhân công ăn lương đảm nhiệm những công việc của những công
nhân bãi công, thì giám đốc nhận ra rằng máy móc của họ cần được bảo trì, sửa chữa hay thay

thế.
10
Sản xuất tăng gấp đôi khi ông ta sửa lại máy móc. Ông ta giải quyết ngay lập tức để bắt đầu
một hệ thống trong đó nhân công báo cáo những trục trặc do máy móc hay vật liệu để có thể
được sửa chữa. Thậm chí có người lao động đã nói: “Lòng tự hào về tay nghề của tôi ở đâu?”
Anh ta nói “Nếu như người quản đốc coi trọng tôi như hắn ta coi trọng chiếc máy thì tôi sẽ cảm
thấy tốt hơn”.
2.13) Quan điểm 13: Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và sự hoàn thiện
Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải
quyết các vấn đề và các phương pháp sản xuất mới. Đào tạo và đào tạo lại – một sự đầu tư cho
con người – là cần thiết cho việc hoạch định dài hạn. Đào tạo làm cho con người phù hợp với
công việc và trách nhiệm mới. W. E. Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các
nhà quản lý và người lao động. Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu. Các nhà quản lý
phải không ngừng thu nhập các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề
và các phương pháp sản xuất Đào tạo làm cho con người phù hợp với công việc và trách nhiệm
mới. W. E. Deming đặc biệt nhấn mạnh đến đào tạo thống kê cho các nhà quản lý và người lao
động. Bởi không thể cải tiến nếu không có dữ liệu. Các nhà quản lý phải không ngừng thu nhập
các tri thức và kỹ năng mới cần thiết cho việc giải quyết các vấn đề và các phương pháp sản
xuất.
Thiết lập một chương trình giáo dục mạnh mẽ và tự cải tiến trong mỗi người. Hãy để cho mỗi
người tham gia và tự chọn cho mình một lĩnh vực thích hợp để phát triển.
Đào tạo chứng chỉ 6-Sigma
Đào tạo liên tục trong nước và ngoài nước
Xây dựng văn hóa công ty vững mạnh
2.14) Quan điểm 14: Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn đếu để theo
kịp các biến đổi
Cải tiến không phải là nỗ lực nhất thời. Cấp quản lý có trách nhiệm phải cải tiến liên tục. W.
E. Deming cho rằng Chất lượng phải được xây dựng ngày từ giai đoạn thiết kế, và quá trình phải
được áp dụng chủ yếu kiểu làm việc theo nhóm. Một khi đã tiến hành các kế hoạch, thì các thay
đổi sẽ làm tốn kém và gây chậm trễ.

Mọi người và mỗi phòng ban của công ty phải đồng ý với việc cải tiến không ngừng. Không
thể hạn chế đơn thuần vào việc sản xuất hay các hệ thống dịch vụ phân phối. Các bộ phận mua
hàng, vận tải, kỹ thuật, bảo trì, bán hàng, nhân sự, huấn luyện, và kế toán tất cả đều đóng một vai
trò trong đó.
Ông cho rằng, cấp quản lý phải lãnh đạo quá trình cải tiến không ngừng. Chỉ có cấp quản lý
là có thể khởi đầu việc cải tiến chất lượng và năng suất.
Loại bỏ tác nhân kích thích khó chịu, hay giải quyết một vấn đề đặc biệt đều không phải là
cải tiến quá trình. Nó đơn giản chỉ là “dập tắt một đám cháy”. W. E. Deming đồng ý với tiến sĩ
Joseph M.Juran khi cho rằng chữa cháy không phải là cải tiến. Tìm một điểm nằm ngoài tầm
kiểm soát, tìm kiếm nguyên nhân đặc biệt và loại bỏ nó, thì chỉ mang quá trình trở lại nơi xuất
phát của nó. Đó không phải là cải tiến quá trình. Vì vậy, nhà quản lý cần phải nghĩ đến thống kê
trong việc cải tiến một hệ thống. Chỉ bằng cách sử dụng dữ liệu đúng thì mới có thể có những
quyết định thông minh.
Đặt nhân viên trong công ty luôn làm việc để đạt đến sự thay đổi. Thay đổi là công việc của
mọi người.
11
CHƯƠNG III: ỨNG DỤNG CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 14 ĐIỂM CỦA
DEMING TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA
3.1) Giới thiệu về Công ty SAMSUNG VINA
Được thành lập vào năm 1996, SAMSUNG Vina là liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE và
tập đoàn điện tử SAMSUNG. Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực không ngừng để đem lại cho
người tiêu dùng những sản phẩm cao cấp và tích cực đóng góp cho cộng đồng, SAMSUNG đã
trở thành một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được yêu thích nhất của người tiêu dùng
trong nước. SAMSUNG Vina luôn liên tục giữ vị trí đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng,
màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động…
Sơ đồ tổ chức công ty Savina
Sơ đồ hoạt động bộ phận chất lượng
Các cột mốc phát triển và thành tựu đặt được của công ty SAMSUNG VINA
1996: Xuất xưởng chiếc TV màu đầu tiên tại Việt Nam
1997: Xuất khẩu lô TV màu đầu tiên sang Singapore

