Nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần cơ điện Trần Phú

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
3.2.2 PHÂN LOẠI ĐỐI TƯỢNG TUYỂN DỤNG 29
3.2.3 XÁC ĐỊNH TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN 30
3.2.4 PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG 30
LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng
trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh
nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn
thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao
được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín
của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó
cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những
biến động của nền kinh tế, không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những
điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền
kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng
quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa
khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát
huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong
một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất
lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao
động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay
gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một
lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất

lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân lực - "đầu vào" để có
một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên hàng
đầu. Do đó em chọn đề tài “ Nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân
lực tại Công ty cổ phần cơ điện Trần Phú “ làm đề án môn học
2.Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực
trạng của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần điện cơ Trần Phú nhằm
phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Công ty cổ
phần điện cơ Trần Phú có được một hệ thống tuyển dụng nhân viên hiệu quả hơn
nhằm tuyển được đội ngũ nhân viên có chất lượng hơn cho công ty.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề liên quan đến công tác
tuyển dụng tại Công ty cổ phần điện cơ Trần Phú
Phạm vi nghiên cứu là nguồn nhân lực đang làm việc tại Công ty và nguồn
nhân lực được tuyển vào các vị trí mà Công ty vừa tuyển dụng .
4.Phương pháp nghiên cứu
− Phương pháp thống kê: Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài
liệu số liệu lao động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty
− Phương pháp phân tích, so sánh: phân tích, so sánh số liệu lao động và kết quả
hoạt động kinh doanh, từ các vấn đề thực tế đưa ra các ưu, nhược điểm và cuối cùng
đề xuất giải pháp.
5.Bố cục đề tài:
Chương I. Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng lao động
Chương II.Phân tích thực trạng của hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
cơ điện Trần Phú
Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân
lực tại công ty cổ phần cơ điện Trần Phú

CHƯƠNG I.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
1.1.Khái niệm và các vấn đề liên quan đến tuyển dụng

1.1.1.Các khái niệm:
1.1.1.1. Tuyển dụng lao động.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau vào
các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn những người đáp ứng tốt yêu cầu của
công việc đặt ra.
1.1.1.2. Tuyển mộ lao động.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự
tuyển.
1.1.1.3. Tuyển chọn lao động.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, để tìm
cho được những người phù hợp với các yêu cầu của công việc.
1.1.2.Các yêu cầu đối với tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực phải gắn chặt nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược
sản xuất kinh doanh của tổ chức và tổ chức chỉ nên tiến hành tuyển dụng trong những
trường hợp cần thiết.
Quá trình tuyển dụng phải được tiến hành một cách phải được tiến hành một cách
khách quan công bằng và đánh giá đúng trình độ của ứng viên tham gia dự tuyển.
Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công
việc để đạt được năng suất lao động cao, hiệu suất công tấc tốt.
Tuyển dụng được những người có tinh thần kỷ luật, trung thực, tinh thần trách nhiệm
cao đối với công việc và trung thành với tổ chức.
Tuyển dụng được những người có sức khoẻ tốt để đảm bảo yêu cầu của công việc.
1.1.3.Vai trò của hoạt động tuyển dụng
Tuyển dụng là khâu quan trọng đầu tiên của bộ phận nhân sự, nó sẽ quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng
tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng
nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
1.1.4.Mối quan hệ tuyển dụng và các hoạt động khác trong quản trị nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực có mối quan hệ mật thiết với các chức năng khác trong
quản trị nhân lực
+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong tổ
chức qua đó giúp cho công tác tuyển dụng nhân lực xác định được số lượng người cần
tuyển.
+ Phân tích công việc giúp vạch rõ những nhiệm vụ trách nhiệm thuộc về công việc
và những mối quan hệ của nó với những công việc khác từ đó giúp công tác tuyển
dụng xác định những yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết đối với ứng viên.
+ Đánh giá thực hiện công việc cho biết các vấn đề còn tồn tại về thực hiện công
việc qua đó cho thấy sự cần thiết thu hút những lao động có trình độ cao hơn.
+ Thù lao lao động hấp dẫn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có
trình độ cao.
+ Đào tạo phát triển sẽ được tiến hành thuận lợi hơn nếu nguồn nhân lực có trình độ
phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Các mối quan hệ lao động trong tổ chức cũng ảnh hưởng một phần quyết định của
các ứng viên khi nộp đơn vào tổ chức.
Công tác tuyển dụng được tiến hành tốt đảm bảo thúc đẩy văn hoá trong doanh nghiệp
ngày càng mạnh.
1.2.Quá trình tuyển dụng
1.2.1. Quá trình tuyển mộ.
1.2.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ.
Trong hoạt động tuyển mộ một tổ chức cần xác định tuyển bao nhiêu người cho từng
vị trí công việc cần tuyển. Cần xây dựng tỷ lệ sàng lọc chính xác và phù hợp vì nó ảnh
hưởng rất nhiều đến kết quả của quá trình tuyển chọn.
Xác định tỷ lệ sàng lọc cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
+Thị trường lao động và chất lượng nguồn lao động
+Mức độ phức tạp của công việc.
+Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động.

