Bài giảng quản trị marketing CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

Lê Thế Giới
QUẢN TRỊ MARKETING
QUẢN TRỊ MARKETING
ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ
ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ
VALUE BASED MARKETING
Chuyên đề 5:
CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH
Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh
của mình, những công ty trung bình thì bắt chước,
và những công ty thành công thì dẫn dắt họ.
P. Kotler
Mục tiêu nghiên cứu

Cạnh tranh và chiến lược của đối thủ cạnh
tranh

Vị thế cạnh tranh: tạo lập vị thế cạnh tranh và
các mức độ cạnh tranh

Các chiến lược marketing cạnh tranh


I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Chiến lược marketing phải phù hợp với khách hàng
mục tiêu và thích nghi với chiến lược của các đối thủ
cạnh tranh.

DN phải thiết lập các chiến lược định vị một cách
mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí

khách hàng chống lại cống hiến của ĐTCT.
1. Năm lực lượng cạnh tranh
Đối thủ cạnh
tranh nghành
Đối thủ cạnh
tranh nghành
Đối thủ
tiềm năng
Đối thủ
tiềm năng
Người
mua
Người
mua
Các nhà
cung cấp
Các nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Sản phẩm
thay thế

Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh:
thị trường không hấp dẫn nếu có nhiều đối thủ cạnh
tranh, ổn định hoặc đang suy giảm, chi phí cố định cao,
các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc các đối thủ có
nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn. Các điều
kiện này dẫn đến cuộc chiến về giá, quảng cáo và giới
thiệu SP mới sẽ rất tốn kém.


Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng:

Phân đoạn hấp dẫn nhất có các rào cản thâm nhập
cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp.

Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận
tiềm năng càng cao, nhưng DN đối mặt với rủi ro vì
các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại trong ngành
1. Năm lực lượng cạnh tranh (tt)

Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty dễ
dàng tham gia và rút khỏi ngành, lợi nhuận ổn định
nhưng thấp.

Tình huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và
rào cản rút lui cao, các công ty tham gia vào những
thời điểm tốt nhưng khó rời bỏ vào những thời điểm tồi
tệ. Kết quả là dư thừa năng suất và làm giảm lợi nhuận
của tất cả các công ty.
Lợi nhuận
thấp,ổn đinh
Lợi nhuận
cao, rủi ro
Lợi nhuận
thấp, rủi ro
Lợi nhuận
cao, ổn định
Rào cản rút lui
Thấp Cao

Thấp
Cao
Rào
cản
thâm
nhập
Các rào cản và khả năng sinh lợi

Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của khách hàng:

thị trường không hấp dẫn khi người mua có sức mạnh
thương lượng, sẽ cố ép giảm giá, yêu cầu chất lượng
cao hơn, và khiến các DN cạnh tranh lẫn nhau.

Sức mạnh của người mua tăng lên khi tập trung có tổ
chức hơn, khi SP chiếm phần quan trọng trong chi phí
của người mua, SP không có sự khác biệt, chi phí
chuyển đổi của người mua thấp và nhạy cảm với giá.

Phòng ngự tốt nhất là phát triển các cung ứng vượt
trội mà người mua mạnh cũng không thể từ chối.
1. Năm lực lượng cạnh tranh (tt)

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

thị trường không hấp dẫn khi có các SP thay thế hiện tại
hoặc tiềm năng. Các SP thay thế đặt ra giới hạn về giá và
lợi nhuận trên phân đoạn. Công ty phải điều chỉnh xu
hướng giá theo các SP thay thế gần.


Nếu tiến bộ công nghệ hoặc cạnh tranh tăng lên trong
những ngành thay thế này, giá và lợi nhuận trên phân
đoạn thị trường đó có thể giảm.

Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng:

thị trường không hấp dẫn nếu các nhà cung ứng có thể
tăng giá hoặc giảm lượng cung ứng.

Các nhà cung ứng mạnh lên khi tập trung có tổ chức hơn,
có ít SP thay thế, các SP cung ứng là một đầu vào quan
trọng, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao, các nhà cung
ứng có thể tích hợp xuôi trong chuỗi cung ứng

Cách phòng ngự tốt nhất: xây dựng mối quan hệ cùng có
lợi với các nhà cung ứng và sử dụng nhiều nguồn cung ứng
1. Năm lực lượng cạnh tranh (tt)
2. Xác định đối thủ cạnh tranh

Chuyên đề 1 xem xét các cấp độ cạnh
tranh (cạnh tranh nhãn hiệu, ngành,
hình thức SP và cạnh tranh chung)

Cách tiếp cận về cạnh tranh ngành:
(1)
Ngành gồm một nhóm các công ty
cung ứng một SP hoặc một dòng SP là
những SP thay thế gần của nhau.

