Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng

Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Cùng với quá trình mở của, phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa, Đảng ta đã khẳng định toàn cầu hóa kinh tế là xu thế khách quan, một mặt nó
tạo ra những cơ hội giúp nước ta hội nhập với nền kinh tế quốc tế, đẩy mạnh quá trình
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, mặt khác nó cũng đặt ra nhiều thách thức cho
sự phát triển của nền kinh tế nước nhà cũng như tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt
đối với các doanh nghiệp trong nước. Trong môi trường cạnh tranh này, mỗi doanh
nghiệp đều phải tập trung tất cả nguồn lực mình đang có cho “cuộc chiến sinh tồn” của
doanh nghiệp. Trong đó, nhân tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công hay
thất bại của các doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một tổ
chức chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu có được nguồn nhân lực đủ về cả chất và
lượng, sẵn sàng hoạt động, đóng góp hết mình cho tổ chức. Để có được điều này thì
công tác tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng nên đội ngũ nhân
lực có chất lượng của tổ chức. Nếu thực hiện tốt, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm
được những thành viên có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để phục vụ cho
những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển
trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt như hiện nay. Do đó, công tác tuyển dụng là
một trong những hoạt động quan trọng hàng đầu, cần phải được các doanh nghiệp chú
trọng, đầu tư một cách hợp lý để mang lại những hiệu quả như mong muốn, góp phần
phục vụ các mục tiêu khác của doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay chưa chú trọng đầu tư
vào công tác tuyển dụng nhân lực dẫn đến doanh nghiệp chưa tuyển được nhân lực có
chất lượng, việc thực hiện công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập, hạn chế, kết quả
tuyển dụng chưa được cao, gây tốn kém chi phí của doanh nghiệp. Chính điều này ảnh
hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh cũng như việc thực hiện các mục tiêu của tổ
chức. Và Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam thịnh vượng (VPBank) cũng
không phải là ngoại lệ. Tuy đã có những nhìn nhận nhất định về tầm quan trọng của
công tác tuyển dụng đối với hoạt động của doanh nghiệp nhưng công tác tuyển dụng
tại VPBank vẫn còn nhiều bất cập và chưa đạt hiệu quả cao. Qua quá trình thực tập tại

phòng Tuyển dụng, Khối Quản trị Nguồn Nhân lực, Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần
(TMCP) Việt Nam thịnh vượng, em đã có cơ hội tìm hiểu về công tác tuyển dụng ở
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 1
Chuyên đề tốt nghiệp
đây, từ đó đi quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân
hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình để
có thể nghiên cứu sâu hơn nữa về công tác tuyển dụng tại ngân hàng, từ đó đưa ra
những giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng của
VPBank.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Việt Nam thịnh
vượng VPBank.
- Phạm vi nghiên cứu: toàn bộ hệ thống VPBank.
3. Mục đích nghiên cứu
- Làm rõ quy chế, quy trình tuyển dụng tại VPBank.
- Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại VPBank, đưa ra một số giải pháp,
kiến nghị nhằm cải thiện những hạn chế, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng
nhân lực.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phỏng vấn đối với phụ trách phòng cũng như các thành viên trong
phòng tuyển dụng của Ngân hàng VPBank.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp các số liệu thu thập từ phòng tuyển dụng.
- Sử dụng bảng hỏi.
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp tổng hợp.
5. Kết cấu của đề tài
Gồm có 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức.
Phần II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng thương
mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng trong giai đoạn hiện nay.

Phần III: Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại
ngân hàng VPBank.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 2
Chuyên đề tốt nghiệp
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Nhân lực.
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể
lực và trí lực”.
1
Thể lực là sức khỏe của cơ thể, nó phụ thuộc vào đặc điểm tâm sinh lý của từng cá
nhân, mức sống, thu nhập, mội trường sống, chế độ làm việc, ăn uống, nghỉ ngơi, chế
độ y tế…Thể lực còn phụ thuộc vào giới tính, tuổi tác hay lối sống của từng người…
Trí lực là nói về kiến thức, kỹ năng, khả năng…của từng người được vận dụng
trong cuộc sống cũng như trong công việc.
Một trong những nhân tố quan trọng nhất trong tổ chức mà đóng góp lớn vào sự
thành bại của tổ chức đó là đội ngũ nhân lực bên trong tổ chức đó. Vì vậy, mỗi tổ chức
đều phải biết cách phát huy, sử dụng đội ngũ nhân lực đó sao cho đạt hiệu quả cao
nhất, phục vụ cho việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
2. Tuyển dụng nhân lực
2.1. Khái niệm tuyển dụng:
Tuyển dụng có rất nhiều khái niệm, trong đó có thể chọn một khái niệm chung nhất
đó là: “Tuyển dụng là hành động nhằm tìm và chọn được người (một hoặc nhiều) phù
hợp với vị trí và kế hoạch của tổ chức”.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng Quản trị nhân lực, và nó
cũng không phải là công việc đơn giản là tìm người lao động bổ sung vào những chỗ
còn thiếu cho doanh nghiệp, mà nó là cả một quá trình đòi hỏi tìm kiếm và lựa chọn
ứng viên một cách cẩn thận, nó cũng đòi hỏi có sự kết hợp giữa các bộ phận, phòng

ban trong doanh nghiệp với nhau để tìm được người phù hợp với những yêu cầu đề ra
của tổ chức, với môi trường làm việc cũng như phù hợp với những định hướng, mục
tiêu của tổ chức. Tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn.
2.2. Tuyển mộ:
1
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội, trang 7.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 3
Chuyên đề tốt nghiệp
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”
2
.
Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất nhiểu đến kết quả của quá trình tuyển chọn,
tuyển dụng, cũng như ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực bên trong tổ chức sau
này. Nếu trong quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp thu hút được nhiều hồ sơ ứng viên
có chất lượng thì khi tuyển chọn ta sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn cho những vị trí đang
cần tuyển trong tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, từ đó tăng
hiệu quả thực hiện công việc của toàn tổ chức, hỗ trợ việc thực hiện thành công các kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
2.3. Tuyển chọn:
Tuyển chọn là một quá trình bao gồm nhiều bước để đánh giá, sàng lọc, chọn lựa
được những ứng viên có đủ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…đáp ứng được với
những yêu cầu đề ra của tổ chức.
Quá trình tuyển chọn cũng ảnh hưởng lớn đến chất lượng của nguồn nhân lực bên
trong tổ chức cũng như các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác thông qua việc
chọn ứng viên này hay ứng viên kia để đảm nhận những vị trí còn thiếu bên trong tổ
chức. Nếu lựa chọn một cách qua loa, không cẩn thận, kỹ càng, sẽ dẫn đến việc chọn
được ứng viên không đáp ứng được yêu cầu hoặc không phù hợp với môi trường của
tổ chức dẫn đến việc thực hiện công việc không hiệu quả, gây lãng phí cả về thời gian