Bắt đầu sản xuất đầu máy video (VCR) tại thị trường Việt Nam
Tổng doanh thu lên đến 26 triệu đô la Mỹ
1998: Đạt chứng chỉ ISO 9002
Năng suất sản xuất tăng gấp 2 lần so với thời kỳ đầu
1999: Năng suất sản xuất tăng 5 lần so với năm đầu tiên
Bắt đầu sản xuất máy giặt tại thị trường Việt Nam
2000: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình
chọn)
Giải thưởng SAMSUNG Guinness cho kỷ lục tăng năng suất 6 lần thời kỳ đầu (giải
thưởng của tập
12
đoàn SAMSUNG trao tặng)
Bắt đầu sản xuất tủ lạnh tại thị trường Việt Nam
2001: Bắt đầu sản xuất màn hình vi tính tại thị trường Việt Nam
Đạt chứng chỉ ISO 14001
2002: Điện thoại di động chiếm thị phần thứ 2 tại Việt Nam
Đạt chứng chỉ OHSAS 18001
Bắt đầu sản xuất máy điều hòa nhiệt độ
2003: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình
chọn)
Màn hình vi tính được ưa thích nhất (tạp chí PC World Việt nam bình chọn) trong suốt 5
năm
2004: Doanh thu đạt 237 triệu đô la Mỹ
2004: Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm TV CRT màn hình
phẳng; màn hình vi tính CRT và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK
Asia)
Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nam bình
chọn)
Màn hình vi tính được ưa thích nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)
2005: Doanh thu đạt 290 triệu USD

Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm TV màu và màn hình vi
tính LCD. (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)
Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)
2006: Doanh thu đạt 230 - 330 triệu USD
Giải vàng chất lượng Việt Nam
Dẫn đầu thị trường TV LCD
Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV Phẳng và màn hình vi
tính LCD. (Công
ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)
Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)
Tình hình kinh doanh
Tại Việt Nam, SAMSUNG Vina sản xuất và kinh doanh các mặt hàng Nghe nhìn: tivi LCD,
TV Plasma, TV SlimFit, TV CRT, hệ thống âm thanh Home Theatre, đầu đĩa DVD, máy giặt, tủ
lạnh và máy điều hòa nhiệt độ, màn hình máy tính CRT, LCD, điện thoại di động, máy in, ổ đĩa
cứng, ổ đĩa quang… Nhà máy của SAMSUNG Vina không chỉ sản xuất cho nhu cầu của thị
trường trong nước, mà còn xuất khẩu sản phẩm phục vụ cho thị trường châu Phi, Trung Đông và
Philippines.
Với thế mạnh đi đầu về công nghệ kỹ thuật số, và sự am hiểu sâu sắc nhu cầu của người tiêu
dùng, các sản phẩm của SAMSUNG luôn tích hợp công nghệ hiện đại nhất và thiết kế đầy thẩm
mỹ mang lại phong cách sống phong phú hơn cho người tiêu dùng.
Trong 11 năm qua, doanh thu bán hàng trong nước của SAMSUNG Vina tăng từ 9 triệu USD
năm 1996 lên 330 triệu USD năm 2006; doanh thu xuất khẩu tăng từ 2 triệu USD năm 1996 lên
69 triệu USD năm 2006. Trung bình hàng năm, SAMSUNG Vina đã đóng góp cho ngân sách
Nhà nước trên 13 triệu USD.
13
Hiện nay, SAMSUNG Vina chiếm thị phần số 1 về TV LCD, TV phẳng, Màn hình máy tính
và đứng thứ 2 trên thị trường về điện thoại di động.
3.3) Thực tế áp dụng chương trình hành động 14 quan điểm của Deming tại
công ty
1) Quan điểm 1: Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ :

Công ty Savina nói riêng và tập đoàn Samsung nói chung luôn luôn kiên định với mục tiêu
cải tiến chất lượng thể hiện qua chính sách chất lượng của công ty từ những năm đầu 2001 cho
đến năm 2011.
Và cụ thể hóa bằng các hoạt động cụ thể như công ty thành lập ban cải tiến 6 Sigma từ năm
2003, và các hoạt động cải tiến không chỉ năm riêng trong ban này mà xuyên suốt toàn bộ công
ty từ phòng chất lượng, đến phòng kỹ thuật, và người cải tiến quan trọng nhất của công ty là
chính người công nhân. Công ty luôn luôn thi đua cải tiến chất lượng giữa các thời kỹ, giữa các
công ty con với nhau. Nhằm đưa chất lượng ngày càng cao hơn. Bằng chứng rõ nhất là những
thành công do công ty mang lại năm sau đạt được kết quả cao hơn năm trước, vượt qua đối thủ
cạnh tranh trực tiếp ( xem phần “ Các cột mốc phát triển của Savina” và phụ lục F)
Hay cụ thể năm 2006:
Doanh thu đạt 230 - 330 triệu USD
Giải vàng chất lượng Việt Nam
Dẫn đầu thị trường TV LCD
Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho TV LCD, TV Phẳng và màn hình vi
tính LCD. (Công
ty nghiên cứu thị trường GFK Asia)
Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)
2) Quan điểm 2: Chấp nhận cái mới
Công ty Samsung Hàn Quốc hợp tác các trường Đại học và các viện nghiên cứu tại Hà Quốc,
luôn dẫn đầu trong nghiên cứu nhằm đưa ra thị trường liên tục những sản phẩm mới như màn
hình OLED, cải tiến về mặt quản lý, marketing…
3) Quan điểm 3: Chấm dứt ngay sự lệ thuộc vào việc kiểm tra mang tính phong trào
Công ty áp dụng vận dụng hệ thống chất lượng nội bộ SQA, xây dựng một quy trình quản lý
theo tiêu chuẩn tập đoàn, sát với thực tế sản xuất của công ty nên quá trình kiểm tra đánh giá
thực tế, chuyên gia từ chính tập đoàn, am hiểu hệ thống đến đánh giá các công ty con và các bộ
phận. Và mang tính bảo mật cao không giống như đánh giá theo quy trình ISO 9001. Ngoài ra
công việc kiểm tra là công việc thường xuyên giữa xếp và nhân viên, cũng như giữa các bộ phận.
Không kiểm tra để đối phó. Huấn luyện kỹ năng kiểm tra và dụng cụ kiểm tra chính xác đầy đủ.
Tuy nhiên thực tế một số mặt hàng phức tạp, nhập khẩu từ nước ngoài, công ty Savina không

thể kiểm tra, nên bỏ qua. Nên lâu lâu vẫn có sự cố. Và ngay cả một số mặt hàng kiểm tra đúng
14
quý trình tuy nhiên thỉnh thoảng vẫn có lỗi lọt ra. (Xem phụ lục C: các quy tắc của công ty và
phụ lục H: các mẫu kiểm tra)
4) Quan điểm 4: Ngừng ngay việc lựa chọn các bên cung ứng trên cơ sở giá hời
Việc chọn nhà cung cấp là một quy trình chặt chẽ, ngoài việc giá cả thì nhà cung cấp muốn
bán hàng cho Savina phải đặt được chứng nhận chất lượng nhà cung cấp (SQCI) thì mới được
cung cấp hàng. Điều này giúp nguyên liệu có chất lượng cao, đảo bảo chất lượng ổn định để có
thế áp dụng quy trình giao hàng kịp lúc (JIT). Tất nhiên có một số cá nhân có chức quyền, lợi
dụng quyền lực áp đặt mua hàng những công ty chưa hẳn là tốt. Nên thỉnh thoảng vẫn nhận một
số lô hàng bị xấu.
5) Quan điểm 5: Thường xuyên và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất dịch vụ
Để đảm bảo năng suất sản xuất, công ty luôn cập nhật công nghệ mơi trong sản xuất như
nhập các dây chuyển cắm linh kiện tự động để giảm lỗi, nâng cao chất lượng, tiết kiện chi phí.
Cũng như áp dụng các phần mềm quản lý hiện đại như SAP và các phần mềm hỗ trợ về quản lý
công việc theo mục tiêu (MBO). Xây dựng hệ thống bảo hành online và forum của công ty
Samsung. Tuy nhiên công ty phải luôn cân nhắc giữa đầu tư công nghệ mới và chi phí bỏ ra.
6) Quan điểm 6: Thực hành đào tạo về nghề nghiệp
Nhân viên mới được huấn luyện “cầm tay” thực tế công việc không chỉ trong giai đoạn thử
việc cho đúng quy trình mà căn cứ thực tế công việc có thời gian và phương pháp huấn luyện cụ
thể nhằm đảm bảo nhân viên đủ kiến thức và kỹ năng hoàn thành tốt công việc được giao. Ngoài
ra nhân viên cũ thường xuyên được luân chuyển công việc, nhằm nâng cao kiến thức và đào tạo
đội ngũ lãnh đạo kế thừa. Thường xuyên có chuyên gia từ các công ty tập đoàn sang huấn luyện
kỹ thuật và kiến thức kỹ năng mới. Thỉnh thoảng mời chuyên gia đào tạo kiến thức mới phù hợp
với bộ phận. Tuy nhiên nhiều khi nhu cầu công việc quá gấp nên cần người sử dụng ngay, nên
quá trình đào tạo bị rút ngắn và bỏ qua.
7) Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao
Lãnh đạo cấp cao nhất công ty là người nước ngoài đã đạt được những tiêu chuẩn của tập
đoàn, có kiến thức và kinh nghiệm trong việc chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm từ công ty
mẹ vào Việt nam, cũng như am hiểu văn hóa bản địa Việt nam. Tổng giám đốc là người định