Số lượng người bán và mức độ khác

biệt hóa (ĐQ, BDDQ, BCT, CTHH)

Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui
và rào cản chuyển đổi

Cấu trúc chi phí

Mức độ toàn cầu hóa
2. Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa:

Ngành độc quyền hoàn toàn (pure monopoly): một
công ty cung cấp một vài SP hoặc DV trên một số
vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas).

ĐQ tự nhiên (không phải do luật định) định mức giá cao, ít hoặc
không quảng cáo, và cung cấp mức DV tối thiểu. Nếu xuất hiện
SP thay thế, thì ĐQ phải đầu tư nhiều hơn cho DV và công nghệ.

ĐQ do luật định phải định mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều
DV hơn vì lợi ích cộng đồng.

Ngành bán độc quyền (oligopoly): một số ít các công
ty lớn SX các SP khác biệt hoặc chuẩn hóa.

SP khác biệt về các đặc tính: chất lượng, đặc tính, kiểu dáng
hoặc dịch vụ, và định giá cao cho thuộc tính mà họ dẫn đầu.
2. Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)


Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa:

Ngành bán cạnh tranh: nhiều đối thủ cạnh tranh có
thể tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình một
phần hay toàn bộ (nhà hàng, cửa hàng mỹ phẩm).

Các DN tập trung vào các thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu
cầu KH vượt trội và có thể định mức giá cao.

Ngành cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cùng cung
cấp một SP và DV (chứng khoán, hàng hóa tiện dụng)

Vì các hàng hóa này không có sự khác biệt, giá của các đối thủ
sẽ là như nhau.
2. Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và rào cản chuyển đổi:

Rào cản thâm nhập: Các rào cản quan trọng đòi hỏi nguồn
vốn lớn; hiệu quả kinh tế theo qui mô; các yêu cầu về bản
quyền và quyền SX; vị trí đặc biệt, nguồn NVL khan hiếm, các
nhà phân phối độc quyền của công ty; uy tín, danh tiếng.

Rào cản chuyển đổi:

khi công ty cố gắng tham gia vào các
thị trường hấp dẫn hơn.

Rào cản rút lui: Công ty đối mặt với các bổn phận luật pháp
hoặc đạo đức đối với NTD, các chủ nợ và nhân viên; các hạn

chế của chính phủ; giá trị thanh lý tài sản thấp vì đã lạc hậu
hay không còn giá trị đặc biệt; thiếu các cơ hội để lựa chọn
khác; tích hợp theo chiều dọc quá nhiều và các rào cản tình cảm
•
Nhiều công ty vẫn ở lại trong ngành để thu hồi chi phí biến
đổi và một số hay tất cả chi phí cố định đã đầu tư. Sự tồn tại
của họ làm giảm lợi nhuận của tất cả các công ty trong ngành
2. Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

Cấu trúc chi phí:

ảnh hưởng đến chiến lược công ty: các công ty luyện thép
chịu các chi phí về NVL và SX rất lớn; các nhà sản xuất đồ chơi có
chi phí marketing và phân phối rất lớn.

Các công ty phải có chiến lược giảm chi phí nhằm tạo lợi
thế cạnh tranh.

Mức độ tích hợp dọc

Tích hợp dọc (ngược hoặc thuận chiều) chuỗi cung ứng
(các nhà SX dầu lớn đảm nhiệm việc khai thác, khoan dầu, lọc hóa
dầu, sản xuất hóa chất, và các hoạt động phân phối – dịch vụ) giúp
làm giảm chi phí, gia tăng giá trị, kiểm soát giá và chi phí
ở các khâu khác nhau của chuỗi giá trị để đạt được lợi
nhuận ở khâu nào có thuế thấp nhất.