và tiền bạc của tổ chức.
II. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
3
.
1. Xác định nhu cầu tuyển dụng.
Để có thể thực hiện được công tác tuyển dụng, doanh nghiệp phải tiến hành xác
định nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Đó là việc phân tích, đánh giá tình hình
lao động hiện tại tại từng vị trí, phòng ban để từ đó xác định với mỗi vị trí, phòng ban
cần tuyển thêm/thay thế…bao nhiêu người với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, trình
độ liên quan đến công việc ra sao… hoạt động xác định nhu cầu tuyển dụng liên quan
mật thiết đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Trong thời gian tới tổ chức sẽ
cần bao nhiêu người lao động, ở những vị trí nào với số lượng và yêu cầu về trình độ
ra sao…để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc và hoàn thành các mục tiêu của tổ
2
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội, trang 93
3
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Quản trị nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội , chương V. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 4
Chuyên đề tốt nghiệp
chức. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, bước tiếp theo là việc hình thành các
nhu cầu tuyển dụng, đó là mô tả các vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên về
trình độ, kinh nghiệm…và thực hiện các công tác tuyển mộ, tuyển chọn, các hoạt động
hậu tuyển dụng để có thể tuyển được người thích hợp với tổ chức.
Nhu cầu tuyển dụng có thể được phân loại và xác định như sau:
• Tuyển dụng thay thế:
Là hoạt động tuyển dụng để thay thế những vị trí đang trống do nhân viên nghỉ
việc, bị sa thải, nghỉ thai sản…hoạt động tuyển dụng này phải được tiến hành một cách
nhanh chóng để tránh cho công việc có thể bị đình trệ. Nhu cầu tuyển dụng cho tuyển

dụng thay thế thường mang tính cấp bách, có sức ép về thời gian, vì vậy dễ ảnh hưởng
đến hiệu quả của công tác tuyển dụng hay chất lượng của nhân lực được tuyển vào
doanh nghiệp.
Nhu cầu tuyển dụng thay thế phải nên được xác định rồi lên kế hoạch thay thế
trước một khoảng thời gian đủ để tuyển những người mới và tốt nhất là có thời gian
cho người cũ chuyển giao, hướng dẫn các công việc cho người mới đến, tạo thuận lợi
khi tiếp nhận công việc và hòa nhập với môi trường mới.
• Tuyển dụng ứng phó:
Hoạt động này thường được diễn ra khi doanh nghiệp phải nhiệm một khối lượng
công việc rất lớn trong khi đó quỹ thời gian hoàn thành eo hẹp. Vì vậy, để đảm bảo
việc hoàn thành công việc theo đúng tiến độ, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu tuyển dụng
nhân lực để làm việc tạm thời trong thời gian đó, những người mới được tuyển sẽ đảm
nhận công việc ngay mà ít phải mất thời gian đào tạo lại, nếu có chỉ là hướng dẫn để
họ làm quen với công việc, thực hiện công việc một cách nhanh và hiệu quả nhất. Nhu
cầu tuyển dụng loại này thường được xác định dễ dàng, các yêu cầu của công việc đối
với người tuyển mới cũng không cao, thông thường chỉ là những công việc đơn giản,
mang tính chất hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp sẽ không
tốn quá nhiều chi phí cho tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho những người lao động
này. Tuy nhiên những người lao động trong trường hợp này thường không có sự gắn
bó với doanh nghiệp, làm việc thiếu động lực, tính trách nhiệm trong công việc không
cao…
• Tuyển dụng ngẫu nhiên:
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 5
Chuyên đề tốt nghiệp
Nhu cầu tuyển dụng này thường xuất hiện khi có yêu cầu xin việc từ các ứng viên
có tiềm năng lớn, của những nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp hay tại những vị trí quản lý cấp cao…Nhiều trường hợp yêu cầu xin việc như vậy
lại phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.
• Tuyển dụng dự án:
Nhu cầu tuyển dụng này thường xuất hiện khi doanh nghiệp có một dự án hay một

chương trình nào đó sẽ phải thực hiện. Khi đó doanh nghiệp sẽ phải tiến hành xác định
nhu cầu tuyển dụng và tiến hành công tác tuyển dụng để có thể tìm được những nhân
viên có đầy đủ tố chất, phù hợp với công việc, đảm bảo dự án có thể có thể hoàn thành
theo những tiến độ đề ra.
• Tuyển dụng thường niên:
Nhu cầu tuyển dụng này thường được xác định hàng năm và phụ thuộc vào ngân
sách và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào
kế hoạch sản xuất kinh doanh để xác định được lượng lao động thừa thiếu của mình,
cũng như xác định chất lượng nguồn nhân lực hiện tại có phù hợp với kế hoạch sản
xuất kinh doanh đề ra hay không rồi lên kế hoạch tuyển dụng. Khi xác định nhu cầu
tuyển dụng hành năm, doanh nghiệp cũng phải căn cứ vào chi phí của việc trả lương,
thưởng cho nhân viên, chi phí cho tuyển dụng để xác định được số lượng tuyển dụng
hợp lý nhất.
Bất kỳ là xác định nhu cầu theo hình thức gì, doanh nghiệp cũng cần phải cân nhắc
kỹ lưỡng để xác định được chính xác nhu cầu cần tuyển về số lượng và chất lượng, cân
nhắc mức độ cần thiết của hoạt động tuyển dụng đó, có cần thiết phải tuyển thêm nhân
viên mới hay không, có thể giao công việc đó cho những người còn lại ở công ty được
hay không, hoặc có thể tăng giờ làm, đào tạo lại nhân viên cũ để họ có thể thực hiện
được những công việc đang dang dở…điều này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí
và đưa vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên đây chỉ là giải pháp tình thế, nếu
để trong thời gian dài, khối lượng công việc lớn, sẽ gây ảnh hưởng đến các nhân viên
khác trong công ty, dẫn đến chất lượng thực hiện công việc không cao, ảnh hưởng đến
năng suất của toàn doanh nghiệp.
2. Xác định yêu cầu đối với người xin việc.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 6
Chuyên đề tốt nghiệp
Khâu này ảnh hưởng đến chất lượng hồ sơ thu được của tổ chức. Việc xác định yêu
cầu này càng chi tiết bao nhiêu càng hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động tuyển mộ và
tuyển chọn bấy nhiêu. Khi tiến hành thực hiện hoạt động tuyển mộ, nhà tuyển dụng đề
ra yêu cầu đối với người xin việc càng chi tiết thì hồ sơ thu được sẽ càng chất lượng,

giảm thiểu thời gian dùng để loại trừ những hồ sơ “rác” do những yêu cầu nhiệm vụ,
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…quá chung chung. Yêu cầu đối với người xin việc
được lập dựa trên bản mô tả công việc, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của tổ chức…
Yêu cầu đề ra càng cụ thể,càng rõ ràng thì công tác tuyển mộ, tuyển chọn càng thực
hiện dễ dàng và đạt hiệu quả cao.
Bản yêu cầu ứng viên thường bao gồm những yêu cầu sau:
- Yêu cầu về kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn, kinh nghiệm.
- Những yêu cầu liên quan khác (chẳng hạn như chứng chỉ tin học, ngoại ngữ…).
- Yêu cầu về sức khỏe (tình hình sức khỏe tốt, không bị dị tật…).
- Kỹ năng giao tiếp (giao tiếp trôi chảy, không nói giọng, nói lắp…).
- Yêu cầu về ngoại hình bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên bán hàng
thường được lựa chọn qua ngoại hình và kỹ năng giao tiếp, nhân viên ngân hàng cần
có ngoại hình ưa nhìn…).
3. Tổ chức thực hiện tuyển dụng.
3.1. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
3.1.1. Nguồn tuyển mộ từ bên trong: ta có thể sử dụng một số cách sau:
- Thông báo tuyển dụng nội bộ: đây là bản thông báo đăng tuyển bao bao gồm
các thông tin về vị trí cần tuyển, yêu cầu, nhiệm vụ của vị trí đó. Bản thông báo này sẽ
được gửi đến từng nhân viên trong tổ chức để tạo cơ hội cho nhân viên trong tổ chức
có thể tự ứng cử vào các vị trí còn trống đó.
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: qua
sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức ta có thể tìm được những người
phù hợp với vị trí cần tuyển một cách nhanh chóng và tin cậy.
- Căn cứ vào danh mục kỹ năng mà nhà tuyển dụng đã lập về người lao động: các
tổ chức thường lập các thông tin về người lao động như: trình độ, kinh nghiệm, kiến
thức, kỹ năng…để từ đó làm cơ sở cho các đợt tuyển dụng cũng như thông tin để phục
vụ công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
3.1.2. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:
Rất đa dạng và phong phú, ứng viên có thể là những sinh viên đã tốt nghiệp, những
người chưa có việc và đang tìm kiếm việc làm hoặc những người đang làm việc ở tổ

