Cuộc cách mạng di dộng Sự hình thành và phát triển của các dịch vụ di động toàn cầu

DAN STEINBOCK
CUỘC CÁCH MẠNG DI ĐỘNG
Bản quyền tiếng Việt © Công ty Sách Alpha
NHÀ XUẤT BẢN BƯU ĐIỆN
LỜI GIỚI THIỆU
Kể từ ngày dịch vụ di động bắt đầu được cung cấp tại Việt Nam vào năm 1992 cùng
những chiếc máy “cục gạch” phải đeo vai mà có giá trên 2.000 đô la, với chỉ vài chục
thuê bao đăng ký sử dụng đầu tiên, đến nay, Việt Nam đã có khoảng trên 15 triệu thuê
bao di động. Trong những năm gần đây, với mức độ tăng trưởng luôn duy trì trên 70%
1 năm, thị trường viễn thông di động Việt Nam được coi là thị trường đầy tiềm năng.
So với các nước trên thế giới, mức độ tăng trưởng di động của Viêt Nam chỉ đứng sau
Trung Quốc. Hiện nay, số máy di động của Việt Nam đã vượt quá máy cố định, chiếm
khoảng 61% trong tổng số 18 triệu thuê bao trên toàn mạng. Dự báo tới năm 2010 ở
Việt Nam sẽ có tới 52 triệu thuê bao, trong đó có tới 70% là điện thoại di động tương
ứng với 36 triệu thuê bao, gấp hơn 2 lần hiện nay.
Cùng với sự phát triển thuê bao di động, chúng ta cũng chứng kiến sự phát triển như
vũ bão của công nghệ di động, công nghệ máy đầu cuối, sự xuất hiện nhanh chóng của
các loại hình dịch vụ, sự ra đời nhanh chóng của hàng trăm nhà cung cấp dịch vụ gia
tăng giá trị trên mạng di động tại Việt Nam, sự chuyển mình nhanh chóng của mô
hình quản lý nhà nước về viễn thông, sự xuất hiện và trưởng thành nhanh chóng của
những nhà khai thác mới Đặc biệt, chúng ta được chứng kiến sự bùng nổ thị trường
dịch vụ di động tại Việt Nam, từ bao cấp, độc quyền sang cạnh tranh đã tạo nên một
thị trường hết sức đa dạng, năng động và hướng tới khách hàng.
Thị trường di động phát triển nhanh chóng cũng làm nảy sinh hàng loạt vấn đề cần
được đặt ra và được giải quyết như những vấn đề liên quan đến kết nối, quản lý nguồn
tài nguyên, kho số, khả năng chuyển đổi mạng mà giữ nguyên số, vấn đề bản quyền
nội dung, cơ chế phân chia giữa các đơn vị góp phần tạo ra dịch vụ, những vấn đề
quản lý nhà nước trước sự phát triển của thị trường và sự xuất hiện của những khái
niệm mới như truyền hình di động, giải trí di động, mobile banking, v.v Những vấn
đề liên quan đến định hướng công nghệ, định hướng thị trường mục tiêu, định hướng
địa bàn hoạt động, chiến lược kinh doanh, vấn đề cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường,

hợp tác giữa các nhà cung cấp trong nước với ngoài nước để nâng cao sức mạnh để
cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường trong nước, hoặc hợp tác giữa các nhà cung cấp dịch
vụ trong nước để bảo vệ quyền lợi quốc gia khi hội nhập WTO, hoặc chiến lược mở
rộng thị trường kinh doanh sang nước ngoài, những vấn đề liên quan đến việc cổ phần
hóa, tham gia thị trường chứng khoán trong và ngoài nước, v.v cũng là những vấn đề
quan trọng cấp bách cần được đặt ra.
Trong bối cảnh thị trường di động tại Việt Nam đang có những bước chuyển biến
mạnh mẽ cùng với hàng loạt vấn đề đang được đặt ra, để góp phần cung cấp thông tin
tham khảo về chuyển động của ngành công nghiệp di động trên thế giới mà Việt Nam
có thể đã hoặc chưa trải qua, Công ty Sách Alpha đã mua bản quyền của NXB Kogan
Page Ltd USA giới thiệu với các nhà hoạch định chính sách, các nhà khai thác cung
cấp dịch vụ, các đơn vị cung cấp dịch vụ gia tăng giá trị, các đơn vị sản xuất và kinh
doanh thiết bị đầu và độc giả cả nước cuốn Cuộc cách mạng Di động của tác giả Dan
Steinbock.
Dan Steinbock là nhà nghiên cứu của học viện viễn thông Columbia, Giám đốc Văn
phòng New York của Học viện Quốc gia Phần Lan, là giáo sư thỉnh giảng của Đại học
Kinh tế Helsingky. Ông thường xuyên đi giảng dạy khắp nơi trên thế giới và là tác giả
của nhiều cuốn sách về viễn thông khác như The Nokia Revolution (đã được Alpha
Books xuất bản tháng 9/2006), The Wireless Horizon, v.v Với những thông tin sống
động, thông qua hàng trăm cuộc phỏng vấn cùng những chuyên gia hàng đầu thế giới
trong lĩnh vực di động đồng thời giữ những trọng trách cao trong các công ty đa quốc
gia, (bao gồm những nhà cung cấp thiết bị mạng, nhà khai thác cung cấp dịch vụ, nhà
cung cấp nội dung, những nhà thiết kế, sản xuất máy di động, thiết bị đầu cuối, những
nhà nghiên cứu thị trường di động), tác giả đã tập hợp trong cuốn sách một bộ sưu tập
thành công của những công ty hàng đầu, có nhiều thành tựu trong đổi mới công nghệ
và cải tổ thị trường di động trên thế giới. Có thể coi Cuộc cách mạng Di động là bộ
lịch sử về sự hình thành của di động và dịch vụ trên toàn cầu, một bản đồ về sự hình
thành và phát triển của dịch vụ di động trên cả 3 khía cạnh: phát triển thị trường di
động, phát triển dịch vụ di động và các chiến lược kinh doanh di động.
Phần đầu của Cuộc cách mạng Di động tập trung vào quá trình thay đổi thị trường di

động, quá trình phát triển của những nhà sản xuất và phân phối công nghệ di động lớn
trên thế giới cũng như quá trình toàn cầu hóa di động và quá trình cải tiến công nghệ
di động, sự chuyển đổi từ dịch vụ thoại sang dịch vụ dữ liệu, sự hình thành của những
công nghệ băng rộng mới, trước khi chuyển sang công nghệ thế hệ thứ 3 (3G). Phần
này cũng nói về quá trình phát triển, đổi mới của những nhà đi đầu trong dịch vụ di
động như NTT DoCoMo, SK Telecom, những công ty gần đây đã gặt hái những thành
công ngoài tưởng tượng trên toàn thế giới, về Vodafone ở châu Âu, tìm hiểu sự vươn
lên của các đối thủ cạnh tranh và những gì mà nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ,
Verizon Wireless đã trải qua khi tiến hành cuộc cách mạng dịch vụ.
Phần tiếp theo của cuốn sách đi sâu vào quá trình phát triển nhanh chóng của những
dịch vụ di động, từ những dịch vụ cơ bản như thoại, nhắn tin đến những dịch vụ nội
dung, dịch vụ dữ liệu, dịch vụ giải trí trên di động đang bùng nổ hiện nay. Mô hình
hợp tác, kinh nghiệm về gắn kết giữa nhà cung cấp dịch vụ và nhà cung cấp nội dung
qua những câu chuyện thực tế về liên minh Nokia-EMI, hay cuộc cách mạng về bản
quyền ở Mỹ (BMI), dòng nhạc di động trực tuyến của Real Networks, tích hợp nhạc
di động trong Warner Music và BMG hay sự phát triển của thể thao với di động (Fox)
cũng được trình bày ở đây. Ngoài ra, phần này cũng nói về sự hình thành và biến đổi
của các thiết bị di động, áp lực của sự khác biệt và sự hình thành các phân đoạn thị
trường công nghệ, thời trang, chức năng, v.v trong việc thiết kế những máy điện
thoại di động.
Phần cuối của cuốn sách tập trung vào khía cạnh kinh doanh dịch vụ di động, cung
cấp một cái nhìn tổng thể về sự phát triển của ngành công nghiệp di động, các khu vực
thị trường di động, và sự đón nhận những cải tiến công nghệ di động. Bạn đọc có thể
tìm thấy ở đây những phương thức kinh doanh, các giải pháp và thị trường thông tin
di động, những phân tích về sự phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ di động, quá
trình chuyển đổi từ Internet sang di động, và các loại dịch vụ trong lĩnh vực kinh
doanh. Nội dung của phần này cũng trình bày quan điểm của những nhà cố vấn kinh
tế trong giới thông tin di động, kinh nghiệm của các hãng đi đầu của ngành công
nghiệp di động là: Microsoft, Nokia, Ericsson, Vodafone, Verizon Wireless, Intel, IBM
và nhiều công ty khác. Ngoài ra, phần này còn phân tích sự thách thức của ngành công

nghiệp di động trong chiến lược cạnh tranh. Đầu tiên là phân tích được những dấu
hiệu thất bại trên thị trường, từ đó hình thành tính di động hóa trong mối quan hệ giữa
cạnh tranh theo ưu điểm (dây chuyền cố định) và cạnh tranh theo chiến lược (sự thu
hút của nền công nghiệp).
Với nội dung sinh động và phong phú, với những dẫn chứng thực tế thu thập từ hàng
trăm cuộc phỏng vấn những chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực di động đồng
thời giữ những trọng trách cao trong các công ty đa quốc gia, cuốn sách Cuộc cách
mạng Di động của tác giả Dan Steinbock chắc chắn sẽ là một tài liệu tham khảo đầy
đủ về lịch sử phát triển, xu hướng, viễn cảnh của ngành công nghiệp di động cho các
nhà hoạch định chính sách, các nhà khai thác cung cấp dịch vụ, các đơn vị cung cấp
dịch vụ gia tăng giá trị, các đơn vị sản xuất và kinh doanh thiết bị đầu cuối cùng độc
giả cả nước.
Xin trân trọng giới thiệu với độc giả.
Tiến sỹ BÙI THIÊN HÀ
Trung tâm thông tin Bưu điện
Tập đoàn BCVT Việt Nam
DANH MỤC CÁC HÌNH
0.1 Làn sóng sáng tân được nhìn từ góc độ công nghệ
0.2 Làn sóng sáng tân được nhìn từ khía cạnh thị trường
1.1 Sự phát triển trong khu vực: thị trường ở các quốc gia (vùng lãnh thổ) đông dân
nhất (1984-2003)
1.2 Toàn cầu hóa ngành công nghiệp: hệ thống giá trị công nghiệp (không chia theo tỷ
lệ)
1.3 Bộ ba hội tụ: công nghệ thông tin Mỹ, thông tin di động châu Âu và điện tử dân
dụng châu Á
1.4 Thị trường di động của Trung Quốc: thông tin của Nokia (mùa xuân năm 2003)
2.1 Từ Marconi tới 4G: sự tiến hóa về công nghệ và thị trường
2.2 Sự phát triển băng tần không dây
2.3 Quá trình tiến hóa các loại điện thoại di động và phân đoạn thị trường
2.4 Sáng tân quy trình, sản phẩm và sáng tân dịch vụ trong kinh doanh di động

