Bài giảng quản trị marketing HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

1
PHẦN II: XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ
PHẦN II: XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ
Chuyên đề 3
Chuyên đề 3
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
“
Một mục tiêu mà không có kế hoạch thì chỉ là
một điều ước”
Larry Elder
2
●
Trong chuyên đ 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi:
Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong
thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu
trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả
mãn của khách hàng.
●
Bây giờ chúng ta có thể thêm vào phần thứ hai: Các
công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với
sự thay đổi liên tục của thị trường? Họ đã thực hành
việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị
trường.
3
Nội dung
I. Tổng quan v hoạch định và hoạch định chiến lược
I. Tổng quan v hoạch định và hoạch định chiến lược
II. Hoạch định chiến lược
II. Hoạch định chiến lược
công ty

công ty
III.
Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh
Hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh
4
●
Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là
tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa
các mục tiêu, kỹ năng, nguồn lực của tổ chức với những cơ
hội thị trường.
●
Mục tiêu của hoạch định chiến lược là làm cho các SP và
đơn vị kinh doanh (SBU) đạt được lợi nhuận và sự tăng
trưởng.
●
Hoạch định chiến lược đòi hỏi:
1) quản trị các SBU như là một danh mục đầu tư;
2) đánh giá sức mạnh của mỗi SBU qua việc xem xét tỷ lệ tăng
trưởng thị trường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị
trường;
3) chiến lược.
●
Đối với mỗi SBU, phải phát triển một kế hoạch để đạt được
các mục tiêu dài hạn.
5
1. Khái quát về hoạch định và chiến lược
●
Hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của
nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác
định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các

hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
●
Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm cạnh tranh
phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên
trong với các khả năng của môi trường bên ngoài trong
hoạch định hoạt động của tổ chức.
I. T NG QUAN V HO CH Đ NH Ổ Ề Ạ Ị
I. T NG QUAN V HO CH Đ NH Ổ Ề Ạ Ị


VÀ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC
6
●
Những năm 1960
X
, các học giả Trường kinh doanh
Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, threats) nổi tiếng, và đã trở
thành nn móng cho sự phát triển của các lý thuyết v
hoạch định chiến lược.
●
“Chiến lược" (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh
doanh. Trong “Chiến lược và cấu trúc”, A.D. Chandler:
Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi
các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

7
●
Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức v dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh
tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
●
Mintzberg: Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh
chóng như là một khoa học v kinh doanh trong suốt
những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự".
●
Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng
quan trọng trong các tổ chức và các đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU)
8
●
McKinsey và General Electric phát triển khái niệm
SBU - là một thực thể kinh doanh độc lập đối với
công ty và thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
• Có sứ mệnh kinh doanh riêng
• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
• Có khả năng thống nhất tiến trình hoạch định với các
SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản
lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng
phân phối nguồn lực của công ty.
9

●
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm:
(1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh,
(2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ
chức,
(3) hình thành mục tiêu chung,
(4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và
(5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức.
●
Mục đích của hoạch định chiến lược là ứng phó hữu
hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong
mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng
lực cốt lõi của tổ chức.
10
2. Các trường phái quản trị chiến lược

Theo Mintzberg, có 10 trường phái lý luận v quản trị chiến lược và
chia thành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị
Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế:
Trường phái thiết kế: xuất hiện vào cuối 1950 và đầu 1960,
chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát ly
khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT. Mô hình
đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định:
Trường phái hoạch định: từ năm 1965 với ấn phẩm Chiến lược

công ty của Ansoff, hoạch định chiến lược là một tiến trình được
tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn
kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong
suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công
kích mạnh mẽ và đến những năm 90 thì thất bại.
11

Trường phái định vị
Trường phái định vị
:
: được Porter nêu ra vào những
năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác
đang tồn tại: các quan điểm v quân sự (chiến lược kinh
doanh dựa trên chiến lược v quân sự của Tôn Tử,
Clausewitz, Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình
của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên
chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những
năm 1960).

Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được
ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược
mới.

12

Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả
Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả

Trường phái doanh nhân:
Trường phái doanh nhân: cho rằng các quan điểm của những

nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế.
Đây là tin đ cho sự phát triển của các quan niệm v tầm nhìn và
tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.

Trường phái nhận thức:
Trường phái nhận thức: 1980
X
, đ cao vai trò của tâm lý, việc
hình thành chiến lược là một quá trình tinh thần
Làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực
tri giác (cách thức mà nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc
hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến
việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian
hay tại sao nó không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao
các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác
nhau)
13

Trường phái chính trị
Trường phái chính trị (political school) : xuất hiện 1970
X

và tồn tại trong 1990
X
; sự hình thành chiến lược giống như
một tiến trình tạo dựng quyn lực. Tập trung làm rõ vai trò
của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến
lược, đặc biệt trong kỷ nguyên toàn cầu hoá và sự thay đổi
không ngừng của tổ chức.