chức khác nhưng có nhu cầu chuyển đổi công việc.
- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: (tương tự
nguồn tuyển mộ bên trong).
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 7
Chuyên đề tốt nghiệp
- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: thông tin tuyển mộ sẽ
được đăng trên các phương tiện truyền thông như báo, Internet, đài phát thanh…nội
dung thông báo phụ thuộc vào đối tượng tuyển mộ, loại công việc đăng tuyển.
- Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: đây là một kênh tuyển
mộ khá phổ biến ở nước ta. Phương pháp tuyển mộ này có thể giúp tìm được những
ứng viên nhanh chóng, có chất lượng, phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
- Thông qua các hội chợ việc làm: đây là phương pháp cho phép nhà tuyển dụng
có thể tiếp xúc trực tiếp với ứng viên, thu thập trực tiếp và nhiều thông tin về ứng viên,
ứng viên cũng có thể tiếp xúc với nhiều nhà tuyển dụng cùng lúc để mở rộng cơ hội
lựa chọn hơn.
- Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề: các cán bộ tuyển
dụng của tổ chức có thể về trực tiếp các khoa, trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tổ
chức các chương trình định hướng việc làm nhằm truyền đạt thông tin tuyển dụng của
tổ chức đến sinh viên. Hoặc tổ chức có thể liên kết với các khoa trong trường để lấy
những sinh viên xuất sắc của khoa sau khi ra trường về làm việc cho tổ chức.
3.1.3. Ưu nhược điểm của các nguồn tuyển mộ.
a. Nguồn tuyển mộ từ bên trong.
• Ưu điểm: Những cá nhân trong tổ chức đã được làm quen với công việc trong
tổ chức, đã có thời gian gắn bó với tổ chức, khi tuyển dụng sẽ tiết kiệm được thời gian
làm quen với công việc, môi trường, thời gian tạo sự gắn kết với tổ chức…
• Nhược điểm:
- Khi tham gia ứng cử mà không thành công, tâm lý các ứng viên dễ dẫn đến thất
vọng, bất mãn và không phục, ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc hiện tại cũng
như việc giúp đỡ nhân viên mới hòa nhập với tổ chức.
- Với các tổ chức có quy mô nhỏ và vừa, nếu ta chỉ sử dụng nguồn tuyển dụng

bên trong thì sẽ không cải thiện được chất lượng lao động của tổ chức.
b. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài.
• Ưu điểm:
- Những người mới từ bên ngoài thường có cách nhìn mới, đột phá về tổ chức.
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
- Họ có khả năng đề ra những hướng đi, cách làm mới, thay đổi cách làm cũ mà
không sợ những người cũ trong tổ chức phản ứng.
• Nhược điểm:
- Việc tuyển nhân viên mới sẽ làm mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với
công việc, với môi trường và tạo sự gắn kết giữa họ với tổ chức.
- Nếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên ngoài thường xuyên sẽ gây tâm lý thất vọng
cho những người lao động bên trong tổ chức, ảnh hưởng đến việc giúp đỡ người mới
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 8
Chuyên đề tốt nghiệp
hòa nhập với công việc, môi trường làm việc, từ đó ảnh hưởng đến việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức.
- Khi tuyển dụng người của đối thủ cạnh tranh cần phải chú ý để tránh việc xâm
phạm những bí mật kinh doanh của đối thủ.
3.2. Nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Địa điểm tuyển mộ là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của công
tác tuyển mộ cũng như tuyển dụng. Có tuyển mộ đúng địa điểm thì ta mới có nguồn
ứng viên có chất lượng, mới tuyển được những người tài về cho tổ chức. Mỗi địa điểm
tuyển mộ có một đối tượng tuyển mộ riêng, vì vậy nhà tuyển dụng cần xem xét một số
vấn đề sau trước khi lựa chọn các địa điểm tuyển mộ, cụ thể:
- Xác định rõ thị trường lao động nào là quan trọng nhất, có nhiều đối tượng phù
hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của tổ chức trong tương lai để có những chính sách
cũng như sự đầu tư hợp lý cho quá trình tuyển dụng, giảm thiểu chi phí của công tác
tuyển dụng, tăng cường hiệu quả tuyển dụng.
- Phân tích chất lượng lực lượng lao động hiện có để có thể thấy được nguồn gốc
của các lao động tốt, từ đó tập trung nguồn lực vào việc khai thác tài năng từ nguồn

đó.
- Xem xét việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ để tránh việc tập trung quá nhiều
vào một địa điểm tuyển mộ, nên kết hợp tuyển mộ ở nhiều nguồn khác nhau.
- Khi xác định xong địa điểm tuyển mộ, tổ chức cũng phải tính đền thời gian
tuyển mộ, thời gian tuyển mộ phải đủ để thu được số lượng hồ sơ ứng viên theo kế
hoạch, tránh việc thời gian tuyển mộ quá ngắn, số lượng hồ sơ thu được ít, không đạt
chất lượng, hoặc quá dài, ảnh hưởng đến các bước tiếp theo của công tác tuyển dụng.
3.3. Quá trình tuyển chọn.
3.3.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.
Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa ứng
viên với nhà tuyển dụng và tổ chức đang có nhu cầu tuyển dụng. Trong bước này, nhà
tuyển dụng sẽ có những nhận định sơ bộ về ứng viên và có thể xác định được ứng viên
nào có những tố chất, kỹ năng cần thiết với vị trí cần tuyển để tiếp tục vòng trong hoặc
quyết định loại ngay ứng viên không phù hợp.
3.3.2. Sàng lọc qua đơn xin việc.
Khi ứng tuyển vào một vị trí nào đó, ứng viên đều phải nộp đơn xin việc cho nhà
tuyển dụng. Đơn xin việc sẽ cung cấp một số thông tin chính về ứng viên như:
- Những thông tin cơ bản về ứng viên: họ và tên, ngày tháng, năm sinh, địa chỉ
cư trú…
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 9
Chuyên đề tốt nghiệp
- Thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được của
ứng viên.
- Thông tin về lịch sử quá trình công tác của ứng viên: những hoạt động trong
quá trình làm sinh viên, hoạt động ngoại khóa, công tác xã hội…
- Thông tin về kinh nghiệm, thành tích hoạt động xã hội, thói quen, sở thích cá
nhân
Đơn xin việc sẽ là cơ sở để cung cấp cho nhà tuyển dụng cái nhìn tổng quan về ứng
viên, làm cơ sở cho việc lọc hồ sơ, lựa chọn các phương pháp phỏng vấn, cũng như
ảnh hưởng đến các bước khác của quá trình phỏng vấn.