+Kinh nghiệm của tổ chức trong quá trình tuyển mộ.
1.2.1.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
Tuỳ thuộc vào nhu cầu tuyển người của mỗi tổ chức thì tổ chức có thể tuyển mộ
người lao động bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.
Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: Bao gồm tất cả những người làm việc bên
trong tổ chức.Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ
đảm nhận.
+Ưu điểm: Với nguồn này doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng tính cách của họ lên
việc lựa chọn dễ dàng hơn, tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo,
kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên.
+Nhược điểm: Doanh nghiệp không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực, dễ
tạo xung đột về tâm lý trong doanh nghiệp.
+Phương pháp thực hiện:
-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người và được gửi đến tấ cả các nhân viên trong tổ chức
trong đó thông báo đầy đủ các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu
về trình độ cần tuyển mộ.
-Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức.
-Phương pháp thu hút căn cứ vao các thông tin trong: “ Danh mục các kỹ năng ”
trong bản này có các thông tin về các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo….
Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: đây là những người mới đến xin việc như
sinh viên mới tốt nghiệp, những người đang trong thời gian thất nghiệp, người đang
làm việc trong tổ chức khác.
+Ưu điểm: Người lao động được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống,
những người này có cách nhìn mới về tổ chức, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn khi
tuyển dụng hơn.
+Nhược điểm: Mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ là quen với công việc, dễ gây
tâm lý thất vọng cho những người lao động trong tổ chức…
+Phương pháp thực hiện:
-Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

-Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như đài truyền hình, các báo các tạp trí…
-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm.
-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm.
-Phương pháp thu hút ứng viên thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển
mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Khi tiến hành tuyển mộ cần chú ý tới chất lượng nguồn nhân lực cần tuyển để xác
định nơi tuyển mộ thích hợp. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan
trọng của mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất
Sau khi đã xác định nơi tuyển mộ thì cần xác định thời gian, thời điểm tuyển mộ và
lập kế hoạch tuyển mộ một cách cụ thể tuỳ theo mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.4. Tìm kiếm người xin việc.
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các
phương pháp thu hút người xin việc cần cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cần
tuyển mộ và có một đội ngũ cán bộ tuyển mộ chuyên nghiệp.
1.2.1.5. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi tiến hành quá trình tuyển mộ các tổ chức cần tổ chức đánh giá quá trình tuyển
mộ để hoàn thiện công tác này hơn. Khi tiến hành đánh giá cần chú ý tói các vân đề
sau:
+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không ?
+ Đánh giá hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mụ tiêu của tổ chức.
+ Sự đảm bảo công bằng của các cơ hội xin việc và thông tin thu thập được đã đảm
bảo và đầu đủ chưa ?
+ Các chỉ tiêu dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa ?
+ Chi phí tài chính cua quá trình tuyển mộ.
1.2.1.6. Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ
Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện tổ chức gặp khó khăn về lao động khi thực hiện

các hợp đồng thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thầu lại.
Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh có những lúc tổ chức không thể
tuyển mộ lao động ngay được thi làm thêm giờ là biện pháp tốt nhất đựoc các tổ chức
lựa chọn.
Nhờ tạm giúp: Nhờ công ty khác giúp đỡ thực hiên trong thời gian ngắn
Thuê lao động từ công ty cho thuê: Phương pháp này chưa phổ biến ở Việt Nam tuy
nhiên có thể tham khảo.
1.2.2. Quá trình tuyển chọn.
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ
có thể loại những ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin
cơ bản về người lao động
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Là việc sử dụng các kĩ thuật khác nhau để đánh giá, đo lường về sự hiểu biết, kỹ năng
và các khả năng đặc biệt, sự khéo léo cũng như tính cách của các ứng viên.
Có các loại trắc nghiệm sau: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và
khả năng. trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trăc nghiệm về tính trung thực, trắc
nghiệm về y học…
Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn
Là sự trao đổi trực tiếp giữa người phỏng vấn và các ứng viên tham gia phỏng vấn,
đây là một trong những bước thu thập thông tin cho việc gia quyết định tuyển chọn.
Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng
vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn
theo nhóm, phỏng vấn hội đồng….
Bước 5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên
Nhằm mục đích giúp doanh nghiệp bố trí hợp lý nhân viên mới vào vị trí công việc
phù hợp với sức khoẻ của họ

Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn ứng viên để đánh giá một cách cụ thể hơn về ứng
viên. Nhằm khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và bộ phận nhân
sự.
Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Xác định lại xem mức độ chính xác của các thông tin mà các ứng viên cung cấp
Bước 8. Tổ chức tham quan công việc
Người dựa tuyển sẽ được đi tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc
mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm.
Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn
Cơ sở việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục
loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
1.2.3.Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Để đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:
+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển.
+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
+ Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số lượng yêu cầu tuyển.
+ Kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tuyển
+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
CHƯƠNG II.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN TRẦN PHÚ
2.1.Tổng quan về công ty
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển
Tên đơn vị: Công ty cổ phần cơ điện Trần Phú (gọi tắt là TRAFUCO )
Địa chỉ: 41 Phố Phương Liệt – Thanh Xuân – Hà Nội.
Điện thoại: 04.38691172 Fax: 04.38691802
Công ty Cơ Điện Trần Phú là doanh nghiệp nhà nước thuộc sở xây dựng Hà Nội được
thành lập từ năm 1984 trên cơ sở xác nhập hai đơn vị là xí nghiệp cơ khí Trần Phú và
xí nghiệp cơ khi xây dựng. Với sản phẩm chính là các loại dây và cáp điện, thanh cai,
dây dẹp, ống đồng, đầu cốt…Phục vụ cho ngành năng lượng, công nghiệp, các ngành

kinh tế quốc dân.
Trong quá trình hình thành và phát triển, công ty đã không ngừng đầu tư đổi mới công
nghệ, cải tiến bộ máy quản lý, nâng cao tay nghề người lao động từng bước nâng cao
chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh. Trần phú Là một trong các doanh
nghiệp đầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thông quản lý đảm bảo chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9002 và được tổ chức quốc tế AFAQ - ASCERT Cộng hòa Pháp
cấp chứng chỉ. Các sản phẩm của công ty có mặt trên khắp thị trường trong nước và
ngoài nước, trở thành nhà cung cấp tin cậy của hầu hết các công ty điện lực thuộc
Tổng công ty điện lực Việc Nam, các ngành công nghiệp và kinh tế quốc dân trong cả
nước, cũng như các bạn hàng quốc tế trong khu vực Asean.
Nhờ sự nỗ lực phấn đấu của toàn công ty mà trong thời gian qua công ty đã đạt được
nhiều thành tích: Giải thưởng chất lượng Việt Nam (2002), cúp vàng chất lượng Việt
Nam, cúp vàng châu âu cho sản phẩm chất lượng, cúp vàng hội trợ quốc tế hàng công
nghiệp Việt Nam, thương hiệu vàng Việt Nam 2009, và đã vinh dự được nhà nước
phong tặng danh hiệu anh hùng lao động thời kì đổi mới.
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính và Quản trị )
Phòng
tổ chức
hành
chính và
quản trị
Phòng
xuất
nhập
khẩu và
quan hệ
quốc tế
Phòng

tài chính
kế toán
Phòng
kế
hoạch
sản xuất
thương
mại DV
Phòng
kiểm tra
chất
lượng
sản
phẩm
Phòng
kỹ thuật
XN sản
xuất dây
đồng
XN sửa
chữa cơ
điện
XN sản
xuất dây
và cáp
đồng
động lực
XN dây
đồng
mềm

Trần
Phú
Phó tổng giám đốc
Kế toán trưởng
Tổng giám đốc
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
2.1.2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
( Đơn vị: VNĐ )
( Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán )
- Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Về doanh thu: Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty
đạt tương đối cao. Cụ thể doanh thu năm 2010 đạt 2.461.687.837.041 đồng, tăng
409.378.687.300 đồng so với doanh thu đạt được năm 2009 (2.052.309.149.741
đồng), tương ứng tăng 16,63% so với cùng kỳ năm 2009.
- Về chi phí: Tổng chi phí của Công ty năm 2010 là 2.452.648.047.566 đồng
tăng 407.040.093.763 đồng so với năm 2009 tương ứng tăng 16,60%. Sở dĩ tổng chi
phí tăng lên trong năm 2010 là do Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được
nhiều hợp đồng lớn với các nước bên ngoài nên chi phí cho nguyên vật liệu tăng lên
đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại cũng tăng lên.
- Về lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty năm 2010 là 9.039.789.475 đồng tăng
2.338.593.537 đồng so với năm 2009 tương ứng tăng 25,87%. Lợi nhuận của Công ty
năm 2010 đã tăng lên một cách nhanh chóng cho thấy quy mô sản xuất của công ty
ngày càng mở rộng, tăng cường sản xuất các mặt hàng cốt lõi không chỉ lớn về số
lượng mà còn đảm bảo chất lượng, ngày càng tạo được sự tín nhiệm không chỉ khách
hàng trong nước mà cả ở nước ngoài.

