Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin, những ‘‘bùng
nổ’’ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến
nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ
này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kĩ
năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ
hết.
Trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, tất cả các doanh
nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh đều vì mục tiêu số một là lợi nhuận, đòi hỏi
các doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất. Trước đây, sự
cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia ban
đầu chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày
nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính
chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người.
Do đó, các doanh nghiệp không chỉ nên chú trọng đổi mới kỹ thuật công nghệ mà
quên đi một nhiệm vụ rất quan trọng là cần phải đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
quản lý của mình. Bởi vậy cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của công
nghệ thông tin thì yếu tố con người cũng luôn phải được nâng cao, luôn phải được
phát triển về mặt trí tuệ.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản vô cùng quý giá
nhất, là chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức trong nền kinh tế thị trường.
Bởi vậy để có thể sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình,
các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào nguồn
nhân lực trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực đã có vai trò
quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển, Công ty cổ phần Nhiệt điện
Phả Lại luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ
chức mình và luôn coi đó là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công. Tuy nhiên,
công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua còn bộc lộ

những tồn tại, hạn chế. Do vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại thì cần đi sâu phân tích làm
rõ những thành tích và đặc biệt là hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lực của
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Công ty, cũng như nguyên nhân gây ra những tồn tại, hạn chế đó. Từ đó đề xuất
những giải pháp để góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực
của Công ty. Đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này:
“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện
Phả Lại”.
* Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
Phân tích công tác đào tạo nguổn nhân lực tại Công ty cổ phần Nhiệt điện
Phả Lại, từ đó đưa ra những đánh giá về những thành tích của Công ty, những tồn
tại cũng như nguyên nhân gây ra những hạn chế tồn tại đó nhằm đề xuất những giải
pháp góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại.
* Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.
Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh, hoạt
động đào tạo nguồn nhân lực và các công tác quản lý nhân sự để nghiên cứu các
mối quan hệ giữa chúng để đưa ra những nhận xét đánh giá về các hình thức và
phương pháp đào tạo trong phạm vi Công ty.
* Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê và một số
phương pháp khác để phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực
của doanh nghiệp và nguyên nhân của nó, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo
cáo của doanh nghiệp.
Nội dung của bài chuyên đề được chia làm 3 phần như sau:
Phần 1: Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp

Phần 2: Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả
Lại
Phần 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Nhiệt điện Phả Lại
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
PHẦN 1 : SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
‘‘Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
được huy động vào quá trình lao động đó’’
(1)
. Như vậy, nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp bao gồm tất cả mọi cá nhân có quan hệ lao động với doanh nghiệp,
tham gia vào bất kì hoạt động nào của doanh nghiệp: trực tiếp sản xuất kinh doanh
cũng như các hoạt động quản lý, điều hành của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, nó vừa là cơ sở và vừa
là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bởi vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực như một yếu tố chi phí đầu
vào quan trọng.
1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực và công tác đào tạo nguồn nhân lực:
Công tác đào tạo, bổi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động có
tổ chức được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định để đem đến sự thay
đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Theo giáo trình Quản trị Nhân
lực
(2)

, có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này:
Đào tạo: Theo giáo trình Quản trị Nhân lực
(3)
, đào tạo được hiểu là ‘‘các
hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn
chức năng nhiệm vụ của mình’’. Đào tạo là những hoạt động nhằm duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có
thể đứng vững và giành nhiều thắng lợi to lớn trong môi trường đầy cạnh tranh.
Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải thực hiện một cách có hệ
thống và kế hoạch.
Giáo dục: là quá trình học tập nhằm chuẩn bị cho tương lai, để phát triển rèn
luyện năng lực (tri thức, kĩ năng) và tinh thần (niềm tin, đạo đức, tư cách) cho người
(1)
Nguồn: tham khảo PGS.TS Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn Nhân lực – Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2008– trang 55
(2)