3.3.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn:
Các phương pháp trắc nghiệm sẽ giúp nhà tuyển dụng có thêm những thông tin
đánh giá về kiến thức, kỹ năng, trình độ, tiềm năng… của ứng viên.
- Trắc nghiệm thành tích: đánh giá mức độ hiểu biết và nắm vững chuyên môn
của ứng viên.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: đánh giá xem cá nhân nào học tốt
trong quá trình đào tạo, có những khả năng giúp thực hiện tốt công việc trong tương
lai.
- Trắc nghiệm về tính cách, sở thích: phương pháp này nhằm giúp phát hiện ra
các đặc điểm tâm lý cá nhân, những ước mơ, nguyện vọng, tính cách của người lao
động, từ đó nắm rõ trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho
hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: phương pháp này giúp ta dự đoán được những
hành vi không trung thực trong tương lai của người lao động, từ đó hạn chế những hậu
quả không tốt xảy ra.
- Trắc nghiệm y học: góp phần vào việc kiểm tra sức khỏe của người lao động,
đảm bảo khả năng đảm nhận công việc hiện tại.
3.3.4. Phỏng vấn tuyển chọn.
Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa ứng viên và nhà tuyển dụng. Qua quá trình
phỏng vấn này, nhà tuyển dụng có thể thu thập được những thông tin cụ thể, xác thực
hơn về ứng viên mà trước đó trong đơn xin việc không thể hiện hết được.
• Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn.
- Thu thập thông tin về người xin việc: vì các thông tin thu được từ các bước
trước chưa đủ để phục vụ cho việc ra quyết định có nên chọn ứng viên này vào làm
việc tại tổ chức hay không.
- Giới thiệu, để cao hình ảnh của công ty: đây là cơ hội để nhà tuyển dụng giúp
cho người xin việc hiểu rõ hơn về công ty, cung cấp cho người xin việc nhưng thông
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 10
Chuyên đề tốt nghiệp
tin về tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh, điểm mạnh hay môi trường làm việc của công ty.

Đây cũng là một hình thức marketing rất hiệu quả.
- Thiết lập mạng lưới quan hệ bạn, tăng cường kỹ năng giao tiếp.
• Các loại phỏng vấn tuyển chọn.
- Phỏng vấn tự do: đây là hình thức phỏng vấn được sử dụng khá phổ biến. Nhà
tuyển dụng sẽ hỏi ứng viên những câu hỏi ngẫu nhiên, có thể liên quan đến vị trí cần
tuyển hoặc không, để từ đó có thể đánh giá một cách cụ thể hơn về kiến thức, kỹ năng,
khả năng xử lý tình huống…của ứng viên. Ưu điểm của hình thức này là nhà tuyển
dụng sẽ thu thập được lượng thông tin đa dạng về ứng viên và có thể đánh giá một
cách rộng nhất về họ. Tuy nhiên hình thức này lại có nhược điểm là nếu cán bộ tuyển
dụng không có đủ trình độ sẽ dễ dẫn buổi phỏng vấn đi lan man, không tập trung vào
tìm hiểu, đánh giá kỹ năng hay kiến thức của ứng viên.
- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình ứng viên được yêu cầu trả lời với
những tình huống mà người phỏng vấn nêu ra, có thể là tình huống giả định hoặc có
thật trong thực tế. Qua câu trả lời, người phỏng vấn có thể đánh giá kiến thức, kỹ
năng, khả năng xử lý tình huống…của ứng viên.
- Phỏng vấn căng thẳng: đây là phương pháp mà người phỏng vấn đưa ra các câu
hỏi, câu nói mang tính chất nặng nề, tạo môi trường căng thẳng, mang tính chất của
buổi chất vấn hay cường độ hỏi liên tiếp…khiến cho ứng viên cảm thấy bị ức chế,
căng thẳng. Cách phỏng vấn này giúp chúng ta tìm được những người có khả năng
chịu áp lực trong công việc, biết kiềm chế cảm xúc và biết cách ứng xử ở các tình
huống căng thẳng.
- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức mà nhiều ứng viên sẽ cùng tham gia phỏng
vấn. Các ứng viên sẽ được yêu cầu cùng làm việc, thảo luận với nhau về một vấn đề
nào đó, qua phương pháp này nhà tuyển dụng có thể so sánh trực tiếp giữa các ứng
viên với nhau.
- Phỏng vấn hội đồng: đây là hình thức mà một ứng viên sẽ được phỏng vấn bởi
nhiều thành viên trong hội đồng phỏng vấn. Đây là phương pháp phỏng vấn khá phổ
biến ở các doanh nghiệp vừa và lớn, nó tỏ ra có hiệu quả cao trong việc phỏng vấn các
vị trí quan trọng của tổ chức.
3.3.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên:

Đây cũng là một khâu quan trọng, nó giúp xem xét các ứng viên có đủ thể lực làm
việc lâu dài và hiệu quả cho tổ chức hay không.
3.3.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp:
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 11
Chuyên đề tốt nghiệp
Bước này giúp lãnh đạo trực tiếp có thể tiếp cận và đánh giá trực tiếp, cụ thể hơn
về ứng viên và tránh sự không đồng nhất ý kiến giữa bộ phận tuyển dụng và bộ phận
sử dụng lao động.
3.3.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.
Những thông tin thu thập được trong hồ sơ, trong quá trình phỏng vấn ứng viên
chưa phải là đã đảm bảo tính chính xác 100%, vì vậy, nhà tuyển dụng cần có một bước
thẩm tra các thông tin ứng viên cung cấp như kinh nghiệm làm việc, trình độ, mức
lương trước kia…với những thông tin đã có từ hồ sơ ứng viên hay từ buổi phỏng vấn
của ứng viên, trước khi ra quyết định có tuyển dụng họ hay không.
3.3.8. Tham quan công việc:
Bước này giúp cung cấp những thông tin đầy đủ về công việc cho người lao động,
giúp họ biết trước về nội dung cụ thể công việc họ sẽ làm, môi trường làm việc sắp tới,
những đồng nghiệp của họ trong tương lai…nhằm thuận lợi cho việc tiếp nhận công
việc và tránh sự thất vọng của nhân viên lần đầu họ đến tiếp nhận công việc.
3.3.9. Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng):
Sau khi đã hoàn tất việc thực hiện các bước trên, hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết
định chọn ứng viên nào vào làm nhân viên của tổ chức trong số các ứng viên tham gia
phỏng vấn. Căn cứ của việc ra quyết định tuyển dụng là dựa vào kết quả đánh giá chủ
quan của các bước lọc hồ sơ, làm các bài kiểm tra và phỏng vấn. Sau khi có quyết định
tuyển dụng, người sử dụng lao động sẽ phải tiến hành làm một số thủ tục đối với người
lao động như gửi thư mời làm việc, ký kết hợp đồng lao động, yêu cầu người lao động
hoàn thiện hồ sơ…trước khi họ chính thức đến tiếp nhận công việc.
3.4. Hoàn tất công tác tuyển dụng.
Sau khi bỏ công sức cho đợt tuyển dụng, tổ chức đã chọn lựa được những ứng viên
thích hợp với các vị trí cần tuyển. Tuy nhiên một khâu quan trọng nữa mà không thể