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010

Chênh lệch 2010/2009
Số tiền %
Tổng doanh
thu
2.052.309.149.741 2.461.687.837.041 409.378.687.300 16,63
Tổng chi phí 2.045.607.953.803 2.452.648.047.566 407.040.093.763 16,60
Lợi nhuận
sau thế
6.701.195.938 9.039.789.475 2.338.593.537 25,87
2.1.3.Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty
- Lực lượng lao động
Bảng 2.2 Tình hình lao động qua các năm
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính và Quản trị)
Năm 2008 với tổng số lao động là 246 người trong đó có 194 lao động trực tiếp
(chiếm 78.86%). Đến năm 2009, số lao động là 263 người (tăng 17 người so với năm
2008, số lao động trực tiếp tăng 12 người, lao động gián tiếp tăng 5 người) trong đó
lao động trực tiếp là 206 người (chiếm 78.33% lao động toàn Công ty) và số lao động
gián tiếp là 57 người (chiếm 21.67%).
Năm 2010 tổng số lao động của Công ty là 276 người (tăng 13 người so với năm
2009), số lao động trực tiếp là 216 người (chiếm 78,26% về tỷ trọng toàn bộ số lao
động của Công ty), trong khi đó số lao động gián tiếp chỉ 60 người (chiếm 21,74% tỷ
trọng).
Nhìn chung từ năm 2008 đến năm 2010 do nhu cầu ngày càng mở rộng của
Công ty mà số lao động tăng đáng kể 30 người, trong đó lao động trực tiếp tăng 22
người, lao động gián tiếp tăng 8 người.
Chỉ tiêu
2008 2009 2010
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Lao động trực tiếp 194 78.86 206 78,33 216 78,26
Lao động gián tiếp 52 21,14 57 21,67 60 21,74

Tổng 246 263 276
Cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Chỉ tiêu
2008 2009 2010
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Nữ 91 37 97 36,88 101 36,60
Nam 155 63 166 63,12 175 63,40
Tổng 246 263 276
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính và Quản trị)
Qua số liệu trên ta thấy từ năm 2008 đến năm 2010 tỷ lệ lao động nữ luôn ổn
định ở mức xấp xỉ 37%, chủ yếu tập trung ở bộ phận văn phòng và bộ phận kiểm tra
thành phẩm.Tỷ lệ lao động nam từ năm 2008 đến năm 2010 cũng ổn định ở mức xấp
xỉ 63%. Vì đặc thù và tính chất công việc nên tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ.
-Độ tuổi
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính và Quản trị)
Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động dưới 30 tuổi từ năm 2008 đến năm
2010 ổn định ở mức tương đối cao trung bình 61%. Đây là độ tuổi lao động mà sức
khoẻ tương đối tốt phù hợp với công việc sản xuất chế tạo của Công ty và cũng là điều
kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Năm 2010 số lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm 37,68% trong khi năm
2009 là 37,64%, năm 2008 là 37,81%. Đây là những người có năng lực trình độ
Độ Tuổi
2008 2009 2010
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Dưới 30 150 60,97 161 61,22 168 60,87
Từ 30÷40
72 29,27 76 28,89 78 28,26
Từ 40÷50

21 8,54 23 8,75 26 9,42
Trên 50 3 1,22 3 1,14 4 1,45
Tổng 246 263 276
chuyên môn cao, dày dặn kinh nghiệm, vì vậy trong công việc họ là lực lượng chủ
chốt.
Tuy nhiên bên cạnh đó số lao động có độ tuổi trên 50 trung bình từ năm 2008
đến năm 2010 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2008 chiếm 1,22%, năm 2009 chiếm 1,14%,
năm 1010 chiếm 1,45%. Song số lao động này đa phần giữ những chức vụ chủ chốt,
quan trọng trong Công ty.
- Trình độ chuyên môn
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính và Quản
trị)
Qua bảng số liệu hình 2.5 ta thấy:
Số lượng lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và sau Đại học qua mỗi năm
đều tăng cụ thể năm 2008 là 38 người chiếm 15,45%, năm 2009 là 40 người chiếm
15,21%, năm 2010 là 45 người chiếm 16,31%.
Số lượng lao động trình độ trung cấp và công nhân lành nghề chiếm vị trí cao
qua các năm, cụ thể năm 2008 là 138 người chiếm 56,10%, năm 2009 là 150 người
chiếm 57,03%, năm 2010 là 157 người chiếm 56,88%. Bên cạnh đó, lực lượng lao
động trình độ sơ cấp vẫn chiếm tỷ lệ đáng kể trong 3 năm trung bình khoảng 27,5%.
Nhìn chung qua các năm cho ta thấy trình độ lực lượng lao động của Công ty ngày
càng được nâng cao
2.2.Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng hiện nay của công ty cổ phần cơ
điện Trần Phú
Trình Độ
2008 2009 2010
Số
lượng
%