Trường phái văn hoá:
Trường phái văn hoá: nhấn mạnh tầm quan trọng của văn
hóa trong việc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá
tổ chức xuất hiện vào 1980
X
khi các công ty Nhật Bản giành
được thành công lớn trong cuộc đối đầu với các công ty
Hoa Kỳ. Ngày nay văn hoá tổ chức vẫn còn đ cao, đặc biệt
trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nn văn hoá tổ chức
định hướng thị trường.
14

Trường phái môi trường:
Trường phái môi trường: cuối 1970
X
, tính chất của các tổ
chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm
đáp ứng các điu kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên
trong tổ chức. Theo Mintzberg, việc quan tâm đến trường
phái này là không có ý nghĩa.

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc
Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình
thành chiến lược là một giai đoạn của tiến trình, trong đó
các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với
từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến
lược cụ thể. Theo Mintzberg, trường phái này sẽ còn tiếp
tục phát triển.

15

4. Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch
4. Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

Cấp công ty:
Cấp công ty: xác định danh mục đầu tư, xây dựng và duy
trì danh mục các ngành kinh doanh hiệu quả cao.

Gồm các quyết định: sứ mệnh công ty; các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao
hiệu quả của mỗi SBU và điu phối các SBU có liên quan
với nhau; phân phối các nguồn lực (ưu tiên đầu tư cho
các SBU hiện tại hay các SBU mới); thiết lập và duy trì
các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (sức mạnh tài
chính); quyết định chiến lược phát triển công ty (hiệu
quả kinh doanh, liên doanh liên kết, xoá bỏ công ty).
16

Cấp SBU:
Cấp SBU: xác định cách thức từng SBU cạnh tranh
trong ngành hàng của nó.
Phát triển các chiến lược định vị sản phẩm - thị
trường và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của SBU; sứ
mệnh và mục tiêu kinh doanh; nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh (dẫn đạo chi phí, chiến lược khác biệt/tập
trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc
đối với mỗi phối thức SP); chiến lược liên doanh, liên
kết.


Cấp chức năng:
Cấp chức năng: các chiến lược chức năng (sản xuất,
tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực  phát
triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ hoạch
định chiến lược cấp SBU.
17
•
Xác định sứ mệnh công ty
•
Thiết lập các SBU
•
Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU
•
Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy
mô của các hoạt động kinh doanh cũ
1. Xác định sứ mệnh công ty
●
Peter Druker: Hoạt động kinh doanh của tổ chức?
Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho
khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là
gì và nên là gì trong tương lai?
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
CÔNG TY
18

Tuyên bố sứ mệnh định hướng bởi một tầm nhìn hay
viễn cảnhcho công ty trong 10 - 20 năm.
•

Chủ tịch Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “máy nghe
nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy đã tạo ra Walkman và máy nghe
nhạc CD xách tay.
•
Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên nước Mỹ trước
10h30 sáng vào ngày hôm sau và lập ra Federal Express.

Bản tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính:
1) Xác định số lượng giới hạn các mục đích.
Tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất
lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối
rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là một đòi hỏi quá nhiều.
19
2) Nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chủ yếu: giải
quyết các vấn đ với các cổ đông, nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối
3) Xác định phạm vi cạnh tranh:
•
Phạm vi ngành hoạt động: trong một ngành, trong các
ngành có liên quan; trong sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng
tiêu dùng hay dịch vụ, hay trong rất nhiu ngành
•
Phạm vi sản phẩm và ứng dụng
•
Phạm vi năng lực: năng lực công nghệ và các năng lực
lõi. NEC tạo năng lực cốt lõi về máy tính, các thiết bị truyền thông
để hỗ trợ sản xuất các sản phẩm laptop, TV, điện thoại
•
Phạm vi phân đoạn thị trường
•

Phạm vi dọc: số lượng các cấp trong kênh từ cung cấp
nguyên liệu thô đến sản phẩm
•
Phạm vi địa lý
20
2. Xác định các SBU

Hoạt động kinh doanh được xác định theo: nhóm khách hàng, hoặc
nhu cầu khách hàng, hoặc công nghệ.

Các công ty thường định nghĩa kinh doanh theo SP

Levitt: định nghĩa kinh doanh theo thị trường (nhu cầu).
Hoạt động kinh doanh phải được xem là tiến trình làm thoả mãn khách
hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt. SP thường ngắn
ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.
Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường
Hãng đường sắt
Missouri-Pacific
Chúng tôi vận hành trên đường
ray
Chúng tôi vận chuyển con người và
hàng hoá
Xerox Chế tạo ra các thiết bị sao chép Trợ giúp cải thiện năng suất
Vphòng
Standard Oil Bán xăng dầu Cung cấp năng lượng
Coloumbia Pictures Nhà SX phim ảnh Phục vụ nhu cầu giải trí
Từ điển bách khoa
Anh
Bán các bộ từ điển bách khoa Phân phối thông tin