2.5 Biến cái vô hình thành hữu hình
2.6 Danh mục dịch vụ
2.7 Phát triển dịch vụ mới
3.1 Phát triển các dịch vụ nội dung
3.2 Nguồn gốc của i-mode
3.3 Nguồn gốc của i-mode: khái niệm công tác
4.1 Các loại dịch vụ
4.2 Chuyển hình thức nhắn tin từ SMS sang đa phương tiện
4.3 Các dịch vụ mới và các kịch bản ứng dụng: nhật ký trên mạng
4.4 Thương mại di động, ngân hàng di động, thanh toán giao dịch di động
5.1 Ranh giới lĩnh vực đa phương tiện di động
5.2 Cách mạng dịch vụ cao cấp của NTT DoCoMo từ 1999 đến 2010: quá trình phát
triển của FOMA
5.3 Từ máy ảnh số đến máy quét và ví di động
5.4 Các giai đoạn phát triển của các dịch vụ truyền hình di động
5.5 Từ video di động đến truyền hình di động
5.6 Từ xem video di động đến xem truyền hình bằng điện thoại di động
5.7 Sự thay đổi nội dung của âm nhạc
5.8 Các mục tiêu bổ sung
6.1 Quản lý bản quyền kỹ thuật số (DRM)
6.2 N-Gate
7.1 Các nhóm sản phẩm của Nokia: phát triển theo nhánh
7.2 Từ màu sắc tới thời trang, tới sự sang trọng, và tới sự xa xỉ
7.3 Mạng di động và các thiết bị cầm tay
7.4 Hai nguyên tắc của sự phân đoạn
7.5 Những thiết bị mang phong cách Moto
7.6 Ma trận danh mục sản phẩm của Nokia
7.7 Giới thiệu điện thoại Nokia 7650 (tháng 3 năm 2004)
7.8 FingerWhisper
8.1 Vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị di động

8.2 Xây dựng mối quan hệ bên trong: ma trận di động
8.3 Sáng tân và phổ biến: phân loại những người chấp nhận sáng tân
9.1 Thị trường xác định cho các giải pháp doanh nghiệp (2004)
9.2 FT Global 500: vốn tính theo giá thị trường (tỷ đô la Mỹ) và số lượng công ty
9.3 Nhu cầu giao dịch và CNTT theo ngành
9.4 Hai trục của biểu đồ: nhu cầu dịch vụ và nhu cầu di động
10.1 Giá trị đỉnh , 1871 - 2000
10.2 Tính di động và chuỗi giá trị
10.3 Di động ảnh hưởng các nguồn lực ngành như thế nào?
DANH MỤC CÁC BẢNG
1.1 Các nhà khai thác thông tin di động hàng đầu thế giới (giai đoạn 1983 - 2002)
1.2 “Thị trường lớn tiếp theo”
3.1 Sự đa dạng của dịch vụ i-mode (ca 2004)
3.2 Nghiên cứu thị trường DoCoMo: hành vi của thuê bao
4.1 Các loại hình dịch vụ i-mode ban đầu và thế hệ tiếp theo
6.1 Các dịch vụ truyền thông và giải trí: chi phí, nguồn lợi và thời gian sử dụng
6.2 Các dịch vụ di động CNN: theo thời gian
8.1 Các dịch vụ tiếp thị di động
8.2 Sáng tân và phổ biến: thể hiện qua những người lãnh đạo có quan điểm sớm thích
nghi
9.1 Ví dụ về sự thông báo và nguồn nhân lực trong lĩnh vực di động
9.2 Nhu cầu công nghệ thông tin và giao tiếp khác nhau của các doanh nghiệp có quy
mô khác nhau.
9.3 Các nhân viên cần rất nhiều dịch vụ
9.4 Hai trục của đồ thị: nhu cầu dịch vụ và di động
DANH MỤC CÁC HỘP
1.1 “Hiện nay, đó là một thị trường khác biệt”
1.2 Sự thay đổi lớn: rà soát các thị trường toàn cầu
1.3 Câu chuyện về thành công của SK Telecom: sự chuyển hướng từ dẫn đầu về công
nghệ sang việc sáng tân trong dịch vụ

1.4 Người tiên phong ở thị trường di động Trung Quốc
2.1 Tiềm năng đột biến của công nghệ không dây băng thông rộng
2.2 Cuộc gọi đầu tiên
2.3 Khác biệt hóa trong một thị trường đông đúc
2.4 Hướng tới tương lai
3.1 Quan hệ của Disney và DoCoMo
3.2 Tiến tới đa phương tiện toàn cầu
4.1 Thế giới di động - Phong cách châu Á
4.2 Phố Wall trong lòng bàn tay của bạn
4.3 Thể thao và trò chơi di động
4.4 Thời báo New York: “Phải tốt hơn 10x lần”
5.1 Kỹ thuật vừa tải vừa xem trong thông tin di động
5.2 Sự chia nhỏ phát thanh di động
5.3 Âm nhạc trong di động thỏa thuận giữa Nokia và EMI
5.4 Bản quyền cho cuộc cách mạng nhạc chuông ở Mỹ
5.5 Tích hợp âm nhạc trong điện thoại di động
6.1 Cấp giấy phép truyền thông di động
6.2 Nội dung hay sẽ thành công
6.3 Phát triển vị thế độc tôn
6.4 Khách hàng của bạn ở đâu?
6.5 Chất lượng bán hàng
7.1 Từ tính năng đến nhu cầu
7.2 Điện thoại thông minh: tầm nhìn của Microsoft
7.3 Sự ra đời của kỷ nguyên ảnh kỹ thuật số
7.4 Cả thế giới hướng theo Moto
8.1 Khoa học viễn tưởng hay hiện thực? Một ngày của cuộc sống di động
8.2 Di động cho thiếu niên
8.3 Động cơ sử dụng di động ở châu Á
9.1 Hướng tới các thiết bị Windows di động
9.2 Giải pháp dành cho doanh nghiệp - kiểu Verizon Wireless

9.3 Những ngành đang biến đổi
9.4 Những giải pháp phần mềm trung gian của IBM
9.5 Di động hóa toàn bộ lực lượng lao động

THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
LỜI CẢM ƠN
Khi nghiên cứu “Cuộc Cách mạng Di động”, tôi đã đặt cho nó cái tên hài hước là
“Con quỷ phần mềm khổng lồ” ở thời điểm mà các nhà điều hành của hãng Nokia
đang phải vật lộn để hướng tới dự án GSM. Đây là một chủ đề hấp dẫn nhưng có rất
nhiều việc để làm. Tôi viết hầu hết cuốn sách này tại các khu trung tâm Manhattan,
Thượng Hải và Phố Đông , Luân Đôn, Hensinki và Hồng Kông.
Kinh nghiệm của những người tiên phong và đang thống trị trong lĩnh vực thông tin di
động - những người bán hàng, người điều hành, các xưởng phim Hollywood, công ty
truyền thông, các nhà xuất bản âm nhạc và các công ty ghi âm, các nhà nghiên cứu thị
trường và các nhà quảng cáo, cũng như là các chi nhánh toàn cầu - không chỉ quan
trọng mà đã tạo thành một câu chuyện thực sự cuốn hút. Tôi xin cảm ơn khoảng 80
chuyên gia cao cấp trên toàn thế giới và thêm vào đó là những người được phỏng vấn
đã hào phóng cho tôi thời gian và nói lên suy nghĩ của họ. Tôi cũng xin cảm ơn những
người thư ký, trợ lý, các tổ chức quan hệ công chúng, các phát ngôn viên bởi vì họ đã
tổ chức các cuộc phỏng vấn cho tôi.
Cụ thể, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới Anssi Vanjoki, Phó Chủ tịch Hội đồng
Quản trị của Nokia Multimedia, một nhà nghiên cứu thị trường đã thực hiện toàn cầu
hóa chi nhánh của Nokia chỉ trong một vài năm và bây giờ là một trong những người
có tầm nhìn rộng lớn về thông tin di động đa phương tiện; Geoffrey Frost, lãnh đạo
phòng Nghiên cứu thị trường của Motorola; những thiên tài của Nike, những người đã
tạo nên chiến dịch Michael Jordan và Tiger Woods hùng hậu và bây giờ đang tạo nên
hình ảnh (Motor-morphing) thế giới thông tin di động; Sean Maloney, Phó Chủ tịch
Hội đồng Quản trị của Intel, người có ảnh hưởng về thị trường và công nghệ di động
Intel trong một kỷ nguyên mới; Tiến sĩ Paul E Jacobs, Chủ tịch Tập đoàn Qualcomm,
người tiên phong về công nghệ cốt lõi của kỷ nguyên 3G (CDMA), và sự ủng hộ

không mệt mỏi của diễn đàn BREW; Bert Nordberg, Phó Chủ tịch cấp cao của LM
Ericsson, nhà lãnh đạo kỳ cựu người Thụy Điển về hạ tầng thiết bị; và Ed
Suwanjindar, người đứng đầu về quản lý sản phẩm thiết bị di động của Microsoft,
người đã công khai ủng hộ sự chấp nhận và sử dụng điện thoại thông minh trên toàn
cầu.
Trong nhóm các nhà điều hành, tôi biết ơn sâu sắc tới Takeshi Natsuno, Giám đốc
quản lý dịch vụ đa phương tiện tại NTT DoCoMo ở Tô-ki-ô, một nhà nghiên cứu thị
trường chân chính và có tầm nhìn công nghiệp đã đóng vai trò thiết yếu với i-mode,
dịch vụ trực tuyến thành công nhất trên toàn thế giới; Thomas Geiner, lãnh đạo công
nghệ của Vodafone, người đóng vai trò quan trọng với sự ra đời của Vodafone Live!
và luôn sẵn sàng nói chuyện; và Richard Brennan, Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
của Chi nhánh Nghiên cứu thị trường toàn cầu ở Orange SA, một nhà tư tưởng người
Úc đã đơn giản hóa sự rắc rối của viễn thông nói với chúng ta tính trọng đại và có lẽ
biết về nghiên cứu thị trường của người châu Âu hơn cả chính bản thân họ. Tôi cũng
bày tỏ lòng biết ơn tới Sung Min Ha, đầu não chiến lược ở SK Telecom, người đã bỏ
thời gian để nói về những kinh nghiệm trong lĩnh vực băng thông rộng ở Hàn Quốc
mà hiện giờ hay được nhắc đến trên toàn cầu như một truyền thuyết, và Paul Palmieri,
nhà lãnh đạo truyền thông đa phương tiện của Verizon Wireless, người đóng vai trò
chính trong con đường đi đến thành công của truyền thông đa phương tiện di động
nước Mỹ.
Tôi cũng vinh dự được nói chuyện với tất cả các trường quay lớn của Hollywood và
muốn thể hiện sự biết ơn đặc biệt tới Larry Shapiro, Phó Chủ tịch Quản trị phát triển
thương mại của Tập đoàn Internet Walt Disney, nhà tiên phong về thiết bị nội dung di
động trên toàn cầu, hiện đang tiến thành thử nghiệm những dịch vụ tương lai cùng với
NTT DoCoMo ở Nhật Bản, và Rio Caraeff, Phó Chủ tịch dịch vụ không dây của Sony
Pictures, nhà cải tổ trường quay giải trí và điện tử gia dụng đang chuyển sang di động
hóa hàng loạt các tính năng giải trí. Tôi biết ơn sâu sắc tới Mitch Lazar, Phó Chủ tịch
ở Turner Broadcasting System International, người đã dành thời gian minh họa tốc độ
cải cách của bộ phận di động của CNN trên toàn cầu. Tôi biết ơn Doug Dyer, Phó Chủ
tịch hãng Warner Bros. Trực tuyến, sự ủng hộ trực tiếp của bộ phận giải trí của WB