Số
lượng
%
Số
lượng
%
Cao đẳng,Đại học và trên Đại học 38 15,45 40 15,21 45 16,31
Trung cấp, Công nhân lành nghề 138 56,10 150 57,03 157 56,88
Sơ cấp (lao động phổ thông) 70 28,45 73 27,76 74 26,81
Tổng 246 263 276
2.2.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng của công ty
2.2.1.1.Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:
Đây là những yếu tố tổ chức không thể kiểm soát được và luôn phải thụ động theo sự
điều chỉnh của nó.
Các dấu hiệu trên thị trường lao động:
Thị trường lao động là nơi diễn ra hoạt động mua bán sức lao động giữa người
lao động và người sử dụng lao động. Trên thị trường này luôn có cung và cầu lao
động và các tổ chức phải điều tra nắm bắt thông tin thị trường lao động để nắm được
những qui luật của cung cầu lao động mà tổ chức mình đang có kế hoạch tuyển. Trong
thực tế thị trường lao động Việt Nam hiện nay đang có sự biến động mạnh về cung
cầu lao động, nếu như thị trường lao động phổ thông thì cung luôn lớn gấp nhiều lần
cầu; nhưng nếu là thị trường lao động kĩ thuật, công nghệ cao hay quản lý chuyên
nghiệp thì lại đang thiếu trầm trọng. Cho nên, tổ chức muốn là người chủ động trong
việc bù đắp sự thiếu hụt về nhân sự thì cần phải đặc biệt quan tâm đến những dấu hiệu
báo trước trên thị trường lao động.
Các đối thủ cạnh tranh của tổ chức:
Ở đây chúng ta chỉ xét đến đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển dụng và sử dụng nhân
lực, đó là những tổ chức khác cũng có nhu cầu về cùng loại nhân sự như tổ chức mình
đang tìm kiếm. Chẳng hạn như loại lao động quản lý cấp cao hay cán bộ công nghệ
thông tin ….đang là những đối tượng được săn lùng ráo riết trên thị trường lao động.

Vậy đòi hỏi cán bộ làm công tác tuyển dụng của một tổ chức phải có tầm nhìn chiến
lược để thấu hiểu và đánh giá được hết những động thái của các đối thủ cạnh tranh
cũng như nhìn nhận về chính sách nhân sự và những chiêu thức mà họ sẽ sử dụng
trong việc lôi kéo nhân tài về với tổ chức họ. Từ đó đề ra những sách lược chủ động
để đối phó và hoàn thành được chiến lược nhân sự của tổ chức mình.
Hệ thống pháp luật của chính phủ:
Các văn bản pháp qui của Nhà nước và chính phủ có ảnh hưởng quan trọng đối với
quá trình tuyển dụng của mỗi tổ chức. Chẳng hạn: Luật lao động Việt nam luôn ưu
tiên và bênh vực quyền lợi cho người lao động đã tạo cơ hội cho nhiều người lao động
khi tham gia vào các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cũng như vậy đối với các doanh
nghiệp căn cứ vào nhiều văn bản về lao động giúp họ điều chỉnh chính sách nhân sự
nội bộ của mình. Bên cạnh đó còn có những quy định về quảng cáo, quy định về quy
chế hoạt động của các trung tâm giới thiệu việc làm đều có những ảnh hưởng quan
trọng đối với quá trình tuyển dụng.
Sự thay đổi về quan niệm, lối sống của xã hội
Khi xã hội có sự thay đổi về quan niệm và lối sống thì ngay lập tức nhu cầu của tổ
chức về lao động cũng thay đổi. Điều này dẫn đến nhà trường, công ty, dịch vụ cung
ứng về nhân lực cũng sẽ đổ xô vào đầu tư, đào tạo cho nguồn nhân lực mà cả xã hội
đều đang quan tâm.
2.2.1.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong:
Mục tiêu của tổ chức:
Mục tiêu của tổ chức sẽ chỉ dẫn rõ cho người làm công tác tuyển dụng lĩnh vực, ngành
nghề thiếu người, cần người, từ đó giúp cho công tác tuyển mộ xác định đối tượng cần
thu hút là ai? Cần trình độ kĩ năng gì?
Khả năng tài chính của tổ chức:
Đó chính là tiềm lực về nguồn tài chính để chi trả cho các hoạt động tuyển dụng như:
giao tế, tuyên truyền, tìm kiếm nguồn, thu hồ sơ, hội đồng tuyển dụng…. Đồng thời,
tiềm lực tài chính mạnh cho phép tổ chức lựa chọn những hình thức, phương pháp
tuyển mộ tuyển chọn có tính chuyên nghiệp cao và hiệu quả tuyển dụng tốt hơn hẳn.
Cũng tương tự như vậy, một tổ chức có nguồn tài chính lớn có thể mạnh dạn đưa ra

một mức lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhằm lôi kéo được nhiều ứng viên có
chất lượng cao đến ứng tuyển, dĩ nhiên cơ hội để tổ chức sàng lọc và tuyển chọn
những ứng viên tốt nhất cũng sẽ nhiều hơn.
Chính sách nhân sự và thực hiện chính sách nhân sự:
Bất kì một tổ chức nào cũng đề ra cho mình những chiến lược về vấn đề nhân sự và
tuân thủ đúng chiến lược đó nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức mình
như: chính sách thăng tiến nội bộ, chính sách bổ nhiệm từ bên ngoài….Những chính
sách này sẽ quyết định xu hướng tuyển dụng của tổ chức sẽ diễn ra như thế nào. Trong
thực tế hiện nay, người lao động cũng rất” khôn ngoan” trong việc thăm dò chính
sách nhân sự của một tổ chức trước khi quyết định có nộp hồ sơ vào tổ chức hay
không?
Quan điểm, khả năng của người làm công tác tổ chức tuyển dụng:
Khi nhà quản trị nhận thức đúng đắn về vai trò của tuyển dụng và vận dụng một cách
linh hoạt các hình thức, phương pháp tuyển dụng thì công tác tuyển dụng sẽ được tiến
hành một cách nghiêm túc và khoa học. Bên cạnh đó, những cá nhân tham gia vào hội
đồng tuyển dụng của một tổ chức là những người mà quan điểm, cách nhìn nhận đánh
giá của họ quyết định nhiều đến việc lựa chọn ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
Do đó, tổ chức phải lựa chọn những người am hiểu về lĩnh vực nhân sự; nắm bắt chắc
chắn chuyên môn; có quan điểm đánh giá công bằng không thiên kiến…