(3)
Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 – trang 153,154
(
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
lao động để họ có thể hoàn thiện hơn bản thân mình
(4)
.
Phát triển: Theo giáo trình Quản trị Nhân lực
(5)
là: ‘‘quá trình học tập nhằm

mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức’’, là quá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hay đã trở nên lạc hậu,
đào tạo củng cố thêm các kĩ năng nghề nghiệp nhằm tạo điều kiện cho người lao
động bổ sung, mở mang một cách có hệ thống hơn những tri thức, kĩ năng, chuyên
môn nghiệp vụ để họ thực hiện các công việc có hiệu quả hơn.
2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
(4)

(5)
Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 – trang 154
(
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và tạo giáo viên đào tạo
Dự tính chi phí đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định
phần nào bởi sự có thể đo lường được
các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
Đánh giá chương trình đào tạo
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản

trị Nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 – trang 166)
2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
‘‘Dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến
thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến
thức kỹ năng hiện có của người lao động (phương pháp thu thập thông tin để xác
định nhu cầu đào tạo: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan
sát, phân tích thông tin sẵn có…)và từ đó xác định khi nào? ở bộ phận nào cần đào
tạo? Cần phải đào tạo kỹ năng nào và cho loại lao động nào với bao nhiêu
người’’
(6)
.
2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Theo giáo trình Quản trị Nhân lực
(7)
, thì: ‘‘Xác định mục tiêu đào tạo là việc
xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
Số lượng và cơ cấu học viên
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
Thời gian đào tạo’’
2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
‘‘Là việc lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động và tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người’’
(8)
.
2.4 Xây dựng khung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Dựa trên cơ sở nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo đã được xác định,
việc xây dựng một chương trình đào tạo phải đảm bảo được các mục tiêu đặt ra và
phù hợp về nội dung các môn học với những kiến thức kĩ năng nào cần được dạy,

dạy trong thời gian bao lâu và cần phù hợp với đặc điểm kinh tế kĩ thuật của ngành
nghề.
Sau đó tiến hành việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất. Sự lựa
chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của
(6)
Nguồn: Tham khảo Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị Nhân lực -
,Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 – trang 163,164,165
(7)

(8)
Nguồn: Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị Nhân lực - Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 – trang 165
(
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức.
2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực gồm có nhiều loại chi phí khác nhau. Sau
đây, ta có thể chia làm ba loại:
(1) Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kĩ thuật cơ bản,
chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo.
(2) Chi phí cơ hội: là loại chi phí khó xác định bao gồm chi phí cơ hội của
doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên.
(3) Chi phí bên ngoài: chi phí bên ngoài phát sinh là do các doanh nghiệp
không thể tự mình tổ chức được toàn bộ các chương trình đào tạo cho cán bộ công
nhân viên của mình được, mà thường phải kết hợp với thuê bên ngoài (thuê cơ sở
vật chất cho giảng dạy, thuê giáo viên…)
2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên giảng dạy
Có thể lựa chọn những giáo viên từ những người trong biên chế của doanh

nghiệp (những công nhân tay nghề bậc cao, dạy dặn kinh nghiệm hay những nhà
quản lý kinh nghiệm lâu năm…) hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại
học, trung tâm đào tạo…)
Có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài với những người có kinh nghiệm lâu
năm trong doanh nghiệp. Phương án này có nhiều ưu điểm như: có thể thiết kế nội
dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp và cho phép
học viên tiếp cận với kiến thức mới, không xa rời với thực tiễn doanh nghiệp. Tuy
nhiên, các giáo viên thuê ngoài cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ
cấu của chương trình đào tạo chung của doanh nghiệp.
2.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Sau khi kết thúc các khóa học, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành đánh
giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn phù hợp nhằm phát hiện những thành tích
đã đạt được cũng như xem xét nhằm chấn chỉnh khắc phục những tồn tại, hạn chế.
2.7.1 Kết quả đào tạo
Kết quả đào tạo bao gồm:
- Kết quả nhận thức
- Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo
- Khả năng vận dụng những kiến thức và kĩ năng lĩnh hội được từ chương
trình đào tạo
- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng
vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra
(9)
.