trên toàn cầu; John Smelzer, Phó Chủ tịch phát triển thương mại ở Fox Sports
Interactive Media, cùng với các công ty con của News Corp ở châu Âu và châu Á,
đang tiên phong trong lĩnh vực thể thao di động; Paul Jelinek, Phó Chủ tịch phát triển
thương mại mới tại Nickelodeon Online, cùng với MTV đóng vai trò then chốt trong
tương lai thông tin di động. Cùng với sự nắm giữ quyền lực của thể thao di động và
MTV tại Mỹ và ở khắp mọi nơi; và Bruce Gersh, Phó Chủ tịch phát triển thương mại
tại chương trình giải trí của đài BBC (BBC Entertainment), người đã góp phần quảng
bá tính năng di động và thông tấn.
Trong số những nhà xuất bản âm nhạc và các công ty ghi âm, tôi sẽ chọn Pete
Downton, người đứng đầu về những hoạt động không dây tại Warner Music
International, người ủng hộ và đi tiên phong về lĩnh vực âm nhạc trong di động,
Jonathan Channon, Phó Chủ tịch cấp cao của NXB âm nhạc EMI, người đã ký kết với
hãng Nokia về thỏa thuận thiết kế nhạc chuông; Richard Conlon, người Mỹ, Phó Chủ
tịch tiếp thị và phát triển kinh doanh tại BMI, đóng một vai trò quan trọng về bản
quyền âm nhạc di động; Jeremy Laws, Giám đốc Điều hành về bản quyền phương tiện
truyền thông, các sản phẩm dành cho người tiêu dùng trên toàn cầu (Universal”s
Consumer Products), người đã chỉ dẫn cho những người thiết kế thông qua mê cung
của công việc kinh doanh bản quyền phương tiện truyền thông; Christa Haussler, Phó
Chủ tịch phụ trách mảng công nghệ mới tại BGM Entertainment, chuyên gia về công
nghệ học khá thông minh, người đã gây ấn tượng bằng kết quả đạt được hơn những
cái bẫy chuột mới; và Keith Jopling, Giám đốc nghiên cứu thị trường của IFPI
(International Federation of the Phonographic Industry: Liên đoàn Quốc tế về nghề
tốc ký), người giúp ích tôi nhiều nhất với việc nghiên cứu và học hỏi công nghiệp.
Trong thời điểm này, toà soạn báo đã tiến hành thăm dò nhiều cơ hội để huy động cho
các sản phẩm và dịch vụ của họ. Cách đây 2 năm, tôi đã phỏng vấn ông Neil Buddle,
biên tập viên, thành viên xây dựng nền móng đầu tiên của toà soạn báo và tạp chí trực
tuyến Wall Street Online, đối với việc nghiên cứu trên Internet, các hình thức đặt mua
báo dài hạn và sự thành công của chiến lược. Bây giờ, tôi lại có cơ hội để phỏng vấn
ông, cùng với Jessia Perry, Phó Chủ tịch, và Richard Tumble, Giám đốc phát triển
công việc kinh doanh tại nhà xuất bản Dow John Interactive về việc vận động cho tờ

tạp chí tương tác Wall Street Journal Interactive. Martin A Nisenholtz, CEO của New
York Times Digital, là một trong những người khởi xướng xuất bản điện tử ở thung
lũng Si-li-côn, thủ đô New York. Ông dành khá nhiều thời gian để nói chuyện về sự
thay đổi của “tất cả các tin tức có thể in”. Tôi cũng đã phỏng vấn Randal Maxwell,
một người am hiểu về dịch vụ Yahoo không dây ở châu Á (ông đã từng có uy tín trong
chương trình MTV châu Á). Và trong suốt chuyến bay Finnair, tại một vài địa điểm
giữa hai thành phố Helsinki và New York, tôi đã gặp Anders Stenback, ông đã cùng
với Eero Korhonen và Jarkko Kyttanen làm việc trong đội phát triển của Helsingin
Sanomat, một hãng tiên phong trong lĩnh vực di động ở Phần Lan.
Trước đây, khi mọi người bàn về đa phương tiện di động, họ luôn chỉ trăn trở về các
dịch vụ phục vụ người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong một vài năm gần đây họ lại hướng
đến xu hướng gia tăng các giải pháp cho doanh nghiệp di động. Tôi vinh dự được thực
hiện phỏng vấn những người điều hành ở tất cả các hãng di động ES hàng đầu, trong
đó có Douglas Dedo, Giám đốc Tiếp thị của Microsoft Window Mobile và nhà tư
tưởng có ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp, và ông cũng là người từng trải trong
lĩnh vực công nghiệp này, cũng như người có tầm nhìn xa trông rộng như Cindy
Patterson, Phó Chủ tịch phụ trách dữ liệu bán hàng của doanh nghiệp về Nokia; Kurt
Sillen, Phó Chủ tịch về thế giới di động của Ericsson; Letina Conelly, Giám đốc phụ
trách chiến lược của hãng máy tính IBM, một hãng máy tính thâm nhập khắp toàn
cầu, và Deborah Conrad, Phó Chủ tịch phụ trách mảng các giải pháp phát triển thị
trường của Intel.
Trong số những nhà nghiên cứu thị trường, tôi đã dành hàng giờ nói chuyện với
những người có tầm nhìn xa trông rộng, thông minh sắc sảo, như Mike Windsor, CEO
của Ogivily Interactive Worldwide, người từng trải về những ảnh hưởng tiếp thị trên
thế giới; Martin Copus, Giám đốc quản lý 12 chi nhánh ở Anh, một người đi tiên
phong về tiếp thị di động; Pamir Geleben, Giám đốc phát triển của tập đoàn tại Flytxt,
khối óc dẫn đường cho ngành công nghiệp; David Turchetti, CEO của 12 công ty Viễn
thông ở Thượng Hải, người đi tiên phong trong chiến dịch di động của những người
nghiên cứu thị trường đại chúng ở Mỹ, với 10 triệu người tiêu dùng Trung Quốc; Ami
Hasan, đối tác tại Hasan&Partner, thuật sĩ người Phần Lan; Brian Levin, CEO của

Mobliss, và người đi tiên phong về di động xếp sau sự phối hợp giữa truyền tin và
thông tấn (đọc: Vai trò của SMS trong việc thành công của American Idol ); Dr
Michael Birkel, CEO của 12snap; và Dave McCaughan, Giám đốc dự án chiến lược
của McCann Ericsson khu vực châu Á - Thái Bình Dương, một nhà nghiên cứu thị
trường, người đã cho thấy các dữ liệu mới mẻ, thậm chí kinh ngạc, về hành vi di động
ở các quốc gia châu Á.
Ngoài ra, tôi có vinh dự phỏng vấn một trong số những cây đại thụ có ảnh hưởng lớn
nhất đến ngành công nghiệp này, trong đó có Martin Cooper, nhà lãnh đạo sáng lập ra
Motorola R&D (nghiên cứu và phát triển thương hiệu Motorola), người đầu tiên phát
triển mạng điện thoại di động tế bào, Rob Glaser, CEO và chủ tịch RealNetworks nổi
tiếng và là người mở đầu một xu hướng mới, sau di động. Tôi thực sự hài lòng về hai
lần nói chuyện với Frank Nuovo, Phó Chủ tịch và người thiết kế mẫu mã của Nokia
Mobile Phone (hãng điện thoại di động Nokia), là người đưa ra các tiêu chuẩn cho
ngành công nghiệp này trên thế giới, và là người sao chép rộng khắp từ châu Âu tới
châu Á và Mỹ. Tiếp đến là Juha PutkI-ranta, Phó Chủ tịch Thường trực lĩnh vực kinh
doanh của hãng Nokia, người đang đi tiên phong trong việc kinh doanh điện thoại có
tính năng chụp ảnh. Tương tự như vậy, Illkka Raiskinen, Phó chủ tịch cấp cao của tập
đoàn giải trí và truyền thông Nokia, đồng thời cũng là người kỳ cựu trong lĩnh vực
này, đã và đang nỗ lực hết sức để vận động cho các trò chơi trực tuyến, góp phần vào
việc tạo nên sản phẩm N-Gate. Tôi cũng đã có dịp cân nhắc thị trường di động và
truyền thông với Lauri Kivinen, đã từng là một lãnh đạo cấp cao của tập đoàn viễn
thông Nokia và hiện giờ đang là đại diện của công ty ở thị trường châu Âu. Ông đã và
đang chứng kiến tường tận sự phát triển của mạng di động từ cuối những năm 1990.
Ngoài ra có Tapio Hedman, Phó Chủ tịch Truyền thông và là nhân vật kỳ cựu được
đánh giá cao trong tập đoàn điện thoại di động Nokia và rất nhiều nhân viên khác
trong tập đoàn này, trong đó có Christian From, Nancy Sobota và Kirsi Harra -
Vauhkonen.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới tất cả những người được phỏng vấn, nhưng không
được nhắc đến ở đây. Chính họ là những người đang góp phần thực hiện chương trình
này tại Phần Lan và Thụy Điển, Đức, Anh, Hồng Kông, Trung Quốc, Hàn Quốc và

Singapore.
Do số lượng trang viết có hạn, tôi thực sự lấy làm tiếc vì không thể tập hợp được một
cách đầy đủ các cuộc phỏng vấn. Vì thế chỉ một nửa trong số đó được in đầy đủ, nửa
còn lại được sử dụng như là những lời trích dẫn.
Tôi cũng rất biết ơn Cara Anselmo, người đã tích cực trong việc tổng hợp một khối
lượng lớn các bản viết tay. Tôi xin cảm ơn tới các thành viên của trường Đại học
Baruch, đã giúp tôi thực hiện cuộc điều tra và ghi lại tất cả các cuộc phỏng vấn. Ngoài
ra cuốn sách Cuộc cách mạng Di động sẽ không thể hoàn thành nếu không có sự trợ
giúp đắc lực của rất nhiều nhân viên của Kogan Page, nhà xuất bản độc lập hàng đầu
ở châu Âu, gồm có Pauline Goodwin, Stephen Lustig, Martha Fumagalli, Heather
Langridge và Suzanne Mursell ở Luân Đôn và Keith Ashfield ở Mỹ. Tuy nhiên, những
kết luận được rút ra trong cuốn sách này là ý kiến chủ quan của riêng tôi.
Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới gia đình tôi: bố, mẹ và anh trai tôi ở
Hensinki, Phần Lan, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn khi tôi cảm thấy cuộc
sống vô cùng quý giá và mong manh và tôi cũng cảm ơn Donna, khi tôi bắt đầu viết
cuốn sách này, cô ấy chỉ là một người bạn thân và hiện giờ đã trở thành người bạn đời
của tôi, đó là một đặc ân dành cho tôi khi có cô ấy trong phần đời còn lại.
DAN STEINBOCK
Thành phố New York
GIỚI THIỆU
“Chúng ta đang chuyển từ kinh doanh NGHE sang kinh doanh NHÌN”.
Cả Bill Gates lẫn Steve Jobs và những chuyên gia trong ngành đã nói như vậy sau Hội
nghị Thương mại nổi tiếng CeBIT 1998. Họ vừa được chứng kiến mẫu điện thoại
9110 của Nokia, mẫu điện thoại với những tính năng bất ngờ, tuy nhiên gây ấn tượng
nhất với họ chính là những lời phát biểu trên của Anssi Vanjoki, người lãnh đạo huyền
thoại của Nokia.
Hai đến ba năm sau đó, chúng ta đã lại bắt gặp và bàn luận về cuộc cách mạng đang
tới trong lĩnh vực dịch vụ di động. Tôi bị ấn tượng bởi hình ảnh Cuộc cách mạng, tuy
nhiên còn gây ấn tượng hơn đó là cách chúng ta đang đi từ NGHE đến NHÌN như thế
nào?