Carrier Chế tạo máy điu hoà và lò sưởi Giúp kiểm soát thời tiết trong nhà
21
3. Phân bổ nguồn lực cho các SBU

Phương pháp của Nhóm tư vấn Boston (BCG) - Ma
trận tăng trưởng - thị phần BCG
Ngäi sao
STAR
Con choï DOG
3
?
?
?
2
1
5
4
TYÍ LÃÛ TÀNG TRÆÅÍNG THË TRÆÅÌNG
10x 4x 2x 1.5x 1x
10x 4x 2x 1.5x 1x


20%-
20%-
18%-
18%-
16%-
16%-
14%-
14%-

12%-
12%-
10%-
10%-


8%-
8%-


6%-
6%-


4%-
4%-


2%-
2%-


0
0
.5x .4x .3x .2x .1x
.5x .4x .3x .2x .1x


THË PHÁÖN TÆÅNG ÂÄÚI
6

7
Dáúu hoíi QUESTIONS
Boì sæîa COWS
8
9
22
3. Phân bổ nguồn lực cho các SBU (tt)

Phương pháp của McKinsey (GE) - mạng hoạch định kinh doanh
chiến lược (Strategic Business - Planning Grid, 1970
X)


Mỗi SBU được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng
và sắp xếp vị trí trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường
(trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu
được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh
giá của từng yếu tố
23
Bảo vệ vị trí
-Đầu tư để tăng
trưởng với tốc độ tối
đa có thể
-Tập trung nổ lực
vào việc duy trì sức
mạnh
Đầu tư xây dựng
-
Thách thức đối với
lãnh đạo

Tạo dựng điểm
mạnh
- Củng cố khu vực
dễ bị tấn công
Xây dưng chọn lọc
- Chuyên môn hoá
điểm mạnh
- Khắc phục điểm yếu
- Rút lui khi không
tăng trưởng bn vững
Xây dựng chọn lọc
- Đầu tư mạnh vào
phân đoạn hấp dẫn
- Tạo khả năng để
chống cạnh tranh.
- Chú trọng khả
năng sinh lời
Chọn lọc/quản lý lợi
nhuận
- Duy trì tồn tại.
- Đầu tư vào các
phân đoạn có khả
năng sinh lãi tốt và ít
rủi ro.
Mở rộng giới hạn
hoặc thu hoạch
- Tìm cách mở rộng
mà không có tính mạo
hiểm cao; tối thiểu hoá
đầu tư, hơp lý hoá

hoạt động
Bảo vệ, tái tập trung
- Quản lý lợi nhuận
hiện taị.
- Tập trung vào
những phân đoạn
hấp dẫn.
- Bảo vệ điểm mạnh
Quản lý lợi nhuận
- Bảo vệ vị thế phân
đoạn có khả năng
sinh lời nhất.
-Nâng cấp dây
chuyn sản xuất
-Giảm đầu tư
Loại bỏ
- Nhượng lại vào
thời điểm đạt mức
tối đa giá trị tin mặt.
- Cắt giảm CP cố
định và tránh đầu tư
S C M NH C NH TRANHỨ Ạ Ạ
M nhạ
Trung bình Y uế
5.0
2.33
3.67
1.00
M nhạ
Trung bình

Y uế
Cao
Trung
bình
Th pấ
SỨC
HẤP
DẪN
CỦA
THỊ
TRƯỜNG
S C M NH C NH TRANHỨ Ạ Ạ
5.00
3.67 2.33 1.00
Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược
24
Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Tính
hấp
dẫn
của thị
trường
Qui mô thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng
năm
Lợi nhuận biên
Cường độ cạnh tranh
Những yêu cầu v công nghệ
Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
Những yêu cầu v năng lượng

Tác độngcủa môi trường
Xã hội-Luật pháp-Chính trị
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05
phải chấp
nhận
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15
3.70

Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Sức
mạnh
cạnh
tranh
Thị phần
Sự tăng trưởng v thị phần
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Mạng lưới phân phối
Hiệu quả truyn thông cổ động
Khả năng sản xuất
Hiệu quả sản xuất
Chi phí đơn vị
Cung ứng nguyên vật liệu
Kết quả của họat động R&D
Đặc điểm cá nhân quản trị viên
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05
1.00

4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
Đánh giá các nhân tố của sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh
(ma trận GE)
25
Doanh
Doanh

số
số
Thời gian (năm
Thời gian (năm)


10
10
5
5


0
0
Doanh số
mục tiêu
Doanh số
mục tiêu
Phát Triển Đa Dạng Hóa
Phát Triển Hội Nhập
Tăng Trưởng Tập Trung
Danh mục đầu
tư hiện tại
Danh mục đầu
tư hiện tại
K
h
e

h

ỡ

h
o
ạ
c
h
đ
ị
n
h

c
h
i
ế
n

l
ư
ợ
c
4. Các chiến lược tăng trưởng
4.1. Khe hỡ hoạch định chiến lược