bỏ qua là những công tác “hậu tuyển dụng”. Công tác này cần tập trung vào một số
hoạt động sau:
- Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc và thử việc, chuẩn bị ký kết hợp đồng lao
động.
- Cập nhật dữ liệu ứng viên, lập hồ sơ nhân viên: công tác này nhằm hỗ trợ việc
quản lý nhân viên, cũng là một nguồn tuyển mộ khá phong phú sau này.
- Giới thiệu và định hướng nghề nghiệp cho nhân viên mới: những ấn tượng đầu
tiên luôn được lưu giữ và có tác động mạnh mẽ nhất, vì vậy tổ chức nên tạo cho nhân
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 12
Chuyên đề tốt nghiệp
viên mới một “ngày đầu tiên” thật ấn tượng giúp tăng thiện cảm của nhân viên mới về
tổ chức cũng như đội ngũ lãnh đạo ở nơi làm việc mới. Ngoài ra việc định hướng nghề
nghiệp cũng giúp nhân viên mới có thể nhanh chóng làm quan với công việc mới, góp
phần làm tăng hiệu quả thực hiện công việc, giúp họ hiểu rõ về lịch sử, văn hóa của
công ty, những chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc tại công ty…từ đó làm tăng sự
trung thành của nhân viên với công ty.
3.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng.
3.5.1. Tổng số CV/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả công tác tuyển mộ của bạn, số lượng CV bạn
nhận được nhiều hay ít phụ thuộc vào danh tiếng công ty bạn trên thị trường lao động,
chất lượng của hoạt động truyền thông về công ty, mức độ hấp dẫn của công việc…
3.5.2. Sự hợp lý của các tiêu chí lọc hồ sơ? Tỉ lệ ứng viên đạt yêu cầu?
Tiêu chí lọc hồ sơ được thiết kế dựa vào bản mô tả công việc kết hợp với bản thông
báo tuyển mộ. Việc thiết kế tiêu chí lọc hồ sơ có ảnh hưởng lớn đến kết quả của quá
trình tuyển dụng, chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai của tổ chức. Nếu thiết kế
tiêu chí lọc hồ sơ một cách cẩn thận, chặt chẽ thì sẽ loại được những hồ sơ chưa đảm
bảo yêu cầu, tránh việc tốn thời gian, chi phí vào tổ chức thi viết hay phỏng vấn những
ứng viên này.
Tỉ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu/Tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công tác truyền thông của công ty tốt, những

thông tin cốt lõi của công ty đã đến được với các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả
trong việc lọc hồ sơ ứng viên, thu hút, chọn lọc được những hồ sơ có chất lượng.
Ngược lại, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ công tác truyền thông không đạt được hiệu
quả như mong muốn, không cung cấp cho ứng viên hiểu yêu cầu, nội dung công việc
và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của
bạn), từ đó dễ dẫn đến các hồ sơ “rác” không đảm bảo yêu cầu, lãng phí thời gian sàng
lọc hồ sơ.
3.5.3. Thời gian để tuyển nhân viên.
Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng
được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ: trong vòng 21 ngày phải tuyển
được và hoàn tất thủ tục tiếp nhận công việc cho 3 kế toán viên cho phòng Tài chính
Kế toán.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 13
Chuyên đề tốt nghiệp
Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, là
cơ sở để đánh giá chất lượng thực hiện công việc của cán bộ nhân viên phòng tuyển
dụng, cũng là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế
hoạch hóa nguồn nhân lực.
3.5.4. Chi phí cho tuyển dụng.
- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc, tổ chức thi viết
cũng như phỏng vấn ứng viên.
- Thù lao phải trả cho các đơn vị tuyển dụng, Headhunt/Hiệu quả của các nguồn
tuyển dụng.
- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, hướng dẫn, đào tạo nhân
viên mới làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
3.5.5. Một số tiêu chí khác:
- Số lượng lao động tuyển mới không được chấp nhận: sau khi hết quá trình thử
việc, nhân viên mới sẽ được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá để xem xét việc có nên
chính thức tiếp nhận ký hợp đồng lao động với người này hay không. Nếu tỉ lệ nhân
viên mới không được chấp nhận sau khi hết quá trình thử việc lớn chứng tỏ công tác

tuyển dụng của tổ chức chưa đạt được hiệu quả cao, các khâu tổ chức còn sơ sài, chưa
kỹ càng, gây lãng phí về thời gian và tài chính cho tổ chức trong khi chưa lựa chọn
được những ứng viên có thể đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Chi phí đào tạo lại: khi được tuyển dụng vào công ty, trong quá trình làm việc,
nếu nhân viên mới không đạt được những yêu cầu đề ra của tổ chức thì tổ chức có thể
tiến hành đào tạo lại nhân viên mà không nhất thiết phải chấm dứt thử việc với người
đó. Tuy vậy, công việc này làm tốn khá nhiều chi phí của tổ chức, vì vậy các công
đoạn tuyển dụng phải được tiến hành thật cẩn thận để tránh việc phải đào tạo các nhân
viên đó.
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực.
4.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức
4.1.1. Hình ảnh và uy tín của tổ chức:
Những tổ chức có quy mô, uy tín lớn thường được ứng viên chú ý nhiều hơn, vì
vậy dễ thu hút được số lượng đông đảo ứng viên tham gia ứng tuyển vào các vị trí
tuyển dụng của tổ chức đó.
4.1.2. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc:
Công tác phân tích công việc càng cụ thể bao nhiêu, công tác tuyển dụng càng trở
lên dễ dàng và hiệu quả bấy nhiêu. Quá trình đánh giá thực hiện cũng giúp ta thấy
được thực tiễn của việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên, từ đó rút ra những hạn
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 14
Chuyên đề tốt nghiệp
chế trong thực hiện công việc, yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc, yêu cầu đối
với nhân viên mới cần tuyển dụng.
4.1.3. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng:
Bất kỳ hoạt động nào cũng đòi hỏi có sự đầu tư nhất định. Nếu tổ chức có sự đầu tư
về thời gian, tài chính và nhân lực cho các đợt tuyển dụng của mình thì tổ chức sẽ
tuyển được những ứng viên có chất lượng, đảm bảo được những yêu cầu của tổ chức.
4.1.4. Chính sách tuyển dụng của tổ chức:
Cần tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tất cả các ứng viên đều có thể ứng tuyển vào tổ
chức, không phân biệt tín ngưỡng, tôn giáo hay giới tính. Chính sách tuyển dụng nên

công khai, thống nhất, công bằng và được phổ biến rộng rãi trong toàn tổ chức. Nên ưu
tiên những người có kinh nghiệm và sử dụng đúng người đúng việc, đảm bảo việc phát
huy tối đa năng lực của người lao động.
4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường
4.2.1. Các điều kiện về thị trường lao động:
Số lượng và chất lượng lao động trong thị trường lao động sẽ ảnh hưởng đến số
lượng và chất lượng nguồn ứng viên tham gia ứng tuyển vào tổ chức.
4.2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác:
Trong thời đại tự do cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp đều có những
chính sách đãi ngộ nhân tài để có thể thu hút được những người lao động có chất
lượng về phục vụ cho tổ chức của mình. Chính vì thế, để tìm được những người đủ
phẩm chất, năng lực phù hợp với tổ chức là một điều không phải dễ, nhất là đối với
những vị trí quan trọng trong một tổ chức.
4.2.3. Xu hướng kinh tế:
Mỗi thời kỳ khác nhau, nền kinh tế đều có một xu hướng vận động khác nhau,
trong giai đoạn này, nghành nghề này sẽ được tập trung phát triển, có tiềm năng phát
triển, vì vậy, số người lao động làm việc cho nghề đó sẽ nhiều hơn, và tất nhiên, nhân
lực trong các ngành khác sẽ trở nên khan hiếm hơn.
4.2.4. Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định:
Thái độ của xã hội đối với một nghề cũng thay đổi theo xu hướng kinh tế của từng
giai đoạn. Trong một giai đoạn nào đó, luôn có một vài ngành nghề chiếm được sự chú
ý, quan tâm của xã hội, vì vậy, nhu cầu làm việc cho ngành đó cũng tăng lên, từ đó lực
lượng lao động trong ngành đó trở nên dồi dào hơn, công tác tuyển dụng trong ngành
đó cũng dễ dàng hơn.
5. Tác động của tuyển dụng nhân lực đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng được xem là một trong những hoạt động quan trọng nhất
trong tổ chức. Không có đội ngũ lao động tốt, công ty không thể thực hiện được những
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 15
Chuyên đề tốt nghiệp