hướng phát triển công ty. Tổng giám đốc theo sát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Chịu trách nhiệm về doanh số và chất lượng trước tập đòn mẹ. TGĐ bổ nhiệm lãnh đạo cấp
trung. Như giám đốc sản xuất, trưởng phòng chất lượng…hoàn thành tốt công việc được giao (
xem Phụ lục A). Tuy nhiên thỉnh thoãng vẫn xảy ra khác biệt về quan niệm. Và đặc biệt những
người lãnh đạo cấp cao Hàn Quốc bao che cho nhau. Không làm đúng hoàn toàn theo chỉ đạo
của công ty mẹ.
15
8) Không e ngại trong việc bày tỏ ý kiến quan điểm
Công ty tạo ra môi trường thoãi mái cởi mở, nhân viên có quyền bài tỏ ý kiến với cấp trên,
người có trách nhiệm. Định kỳ tổ chức cuộc thi tìm kiến ý tưởng mới. Tuy nhiên thực tế vì văn
hóa Việt nam, sợ lộ cái xấu của mình, nên nhân viên thường e ngại bài tỏ ý kiến riêng hơn nữa
quá trình đánh giá nhằm trao giải cho những sáng kiến đột xuất cũng phứt tạp và chưa được rõ
ràng, giải thưởng chưa thực sự hấp dẫn.
9) Tháo gỡ các hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận
Toàn bộ bộ phận sản xuất ngồi chung một phòng, bao gồm cả giám đốc sản xuất. Ngoài ra
công ty tổ chức các hoạt động vui chơi chung. Điều này giúp các bộ phận xích lại gần nhau hơn,
hướng đến mục tiêu chung. Toàn bộ nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của công ty. Không
phải vì mụ tiêu của bộ phận nào cả.
10) Hạn chế khẩu hiệu, lời hứa xuông, tránh đẩy công nhân vào làm việc mà không cung
cấp phương pháp
Tất cả công việc của từng nhân viên được miêu tả kỹ trong bảng mô tả công việc. Nhân viên
trước khi làm việc được huấn luyện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ của công việc của mình
(xem phụ lục B và phụ lục H). Cam kết về lương thưởng và phạt kỹ luật rõ ràng.
11) Hạn chế định mức công việc theo số lượng
Để đánh giá thành quả làm việc của nhân viên công ty tổ chức 2 hệ thống đánh giá. Hệ thống
đánh giá theo chỉ tiêu số lượng, có thề lượng hóa thành con số. Và hệ thống đánh giá từ nhận xét
của xếp trực tiếp, đồng nghiệp. Nhằm hạn chế những mặt tiêu cực của phương pháp theo chỉ tiêu.
12) Xóa bỏ sự cách biệt để người công nhân có quyền tự hào về công việc
Tất cả nhân viên cho đến tổng giám đốc đều mặc chung một loại áo đồng phục, ăn chung một
căn tin. Tồ chức cuộc vui chơi không phan biệt địa vị. Điều này giúp mọi nhiên viên cảm thấy