(9)
Nguồn : Tham khảo Ths Nguyễn Vân Điềm-PGS.TS Nguyến Ngọc Quân- Giaó trình Quản trị Nhân lực-

NXB Đại học KTQD-Năm 2008-Trang 165-166
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
2.7.2 Đánh giá chương trình: có thể theo một trong các tiêu thức như:
* Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?(đánh giá hiệu quả đào tạo
theo mục tiêu)
Khi tiến hành xây dựng bất kì một chương trình đào tạo nào thì sau bước xác
định nhu cầu đào tạo chính là bước chuyển nhu cầu đó trở thành mục tiêu đào tạo.
Bởi vậy khi tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sẽ chính là
cho biết tiến trình thực hiện chương trình đào tạo đã thực hiện đến đâu? Những mục
tiêu đào tạo đã được xác định có đạt được không ? mức độ đạt được ra sao? Và tiêu
thức này bộc lộ những ưu điểm và nhược điểm sau:
Ưu điểm: các doanh nghiệp đều sử dụng nhằm đưa ra các mục tiêu đào tạo có
lợi cho doanh nghiệp mình dựa trên việc xây dựng chương trình đào tạo phù hợp
với từng đối tượng (bộ phận quản lý cũng như bộ phận trực tiếp sản xuất).
Nhược điểm: các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi khó có thể lượng hoá
được một cách chính xác thậm chí việc đưa ra mục tiêu đào tạo bị sai lệch do đánh
giá nhu cầu đào tạo chưa chính xác hiệu quả làm ảnh hưởng tới việc đánh giá hiệu
quả đào tạo về sau của doanh nghiệp.
* Đánh giá chương trình đào tạo dựa trên hiệu quả kinh tế khi tiến hành
so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo
Khi ta tiến hành thực hiện một khoá đào tạo cho cán bộ công nhân viên
(CBCNV) trong doanh nghiệp thì phải tính những khoản chi phí cho các khoá đào
tạo đó và xác định những lợi ích mà khoá đào tạo đã đem lại cho các đối tượng đào
tạo cũng như doanh nghiệp.
Nếu các chi phí đó không được tính toán cẩn thận thì có thể dẫn đến đầu tư
các khoá đào tạo thiếu hoặc thừa, mà lợi ích thu được khi kết thúc khoá đào tạo
không bù đắp được chi phí đào tạo và thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa có thay
đổi gì.

Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố:
+ Một là: Các lợi ích thu được đối với các cán bộ công nhân viên được đào
tạo như: năng lực thực hiện công việc cao hơn, trình độ quản lý của các bộ phận đạt
hiệu quả rõ rệt : có thể ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và thể xây dựng
được những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng sự thoả mãn trong công
việc, thúc đẩy động lực làm việc, tạo ra thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh
làm tăng hiệu quả thực hiện công việc.
+ Hai là: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đặt ra thể
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu, thị phần
Chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức:
Trong đó : LN là lợi nhuận thu được/năm
DT là tổng doanh thu
CP là tổng chi phí bỏ ra (bao gồm : chi phí kinh doanh và chi phí
đào tạo phát triển)
Nếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phí
kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra nghĩa là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có
lãi (LN>0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả
của nó. Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ (LN<0), kết quả đào tạo
phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả của nó.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, ta
có thể sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí đầu tư cho công tác
đào tạo nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu 1: Tổng chi phí đào tạo
Tổng chi phí đào tạo được tính bằng công thức:
Trong đó :
C là tổng chi phí đầu tư cho đào tạo năm n

C
i
là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:
- Chi phí cho các khóa đào tạo được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối
năm đó
- Chi phí cho các khóa đào tạo được bắt đầu vào năm n-2
n-3 và kết thúc vào năm n-1
Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được
(năm n)sau quá trình kinh doanh và quá trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Chỉ tiêu 2: Chi phí đào tạo bình quân một nhân viên hàng năm

SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
9
C =
∑
−
=
1
1
n
i
i
C
LN = DT - CP
AHC = (Chi phí đào tạo hàng năm)/(Số người được đào tạo trong năm)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Trong đó : AHC là chi phí đào tạo bình quân một nhân viên hàng năm
Từ đó xác định được hiệu quả công tác đào tạo trên cơ sở : lợi nhuận, doanh
thu năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n – 1.