Cuốn sách Cuộc Cách mạng Di động này được bắt đầu như vậy đó.
TỪ SÁNG TÂN CÔNG NGHỆ
Trong quá khứ, tính di động được dẫn đường bởi các thay đổi công nghệ. Với sự mở
rộng ngày càng tăng, xu hướng hiện tập trung vào công dụng. Trong tương lai, xu
hướng sẽ là “nội dung di động”. Tuy nhiên, cơ sở để cho chúng ta tìm hiểu quá trình
thay đổi công nghệ căn bản là từ góc nhìn của một công nghệ gia chứ không phải dưới
con mắt của các nhà phát triển thị trường.
Theo thuật ngữ quy ước của ngành công nghiệp, sáng tân trên cơ sở công nghệ là một
phần của chuỗi những thay đổi liên tục. Từng làn sóng sáng tân được mô tả như một
đường cong hình dạng chữ S, là đồ thị biểu diễn mối quan hệ giữa thời gian (những nỗ
lực để cải thiện một sản phẩm hoặc một quá trình) và hiệu năng (kết quả nhận được từ
những cải tiến phát minh). Mỗi lần cải tiến biểu diễn bằng một đường cong liên tục.
Những lần cải tiến thành công là những điểm gián đoạn xen giữa những đường cong
đó (xem Hình 0.1).
Hình 0.1. Làn sóng sáng tân được nhìn từ góc độ công nghệ
Ta có thể lấy ngành kinh doanh di động làm ví dụ, bên cạnh những cuộc đấu giá giấy
phép 3G tốn kém và những nỗ lực thu thuế của nhà nước dẫn các nhà khai thác dịch
vụ đến bờ vực phá sản, người ta thường thừa nhận tầm quan trọng của công nghệ kỹ
thuật và hiệu năng. Tuy vậy công nghệ di động vẫn chưa phát triển được và cũng chưa
thay đổi được thị trường. Những làn sóng sáng tân thành công không tự hình thành mà
được tạo nên từ những tích luỹ và phụ thuộc vào những đợt sáng tân trước đó.
Trong kịch bản này, tốc độ sáng tân được quy định trong thuật ngữ “những đường
cong hình S”, diễn tả khả năng tăng cường hiệu suất, nhưng các đường cong này được
định dạng theo “thị trường”, bao gồm sản phẩm, quy trình và mức độ cạnh tranh.
Những đường cong chữ S nhìn từ góc độ công nghệ được diễn tả riêng biệt và rời rạc,
biểu diễn quan hệ giữa thời gian và hiệu năng. Tuy vậy, thị trường và dịch vụ phải
được nhìn nhận theo quá trình thâm nhập và tần suất sử dụng. Những điều kiện tiên
quyết của công nghệ học trong đồ thị này có thể hội tụ những làn sóng sáng tân công
nghệ liên tiếp, hình dạng chung của đồ thị nhìn từ góc độ thị trường được hình thành
qua nhiều thập niên, dẫn đến sự bùng nổ ồ ạt của thị trường trên toàn cầu trong những

năm 1990 (xem Hình 0.2).
Công nghệ tạo khả năng cho thị trường, sự cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ tạo
nên thị trường hoặc là phá vỡ nó. Trong nền công nghiệp có hàm lượng công nghệ
cao, nỗ lực phát triển sáng tân này chưa được đánh giá đúng mức và thường phải giá
đắt.
Hình 0.2. Làn sóng sáng tân được nhìn từ khía cạnh thị trường
ĐẾN QUÁ TRÌNH SÁNG TÂN TIẾP THỊ
Thông thường những công nghệ mới xuất hiện tạo ra liên tiếp những làn sóng phản
ứng của người tiêu dùng. Trong đồ thị này, thị trường chỉ là bổ sung thêm khi các dịch
vụ đã được xác định với mỗi sản phẩm như hai yếu tố đồng nhất (nhưng thực chất
không phải vậy). Riêng đối với công nghệ, thời điểm tung ra thị trường những sản
phẩm mới và dịch vụ là rất quan trọng. Nếu chúng ta thực sự muốn thấu hiểu được sự
chuyển đổi từ nghe đến nhìn thì cần phải hiểu tốt hơn sự chuyển đổi từ sáng tân công
nghệ ra sáng tân tiếp thị.
Từ cuối thế kỷ thứ XIX đến nay, chưa một đại gia trong lĩnh vực di động nào lại có
những thành tựu vượt trội chỉ trong sáng tân công nghệ. Thay vào đó, họ đạt được
những thành quả vượt bậc trong cả sáng tân công nghệ và sáng tân tiếp thị. Lịch sử
của công nghệ di động hay quỹ đạo phát triển của những ngành công nghiệp khác
cũng bắt đầu từ những phép tính sai lệch của các công ty.
Khi các công ty đạt được những thành công trong sự phát triển công nghệ lại thất bại
ở những bước đầu khi tiến ra thị trường. Những công nghệ mới kéo thêm những sản
phẩm, dây chuyền và dịch vụ mới nhưng tất cả đều bị thất bại trong việc tạo ra thị
trường mới. Sự sụp đổ của WAP là một ví dụ điển hình. Cuối những năm thập kỷ
1990, những nhà lãnh đạo di động tại châu Âu đã phát triển giao thức ứng dụng không
dây WAP như một tiêu chuẩn mở của thế giới cho những ứng dụng theo phương thức
truyền thông không dây. Mặc dù bỏ nhiều công sức nghiên cứu phát triển và đầu tư,
sản phẩm WAP chủ yếu mang tính công nghệ thuần tuý hơn là tính dịch vụ. Đối với
những thị trường bão hòa bởi số lượng người tiêu dùng đa dạng phức tạp thì phát
minh này coi như bị huỷ bỏ.
Trái lại, những công ty đạt được những thành công trong việc phát triển thị trường

nhưng lại thất bại trong giai đoạn phát triển công nghệ thì vẫn giữ được những đơn đặt
hàng cũ để có thể chuyển sang thị trường mới. Không sẵn sàng huỷ bỏ những sản
phẩm và dịch vụ đã thành công của mình, trong những năm đầu của thập niên 1990,
Motorola đã trì hoãn quá trình chuyển đổi sang kỹ thuật số quá lâu dẫn đến hậu quả là
hãng đã bị tụt hậu so với những đối thủ cạnh tranh và phải mất nhiều năm trong trò
chơi đuổi bắt vô ích.
Trong suốt thế kỷ trước, ngành công nghiệp di động đã trải qua nhiều làn sóng sáng
tân thành công. Công nghệ không tạo ra thị trường. Chính sự tương tác giữa công
nghệ và thị trường đã tạo ra kết quả là những sản phẩm, dây chuyền và dịch vụ mới.
Tuy vậy đối với thời đại hiện nay, yếu tố sau cùng - dịch vụ - được xem xét ở vị trí
chủ chốt.
THẾ GIỚI DỊCH VỤ DI ĐỘNG TOÀN CẦU
Được khởi xướng bởi Guglielmo Marconi, điện báo không dây đã tạo ra những khách
hàng và kiểu mẫu kinh doanh đầu tiên trong ngành công nghiệp di động, đặc biệt
trong lĩnh vực hàng hải. Trải qua cùng với thời gian, phương thức truyền thông điều
chế biên độ (AM - Amplitude Modulation), được tiên phong bởi Cảnh sát Hoa Kỳ,
tiếp đến là phương thức truyền thông điều chế tần số (FM - Frequency Modulation),
đã mang lại những lợi thế to lớn trong quân sự cho lực lượng quân sự của Hoa Kỳ
trong Chiến tranh Thế giới thứ Hai.
Sau những năm chiến tranh, những công nghệ này là nền tảng cho những dịch vụ di
động trong công nghiệp và sự phát triển của thị trường tiêu dùng. Tuy nhiên, thực sự
chỉ còn duy nhất một dịch vụ (và lại rất cơ bản) đó là thoại (truyền giọng nói), và
chính dịch vụ thoại đã tạo ra những dịch vụ di động khác trong nửa thế kỷ sau này.
Khái niệm mạng tế bào được phát minh từ sớm vào năm 1947 tại phòng thí nghiệm
Bell Labs, nhưng quá trình thương mại hóa chỉ được tiến hành vào những năm 1980
với mạng tế bào sử dụng kỹ thuật tương tự (analog). Những dịch vụ này gây hấp dẫn
trước tiên đối với những người lái xe và doanh nghiệp liên hợp. Quá trình chuyển đổi
sang kỹ thuật số bắt đầu vào đầu những năm 1990 đã tạo ra hàng loạt thị trường tiêu
dùng mà sau đó được phân đoạn và toàn cầu hóa nhanh chưa từng thấy.
Khi dịch vụ thoại được đi kèm với dịch vụ nhắn tin ngắn (SMS - Short Message

Services), các thuê bao đã có một khái niệm sơ qua về một loại dịch vụ di động mới.
Từ năm 2001, thị trường di động toàn cầu đã chứng kiến những bước chuyển tiếp đầu
tiên sang mạng tế bào đa phương tiện, được biết đến với tên gọi Hệ thống viễn thông
di động toàn cầu UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) ở châu Âu
và mạng di động thế hệ thứ 3 (3G) đối với Mỹ. Tuy vậy, cả hai hệ thống này đều theo
sau làn sóng sáng tân của NTT DoCoMo ở Nhật Bản.
Khi những ứng dụng phần mềm bắt đầu thâm nhập vào thông tin di động, những nhà
sản xuất công nghệ thông tin hàng đầu của thế giới, từ Microsoft đến Intel đều tham
gia vào thị trường với sự nỗ lực liên tục để huy động các ứng dụng thuộc công nghệ
băng rộng. Sự chuyển đổi từ thông tin thoại sang thông tin số hóa dữ liệu đã tạo ra
những dịch vụ di động tiên tiến khác, những dịch vụ này đã góp phần làm bùng nổ
quá trình thâm nhập vào những hãng truyền tin lớn nhất trên thế giới, trong đó có cả
hãng phim Hollywood nổi tiếng.
Trong quá khứ, truyền thông thoại định hướng cho di động. Gần đây, phần mềm ứng
dụng chiếm vai trò dẫn tố , tuy nhiên với tư cách là người sử dụng, ngoài ứng dụng
thoại, chúng ta cũng cần quan tâm đến việc phát triển dữ liệu, tính hấp dẫn của dịch
vụ và nội dung.
CẤU TRÚC CỦA CUỐN SÁCH
Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ cùng xem xét đến viễn cảnh khi cải cách thị trường,
đặc biệt là sự thay đổi của thị trường di động, của những dịch vụ tiêu dùng và kinh
doanh, cũng như chiến lược phát triển thị trường. Cuốn sách này không chỉ dựa trên
những đánh giá tổng quan thuần lý thuyết hay những kinh nghiệm trong cạnh tranh
công nghiệp mà còn bao gồm cả những kinh nghiệm qua các cuộc phỏng vấn và tiếp
xúc với một số nhà quản lý thâm niên của những nhà sản xuất cung cấp dịch vụ công
nghệ thông tin hàng đầu, những nhà phân phối dịch vụ di động, hệ điều hành, các liên
hiệp truyền thông và giải trí, các công ty điện tử, các nhà phát triển di động và các nhà
phụ trách tiếp thị thuộc những năm 1980. Những câu chuyện trong cuốn sách là sự
minh họa cho những thành công khởi đầu (trong một số trường hợp lại là những thất
bại) trong quá trình chuyển đổi ồ ạt từ dịch vụ thoại sang dịch vụ dữ liệu trong cuộc
sáng tân công nghệ di động.