2.2.2.Chính sách tuyển dụng
Đối với cán bộ quản lý: ưu tiên con em cán bộ công nhân viên có bằng cấp
được tuyển thẳng vào công ty, sẽ được bố trí công việc phù hợp. Đối với cán bộ chủ
chốt sẽ được đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong công ty, còn nhân viên khác khi
cần thiết sẽ tuyển thẳng từ các nguồn bên ngoài, ưu tiên người có kinh nghiệm.
Đối với công nhân sản xuất: tổ chức tuyển dụng rộng rãi, không cần thiết phải
là người có tay nghề cao, khi được tuyển sẽ được đào tạo thêm.
Khi Công ty cần tuyển chọn tăng thêm người lao động để phù hợp với nhu cầu
sản xuất kinh doanh của công ty, phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thông báo
đầy đủ, công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi và trách nhiệm của

2.2.3. Quy trình tuyển dụng

Không đạt
Đạt
Không đạt
Đạt
Không đạt
Đạt
Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính và Quản trị)
Thông báo tuyển dụng
Đạo tạo hội nhập nhân viên mới
Đánh giá sau thử việc
Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng
Phỏng vấn chuyên môn
Thử việc
Nhận và kiểm tra hồ sơ
Sơ vấn
Phê duyệt
Lập kế hoạch tuyển dụng
Không
Ứng
viên bị
loại
Thôi việc
Xác định nhu cầu bổ sung nhân sự
Giải thích sơ đồ
Bước 1: Xác định nhu cầu bổ sung nhân sự
− Do trưởng các bộ phận, phòng ban sử dụng lao động thực hiện.
− Căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng:

+ Quy mô hiện có và chiến lược phát triển trong tương lai của Công ty.
+ Kế hoạch phát triển cụ thể trong từng giai đoạn sản xuất kinh doanh của Công
ty.
+ Sự thay đổi cơ cấu tổ chức, sự biến động về số lượng và chất lượng lao động.
− Khi có nhu cầu tuyển dụng trưởng các bộ phận, phòng ban sử dụng lao động
lập phiếu đề xuất tuyển dụng (BMNS-01, phụ lục 1) và phiếu yêu cầu tuyển
dụng kèm theo (BMNS-02, phụ lục 2) gửi về phòng nhân sự để lập kế hoạch
tuyển dụng.
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Do trưởng phòng nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện.
Sau khi nhận phiếu đề xuất tuyển dụng (BMNS-01, phụ lục 1) và phiếu yêu cầu
tuyển dụng kèm theo (BMNS-02, phụ lục 2) của các bộ phận, phòng ban, trưởng bộ
phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp để lập kế hoạch tuyển dụng (BMNS-03, phụ lục 3)
và trình lên Tổng Giám Đốc xem xét ký duyệt.
Bước 3: Phê duyệt
Tổng Giám Đốc xem xét bảng kế hoạch tuyển dụng (BMNS-03, phụ lục 3) do
trưởng phòng nhân sự thiết lập nếu hợp lý sẽ chính thức phê duyệt để phòng Tổ chức
hành chính và Quản trị tiến hành triển khai hoạt động tuyển dụng.
Bước 4: Thông báo tuyển dụng
Phòng Nhân sự ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-mail nội bộ của Công
ty, trang web tuyển dụng của Công ty, trên các website tuyển dụng như:
www.24h.com, www.kiemviec.com, các trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm…
nhưng chủ yếu là thông báo rộng rãi trong toàn Công ty và yết thị tại cổng Công ty.
Nội dung của mỗi hồ sơ theo mỗi vị trí khác nhau, một hồ sơ nội dung gồm:
+ Số người và vị trí cần tuyển.
+ Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau.
+ Trình độ học vấn.
+ Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác…
Trong bảng thông báo còn ghi rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận
hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ.