Trong đó:
HP là lợi nhuận thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n – 1.
Trong đó:
HT là doanh thu thu được năm n trên một đơn vị chi phí đào tạo năm n – 1.
Chỉ tiêu 3: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo năm n
Thờì gian thu hồi chi phí đào tạo năm n được tính theo công thức:
Nói tóm lại, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng.
* Đánh giá hiệu quả theo trình độ đạt được
Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vào
từng đối tượng trong doanh nghiệp.
Đối với lao động trực tiếp:
Đối với lao động trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh: thì khi đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ, kĩ năng kĩ sảo, năng suất lao động của họ, biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng
thay đổi gì sau quá trình đào tạo.
Dựa vào loại hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà việc lựa chọn
các chỉ tiêu phù hợp là khác nhau để phản ánh được kết quả của công tác đào tạo.
Trong các doanh nghiệp sản xuất thì chỉ tiêu năng suất lao động được coi là chỉ tiêu
tổng hợp phản ánh hiệu quả công tác đào tạo.
Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá (thực chất là dùng tiền để biểu
hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh qua quá trình đào tạo)::

SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
W =
10
HT = (Doanh thu năm n)/(chi phí đào tạo năm (n-1))
TD = (chi phí đào tạo năm(n-1))/(Lợi nhuận thu được từ đào tạo năm n)
HP = (Tổng lợi nhuận)/(Chi phí đào tạo năm (n-1))
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

Trong đó :
W là năng suất lao động của một nhân viên

Q
0
là doanh thu hàng năm đã được quy đổi
T là số CBCNV hàng năm

Trong đó :
Q là doanh thu hàng năm chưa được quy đổi
d1, d2….dn là chỉ số giá năm t+1, t+2,….t+1+n
Chỉ tiêu này được sử dụng tính toán cho tất cả các loại sản phẩm cho nên nó chỉ
là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh
(10)
.
Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Đối với bộ phận cán bộ nhân viên thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có
thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:
+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận,
thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình ở mức độ nào.
+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản
lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình
độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng
suất cao…
+ Khả năng giao tiếp: là sự sâu sắc khéo léo, ‘‘biết mình biết người’’ hiểu
tâm lý đối phương, sự am hiểu về tâm lý xã hội lao động của CBCNV ở doanh
nghiệp mình ở mức độ nào, …
+ Khả năng quyết đoán: có thể giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy
và biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp
và đưa ra những biện pháp hiệu quả phù hợp với mục tiêu, kinh doanh của doanh

nghiệp.
* Đánh giá hiệu quả theo một số chỉ tiêu khác
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử
dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc
(
10)
Nguồn tham khảo: PGS.TS Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực-NXB Đại học KTQD-
Năm 2008-Trang 212
& PGS.TS Trần Xuân Cầu – Giáo trình Phân tích lao động xã hội – NXB Lao động-xã
hội – năm 2002 – trang 119
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
11

Q
0
= Q (1 + d1)(1 + d2)…….(1 + dn)
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái đội hành vi hay sự phản ứng của người
đào tạo.
Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối
khó khăn khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo
ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu
chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đưọc làm rõ khi đánh giá và mục tiêu ban đầu
đề ra có đạt được không và đạt được ở mức độ nào? những tồn tại gì?
3. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công
nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản đốc phân
xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Sau đây là 16 phương pháp đào tạo
cho các đối tượng công nhân sản xuất trực tiếp và các nhà quản trị, chuyên viên, các
phương pháp này được áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc.