thoãi mái hòa đồng. Gắn bó lâu dài với công ty. Xây dựng văn hóa công ty vì cộng đồng ( xem
phụ lục D). Tuy nhiên ở Samsung Việt nam không khuyến khích bà con làm chung công ty. Và
sự khác biệt văn hóa giữa xếp Hàn Quốc và nhân viên Việt nam cũng như mức lượng không theo
kịp tốc độ lạm phát của thị trường. Nên nhiều nhân viên cũng bỏ việc sang công ty khác.
13) Thực hiện một chương trình rộng rãi về đào tạo và sự hoàn thiện
Ngoài liên tục đào tạo cho ban cải tiến 6 Sigma, công ty thực hiện chế độ đào tạo theo kiểu
luân chuyển công việc “rotation job”, giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng…tạo đội ngũ
lãnh đạo kế thừa. chuyên gia giỏi. Tổ chức cho công nhân sang nhà máy khác của tập đoàn để
học hỏi kiến thức mới. Không người cải tiến giảm lỗi thị trường và lỗi sản xuất ( thi đặt cấp độ
lỗi thấp giữa các nhà máy MLP, áp dụng chưng trình 6 sigma trên toàn công ty)
16
14) Mọi người trong doanh nghiệp phải luôn luôn phấn đếu để theo kịp các biến đổi
Mới các chuyên gia bên ngoài, chuyên gia trong tập đoàn đào tạo để nhân viên cập nhật kiến
thức mới, theo kịp xu thế thay đổi nhanh chóng ngày nay.cũng như tuyển những nhân viến mới
có trình độ cao, kính thức giỏi vào làm việc để cập nhật cái mới.
Nhận xét:
Theo Deming, chất lượng quản lý của một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa trên sự
phân chia theo quý, mà còn phải dựa trên các kế hoạch đổi mới nhằm duy trì hoạt động của
doanh nghiệp, bảo vệ kênh đầu tư, đảm bảo sự phân chia các quý cũng như cung cấp nhiều việc
làm hơn cho người lao động thông qua công tác nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Đây
những nguyên tắc cơ bản và tối quan trọng nhất về đổi mới quản lý cùng cách thức để áp dụng
chúng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
Trên những nguyên tắc đó, về cơ bản công ty Savina nói riêng hay tập đoàn Samsung nói
chung đã và đang tuân thủ trên nền tảng 14 luận điểm trong quản lý nổi tiếng của Deming để có
thể hòa nhập và am hiểu môi trường cạnh tranh của Việt Nam. Trong đó công ty chú trọng đến
tuyên bố của Deming rằng: “những sai lầm trong việc thiết lập kế hoạch quản lý trong tương lai
sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm của thị trường cạnh tranh, song hành với đó là tình trạng
mất dần nhân công tay nghề cao ” nhằm hoàn thiện hơn kế hoạch quản lý tương lai, tối thiểu
hóa những mất mát có thể xảy ra một cách tốt nhất.
17

PHỤ LỤC
Phụ lục A: Phương Châm Chất Lượng năm 2011
- Công ty đang thực hiện nghiệp vụ sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng . Ngoại
trừ việc thiết kế máy thu hình màu , đầu Video và các sản phẩm điện tử các loại khác.
- Công ty với việc thi hành kế hoạch chất lượng : đổi mới duy trì kỹ thật chuyên môn
vì hoạt động làm thõa mãn yêu cầu người tiêu dùng. xác lập độ an toàn , độ tin cậy của
sản phẩm nhằm đảm bảo chất lượng cao nhất.
- Phương châm chất lượng của công ty là thiết lập thể chế :
" Sản xuất sản phẩm chất lượng đồng nhất lấy sự thoả mãn của khách hàng làm cơ
bản "
- Phương châm này giống với mục đích đảm bảo chất lượng đã được đặt làm cơ bản ở
ISO-9002 và mọi thành viên công ty có liên quan đến vấn đề chất lượng cần phải tuân
theo qui định này.
-Vì vậy các phòng ban và các cá nhân thi hành nghiệp vụ liên quan đến chất lượng
cần phải được đào tạo, giáo dục thông qua kế hoạnch giáo dục và sau khi nắm được
phương châm chất lượng có trách nhiệm hàng đầu với việc đạt chất lượng và phải thi
hành nhiệm vụ một cách nghiêm túc.
- Lấy việc đảm bảo hệ thống chất lượng làm mục đích : Thực hiện các điều khoản về
tìm hiểu, phân tích, biện pháp sữa chữa, dự phòng các vấn đề chưa tốt liên quan đến chất
lượng cần phải được giải quyết theo trình tự đã được nêu ở hệ thống chất lượng này.
-Theo điều này, Tổng giám đốc bổ nhiệm trưởng phòng quản lý chất lượng với tư
cách là người chịu trách nhiêm hệ thống chất lượng và để đảm bảo cho các điều ghi trong
Manual chất lượng này được thực hiện và duy trì : Ủy nhiệm tất cả trách nhiệm cho
trưởng phòng chất lượng .
18
-Trưởng phòng chất lượng làm công việc quản lý , thi hành , xác nhận đối với các
hạng mục và cần phải báo cáo theo trình tự được qui định về tính hiệu quả của hệ thống
chất lượng.
-Tổng giám đốc kiểm tra xem báo cáo , làm rõ các vấn đề phát sinh và tìm biện pháp
giải quyết cần thiết