Tích hợp dọc có thể tạo ra một số bất lợi: chi phí cao ở
một số bộ phận của chuỗi cung ứng, thiếu tính linh hoạt
2. Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)


Mức độ toàn cầu hóa:

Một số ngành có tính địa phương cao (nghề chăm sóc
bãi cỏ), số khác có tính toàn cầu (dầu mỏ, máy bay, )

Để cạnh tranh, các công ty trong các ngành toàn cầu phải đạt được
hiệu quả theo qui mô và theo kịp các công nghệ tiên tiến nhất.

Ví dụ về các nhà SX xe cẩu Mỹ mất đi vị trí lãnh đạo:
Năm công ty thống trị thị trường xe cẩu của Mỹ - Clark Equipment,
Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster và Yale. Năm 1992, Clark với
gánh nặng nợ nần đã bán các tài sản của mình, và Caterpillar đã trở
thành đối tác nhỏ trong liên doanh với Misubishi. Chỉ có Hyster còn
giữ được thị phần. Bằng cách tăng tốc việc phát triển SP, tập trung
vào các mẫ u xe có giá bình dân, và chuyển việc SX sang một số
nước ít việc làm như Ireland, Hyster có thể cạnh tranh với Nissan,
Toyota và Komatsu. Hyster cũng theo kiện vụ chống phá giá với các
loại xe của Nhật Bản và thắng kiện.
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Chiến lược

Mục tiêu

Điểm mạnh và điểm yếu

kiểm soát ba biến số:

Thị phần: thị phần của đối thủ trên

thị trường mục tiêu

Share of mind (SM): % KH kể tên
của đối thủ cạnh tranh khi phát
biểu “Tên của công ty đầu tiên mà
tôi nghĩ đến trong ngành này là ”

Share of heart (SH): % KH kể tên
đối thủ khi phát biểu “Tên công ty
mà tôi muốn mua sản phẩm là ”
Khách
hàng cá
nhân
Dell
Dell
Máy tính
cá nhân
Phần
cứng
Phụ
kiện
Phần
mềm
Khách
hàng CN
và TM
Khách
hàng
giáo dục
Kế hoạch mở rộng của một đối thủ

cạnh tranh trên thị trường PC

Phản ứng của đối thủ:

Đối thủ điềm tĩnh

Đối thủ chọn lọc

Đối thủ phản ứng mạnh mẽ

Đối thủ khôn ngoan
4. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
1. Hình thành hệ thống: xác định các loại thông tin, nguồn thu
thập, người quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.
2. Thu thập dữ liệu (lực lượng bán hàng, các kênh phân phối,
những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị trường, hiệp
hội DN và các dữ liệu đã được công bố (niên giám thống kê, báo
cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu, ).
3. Đánh giá và phân tích: Kiểm tra về giá trị và độ tin cậy của dữ
liệu, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.
4. Báo cáo và đáp ứng
Tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỹ thuật DN sử dụng để thu thập
thông tin, tập hợp trong 4 loại chủ yếu:

Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ.

Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ.

Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, ấn phẩm công cộng
1) Phân tích giá trị khách hàng


Xác định các đặc tính quan trọng của giá trị khách hàng khi
lựa chọn một SP và một người bán

Đánh giá tầm quan trọng của các đặc tính khác biệt: theo thứ
tự ưu tiên.

Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty
trên các giá trị khác nhau dành cho KH theo tầm quan trọng mà
họ đã đánh giá.

Đánh giá của KH của một phân đoạn thị trường về năng lực
công ty so với các đối thủ theo từng đặc tính: nếu cung ứng
của công ty vượt trội so với đối thủ trên các đặc tính quan
trọng, công ty có thể định mức giá cao hơn (đạt được lợi nhuận
cao hơn), hoặc định mức giá thấp hơn và đạt thị phần cao hơn.

Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: định kỳ
nghiên cứu các giá trị dành cho KH và vị thế của các đối thủ về
các thay đổi đặc tính SP, công nghệ,
5. Lựa chọn các đối thủ để tấn công và né tránh
2) Các loại đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu:

Các DN đều hướng mũi tấn công của mình vào các đối
thủ yếu, vì đòi hỏi ít nguồn lực hơn; nhưng sẽ đạt được
ít khả năng cải tiến.

DN nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp cận

cái tốt nhất, nhưng sẽ gặp sự phản kháng mạnh mẽ

Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa:

Các DN thường cạnh tranh với các đối thủ giống họ nhất
Chevrolet cạnh tranh với Ford, chứ không phải với Jaguar.