Phần đầu tiên giới thiệu hoàn cảnh của quá trình thay đổi thị trường. Trong Chương 1,
quá trình cải cách diễn ra trên bối cảnh toàn cầu ở các thị trường lớn hàng đầu, cũng
như những nhà sản xuất và phân phối công nghệ di động lớn trên thế giới. Cho đến
cuối những năm 1980, vị trí dẫn đầu trên thị trường luôn thuộc về nước Mỹ, nửa cuối
những năm 1990, khối những nước Bắc Âu vươn lên giành được vị trí này, trong khi
các nhà máy sản xuất lại được chuyển sang các nước thuộc khu vực châu Á - Thái
Bình Dương, gồm những nước đang trong quá trình sáng tân dịch vụ như Nhật Bản,
Hàn Quốc và cả những thị trường đang phát triển như Trung Quốc và Ấn Độ. Quá
trình toàn cầu hóa di động được minh họa bằng những kinh nghiệm tiên phong của SK
Telecom, Ericsson, Ogilvy Interactive Worldwide, và những nhà cung cấp dịch vụ di
động đầu tiên như 21 công ty viễn thông ở Trung Quốc.
Chương 2 tập trung giới thiệu quá trình cải tiến công nghệ di động, tiếp cận đồng thời
bốn phương pháp tiếp thị (sản xuất, bán hàng, tiếp thị và chăm sóc khách hàng). Trong
chương 2 chúng ta đặc biệt quan tâm đến quá trình chuyển đổi từ dịch vụ thoại sang
dịch vụ dữ liệu, cũng như sự thừa nhận những công nghệ băng rộng mới, trước khi
chuyển sang công nghệ thế hệ thứ 3 (3G). Ở chương này chúng ta sẽ tìm hiểu những
sản phẩm, dây chuyền dịch vụ có thiết kế ưu điểm vượt trội, đồng thời tập trung vào
những tính năng đặc biệt của dịch vụ di động. Những khái niệm này sẽ được minh họa
bằng những bài phỏng vấn với những nhà điều hành quản lý lâu năm của Motorola,
Nokia, Orange, Intel và Qualcomm.
Chương 3 sẽ nói về những người đi đầu trong dịch vụ di động. Chúng ta sẽ được nghe
chính câu chuyện của quá trình sáng tân ở NTT DoCoMo, đây là hãng cùng với hãng
viễn thông nổi tiếng ở Hàn Quốc là SK Telecom đã gặt hái những thành công ngoài
tưởng tượng trên toàn thế giới. Bên cạnh đó chúng ta sẽ tìm hiểu về Vodafone ở châu
Âu, với khẩu hiệu sáng tân là “Vodafone Live!”, cũng như sự vươn lên của các đối thủ
cạnh tranh và những gì mà nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ, Verizon Wireless đã trải
qua khi thực hiện cuộc cách mạng dịch vụ của mình (chương trình Get It Now của
hãng). Những câu chuyện này được chính những người giữ vị trí quan trọng chủ chốt
trong các hãng NTT DoCoMo, Vodafone và Verizon Wireless kể lại.
Phần II chứng kiến quá trình phát triển nhanh chóng của những dịch vụ tiêu dùng

trong công nghệ di động trên toàn cầu. Chương 4 nói đến những danh mục dịch vụ cơ
bản đầu tiên, từ dịch vụ thoại, nhắn tin đến những nội dung được tuỳ biến (theo người
sử dụng) và các cổng portal cho di động. Đồng thời sẽ có những đánh giá tổng quan
về những nét quan trọng trong quá trình phát triển cũng như có cái nhìn sâu hơn về
các nhà cung cấp thông tin di động như Wall Street Journal Interactive, New York
Times và Yahoo Asia.
Trong chương 5, khi đánh giá về viễn cảnh trong tương lai, chúng ta sẽ có cơ hội nói
về sự hình thành những danh mục dịch vụ được đầu tư của những nhà phát triển ban
đầu và hiện tại vẫn đang được tiến hành. Bắt đầu với NTT DoCoMo, hãng này tập
trung vào thông tin di động hướng tới đa phương tiện chẳng hạn như MMS hay di
động truyền hình. Chương này cũng sẽ tìm hiểu nguồn gốc của nhạc chuông và âm
nhạc trong thông tin di động. Những kinh nghiệm mở đầu cho xu hướng mới được
gắn kết với những câu chuyện thực tế của liên minh Nokia-EMI, hay cuộc cách mạng
về bản quyền ở Mỹ (BMI), dòng nhạc di động trực tuyến của Real Networks, việc tích
hợp nhạc di động trong Warner Music và BMG hay sự phát triển của thể thao với di
động (Fox).
Chương 6 nghiên cứu những cuộc tấn công vào thông tin di động và giải trí. Chương
này minh họa những dây chuyền sản xuất giá trị kèm theo sự ra đời của những mô
hình kinh doanh và quản lý bản quyền kỹ thuật số. Những cố gắng ban đầu đã mở
đường cho việc nghiên cứu thật tỉ mỉ chi tiết ba tình huống cụ thể: sự phát triển của
thông tin di động trên toàn cầu (CNN và Turner Broadcasting), sự hình thành của
những trò chơi di động (và sự chế tạo N-Gage của Nokia), và sự mở rộng của giải trí
di động (Disney Mobile). Những cuộc phỏng vấn với các giám đốc điều hành kết hợp
với những kinh nghiệm của Universal (nhà cung cấp giấy phép cho phương tiện di
động), Sony và Warner Bros (giải trí và các trò chơi di động), và ABC (công nghệ di
động tương tác với thông tấn).
Chương 7 chú trọng vào sự hình thành và biến đổi của các thiết bị di động (hoặc là
“các thiết bị có hình dáng như điện thoại di động”, như ông Geoffrey Frost, Giám đốc
bộ phận tiếp thị của Motorola, vẫn thích gọi như vậy). Bắt đầu với vai trò kép của
máy bộ đàm (vật biểu lộ tình cảm), nó là điểm khởi đầu cho việc hình thành các mẫu

thiết kế cho điện thoại di động, từ hình kiểu dáng “viên gạch” của Motorola đến
những hình dáng “thanh mảnh” của Nokia. Trong chương này chúng ta chú ý đặc biệt
đến áp lực của sự khác biệt và sự hình thành các phân đoạn thị trường (công nghệ,
thời trang, chức năng và kinh nghiệm). Nó còn bao gồm cả về cách thức sử dụng điện
thoại (tính cả các thiết bị di động được gắn vào cơ thể). Trong chương này được minh
họa qua những cuộc phỏng vấn cụ thể với những nhà quản lý lâu năm trụ cột của
Nokia, Motorola và Microsoft.
Phần III tập trung vào chiến thuật kinh doanh dịch vụ di động và chức năng của công
nghệ di động. Tiêu điểm của chương 8 là sự khởi đầu của thị trường di động. Nội
dung của chương này cung cấp một cái nhìn tổng thể sự phát triển của ngành công
nghiệp, các khu vực thị trường di động, và sự đón nhận những cải tiến công nghệ di
động. Câu chuyện thành công của SMS và American Idol, sự nổi lên của di động
Nickelodeon và MTV cũng được đưa vào trong nội dung của chương. Những cuộc
phỏng vấn mang tính chất cụ thể, kỹ lưỡng với một số nhà phân phối tiếp thị và giới
quan sát bao gồm 12snap, Mobliss, Flyxtt cũng như McCann-Ericsson, Carat
Interactive và Hasan & Partners.
Chương 9 chú trọng vào những phương thức kinh doanh, các giải pháp và thị trường
thông tin di động. Chương này sẽ phân tích sự phát triển của ngành kinh doanh dịch
vụ di động, quá trình chuyển đổi từ Internet sang di động, và các loại dịch vụ trong
lĩnh vực kinh doanh. Nội dung của chương này còn có những quan điểm của những
nhà cố vấn kinh tế trong giới thông tin di động, vai trò của số lượng khách hàng đông
đảo tại Mỹ và sự gia tăng việc sử dụng nhân công. Kinh nghiệm của các hãng đi đầu
của ngành công nghiệp di động là: Microsoft, Nokia, Ericsson, Vodafone, Verizon
Wireless, Intel, IBM và nhiều công ty khác.
Chương 10 phân tích sự thách thức của ngành công nghiệp di động trong chiến lược
cạnh tranh. Đầu tiên là phân tích được những dấu hiệu thất bại trên thị trường, từ đó
hình thành tính di động hóa trong mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh (chuỗi giá trị
công ty) và chiến lược cạnh tranh (sự thu hút của ngành). Chương này tập trung vào
vai trò của các hình thức kinh doanh, sự cạnh tranh cũng như các cơ hội của công
nghệ di động, ngoài ra còn đưa ra những con số cụ thể làm ví dụ cho sự đón nhận di

động trong các chuỗi giá trị và các lực lượng công nghiệp.
Cuốn sách trong tay bạn là một bộ sưu tập những thành công của các công ty đã có
nhiều thành tựu trong sáng tân công nghệ và sáng tân tiếp thị. Cuốn sách đề cập tới
lịch sử và sự hình thành của di động và dịch vụ trên toàn cầu.
Cuốn “Cuộc Cách mạng Di động” là một dẫn đồ về sự hình thành và phát triển của
dịch vụ di động.
Phần 1: Sự chuyển đổi thị trường
1. Toàn cầu hóa
Trong năm 1998, có khoảng 200 triệu người sử dụng điện thoại di động trên toàn cầu.
Đến cuối năm 2004, con số này đã đạt tới 1,6 tỷ. Dự đoán đến năm 2006 con số sẽ đạt
gần 2,6 tỷ. Từ cuối thập kỷ 1990, nền công nghiệp này có đặc trưng toàn cầu hóa tăng,
sự phát triển thị trường toàn cầu, sự khác biệt hóa theo vùng lãnh thổ và các thị trường
mới tăng trưởng mạnh, đặc biệt là ở Trung Quốc và Ấn Độ. Sự phát triển của thông tin
di động đang mở rộng toàn cầu.
TOÀN CẦU HÓA THỊ TRƯỜNG
Vào giữa thập niên 1980, Kenichi Ohmae đã chứng minh rằng những nhà dẫn đầu về
công nghiệp trên thế giới phải duy trì được vị trí quan trọng tại các thị trường chính đã
phát triển là Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản.
Bộ ba này là các thị trường quan trọng, ở đó xuất hiện các mối đe dọa cạnh tranh, các
công nghệ mới cũng ra đời từ đây… Mục tiêu chính mà mỗi doanh nghiệp phải đạt
được là trở thành những người trong cuộc thực sự ở cả ba thị trường này.
(Ohmae, 1985: 27, 121)
Từ kỹ thuật điện báo không dây của Marconi những năm 1890 đến thông tin di động
tế bào những năm 1980, nước Mỹ chính là trung tâm sinh ra các ý tưởng mới về thông
tin vô tuyến. Đến thập niên 1990, khu vực Bắc Âu vượt lên dẫn đầu trong ngành công
nghiệp này. Cuối thập niên 1990, ưu thế dẫn đầu chuyển dịch ra Tây Âu, sáng tân về
dịch vụ xuất phát từ Nhật Bản và Hàn Quốc, sự tăng trưởng thị trường diễn ra mạnh ở
Trung Quốc và Ấn Độ (Hình 1.1). Ngày nay, sáng tân về công nghệ di động trải rộng
ra một “Bộ ba Cộng “, các thị trường phát triển mạnh ở Tây Âu, Bắc Mỹ và khu vực
châu Á - Thái Bình Dương.