-Những vấn đề tồn tại chủ yếu không thể giải quyết được theo tất cả các điều kện chủ
yếu đã được ghi trong Manual chất lượng này thì báo cáo với Tổng giám đốc và có thể
giải quyết trong phạm vi pháp qui hay qui định liên quan.
Tổng giám đốc
MR. YOUNG HOON
CHUN Samsung Vina, 1
tháng 8 năm 2011
Phụ lục B: Mục lục sổ tay chất lượng năm 2011
Chương 1 : Trách nhiệm và quản trị
Chương 2 : Hệ thống chất lượng
Chương 4 : Thẩm tra hợp đồng
Chương 5 : Quản lý văn bản và dữ liệu
Chương 6 : Thu mua
Chương 7 : Quản lý hàng do khách hàng cung cấp.
Chương 8 : Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm.
Chương 9 : Quản lý công đoạn
Chương 10 : Kiểm tra và thử nghiệm
Chương 11 : Quản lý thiết bị kiểm tra vàthiết bị đo
Chương 12 : Tình trạng kiểm tra và đo kiểm
Chương 13 : Quản lý hàng không phù hợp
Chương 14 : Biện pháp sửa chữa dự phòng.
Chương 15 : Bốc xếp , lưu kho, bảo quản và giao hàng
Chương 16 : Quản lý ghi chép chất lượng
Chương 17 : Kiểm tra chất lượng nội bộ
Chương 18 : Giáo dục và huấn luyện
Chương 19 : Thống kê.
Phụ luc C: Các quy tắc chính của công ty
CH Đề mục ISO9002 QUI TẮC CÔNG TY
1 Trách nhiệm 4.1 - Qui tắc quản lý văn thư [ VTA-1025 ]
19

Quản
trị
- Qui tắc kiểm tra chất lượng nội bộ [ VTA1021 ]
- Qui tắc quản lý giáo dục và đào tạo [ VTA - 1024 ]
- Qui tắc hội nghị thẩm tra quản lý[ VTA -
1039 ]
2 Hệ thống 4.2 - Qui tắc lập tiêu chuẩn chất lượng [ VTA - 1019 ]
Chất lượng - Qui tắc giáo dục và đào tạo [ VTA - 1024 ]
- Qui tắc quản lý tiêu chuẩn chất lượng [ VTA -
1018 ]
- Qui tắc kiểm tra chất lượng nội bộ [ VTA1021 ]
3 Thẩm tra hợp 4.3 - Qui tắc điểm thay đổi [ VTA -
1023 ]
đồng của công ty - Qui tắc quản lý sản xuất [ VTA -
3001 ]
4 Quản lý văn kiện 4.5 - Qui tắc quản lý tiêu chuẩn chất lượng [ VTA -
1018 ]
và dữ liệu - Qui tắc quản lý văn thư [ VTA - 1025
]
- Qui tắc nghiệp vụ văn thư [ VTA -
1027 ]
5 Thu mua 4.6 - Qui tắc đánh giá công ty cộng tác [ VTA - 3017
]
- Qui tắc đặt hàng trong nước [ VTA - 3011 ]
- Qui tắc đánh giá phụ kiện [ VTA -
4026 ]
- Qui tắc quản lý thu mua [ VTA -
3004 ]
- Qui tắc quản lý khuôn mẫu [VTA-
3010]

- Qui tắc quản lý công ty cộng tác [ VTA - 3014 ]
6 Quản lý hàng của 4.7 - Qui tắc kiểm tra tiếp nhận [ VTA -
1010 ]
nhà cung cấp
7 Nhận biết và 4.8 - Qui tắc quản lý vật tư [ VTA -
3005 ]
xác định nguồn - Qui tắc lưu thông vật tư [ VTA - 3019 ]
gốc của sản phẩm - Qui tắc quản lý số Serial của sản phẩm [ VTA -
4001 ]
- Qui tắc kiểm tra xuất xưởng [ VTA - 1001 ]
- Qui tắc quản lý sản phẩm [ VTA - 3018
]
- Qui tắc kiểm tra tiếp nhận [ VTA -
20
1010 ]
8 Quản lý 4.9 - Qui tắc quản lý chất lượng Line-top [ VTA - 4018 ]
công đoạn - Qui tắc quản lý tiêu chuẩn chất lượng [ VTA -
1018 ]
- Qui tắc audit tiêu chuẩn [ VTA -
1017 ]
- Qui tắc quản lý văn thư [ VTA - 1025 ]
- Qui tắc quản lý điểm thay đổi [ VTA -
1023 ]
- Qui tắc đưa sản phẩm mới vào sản xuất [ VTA-4022
]
- Qui tắc thao tác lắp ráp , cân chỉnh VCD [VTW-
4051]
- Qui tắc thao tác lắp ráp , cân chỉnh W/M [VTW-
4050]
- Qui tắc thao tác lắp ráp , cân chỉnh REF [VTW-