Bước 5: Nhận và kiểm tra hồ sơ
Sau khi thông báo phòng Tổ chức hành chính và Quản trị sẽ tiến hành thu nhận
hồ sơ. Trong quá trình thu nhận hồ sơ phòng sẽ kiểm tra, phân loại hồ sơ theo phiếu
xét duyệt hồ sơ (BMNS-04, phụ lục 4) theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như
sau:
Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu
cụ thể để Công ty có thể liên hệ khi có nhu cầu. Việc thu nhận hồ sơ sẽ dừng khi
đã nhận được đủ số hồ sơ như kế hoạch
− Về mặt hình thức: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự
như sau:
+ Đơn xin việc
+ Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương)
+ Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng
nghiệp vụ của ứng viên (nếu có và phải có chứng thực hoặc đối chiếu với bản
gốc).
+ Giấy khám sức khoẻ
+ Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND
+ 4 tấm hình 3*4
+ Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần)
− Về mặt nội dung
+ Hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu
cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lí lịch, các
bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn.
+ Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã
đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm quyền.
− Các tiêu chuẩn khác:
+ Việc xét tuyển sẽ đựơc ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ.
+ Hồ sơ ứng tuyển của đợt tuyển dụng trước sẽ đựơc ưu tiên xem xét lại.
+ Hồ sơ ứng viên đựơc ưu tiên theo thứ tự: Kinh nghiệm chuyên ngành, kinh
nghiệm làm việc, không có kinh nghiệm nhưng có tố chất, năng lực có thể phát

triển được.
Bước 6: Sơ vấn
Trước khi tiến hành sơ vấn các ứng viên phải điền thông tin theo mẫu (BMNS-
05, phụ lục 5), sau đó bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành kiểm tra hoặc sơ vấn ứng viên.
Các ứng viên đều làm bài kiểm tra hoặc sơ vấn (trừ bảo vệ và tài xế). Các bộ
phận có nhu cầu tuyển dụng cần phải gửi đề bài, thang điểm, đáp án cho bộ phận
tuyển dụng của phòng Tổ chức hành chính và Quản trị trước ngày kiểm tra 2 ngày để
tổ chức kiểm tra. Khi ứng viên đã hoàn thành bài kiểm tra, bộ phận tuyển dụng sẽ
thông báo cho các phòng ban liên quan đến nhận hồ sơ, đề thi và bài kiểm tra của ứng
viên. Chấm điểm xong, bộ phận quản lý trực tiếp gửi bài kiểm tra, điểm, kết quả đánh
giá cho bộ phận tuyển dụng chậm nhất 02 ngày kể từ khi nhận được bài làm của ứng
viên. Nếu đạt, phòng Tổ chức hành chính và Quản trị phối hợp cùng trưởng bộ phận
sắp xếp cho ứng viên phỏng vấn chuyên môn, còn nếu không đạt sẽ thông báo loại.
Bước 7: Phỏng vấn chuyên môn
Bộ phận tuyển dụng của phòng Tổ chức hành chính và Quản trị chuyển những
thông tin về ứng viên cho người tham gia phỏng vấn trước ngày phỏng vấn chuyên
môn 02 ngày để nghiên cứu.
− Nếu tuyển công nhân, nhân viên thì thành viên tham gia phỏng vấn gồm:
trưởng phòng Tổ chức hành chính và Quản trị, bộ phận tuyển dụng, trưởng bộ phận có
nhu cầu tuyển dụng.
− Nếu tuyển các chức danh quản lý cấp trung và cấp cao, thành viên tham gia
phỏng vấn gồm: Ban Giám Đốc, trưởng phòng Tổ chức hành chính và Quản trị,
trưởng các bộ phận, chuyên viên cao cấp hoặc người được Ban Tổng Giám Đốc đề cử
tham gia phỏng vấn.
Trong quá trình phỏng vấn, mỗi phỏng vấn viên phải đưa ra kết quả đánh giá
riêng và sau đó trao đổi thống nhất. Nếu không thống nhất được ý kiến, Tổng Giám
Đốc là người quyết định cuối cùng. Kết quả phỏng vấn được ghi trong bản dữ liệu
(BMNS-06, phụ lục 6)
Bước 8: Thử việc
Dựa vào kết quả phỏng vấn trong bản dữ liệu ứng viên dự tuyển, phòng nhân

sự sẽ mời các ứng viên đạt yêu cầu qua vòng phỏng vấn chuyên môn nhận việc thông
qua điện thoại. Nhân viên nhân sự sẽ tiến hành ký hợp đồng thử việc với ứng viên
(BMNS-07, phụ lục 7) và đưa ra chương trình thử việc (BMNS-08, phụ lục 8) mà
nhân viên mới phải thực hiện diễn ra từ 1 đến 2 tháng tùy theo công việc và nhận được
lương thử việc của Công ty.
Bước 9: Đào tạo hội nhập nhân viên mới
Ngay buổi đầu tiên thử việc nhân viên mới sẽ được trưởng phòng nhân sự trực
tiếp đào tạo hướng dẫn tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm
việc nhanh nhất, phổ biến về nội quy, quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi…sau
đó trưởng các bộ phận phòng ban quản lý trực tiếp các nhân viên mới này sẽ hướng
dẫn cụ thể công việc cũng như phương pháp làm việc để họ có thể bắt tay vào công
việc dễ dàng hơn.
Bước 10: Đánh giá sau thử việc
Phòng Nhân sự có trách nhiệm theo dõi và cung cấp danh sách nhân viên sắp hết
thời hạn thử việc cho Trưởng bộ phận hoặc người trực tiếp quản lý nhân viên mới
trước 1 tuần. Căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công việc của
nhân viên mới, trưởng bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới sẽ xác
nhận, đánh giá kết quả sau thời gian thử việc và gửi về phòng Tổ chức hành chính và
Quản trị theo BMNS-09, phụ lục 9.
Bước 11: Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng
Công nhân viên mới sau khi đã qua thời gian thử việc và được trưởng bộ phận,
phòng ban phụ trách đánh giá đạt yêu cầu, phòng nhân sự sẽ ra quyết định cho nhân
viên mới nhận việc chính thức. Công nhân viên mới được ký kết hợp đồng lao động
và hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của Công ty.
2.2.4.Kết quả hoạt động tuyển dụng của công ty
Bảng 2.6 Kết quả tuyển dụng từ năm 2008 – 2010
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Nhìn chung trong 3 năm gần đây Công ty đã có bước tiến đáng kể, ngày càng
hoàn thiện hơn về số lượng và chất lượng tuyển dụng góp phần tăng doanh thu, lợi
nhuận cũng như thu nhập của người lao động ngày càng tăng lên và giải quyết được