Cạnh tranh công nghiệp
Đến thập kỷ 1980, chỉ có một nhà khai thác dịch vụ vô tuyến duy nhất ở thị trường
các nước phát triển, thường là một công ty viễn thông độc quyền cấp quốc gia. Ở Mỹ,
công ty Ma Bell điều khiển toàn bộ chu trình công nghiệp, từ sản xuất đến bán hàng
và cuối cùng là cung cấp dịch vụ. Ngày nay, các công ty dẫn đầu cạnh tranh và hợp
tác với nhau qua các chiến lược toàn cầu trên đấu trường quốc tế, cùng tham gia vào
“ván cờ toàn cầu”.
Thập niên 1980, các nhà cung cấp và nhà khai thác đang sở hữu các cơ sở trong nước
quy mô lớn sẽ có lợi thế cạnh tranh hiển nhiên. Một thập kỷ sau, các đấu thủ có thể
nâng cao ưu thế cạnh tranh của họ thông qua quá trình toàn cầu hóa để mở rộng quy
mô. Trong quá khứ, các đấu thủ chính thông qua quá trình toàn cầu hóa để đối phó lại
sự cạnh tranh. Ngày nay, họ lại phải toàn cầu hóa để cạnh tranh. Trong quá khứ, họ
lớn mạnh ra toàn cầu theo thời gian thì nay nhiều công ty sinh ra đã mang tính toàn
cầu (Steinbock, 2002).
Chuyên môn hóa và toàn cầu hóa
Ngày nay, chuyên môn hóa và toàn cầu hóa là các phương thức hoạt động cố hữu của
quá trình kinh doanh. Trong những năm 1980, thị trường vẫn còn mang tính nội địa
nhưng đến những năm 1990 sẽ phát triển trên toàn khu vực. Ngày nay, kinh doanh
được thúc đẩy bằng sự chuyên môn hóa trong dây chuyền công nghiệp, ở đó các hoạt
động giá trị riêng lẻ đang được toàn cầu hóa nhanh chóng. Hệ thống giá trị này rất
phức tạp bao gồm các nhà thầu, các nhà sản xuất thiết bị, điện tử dân dụng, nền
(platform), các nhà tích hợp nội dung thông tin, người bán lẻ, nhà khai thác mạng và
các nhà cung cấp dịch vụ. Mỗi lớp bị chi phối bởi những người khổng lồ công nghiệp
có quy mô và phạm vi toàn cầu.
Hình 1.1. Sự phát triển khu vực: thị trường ở các quốc gia (vùng lãnh thổ) đông dân
nhất (1984-2003)
Hội tụ di động và Internet
Hình 1.2. Toàn cầu hóa ngành công nghiệp: hệ thống giá trị công nghiệp (không chia
theo tỷ lệ)
Cùng với quá trình hội tụ di động và Internet, sự đối đầu giữa những người đi đầu về

di động ở châu Âu và những người đi đầu về công nghệ thông tin ở Mỹ càng tăng lên
do những khác biệt mang tính cách mạng. Những người đi đầu trong di động đang
chuyển dịch từ thoại sang dữ liệu còn những người đi đầu trong công nghệ thông tin
lại chuyển từ dữ liệu sang thoại. Trong di động, người ta nhấn mạnh sự hợp tác theo
chiều dọc còn trong Internet lại là chiều ngang. Trong khi tăng cường hội tụ, các đấu
thủ đi đầu trong ngành công nghiệp vẫn phải đi nước đôi. Lấy ví dụ Nokia xúc tiến
hợp tác theo chiều dọc (chiếm cổ phần chính trong công ty Symbian) trong khi vẫn
chuẩn bị hợp tác theo chiều ngang (cho ra đời dòng sản phẩm 60), hợp tác với Intel và
Symbian để phát triển các mẫu máy cầm tay mới (mặc dù vẫn dựa chủ yếu vào chip
do Công ty Texas Instruments cung cấp). Trong khi đó, những người khổng lồ trong
công nghiệp điện tử dân dụng ở châu Á có xu hướng hoạt động trong các thị trường
lâu năm cũng đang nắm bắt công nghệ di động đa phương tiện. Các đối thủ truyền
thống (Sony, Matsushita) vẫn dựa vào chiến lược sáng tân trong khi xuất hiện những
đấu thủ mới (các nhà cung cấp thiết bị điện tử Trung Quốc) có ưu thế về chi phí sản
xuất thấp; Hoặc những đấu thủ khác đang triển khai cả hai.
Hình 1.3. Bộ ba hội tụ: công nghệ thông tin Mỹ, thông tin di động châu Âu và điện tử
dân dụng châu Á
Khi chuyển dịch sang dữ liệu, các dịch vụ mới cần có các mô hình kinh doanh lấy nội
dung thông tin làm động lực. Kết quả là, khu vực này đã hình thành một lối vào cho
ngành kinh doanh giải trí và đa phương tiện tại các thị trường đã phát triển.
Các nhà khai thác và cung cấp thiết bị hàng đầu
Cuộc cách mạng trên toàn cầu của các nhà khai thác và các nhà cung cấp thiết bị -
hiện nay vẫn là 2 nhóm chính trong thông tin di động - phản ánh thực tế cạnh tranh.
Trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng thông tin di động, các quốc gia Bắc Âu là
những người đi đầu. Trong suốt thập kỷ 1980, các nhà cung cấp và khai thác mạng ở
Mỹ thống trị ngành công nghiệp này. Cuối những năm 1990, các đấu thủ triển khai hệ
thống di động toàn cầu (GSM) ở châu Âu giành vị trí dẫn đầu. Đến cuối thập kỷ này,
động lực phát triển chuyển sang châu Á thể hiện qua ý tưởng công nghệ mới (ở Nhật
Bản, Hàn Quốc) và quy mô phát triển (ở Trung Quốc và Ấn Độ). Trong suốt hai thập
kỷ vừa qua, các quốc gia nhỏ dẫn đầu lần lượt bị thay thế bởi các quốc gia lớn đi sau.

Cùng lúc đó, quy mô và phạm vi hoạt động tăng lên một cách đáng kinh ngạc. Các
công ty giành được thắng lợi trong tương lai không phải là các công ty quốc gia hay
đa quốc gia đơn thuần. Đó sẽ là các công ty Mỹ, Tây Âu và châu Á có ưu thế chiến
lược là tính chuyên môn hóa và toàn cầu hóa ngày càng tăng (Bảng 1.1).
Ngày nay, vị thế thương lượng của các đối thủ truyền thống (chủ yếu là các nhà sản
xuất thiết bị và khai thác châu Âu) đối với các hệ thống giá trị đang bị xói mòn như
một kết quả tất yếu khi quá trình toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, sự tham gia của các
đấu thủ hàng đầu về công nghệ thông tin Mỹ (Microsoft, Intel), sự vươn lên của các
nhà sáng tạo ý tưởng dịch vụ (NTT DoCoMo, SK Telecom), sự xuất hiện của các đấu
thủ có quy mô lớn (China Mobile) và việc ứng dụng linh kiện sẵn có trên thị trường
để giảm chi phí của các nhà sản xuất châu Á - từ các công ty sản xuất thiết bị điện tử
dân dụng Nhật Bản (Sony, Matsushita, Nintendo) đến các tập đoàn công nghệ Hàn
Quốc (Samsung), những người khổng lồ điện tử Trung Quốc (Ningbo Bird, TCL)
cũng như các nhà thầu chính và nhà thầu phụ linh hoạt. Khi mà mức độ cạnh tranh
không ngừng gia tăng thì quy luật cạnh tranh cũng không ngừng thay đổi (Hộp 1.1).
Bảng 1.1. Các nhà khai thác thông tin di động hàng đầu thế giới (giai đoạn 1983 -
2002)

Nguồn: Số liệu công nghiệp
Thị trường và chiến lược
Xét ở khía cạnh kinh doanh, có thể đánh giá quá trình toàn cầu hóa thông qua các thị
trường hàng đầu, các thị trường khó tính ở các quốc gia cũng như các thị trường
truyền thống và các thị trường mới nổi lên.
Các thị trường hàng đầu
Tất cả các thị trường không bình đẳng như nhau. Mục tiêu là thâm nhập và giành được
những thị trường thực sự có giá trị đối với một chiến lược toàn cầu hiệu quả. Thị
trường hàng đầu là một thị trường mang tính địa lý hoặc quốc gia, bằng cách này hay
cách khác vượt trước phần còn lại của thế giới đứng về khía cạnh phát triển. Đây cũng
là nơi mà sự phát triển mới có xu hướng áp đặt hướng đi cho các thị trường khác. Nó
phù hợp với một chức năng mang tính định hướng. Trong thị trường di động, một thị

trường được coi là đi tiên phong theo nghĩa phát triển công nghệ (ý tưởng sáng tạo),
chất lượng mà khách hàng cảm nhận được (sự khác biệt), dung lượng và tính tích hợp
(cấu trúc về chi phí), hoặc sự kết hợp của tất cả ba yếu tố trên.
Cùng với sự thâm nhập và bão hòa tăng nhanh chưa từng thấy, thị trường ngày nay
cạnh tranh nhau ở quy mô. Chúng bị thống trị bởi các nền kinh tế phát triển, được đặc
trưng qua mức thu nhập cao và tốc độ tăng trưởng chậm (các quốc gia lớn ở Tây Âu,
Nhật Bản và Mỹ), các nền kinh tế đang phát triển, được đặc trưng bởi mức thu nhập
thấp nhưng tốc độ tăng trưởng cao (Trung Quốc, Ấn Độ và các nước khác). Lúc này,
lớn nghĩa là tốt đẹp (Big is Beautiful).
Thị trường quốc gia quan trọng
Các thị trường theo vùng địa lý đại diện cho thước đo tổng thể sự phát triển của thị
trường xét trên quan điểm của một doanh nghiệp. Đối với mục đích kinh doanh, tất cả
các thị trường phải được xem xét trên cơ sở từng quốc gia và trong một số trường hợp
trên cơ sở vùng địa lý (lấy ví dụ sự đa dạng khác thường của thị trường di động Trung
Quốc). Các nhà cung cấp thiết bị, các nhà khai thác, các nhà thầu công nghệ thông tin
và nhà cung cấp nội dung thông tin hàng đầu hiếm khi đầu tư vào thị trường tất cả các
quốc gia. Họ tập trung nguồn lực vào các thị trường quan trọng. Các thị trường này là
nơi mà các công ty bắt buộc phải chiếm được thị phần nếu muốn dẫn đầu trên phạm vi
toàn cầu. Thực tế, các thị trường như vậy là Bắc Mỹ (Mỹ, Ca-na-đa), bốn đến năm
nền kinh tế hàng đầu châu Âu, và một số quốc gia lớn ở châu Á - Thái Bình Dương
(đặc biệt là Nhật Bản, Trung Quốc, Ấn Độ) (xem hình 1.4).
Đối với từng công ty, một quốc gia mục tiêu có thể là thị trường dẫn đầu nhưng không
phải là thị trường chiến lược - nó có thể cũng mang ý nghĩa chiến lược nhưng không
phải là một thị trường có tính định hướng.
HỘP 1.1. “HIỆN NAY, ĐÓ LÀ MỘT THỊ TRƯỜNG KHÁC BIỆT”
Bert Nordberg, Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và tiếp thị cho rằng nhân viên bán
hàng là một nghề tốt nhất hiện nay tại Ericsson. Nhưng điều làm ông ta lo lắng đó là
nghề bán hàng không có được vị thế mà nó đáng có ở trong công ty. Ông nói “Tôi
không thấy nhiều người ở Stockholm, nếu có, mà ghi chức danh của mình là nhân
viên bán hàng trên danh thiếp của mình. Vì lý do nào đó mà không ai muốn có chức