4052]
9 Kiểm tra 4.1
0
- Qui tắc thử độ tin cậy sản phẩm [ VTA - 1011 ]
và thử nghiệm - Qui tắc kiểm tra tiếp nhận [ VTA -
1010 ]
- Qui tắc kiểm tra xuất xưởng CTV [ VTA -
1001 ]
- Qui tắc kiểm tra quản lý [VTA - 1008 ]
- Qui tắc kiểm tra công đoạn [ VTA - 4007 ]
- Quản lý sản phẩm không đạt qui cách [ VTA - 1004
]
Phụ luc D: Triết lý của tập đoàn Samsung hiện tại
Một công ty dẫn đầu về kỹ thuật số một công dân quốc tế có trách nhiệm một tập đoàn
đa năng một doanh nghiệp có đạo đức Samsung là tất cả và còn hơn thế nữa. Tại
Samsung Group và Samsung Electronics, các sản phẩm của
chúng tôi, nguồn nhân lực của chúng tôi, và phương pháp kinh doanh của chúng tôi được
xây dựng và duy trì ở chuẩn cao nhất, giúp chúng tôi đóng góp một cách hiệu quả cho
một thế giới tốt đẹp hơn.
21
Tại Samsung, chúng tôi thực hiện một triết lý kinh doanh đơn giản: cống hiến tài năng và
công nghệ nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ siêu việt, bằng cách đó đóng góp cho
một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn.
Mỗi ngày, chúng tôi mang triết lý này áp dụng vào cuộc sống. Các nhà lãnh đạo tích cực
tìm kiếm những tài năng sáng giá nhất trên khắp thế giới, và cung cấp cho họ những
nguồn lực cần thiết để thực hiện hết khả năng của mình. Kết quả là tất cả các sản phẩm
của chúng tôi-từ các chip nhớ giúp cho doanh nghiệp lưu trữ thông tin quan trọng đến
những chiếc điện thoại di động kết nối mọi người trên khắp các châu lục- khiến cuộc
sống trở nên phong phú hơn. Và đó chính là điều giúp tạo ra một xã hội toàn cầu tốt đẹp
hơn.

Các giá trị của chúng tôi
Chúng tôi cho rằng sống bằng các giá trị vững chắc chính là chìa khóa kinh doanh thành
công. Tại Samsung, một quy tắc ứng xửnghiêm chỉnh và những giá trị cốt lõi này là
trọng tâm cho mọi quyết định của chúng tôi:
Con người:
Rất đơn giản, công ty chính là những con người. Tại Samsung, chúng tôi tạo mọi cơ hội
thuận lợi để họ thể hiện tối đa năng lực của mình.
Tính ưu tú:
Mọi thứ chúng tôi làm tại Samsung được chi phối bởi một niềm say mê xây dựng thành
công vượt trội-và sự cống hiến không ngừng trong việc phát triển các sản phẩm và dịch
vụ tốt nhất trên thị trường.
Sự thay đổi:
Trong nền kinh tế toàn cầu phát triển nhanh ngày nay, sự thay đổi liên tục và những bước
đột phá đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại của một công ty. Như chúng tôi đã thực
hiện trong 70 năm qua, để có thể thúc đẩy công ty thành công lâu dài, chúng tôi đặt ra
22
những hướng nhìn của tương lai, dự đoán những nhu cầu và đòi hỏi của thị trường mình
phục vụ.
Tính liêm chính:
Hoạt động có đạo đức chính là nền tảng kinh doanh của chúng tôi. Mọi hoạt động kinh
doanh của chúng tôi được chi phối bởi một kim chỉ nam đạo đức nhằm đảm bảo tính
công bằng, minh bạch và sự tôn trọng đối với tất cả những cổ đông của công ty.
Cùng thịnh vượng:
Một doanh nghiệp thành công là một doanh nghiệp có thể mang lại sự thịnh vượng và cơ
hội cho người khác. Dù kinh doanh ở bất cứ một cộng đồng nào trên toàn cầu, Samsung
luôn phấn đấu là một công ty có trách nhiệm về mặt xã hội và môi trường.
Tầm nhìn 2020
Tầm nhìn của Công ty Điện tử Samsung trong thập kỷ mới đã được nêu rõ trong tuyên
ngôn “Khơi nguồn cảm hứng, sáng tạo tương lai”
Tầm nhìn này được phản ánh trong cam kết của Công ty Điện tử Samsung trong việc