mục tiêu kinh doanh của mình. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty
không thể làm việc đạt hiệu quả cao. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện đúng đắn,
sẽ tạo nền tảng cho việc thực hiện hiệu quả các công việc của nhân viên, của phòng
ban và của toàn công ty. Trái lại, hoạt động tuyển dụng không được thực hiện tốt sẽ
kéo theo hàng loạt những hệ quả, năng lực của nhân viên không phù hợp với vị trí
đang làm, dẫn đến tinh thần đi xuống, tốn kém chi phí để điều chỉnh.
Chính vì vậy, có thể thấy hoạt động tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng và hết
sức cần thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển
dụng được thực hiện thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu
nhân lực cho tổ chức thì đòi hỏi cần có sự quan tâm, đầu tư hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực hơn nữa. Trong bối cảnh mở cửa nền kinh tế như hiện nay, thị trường
lao động luôn luôn biến động, các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều với những
điều kiện làm việc hết sức hấp dẫn. Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động đã
khiến cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ngày càng có vai trò quan
trọng hơn để đảm bảo tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu
cầu tồn tại, mở rộng và phát triển.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 16
Chuyên đề tốt nghiệp
PHẦN II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG TRONG
GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
I. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG.
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), tiền thân là
Ngân hàng TMCP Các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh Việt Nam, được thành lập ngày
12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99 năm. Trải qua 17 năm hoạt động, đến
nay VPBank đã có tổng số 134 chi nhánh và Phòng giao dịch trên toàn quốc, gồm 1 trụ
sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch tại Hà Nội; 26 chi nhánh và phòng giao dịch
tại các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc, 26 chi nhánh và phòng giao dịch ở khu vực

miền Trung; chi nhánh và phòng giao dịch tại khu vực miền Nam; 550 đại lý chi trả của
Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western Union; 2 công ty trực thuộc.
VPBank tập trung vào việc đưa ra các công nghệ mới như là một nền tảng cho việc
cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng một cách nhanh chóng, tự động, chính
xác, bảo mật và hiện đại đồng thời hỗ trợ công tác quản trị rủi ro đạt hiệu quả cao nhất.
Ngân hàng (NH) sử dụng phần mềm Ngân hàng lõi - Corebanking của Temenos. Đây
là phần mềm được nhiều tập đoàn tài chính lớn trên thế giới sử dụng bởi tính năng ưu
việt vì có khả năng phát triển các sản phẩm, là một công cụ hữu hiệu trong việc hỗ trợ
kiểm soát và quản trị rủi ro tự động một cách hiệu quả khi NH ngày càng mở rộng về
quy mô. VPBank là ngân hàng tiên phong trong việc phát triển dịch vụ thẻ. Hệ thống
thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo chuẩn EMV, cùng hệ thống máy
ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất các nhu cầu giao dịch thẻ của khách hàng. Từ số
vốn điều lệ ban đầu khi thành lập là 20 tỷ, đến ngày 14/09/2010 VPBank đã có vốn
điều lệ là 2.456,5 tỷ đồng và đã tăng lên mức 4.000 tỷ đồng cho đến thời điểm
31/12/2010. Với lực lượng lao động trẻ, sáng tạo, VPBank đã liên tục giành được các
danh hiệu, giải thưởng uy tín trong và ngoài nước.
2. Cơ cấu tổ chức.
2.1. Cơ cấu tổ chức: (Sơ đồ 1)
4
4
Cơ cấu tổ chức ngân hàng, Bản cáo bạch VPBank năm 2010.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 17
Chuyên đề tốt nghiệp
SƠ ĐỒ 1: CƠ CẦU TỔ CHỨC NGÂN HÀNG VPBANK NĂM 2010
(Nguồn: Bộ phận phát triển chính sách, phòng Quan hệ Lao động)
Từ sơ đồ 1 ta có thể nhận thấy cơ cấu tổ chức của Ngân hàng VPBank là cơ cấu
trực tuyến – chức năng. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban như sau:
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 18
BAN KIỂM SOÁT
KIỂM TOÁN NỘI BỘ

TỔNG GIÁM ĐỐC
ALCO HỘI ĐỒNG ĐẦU TƯ
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG TÍN
DỤNG
ỦY BAN NHÂN SỰ
ỦY BAN QLRR
VP HĐQT CÁC HỘI ĐỒNG
KHÁC
NHÂN SỰ ĐÀO TẠO NGUỒN VỐN
KHỐI NGÂN
HÀNG CÁ
NHÂN
PHÁT TRIỂN
KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN
THẺ
QUẢN LÝ ĐẦU
TƯ
WESTERN
UNION
KHỐI NGÂN
HÀNG DOANH
NGHIỆP
PHÁT TRIỂN
KH DOANH
NGHIẸP
KHỐI GIÁM

SÁT
QUẢN TRỊ RỦI
RO
PHÁP CHẾ
TÁI THẨM
ĐỊNH
KHỐI HỖ TRỢ
TÀI CHÍNH KẾ
TOÁN
TRUNG TÂM
THANH TOÁN
TRUNG TÂM
HỖ TRỢ
KẾ HOẠCH
TỔNG HỢP
VĂN PHÒNG
CONTACT
CENTRE
TRUNG TÂM
TIN HỌC
VẬN HÀNH
DỊCH VỤ
QUẢN TRỊ DV
QT MẠNG VÀ
BẢO MẬT
QTHT TT LƯU
TRỮ
PHÁT TRIỂN
ỨNG DỤNG
CÁC CHI

NHÁNH/PGD
Chuyên đề tốt nghiệp
• Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm
quyền cao nhất của VPBank, quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn
được Luật pháp và Điều lệ quy định.
• Hội đồng quản trị (HĐQT): do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị NH, có toàn
quyền nhân danh VPBank để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi
của VPBank, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò
định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động
của Ngân hàng(NH) thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
• Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan giám sát hoạt động NH nhằm
đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh, thực trạng tài chính của NH. Ban kiểm soát
có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của VPBank; giám sát việc chấp hành chế độ
hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ; thẩm định
báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp
về báo cáo tài chính của VPBank.
• Các ủy ban của HĐQT: Các Ủy ban là cơ quan giúp việc cho HĐQT, có vai trò
tham mưu cho HĐQT về việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT và thực hiện
một số nhiệm vụ do HĐQT phân công. Bao gồm:
- Ủy ban nhân sự: có các chức năng sau:
Tham mưu cho HĐQT về quy mô và cơ cấu HĐQT, Người điều hành phù hợp với
quy mô hoạt động và chiến lược phát triển của NH.
Tham mưu cho HĐQT xử lý các vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình tiến
hành các thủ tục bầu, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn nhiệm các chức danh thành viên
HĐQT, thành viên Ban kiểm soát và Người điều hành ngân hàng theo đúng quy định
của pháp luật và Điều lệ ngân hàng.
Nghiên cứu, tham mưu cho HĐQT trong việc ban hành các quy định nội bộ của
ngân hàng thuộc thẩm quyền của HĐQT về chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng,
quy chế tuyển chọn nhân sự, đào tạo và các chính sách đãi ngộ khác đối với Người
điều hành, các cán bộ, nhân viên của ngân hàng.