3.1 Các phương pháp đào tạo các nhà quản trị, chuyên viên
Dù tiếp cận theo cách nào đi chăng nữa, tương lai của một doanh nghiệp chủ
yếu nằm trong tay cấp quản trị. Kinh nghiệm Việt Nam và trên thế giới đều cho
thấy vai trò của đội ngũ các nhà quản trị là rất quan trọng, và là nhân tố quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Như vậy, phát triển cấp quản trị là một nhu cầu thiết
yếu của mọi doanh nghiệp. Và sau đây là một số phương pháp phát triển các cấp
quản trị thường được áp dụng:
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Bảng 1: Các phương pháp đào tạo các nhà quản trị, chuyên viên
Phương pháp
đào tạo
Ưu điểm Nhược điểm
1. Dạy kèm
(Coaching)
+ việc tiếp thu và lĩnh hội các kiến
thức và kĩ năng cần thiết khá dễ.
+ đơn giản dễ tổ chức, lại có thể đào
tạo được nhiều người.
+ có điều kiên làm thử các công việc
thật.
+ không thực sự làm công việc đó
một cách đầy đủ.
+ người hướng dẫn thường không
có kinh nghiệm sư phạm nên việc
đào tạo không được bài bản.
+ học viên có thể học những thói
xấu của người dạy mà không biết.
2. Trò chơi kinh

doanh
(business
games)
+ trò trơi thường rất sinh động, học
viên được học cách phán đoán những
gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến doanh nghiệp mình.
+ học viên học đươc cách tổ chức và
điều hành doanh nghiệp cũng như
khuyến khích và khả năng làm việc tập
thể.
+ phương pháp này đòi hỏi chi phí
cao và các thiết bị hiện đại hỗ trợ .
+ học viên bị bó hẹp vì chỉ được
lựa chọn trong các phương án đã
lập sẵn ,tuy nhiên trên thực tế có
thể có nhiều phương án khác mà
học viên có thể đưa ra.
3. Hội nghị
(conference
method)
+ thành viên tham gia không nhận thấy
mình đang được huấn luyện nên rất
thoải mái đưa ra ý kiến
+ rất đơn giản và dễ tổ chức.
+ không đòi hỏi các trang thiết bị phục
vụ tốn kém
+ tốn kém thời gian vì các cuộc
thảo luận thường kéo dài nhiều khi
kết thúc học viên thấy chưa thỏa

mãn
4. Luân phiên
công việc
(job rotation)
+ tạo sự hứng thú cho CBCNV thay
đổi công việc thay vì quá nhàm chán
một công việc suốt đời
+ giúp họ trở thành người đa năng để
đối phó với mọi tình huống xảy ra sau
này và bản thân học viên nhận ra
những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để có kế hoạch phát triển phù
hợp.
+ học viên không được hiểu biết
đầy đủ về một công việc vì chưa
có độ sâu và rộng trong công việc
mới.
+ thời gian ở một vị trí làm việc
hay công việc thường quá ngắn.
5. Mô hình ứng
xử
(behavior)
+ thể hiện khả năng đào tạo phát triển
xuất sắc khi các nhà quản trị đạt được
thành tích cao đặt ra tiêu chuẩn cho
chính họ và cho người học.
+ phương pháp này đòi hỏi chi phí
cao và các thiết bị hiện đại hỗ trợ.
+ tình huống thực tế rất đa dạng
nên không thể nêu hết các tình