danh ấy. Mọi người thường tự giới thiệu họ là những người phụ trách kinh doanh hoặc
làm việc trong lĩnh vực tiếp thị, mà không phải là nhân viên bán hàng. Nhưng đâu mới
là điểm mấu chốt để có được một dây chuyền cung cấp hoàn thiện nếu như các quyển
sổ đặt hàng không được ghi kín?”
Các nhà khai thác dịch vụ đang phải đối mặt
Ericsson là nhà sản xuất các thiết bị hạ tầng viễn thông không dây hàng đầu trên thế
giới. Các nhà khai thác mạng và nhà cung cấp dịch vụ sử dụng các ăng-ten, các bộ
phát và các thiết bị hạ tầng không dây khác để xây dựng và mở rộng mạng của mình.
Vào đầu những năm 1990, thị trường chuyển sang sử dụng điện thoại di động kỹ thuật
số; hiện nay là điện thoại di động đa phương tiện. Điều gì đã thay đổi?
Bert Nordberg cho rằng “Hiện nay nó là một thị trường hoàn toàn khác, các nhà khai
thác đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp này, nhưng mối đe
dọa này cũng xuất phát từ các ngành công nghiệp khác mà chúng ta sẽ mất nhiều thời
gian để giải quyết. Một số ngành đang đẩy mạnh cách làm máy chủ - khách. Một số
ngành khác thì phát triển công nghệ và có khả năng giám sát vào máy khách, trong khi
đó các nhà khai thác dịch vụ lại muốn kiểm soát toàn bộ mạng”.
Sự cạnh tranh khốc liệt
“Sự cạnh tranh trở nên khốc liệt là do sự hội tụ. Đó là một thời điểm đáng quan tâm.
Hiện nay, mọi thứ thực sự đang xảy ra. Trong quá khứ, mọi thứ vẫn giữ nguyên. Hiện
nay, sức mạnh công nghiệp đang thay đổi. Có quá nhiều góc độ để tấn công”.
Trong chuỗi giá trị di động, các nhà cung cấp hạ tầng đang phải đối phó với nền kinh
tế đồ sộ về quy mô và phạm vi. Một số nhà khai thác đã báo hiệu sự háo hức để hội
nhập sau. Bert Nordberg nghĩ rằng “Một số trong số họ có lẽ đã sẵn sàng thắt chặt
chuỗi giá trị nhưng một số lại muốn rơi vào trạng thái bằng lòng”.
“Họ muốn cung cấp các giải pháp cho mọi người. Họ không muốn người khác gây trở
ngại cho mối quan hệ kinh doanh của họ. Nếu bạn nhìn vào thương trường, doanh
nghiệp là một khách hàng rất, rất tốt đối với nhà khai thác dịch vụ. Ngày nay, có rất
nhiều các giải pháp cho khu vực doanh nghiệp mà ở đây các nhà khai thác dịch vụ
không có được mối quan hệ với khách hàng. Họ không có khả năng hoà hợp. Tôi
chính là một người có nhu cầu sử dụng lớn trong doanh nghiệp. Về phía người sử

dụng cuối cùng, tôi thấy rất nhiều dụng cụ cải tiến khác nhau. Ngành công nghiệp này
phải bám sát hơn nữa thị trường doanh nghiệp.
Làm thế nào mà công nghệ Wi-Fi phá vỡ được sự cân bằng?
“Wi-Fi là một tiêu chuẩn tuyệt vời đối với văn phòng và gia đình, nhưng nó không
phải là thiết bị di động. Trong một thời gian dài, tôi cũng không thể nhận ra hình thức
kinh doanh này. Tôi nghĩ mọi người muốn sử dụng công nghệ truyền thông di động và
di chuyển không ngừng từ nơi này đến nơi khác. Tôi không nghĩ mọi người lại quan
tâm đến công nghệ 3G hay Wi-Fi.
Họ chỉ muốn có được giải pháp kết nối tốt nhất. Rút cục, bạn không cần công nghệ
Wi-Fi.”
Nguồn: Bài phỏng vấn của tác giả với Ngài Bert Nordberg, Phó Giám đốc, phụ trách
Bộ phận kinh doanh và tiếp thị, Telefonaktiebolaget LM Ericsson, 7/4/2004.
Hình 1.4. Thị trường di động của Trung Quốc: thông tin của Nokia (mùa thu năm
2003)
Những thị trường mới xuất hiện và thị trường đang phát triển
Do quy mô nền kinh tế và các vấn đề về độ lớn, nhưng nó không biến đổi một cách tự
động sang mức độ quan trọng chiến lược. Một số thị trường mới xuất hiện như Bra-
xin và những nền kinh tế chuyển đổi như Nga, đang tạo ra quy mô kinh tế lớn và tiềm
năng nhưng đến nay vẫn thiếu một hạ tầng công nghệ cân bằng hoặc tính ổn định về
thể chế, hoặc cả hai. Vào đầu những năm 2000, thế giới di động không phải là một
miếng bánh ngon duy nhất, nhưng chia thành hai thị trường khá khác nhau. Ở thị
trường đã phát triển, các năm phát triển cao đã qua, quá trình thâm nhập thì đang bão
hòa, các đối thủ thì đang củng cố và sự cạnh tranh chuyển sang về nhu cầu và giá trị
thay thế. Ở các thị trường chưa phát triển, các năm phát triển mạnh vẫn chưa bắt đầu,
quá trình thâm nhập thì thấp, các đối thủ thường bị phân đoạn và sự cạnh tranh chủ
yếu về nhu cầu và số lượng căn nguyên.
Ở các nền kinh tế đã phát triển, thị trường thiết bị cầm tay đang phát triển vào phân
đoạn thiết bị điện tử cho người tiêu dùng, với một số lượng người dùng khổng lồ mà
theo định kỳ họ thường nâng cấp các thiết bị của họ để có được các ưu điểm của
những cải tiến mới. Vì thế sự thay đổi đã tạo ra sự phát triển, những người dùng

chuyển từ các thiết bị cầm tay cấp thấp sang cấp cao, vì thế tạo ra các nhu cầu mới về
thiết bị cầm tay với các chức năng và tính năng được cải tiến. Sự chuyển dịch này
được khẳng định dựa trên khả năng có sẵn của những chiếc điện thoại di động mới và
tính hấp dẫn ở các màn hình màu, truy nhập nội dung đa phương tiện và có tích hợp
máy quay. Ở các nền kinh tế đang phát triển, điện thoại di động kỹ thuật số và thị
trường điện thoại trả trước thì đang phát triển nhanh, thu hút được các khách hàng mới
và khách hàng lần đầu sử dụng.
Trải qua thời gian, sự khác biệt giữa các thị trường mới nổi lên và thị trường đang
phát triển sẽ được giải quyết. Bằng khả năng truyền dữ liệu và thoại di động, các mục
tiêu chiến lược của các nhà cung cấp, các nhà khai thác và các nhóm chiến lược khác
sẽ mang lại các điều kiện tiên quyết này. Với dữ liệu di động, họ tìm cách thúc đẩy sự
chấp nhận các dịch vụ di động đa phương tiện trong các thị trường sung mãn, trong
khi đó chuyển trực tiếp sang Internet di động trong thị trường mới nổi.
CUỘC CÁCH MẠNG THỊ TRƯỜNG TRÊN TOÀN THẾ GIỚI
Từ đầu những năm 1990, sự phát triển của công nghệ di động đã diễn ra rất nhanh ở
Bắc Mỹ, Tây Âu, và ở một số vùng trọng điểm ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Những thị trường nội địa: Dẫn đầu là ở Mỹ (những năm 1980)
Ở kỷ nguyên tiền di động, thị trường di động còn nhỏ và chủ yếu là ở trong nước. Đối
với toàn thế giới, sự phát triển chỉ thực sự cất cánh vào nửa cuối những năm 1980.
Nhu cầu bị kìm nén bấy lâu đã xuất hiện và làm cho nhiều hãng bị bất ngờ, họ phải cố
gắng để bắt kịp với xu hướng phát triển nhanh chóng đó. Kỷ nguyên tiền di động đạt
đỉnh điểm vào năm 1983, năm đầu tiên của loại điện thoại di động công nghệ tương
tự, nhưng thực sự động lực phát triển này chỉ diễn ra vào năm tiếp theo khi nó lần đầu
tiên được giới thiệu tại Mỹ. Nhìn lại vấn đề này, các năm đó đã chứng tỏ sự chuyển
đổi không thể tránh được từ các thị trường di động có công nghệ tiên tiến quy mô nhỏ
sang các thị trường khu vực có quy mô lớn.
Năm 1983, có rất nhiều thị trường các nước dẫn đầu về kinh doanh di động:
• Khu vực Bắc Mỹ: nước Mỹ
• Khu vực Tây Âu: các nước thuộc Bắc Âu (gồm có Thụy Điển, Na Uy, Đan
Mạch, Phần Lan)