khơi nguồn cảm hứng cho cộng đồng, dựa trên ba thế mạnh chính của mình là “Công
nghệ mới” – “Sản phẩm mới” và “Giải pháp sáng tạo” và trong việc quảng bá những giá
23
trị này của Samsung đến với ba nhân tố chính trong mối quan hệ cốt lõi của Samsung –
Ngành công nghiệp – Đối tác và Nhân viên. Thông qua những nỗ lực này, Samsung hy
vọng sẽ tiếp tục xây dựng một xã hội tốt đẹp hơn cũng như những kinh nghiệm sống
phong phú hơn cho tất cả mọi người.
Samsung đã vạch ra một kế hoạch cụ thể để có thể đạt mức doanh thu 400 tỷ USD và trở
thành một trong năm thương hiệu hàng đầu trên thế giới đến năm 2020. Để đạt mục đích
này, Samsung đã xác định 3 phương pháp chiến lược trong việc quản lý, đó là “Sáng
tạo”, “Quan hệ đối tác” và “Tài năng”
Samsung tin tưởng vào tương lai. Trên nền tảng của những thành công đã đạt được,
chúng tôi sẽ tiếp tục khám phá những lĩnh vực mới như chăm sóc sức khỏe, y tế, dược
phẩm và công nghệ sinh học. Samsung quyết tâm sẽ trở thành một công ty dẫn đầu đầy
sáng tạo tại những thị trường mới và một doanh nghiệp hàng đầu trong tương lai
Phụ lục E: Báo cáo tài chính tập đoàn Samsung toàn cầu 2011
SỐ LƯỢNG TÍNH THEO TỶ WON DOLLARS EUROS
Doanh thu thuần* 254561.5 220.1 165.9
Tổng tài sản 391391.9 343.7 258.7
24
SỐ LƯỢNG TÍNH THEO TỶ WON DOLLARS EUROS
Total Liabilities 230688.5 202.6 152.5
Tổng vốn chủ sở hữu 160693.5 141.1 106.2
Thu nhập ròng* 24497.9 21.2 16
[Số lượng tính theo tỷ]
* Won / U.S. Dollar: tỉ giá trung bình năm: 1156.60/1, U.S. Dollar / Euro: 13269/1
Won / U.S. Dollar: tính đến hết ngày 31 tháng 12 năm 2010: 1138.90/1, U.S. Dollar /
Euro:13290/1
Phụ lục F: Lịch sử Samsung
Từ khi ra đời còn là một doanh nghiệp xuất khẩu nhỏ tại Taegu, Hàn Quốc, Samsung dần

phát triển thành một trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, chuyên kinh doanh
các thiết bị và phương tiện kỹ thuật số, chất bán dẫn, bộ nhớ, và giải pháp tích hợp hệ
thống. Ngày nay các sản phẩm và quy trình tiên tiến, có chất lượng hàng đầu của
Samsung đã được thế giới công nhận. Biểu thời gian này ghi lại những dấu ấn chính
trong lịch sử của Samsung, thể hiện cách công ty mở rộng các dòng sản phẩm và thị
truờng, nâng cao lợi tức và thị phần của nó, và đã theo đuổi sứ mệnh góp phần xây dựng
cuộc sống tốt đẹp hơn cho khách hàng trên toàn thế giới.
Tiên phong trong "Thời đại kỹ thuật số"
Thời đại kỹ thuật số đã mang lại sự thay đổi – và cả cơ hội mang tính cách mạng – cho
kinh doanh toàn cầu, và Samsung đã đáp lại bằng những công nghệ tiên tiến, các sản
phẩm cạnh tranh, và sự đổi mới không ngừng.
2000~hiện nay : Tiên phong trong "Thời đại kỹ thuật số"
Thời đại kỹ thuật số đã mang lại sự thay đổi - và cả cơ hội mang tính cách mạng – cho
kinh doanh toàn cầu, và Samsung đã đáp lại bằng những công nghệ tiên tiến, các sản
phẩm cạnh tranh, và sự đổi mới không ngừng.
Tại Samsung, chúng tôi xem mỗi thách thức là một cơ hội và tin rằng chúng tôi hoàn toàn
nằm trong những vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành công nghệ kỹ thuật số.
Sự nỗ lực trở thành công ty hàng đầu của chúng tôi đã mang lại cho chúng tôi thị phần
toàn cầu Số 1 đối với 13 sản phẩm, đặc biệt gồm có bán dẫn, TFT-LCD, màn hình và
điện thoại di động CDMA. Hướng đến tương lai, chúng tôi đang tạo ra những tiến bộ lịch
sử trong nghiên cứu và phát triển dòng bán dẫn chung, kể cả bộ nhớ flash và thiết bị
không phải bộ nhớ, chất bán dẫn tùy chỉnh, DRAM và SRAM, cũng như sản xuất ra màn
25