DN nên tránh cố gắng tiêu diệt các đối thủ gần nhất.
Porter đưa ra ví dụ về “chiến thắng” phản tác dụng:
Bausch và Lomn vào cuối thập niên 1970 tấn công mạnh
mẽ các nhà SX kính sát tròng khác một cách thành công.
Điều này khiến các đối thủ yếu bán lại cho các công ty lớn,
như Revlon, Johnson&Johnson, Schering-Plough. Kết quả
là Bausch và Lomb giờ phải đối mặt với các đối thủ lớn hơn.
2) Các loại đối thủ cạnh tranh (tt)

Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”:

DN phải hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công
các đối thủ cạnh tranh “xấu”.

Đối thủ cạnh tranh “tốt” là những DN chơi đúng qui luật
của ngành, họ tạo nên viễn cảnh thực tế về sự tăng
trưởng tiềm năng của ngành, họ định mức giá trong
mối tương quan hợp lý với chi phí, họ ủng hộ một
ngành kinh doanh lành mạnh, họ tự hạn chế mình với
phân đoạn trong ngành, họ cổ động các công ty khác
giảm chi phí hoặc cải tiến những sự khác biệt và họ
chấp nhận mức độ thị phần và lợi nhuận của mình.


Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng mua thị phần
thay vì đạt thị phần, tạo nên các rủi ro lớn, đầu tư đến
mức dư thừa năng lực, làm phá vỡ cân bằng của ngành.

II. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH
D
ẫ
n

đ
ầ
u

v
ề

g
i
á
Tạo đặc điểm khác biệt
T
ậ
p

t
r
u
n
g


Đứng đầu hẳn về giá
•
tập trung nỗ lực để đạt được chi phí SX
và phân phối thấp nhất để định giá thấp
hơn các đối thủ và đạt được thị phần
lớn. DN theo đuổi chiến lược này phải
giỏi về kỹ thuật cung ứng, SX, phân phối
SP và cần ít kỹ thuật marketing hơn.
•
Khả năng thực tế để một DN đạt được
chi phí thấp nhất trong các đối thủ là áp
dụng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt
hay chiến lược tập trung.
II. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH (tt)

Tạo đặc điểm khác biệt

Tập trung vào việc tạo ra một loại SP và chương trình
marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn KH trong một lĩnh
vực lợi ích quan trọng được thị trường đánh giá cao

DN cố gắng chiếm vị trí dẫn đầu về một hay một số lợi
ích, như dịch vụ, chất lượng, thiết kế hay công nghệ

Tập trung

Tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị
trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường.

DN phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của mỗi thị trường

mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp
hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường đó.
II. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Giả định một thị trường có cấu trúc: DN dẫn đầu nắm
giữ thị phần là 40%, DN thách thức kiểm soát 30% thị
trường, DN đi theo thị trường muốn giữ 20% thị phần,
và DN lấp chỗ trống thị trường chiếm 10%.
Người dẫn
đạo thị trường
Người thách thức
thị trường
Người đi theo
thị trường
Người lấp chỗ
trống thị trường
40 % 30 % 20 % 10 %
Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Người dẫn đầu:

Sở hữu tâm trí của khách hàng

ưu thế về thị phần, định giá, phát
triển SP mới, Qcáo, khuyến mại

Mercedes-Benz (ôtô), IBM (máy
tính), Microsoft (các giải pháp
phần mềm máy tính), Coca-Cola
(nưóc ngọt), Gillette (dao cạo),


Ba cách để duy trì vị trí dẫn đầu:

Chiến lược mở rộng thị trường

Chiến lược bảo vệ thị trường

Chiến lược gia tăng thị phần
1
2
3
?
Chiến lược của người dẫn đầu
- mở rộng toàn bộ thị trường -

Khách hàng mới:

thuyết phục người chưa dùng nay sẽ
dùng (chiến lược thâm nhập thị trường),
thuyết phục nam (nữ) bắt đầu dùng
(chiến lược mở rộng thị trường theo
khách hàng), hoặc tìm cách bán SP sang
khu vực khác (chiến lược mở rộng thị
trường theo địa lý).

Công dụng mới:

khám phá và xúc tiến cách sử dụng mới
đối với SP hiện có


Sử dụng nhiều hơn:

tăng tần suất sử dụng SP
Why not ?