- Ủy ban quản trị rủi ro: có các chức năng sau:
Tham mưu cho HĐQT trong việc ban hành các quy trình, chính sách thuộc thẩm
quyền của mình liên quan đến quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng theo quy định
của pháp luật và Điều lệ ngân hàng.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 19
Chuyên đề tốt nghiệp
Phân tích, đưa ra những cảnh báo về mức độ an toàn của ngân hàng trước những
nguy cơ, tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hưởng và biện pháp phòng ngừa đối với các rủi ro
này trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Xem xét, đánh giá tính phù hợp và hiệu quả của các quy trình, chính sách quản trị
rủi ro hiện hành của ngân hàng để đưa các khuyến nghị, đề xuất đối với HĐQT về
những yêu cầu cần thay đổi quy trình, chính sách hiện hành, chiến lược hoạt động.
Tham mưu cho HĐQT trong việc quyết định phê duyệt các khoản đầu tư, các giao
dịch có liên quan, chính sách quản trị và phương án xử lý rủi ro trong phạm vi chức
năng, nhiệm vụ do HĐQT giao.
• Các Hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản
trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu
quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra. Các hội đồng của VPBank bao gồm:
- Hội đồng Quản lý tài sản nợ - tài sản có (ALCO): có chức năng quản lý cấu trúc
bảng tổng kết tài sản của Ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín
dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.
- Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến
cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.
- Hội đồng tín dụng: quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng
trên toàn hệ thống Ngân hàng, xét cấp tín dụng của Ngân hàng, phê duyệt hạn mức
tiền gửi của Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện
pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi theo Quy chế xét miễn giảm lãi.
- Hội đồng khen thưởng: quyết định sử dụng quỹ khen thưởng của VPBank để
thưởng cho CBCNV VPBank hoặc những cá nhân, tập thể có sáng kiến hoặc đóng góp
mang lại hiệu quả hoạt động cho VPBank.

- Hội đồng hỗ trợ kỹ thuật: thay mặt HĐQT VPBank Phối hợp với các thành viên
khác của đối tác chiến lược OCBC trong việc vạch ra và tổ chức thực hiện các chương
trình hỗ trợ kỹ thuật trên các lĩnh vực quản lý rủi ro, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quản lý
và kinh doanh tiền tệ, quản trị ngân hàng
• Tổng giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt
động hàng ngày của Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám
đốc, các Giám đốc khối, Giám đốc tài chính, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn
nghiệp vụ.
• Các phòng nghiệp vụ và các trung tâm: Theo sơ đồ khối nêu trên, VPBank đã
thành lập các phòng nghiệp vụ để thực hiện các chức năng kinh doanh ngân hàng và
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 20
Chuyên đề tốt nghiệp
trợ giúp các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống. Ngoài các phòng nghiệp
vụ, VPBank có 6 trung tâm lớn là:
- Trung tâm thẻ với chức năng cung cấp các dịch vụ về thẻ cho khách hàng;
- Trung tâm tin học với chức năng quản lý tập trung hoạt động liên quan tới công
nghệ thông tin của ngân hàng và các đơn vị trực thuộc;
- Trung tâm kiều hối và chuyển tiền nhanh với chức năng quản lý hoạt động kiều
hối và chuyển tiền nhanh Western Union;
- Trung tâm thanh toán để phục vụ hoạt động thanh toán trong nước của VPBank
và hoạt động thanh toán quốc tế;
- Trung tâm hỗ trợ nghiệp vụ khu vực Hà Nội và Trung tâm hỗ trợ nghiệp vụ khu
vực Tp Hồ Chí Minh là nơi tập trung nghiệp vụ thẩm định tài sản, kế toán và hành
chính của tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch trên địa bàn.
Theo cơ cấu này, người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ được sự giúp sức của lãnh đạo
chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết
định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn
quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng có các
bộ phận tham mưu giúp việc ở từng lĩnh vực như Ủy ban nhân sự, Ủy ban quản trị rủi
ro, nhờ đó, người lãnh đạo có thể sử dụng được tài năng chuyên môn của các bộ phận

này để giải quyết sâu sát nhất các vấn đề quan trọng của tổ chức.
3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện nhiệm vụ.
Các số liệu tài chính sử dụng trong bảng báo cáo này được lấy từ Báo cáo tài chính
cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12/2008, 31/12/2009 của VPBank và các công ty
con được hợp nhất đã được kiểm toán bởi Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
và báo cáo tài chính cho 9 tháng năm 2010 của VPBank.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 21
Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 1: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: triệu đồng
Kết quả hoạt động kinh doanh 31/12/2008 31/12/2009 30/09/2010
2009 so với 2008 2010 so với 2009
(+/-) % (+/-) %
Tổng tài sản 18.647.630 27.543.006 34.603.642 8.895.376 47,7 7.060.636 25,63
Thu nhập thuần từ lãi 651.510 773.211 408.963 121.701 18,68 -364.248 -47,11
Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ 34.275 136.920 187.136 102.645 299,47 50.216 36,68
Thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối -7.565 19.211 17.498 26.776 353,95 -1.713 -8,92
Thu nhập từ hoạt động khác 16.139 -8.606 372.379 -24.745 -153,32 380.985 4.426,97
Tổng thu nhập hoạt động 694.359 920.736 985.977 226.377 32,6 65.241 7,09
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 56.142 89.067 106.022 32.925 58,65 16.955 19,04
Lợi nhuận trước thuế 198.723 382.632 450.631 183.909 92,55 67.999 17,77
Lợi nhuận sau thuế 142.581 293.565 344.608 150.984 105,89 51.043 17,39
Nguồn: BCTC kiểm toán năm 2008 – 2009, BCTC 30/09/2010
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 22
Chuyên đề tốt nghiệp
Từ bảng 1 ta thấy, tổng tài sản của VPBank từ năm 2008 đến năm 2010 có xu
hướng ngày càng tăng. Cụ thể, năm 2009 so với 2008 tăng hơn 8,8 nghìn tỉ đồng,
tương ứng với tăng 47,7%, năm 2010 so với năm 2009 tăng hơn 7 nghìn tỉ đồng, tương
ứng với tăng 25,63%. Có thể giải thích điều này do trong năm 2009, VPBank đã tiến
hành mở thêm 8 chi nhánh, cộng thêm việc không ngừng cải thiện chất lượng cơ sở vật