những vị trí còn trống trong Công ty cả bằng nguồn tuyển dụng bên trong và bên
ngoài.
Do đặc điểm là Công ty cơ khí, chế tạo nên Công ty cần một đội ngũ công nhân
có trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Nếu như khi mới thành lập trình độ của
người công nhân mới tuyển là sơ cấp thì hiện nay, đặc biệt là từ năm 2009 trở đi Công
ty đã tuyển chọn công nhân có trình độ phổ thông và hạn chế dần số công nhân có
trình độ thấp hơn. Do yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hàng năm Công ty phải
tuyển rất ít các lao động quản lý, kế toán, thông dịch… nhưng việc tuyển chọn những
lao động này khá khắt khe đảm bảo tìm đúng người có năng lực thật sự cho Công ty.
Tỷ lệ lao động là công nhân chiếm số đông trong tổng số lao động tuyển mỗi
năm vì Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản
phẩm, các sản phẩm không chỉ hướng tới thị trường nội địa mà còn xuất khẩu ra thị
trường ngoài nước.
2.3.Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng của công ty
Vị trí tuyển Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Nội bộ Bên
ngoài
Nội bộ Bên ngoài Nội bộ Bên ngoài
Cán bộ quản lý 1 0 0 0 1 0
Nhân viên 1 5 0 19 0 17
− Ưu điểm của công tác tuyển dụng
Công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng tương đối đầy đủ và rõ ràng: từ
khâu xác định nhu cầu tuyển dụng rồi đi vào triển khai hoạt động cho đến khâu cuối
cùng là tuyển chọn được nhân viên mới sau thời gian đã thử việc và chính thức ký hợp
đồng tuyển dụng. Đặc biệt, công tác tuyển dụng ngày càng được chuyên môn hóa cao
với đầy đủ các loại biểu mẫu nhân sự tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá chính
xác ứng viên cũng như kiểm soát chặt chẽ đảm bảo công bằng khi tuyển dụng.
Bên cạnh đó, việc tham gia của tất cả các bộ phận có nhu cầu lao động theo
từng bước quy trình tuyển dụng giúp cho việc đánh giá ứng viên được thuận lợi và
đảm bảo chính xác hơn. Từng bộ phận, phòng ban chủ động đề xuất nhu cầu tuyển

dụng của mình dựa trên quy mô, kế hoạch phát triển của công ty tránh được trình
trạng dư thừa hay thiếu hụt lao động khi cần thiết.
Quá trình phỏng vấn được chia làm 2 lần
+ Phỏng vấn sơ bộ: do nhân viên nhân sự phụ trách tiến hành kiểm tra ứng viên
về học vấn, trình độ kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ… dưới hình thức làm bài
test.
+ Phỏng vấn sâu: do trưởng phòng nhân sự và trưởng các bộ phận, phòng ban có
nhu cầu tuyển dụng tiến hành phỏng vấn.
Sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng thì tất cả các hồ sơ về nhân viên mới vừa được
tuyển sẽ được lưu vào một hệ thống file giúp cho phòng nhân sự dễ dàng theo dõi và
quản lý các nhân viên mới tại các đơn vị họ trực thuộc.
− Nhược điểm của công tác tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Công ty chưa rộng, Công ty mới chỉ quan tâm
đến đội ngũ lao động là người thân, quen của nhân viên trong Công ty và một số lao
động khác trên thị trường lao động, chưa chú ý đến nguồn sinh viên từ các trường đại
học, cao đẳng, người lao động cũ đã từng làm việc tại Công ty.
Công ty chưa tham gia vào hội chợ việc làm, ngày hội nghề nghiệp…mà việc
tham gia này có nhiều thuận lợi giúp công ty tuyển chọn được nhiều ứng viên tiềm
năng và một mặt giúp quảng bá thương hiệu, hình ảnh công ty.
Thông báo tuyển dụng còn hạn hẹp, chưa thật sự rộng rãi trên các phương tiện
truyền thông cũng như trên báo chí do chi phí khá tốn kém.