• Và Nhật Bản.
Thị trường khu vực: Dẫn đầu là châu Âu (những năm 1990)
Ban đầu, sáng tân tiếp thị được bắt đầu từ các nước tiên phong và các phân đoạn
người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm cao cấp sang thị trường doanh nghiệp và có
quy mô quốc gia. Bắt đầu bằng kỷ nguyên công nghệ 2G vào năm 1992, quy mô này
tăng lên toàn cầu hóa khi đà phát triển của thị trường đã chuyển đổi sang các thị
trường có quy mô lớn. Trong điều kiện cạnh tranh này, những nước tiên phong ở thị
trường nhỏ, đặc biệt là ở các nước thuộc Bắc Âu đã đấu tranh để giữ vững vị trí dẫn
đầu về R&D (nghiên cứu và phát triển) phục vụ cho người sử dụng trên toàn cầu.
Cùng lúc đó, họ đã mất đi vị trí là những người dẫn đầu thị trường.
Năm 1992, những thị trường dẫn đầu trên thế giới gồm các nước:
• Ở Bắc Mỹ: Mỹ và Ca-na-đa;
• Khu vực Tây Âu: Anh, Đức, I-ta-li-a và Pháp
• Nhật Bản và khu vực Thái Bình Dương: Ô-xtrây-li-a.
Các thị trường toàn cầu: Ưu thế dẫn đầu (từ những năm 2000 đến nay)
Trong tất cả các cuộc đàm phán về toàn cầu hóa, vị thế đứng đầu thế giới thường có
nghĩa là dẫn đầu về nhiều thị trường chiến lược. Năm 2003, dân số thế giới vào
khoảng 6,3 tỷ người. Chỉ 1,2 tỷ người sống ở những nước phát triển, và khoảng 5,1 tỷ
người còn lại sống ở những nước kém phát triển hơn (3,8 tỷ người trừ Trung Quốc).
10 thị trường di động phát triển nhất có khoảng 846 triệu thuê bao. Những nước có
nền kinh tế đang phát triển trên toàn thế giới có một số lượng thuê bao khổng lồ vẫn
chưa được khai thác.
Năm 2003, các thị trường quốc gia phổ biến nhất trên thế giới ở một số khu vực trọng
điểm gồm các nước sau:
• Khu vực Bắc Mỹ: Mỹ và Ca-na-đa
• Khu vực Tâu Âu: Đức, I-ta-li-a, Anh, Pháp và Tây Ban Nha
• Khu vực châu Á - Thái Bình Dương: Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật Bản, Hàn
Quốc và Đài Loan;
• Khu vực Đông Âu: Nga và Ba Lan
• Khu vực Mỹ La-tinh: Bra-xin và Mê-hi-cô;

• Khu vực Trung Đông: gồm Ả-rập Xê-út, I-xra-en và I-ran
• Khu vực châu Phi: gồm Nam Phi, Ma-rốc và Ai Cập
Hiện nay, nếu một công ty muốn có mặt trên toàn thế giới thì họ phải có một vị trí
thực sự thuận lợi.
CUỘC CÁCH MẠNG VỀ THỊ TRƯỜNG KHU VỰC
Khu vực Bắc Mỹ
Cho đến đầu những năm 1990, khu vực Bắc Mỹ là trung tâm của nền công nghệ di
động trên thế giới. Mỹ đã có hầu hết các thị trường cạnh tranh; các nhà cung cấp, các
nhà khai thác và khách hàng cao cấp nhất, các sản phẩm, phương pháp sản xuất và
dịch vụ hiện đại nhất. Công nghệ di động tương tự chỉ phát triển đỉnh điểm vào những
năm 1990 khi Motorola và nhiều nhà công nghệ khác đạt được lợi nhuận ở mức kỷ
lục.
Mỹ đã mất đi vị thế dẫn đầu về sáng tân công nghệ trong khu vực là do sự chậm trễ
trong việc chuyển đổi sang công nghệ số. Cùng lúc đó các tiêu chuẩn khác nhau đã
phá vỡ thị trường của Mỹ, quốc gia này vẫn giữ được vị thế là thị trường nhiều người
sử dụng nhất cho đến giữa tháng 8/2001, khi Trung Quốc đã vượt qua Mỹ trở thành
thị trường lớn nhất trên thế giới, tính theo số lượng thuê bao di động. Ngày nay, Mỹ
vẫn giữ được vị thế là thị trường quốc gia có khả năng sinh lợi lớn nhất tính theo đầu
người, trong khi đó Trung Quốc có được nền tảng là dân số đông nhất nhưng tiền lãi
thu được thì thấp hơn.
Khu vực Tây Âu
Năm 1983, các quốc gia nhỏ thuộc Bắc Âu vẫn chiếm khoảng 99,5% toàn bộ thị
trường Tây Âu. Nhưng các nước châu Âu lớn hơn sớm bắt kịp và thị phần của Vương
quốc Anh đã đạt đỉnh điểm là 37% vào năm 1989. Bằng việc chuyển sang công nghệ
số, động lực phát triển trong các thị trường di động đã trở về với Tây Âu, đặc biệt là
các nước thuộc Bắc Âu. Thị trường gồm các nước lớn như Đức, Vương quốc Anh,
Pháp và I-ta-li-a, thị trường đang phát triển là Tây Ban Nha và nhiều thị trường quốc
gia nhỏ khác. Nửa sau những năm 1990, Anh đã đánh mất vị thế dẫn đầu thị trường di
động vào tay người I-ta-li-a mà sau này I-ta-li-a cũng bị mất vị thế dẫn đầu vào tay
nước Đức. Trước năm 2000, bốn thị trường thuộc Bắc Âu chiếm gần 7% thị phần

trong khi đó bốn thị trường các nước thuộc Tây Âu chiếm hơn 61% toàn bộ thị phần
(xem Hộp 1.2). Với hai thị trường di động trọng yếu đang nổi lên gồm Tây Ban Nha
và Thổ Nhĩ Kỳ, sáu thị trường dẫn đầu đã chiếm 77% toàn bộ thị phần.
Khu vực Đông Âu
Cho đến cuối thời kỳ chiến tranh lạnh, ngành kinh doanh di động chỉ thực sự thịnh
vượng ở khu vực phía tây Bức tường Béc lin. Trong một thời gian dài, các nước Tây
Âu có nền công nghệ lớn nhất, ổn định nhất và tiến bộ nhất mong muốn phát triển trở
thành một thị trường mạnh. Bước ngoặt xảy ra vào những năm 1990 khi Hung-ga-ri
(chiếm hơn 80% thị phần), Nam Tư (chiếm 20% thị phần) và sau đó là Crô-a-ti-a đã
thống trị vị trí này vào đầu những năm “di động hóa” ở các nước Xã hội chủ nghĩa cũ
ở Châu Âu. Vào cuối thập kỷ này, quy mô đã vượt quá các nước tiên phong. Các nước
chủ yếu gồm Ba Lan, Cộng hòa Séc, Nga, Hung-ga-ri và Ru-ma-ni đã chiếm 69% thị
phần toàn bộ khu vực Tây Âu.
Khu vực châu Á - Thái Bình Dương
Vào những năm 1980, thị trường châu Á là Nhật Bản, giống như vị thế dẫn đầu thuộc
về các nước Bắc Âu ở khu vực Tây Âu, vị thế dẫn đầu của nước này đã không giữ
được lâu. Vào năm 1991, Nhật Bản vẫn chiếm hơn nửa thị phần của khu vực châu Á -
Thái Bình Dương, so với các nước và vùng lãnh thổ Ốt-xtrây-li-a, Đài Loan, Hồng
Kông, Hàn Quốc, Thái Lan và Ma-lay-xi-a. Sau khi Trung Quốc bắt đầu quá trình mở
cửa và cải tổ quy mô lớn, đầu tư trực tiếp nước ngoài đã tăng lên. Vào năm 1991, sự
thâm nhập của công nghệ di động vào Trung Quốc vẫn chỉ chiếm hơn 1%, nhưng thị
phần của nước này ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương đã tăng lên 14%. Công nghệ
GSM kỹ thuật số đã tạo ra động lực phát triển mạnh mẽ ở Trung Quốc.
Vào cuối năm 2000, Trung Quốc đã vượt qua Nhật Bản để trở thành quốc gia dẫn đầu
tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, đúng như dự đoán sau đó, quốc gia này đã
vượt qua Mỹ để trở thành nước có thị trường di động dẫn đầu trên thế giới. Nước này
cũng chiếm 1/3 thị phần trong khu vực, so với Nhận Bản (chiếm hơn 26%), Hàn Quốc
(chiếm 12%) và Thái Lan. Bốn nước đứng đầu thị trường này đã chiếm 80% thị phần
toàn bộ khu vực. Ở Nhật Bản, NTT DoCoMo đã đi tiên phong về các dịch vụ theo nội
dung đầu tiên và thị trường công nghệ 3G. Ở Hàn Quốc, các nhà khai thác dịch vụ

như SK Telecom (xem Hộp 1.3) và các nhà cung cấp dịch vụ như Samsung đã đóng
vai trò giống nhau về các dịch vụ và thị trường dựa trên công nghệ CDMA. Ấn Độ đã
có được các tiềm năng đáng kể trong tương lai nhưng sự thâm nhập của công nghệ
không dây của nước này rất thấp cho đến tận cuối những năm 1990.
HỘP 1.2. SỰ THAY ĐỔI LỚN: RÀ SOÁT CÁC THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU
“Trước kia, việc quảng cáo chỉ nhằm mục đích bán cái mình có cho khách hàng.
Chúng ta phải nghĩ lại cách thức kinh doanh này, liệu nó là chiếc điện thoại hay là một
thứ bỏ đi. Mọi thứ đang thay đổi. Ngày nay, chúng ta nên nghĩ về cái mà khách hàng
cầu - chứ không phải là bán cái mình có”. Các nhà khai thác dịch vụ đang phải đối
mặt
Là một Giám đốc Điều hành của công ty Ogilvy Interactive, ngài Mike Windsor chịu
trách nhiệm về các nguồn thông tin tương hỗ của Tập đoàn Ogilvy tại 42 thị trường
trên toàn thế giới. Là Giám đốc Điều hành của Công ty Anderson & Lembke, ông đã
thành lập hãng tương tác và quảng cáo tích hợp lớn nhất ở khu vực West Coast, chiếm
90% công việc quảng cáo tương tác của Microsoft và đa số công việc quảng cáo
truyền thống của mình. Ở OgilvyInteractive, ông giám sát thông tin thu thập về
Motorola. Windsor cho rằng “Công việc tiếp thị tương tác trên toàn cầu cần phải có
các quyết định nhanh, khả năng thích nghi nhanh và sự sẵn sàng học hỏi những cái mà
mình chưa biết… các kỹ năng mà tôi đã mài dũa đó là chấp nhận mạo hiểm, tưởng
tượng rằng thậm chí nhảy ra khỏi những chiếc máy bay đang bay cùng với những cái
dù có thể thường xuyên là không mở.”
Thách thức của công việc tiếp thị toàn cầu
Với tính năng di động, nhiều hoạt động sáng tân diễn ra ở ngoài nước Mỹ. Hầu hết thế
giới đang phát triển có thể bỏ qua hệ thống điện thoại cố định. Tỷ lệ chấp nhận ở một
số nơi ví dụ như Mê-hi-cô và Mỹ La tinh thì nhanh hơn so với ở Mỹ.
“Ở Mỹ chúng tôi thực sự không cần điện thoại di động. Có những chiếc điện thoại
được đặt ở khắp nơi và chi phí gọi thì rất rẻ. Ở châu Âu và châu Á, nhắn tin thì rất phổ
biến, đặc biệt là ở giới trẻ bởi vì đó là cách liên lạc ít tốn kém. Ở Mỹ, điện thoại di
động thì rẻ. Mọi người sử dụng điện thoại để nhắn tin rất ít, hầu hết gọi trực tiếp.”
Trong khi đó các nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị hàng đầu và các mạng lưới chi nhánh

quảng cáo hoạt động ở trên khắp thế giới, họ thường quyết định đặt trụ sở chính ở Mỹ.
“Trước kia, khá dễ dàng để nắm bắt được xu thế, chúng ta hầu như có thể dự đoán
được thời điểm. Với tính năng di động, sự phát triển có phần bị lệch lạc nhiều hơn. Vì