chất, đầu tư các trang thiết bị mới, hiện đại để phục vụ kinh doanh của mình. Điều này
sẽ là bước đệm giúp VPBank thực hiện thành công các kế hoạch kinh doanh trong
tương lai của mình.
Xem xét chỉ tiêu thu nhập của VPBank, có những thu nhập bị giảm như thu nhập
thuần từ lãi năm 2010 so với năm 2009 giảm hơn 364 tỉ đồng (giảm hơn 47%), thu
nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối năm 2010 so với năm 2009 giảm hơn 1,8 tỉ
đồng (giảm gần 9%), tuy nhiên vẫn có loại thu nhập tăng như thu nhập thuần từ hoạt
động dịch vụ năm 2009 so với 2008 tăng hơn 102 tỉ đồng (tăng gần 300%), năm 2010
so với năm 2009 tăng hơn 50 tỉ đồng (tăng hơn 36%). Tuy có một số hoạt động không
đạt được hiệu quả như ý, nhưng tổng thu nhập vẫn cho thấy một kết quả khả quan.
Tổng thu nhập từ các hoạt động vẫn không ngừng tăng, năm 2009 tăng hơn 226 tỉ
đồng so với năm 2008 (tăng hơn 32%), năm 2010 tăng hơn 65 tỉ so với năm 2009
tương ứng với tăng 7,09%. Nguyên nhân của việc tăng giảm các thu nhập của VPBank
đó là từ năm 2008 – 2010 tình hình kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khó khăn,
kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng một phần. Tuy vậy, VPBank đã biết cách cải
thiện các hoạt động chưa có hiệu quả, tăng cường các hoạt động hiệu quả, áp dụng các
trang thiết bị, công nghệ mới(Corebanking, Way4…) vào kinh doanh, kết hợp chúng
với nhau để chống chọi với sự khó khăn của nền kinh tế. Chính vì vậy, lợi nhuận sau
thuế của ngân hàng trong năm 2009 tăng so với năm 2008 hơn 150 tỉ đồng (tăng hơn
105%), năm 2010 so với năm 2009 tăng hơn 51 tỉ đồng (tăng hơn 17%). Điều này đã
cho thấy sự đúng đắn trong điều hành hoạt động kinh doanh của VPBank cũng như
hiệu quả của các sự đổi mới trang thiết bị mang lại.
4. Các đặc điểm về lao động. kỹ thuật công nghệ và kinh doanh.
4.1. Đặc điểm về lao động:
Căn cứ vào quy mô phát triển mạng lưới. VPBank đã chủ động điều chỉnh quy mô
nhân sự ở mức phù hợp nhằm đảm bảo hiệu quả nguồn nhân lực và thúc đẩy Cán bộ
nhân viên tăng năng suất lao động. Cơ cấu số lượng CBNV của VPBank qua các năm
như sau:
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 23
Chuyên đề tốt nghiệp

Bảng 2: Thống kê số lượng lao động tại VPBank
Đơn vị: CBNV
Chỉ tiêu 2008 2009 2010
2009 so với
2008
2010 so với
2009
(+/-) % (+/-) %
1.Số lượng lao
động
2804 2394 2700 -410 -14,62 306 12,78
2.Cơ cấu lao động, gồm:
Tỉ
trọng
Tỉ
trọng
Tỉ
trọng
Giới tính
Nam 1254 0,45 1009 0,42 1077 0,40 -245 -19,54 68 6,74
Nữ 1550 0,55 1385 0,58 1623 0,60 -165 -10,65 238 17,18
Trình độ
Trên
ĐH
28 0,01 20 0,01 21 0,01 -8 -28,57 1 5,00
ĐH 2082 0,74 1823 0,76 2149 0,80 -259 -12,44 326 17,88
Dưới
ĐH
694 0,25 551 0,23 530 0,20 -143 -20,61 -21 -3,81
Quản lý -

nhân viên
Quản
lý
445 0,16 412 0,17 480 0,18 -33 -7,42 68 16,50
Nhân
viên
2359 0,84 1982 0,83 2220 0,82 -377 -15,98 238 12,01
Nguồn: Phòng Quan hệ lao động và Quản lý dữ liệu NNL, tổng hợp năm 2010
Xác định nhân lực là nhân tố quan trọng nhất trong mọi tổ chức, VPBank luôn tập
trung vào việc cải thiện, tăng cường, mở rộng quy mô nguồn nhân lực hiện có của
mình. Qua bảng 2 ta có thể có một vài nhận xét như sau:
Nói chung từ năm 2008 đến năm 2010, tổng số lượng lao động tại VPBank có xu
hướng giảm, cụ thể là năm 2009 so với năm 2008 giảm 410 người từ 2804 xuống còn
2394 người (giảm 14,62%), tuy nhiên đến năm 2010, số lao động lại tăng từ 2394
người lên 2700 người, tức là tăng 306 người (tăng 12,78%). Điều này có thể giải thích
do tình hình kinh tế năm 2008 – 2009 có khó khăn, kinh tế thế giới đang trong giai
đoạn khủng hoảng, các hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng bị ảnh hưởng, vì
vậy không tránh khỏi việc cắt giảm số lượng lao động để giảm chi phí về tiền lương
của ngân hàng. Ngoài ra, cũng có thể là do sức hút từ các đối thủ cạnh tranh đối với
lao động của ngân hàng, khiến cho có tình trạng nhảy việc từ VPBank sang các ngân
hàng khác, trong khi đó công tác tuyển dụng tại đây chưa đạt được hiệu quả, chưa bổ
sung được người thay thế, dẫn đến tình trạng hao hụt số lượng lao động.
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 24
Chuyên đề tốt nghiệp
Trong cơ cấu lao động của ngân hàng, có thể thấy tỉ lệ lao động nữ luôn chiếm
phần đông và ngày càng có xu hướng tăng. Nếu trong năm 2008, tỉ lệ nữ giới chiếm
55% tổng số lao động tại ngân hàng thì đến năm 2009 tỉ lệ này tăng lên thành 58% và
lên tới 60% năm 2010. Điều này là hợp lý đối với thị trường tài chính mà VPBank
đang hoạt động, vì hiện tại đại đa số các ngân hàng, trong đó có VPBank luôn có nhu
cầu tuyển lao động nữ, nhất là đối với các vị trí như giao dịch viên, nhân viên thanh

toán….bởi vì nữ giới có đức tính cần cù, chăm chỉ và cẩn thận hơn nam giới trong lĩnh
vực này.
VPBank luôn có chính sách cải thiện chất lượng đôi ngũ lao động của mình, vì vậy
trong những năm từ 2008 – 2010, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại VPBank có
trình độ đại học và trên đại học luôn tăng, tương ứng với đó là việc giảm đi lượng lao
động có trình độ dưới đại học. Tăng rõ rệt đó là số lượng lao động có trình độ đại học,
thành phần này tăng từ 74% (năm 2008) lên 76% (năm 2009) và lên 80% (năm 2010).
Hiện tại và trong tương lai, VPBank vẫn đang triển khai những chính sách đãi ngộ hấp
dẫn để thu hút được lao động có trình độ về làm việc tại VPBank.
Về tỉ lệ quản lý so với nhân viên tại VPBank, qua bảng thống kê có thể thấy tỉ lệ
bình quân ở đây thường ở mức 1 cán bộ quản lý : 4 nhân viên. Tỉ lệ này cho thấy số
lượng cán bộ quản lý ở VPBank là khá nhiều, khá tốn kém trong việc trả lương , hơn
nữa chưa tận dụng được hết khả năng quản lý của họ. VPBank nên xem xét việc tăng
số lượng nhân viên do một cán bộ quản lý lên thành 8 hoặc 10 nhân viên.
4.2. Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ và kinh doanh.
4.2.1. Các sản phẩm. dịch vụ chính
- Sản phẩm tiền gửi: Tiền gửi thanh toán cá nhân và doanh nghiệp; tiền gửi có
kỳ hạn; tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn; tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn…
- Sản phẩm tín dụng: Cho vay sản xuất kinh doanh; cho vay tiêu dùng; cho vay
trả góp mua nhà…
- Sản phẩm thẻ: Thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ ghi nợ nội địa
Autolink, thẻ thanh toán qua mạng.
- Dịch vụ chuyển tiền: Chuyển tiền trong nước; chuyển tiền quốc tế;
- Thanh toán quốc tế: VPBank thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế,
thanh toán bằng thư tín dụng (L/C); thanh toán nhờ thu; thanh toán chuyển tiền bằng
điện thoại.
- Dịch vụ bảo lãnh: Bảo lãnh vay vốn; bảo lãnh thanh toán; bảo lãnh thực hiện
Nguyễn Quang Huấn_Quản trị nhân lực 49B 25