huống như trong thực tế được.
6. Điển quản trị
(case study)
+ tạo khả năng lớn trong việc thu hút
học viên tham gia vào việc tiếp cận,
phân tich và đưa ra hướng giải quyết
các vấn đề của doanh nghiệp .
+ giúp cho học viên làm quen với
+ học viên có thể thấy một số tình
huống không liên quan đến những
công việc của mình nên không
muốn tham gia.
+ học viên thường thiếu thông tin
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
cách phân tích và đưa ra các quyêt
định quản lý.
nên cho là phương pháp này thiếu
thực tế.
7. Thực tập sinh
(internshíp)
+ là một phương tiện rất tốt để quan
sát một nhân viên có tiềm năng trong
lúc làm việc.
+ là cơ hội để cấp quản trị có nhiều
thông tin hơn là cuộc phỏng vấn tuyển
dụng.
+ tốn nhiều chi phí mà không chắc
chắn học viên sẽ có đủ năng lực

phù hợp với công việc hoặc nếu có
thì không chắc người đó sẽ ở lại
đóng góp cho sự phát triển của
doanh nghiệp.
8.Huấn luyện
bàn giấy
(in-basket
training)
+ đây là phương pháp hữu hiệu giúp
cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có
tính cách thủ tục một cách nhanh gọn
+ giúp cho nhà quản trị biết cách làm
việc một cách khoa học.
+ có thể ảnh tới việc thực hiện
công việc của bộ phận.
+ có thể gây ra những thiệt hại.
9. Đào tạo theo
phương thức từ
xa
(vestibule
training)
+ cung cấp cho học viên một lượng
lớn thông tin cập nhật trong nhiều lĩnh
vực khác nhau
+ người học chủ động trong bố trí kế
hoạch học tập.
+ chi phí cao
+ đầu tư cho việc chuẩn bị bài
giảng rất lớn
+ thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa

học viên và giáo viên.
10. Phương
pháp đóng kịch
(Role playing)
+ cung cấp cho học viên viễn cảnh
khác nhau của một vấn đề
+ giúp phát triển sự thấu cảm, cảm
thông, một phẩm chất mà một nhà
quản trị cần phải có.
+ thảo luận thường kéo dài nhiều
khi kết thúc học viên thấy chưa
thỏa mãn
+ phạm vi vấn đề có khi bị lệch
hướng xác định ban đầu
11. Giảng dạy
nhờ máy tính hỗ
trợ
(computer –
assisted
instruction)
+ có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều
kĩ năng mà không cần người dạy.
+ chi phí lại thấp hơn nhiều.
+ cung cấp cho học viên mọi cơ hội
học tập trong thời gian linh hoạt
+ quá tốn kém vì xây dụng một
chương trình đào tạo, nên chỉ hiệu
quả khi sử dụng cho số lớn học
viên.
12. Bài thuyết

trình trong lớp
(classroom
lecture)
+ dễ thực hiện, chi phí thấp
+ trang bị, bổ sung nhiều kiến thức,
cách nhìn tổng thể cho các cấp quản trị
+ phương pháp chỉ thích hợp khi
thuyết trình viên cung cấp nhiều
thông tin mới, lớp học có ít người
dự để mọi người đều được thảo luận
(Nguồn tham khảo:
1. ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị
Nhân lực – NXB Đại học kinh tế quốc dân – năm 2007 – trang 156 đến 161
2. Ts. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị Nhân sự - NXB Lao động-Xã hội – năm 2008
– trang 292 đến 297 )
Ngoài các phương pháp trên, doanh nghiệp có thể khuyến khích các cấp quản
trị học các chương trình hàm thụ, các khóa đặc biệt mở tại trường đại học dưới
nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, …
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
3.2 Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kĩ thuật
Phát triển năng lực đội ngũ cán bộ là điều thiết yếu do vai trò vô cùng quan
trọng của họ nhưng không có nghĩa ta phủ nhận vai trò không kém phần quan trọng
của công nhân, bởi vì không có họ, dù cho ban giám đốc, quản trị cấp cao có giỏi
đến đâu, doanh nghiệp cũng không làm được gì. Bởi vậy, đào tạo nâng cao năng lực
kĩ thuật của công nhân đồng nghĩa với việc nâng cao năng suất lao động tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp…
Việc đào tạo công nhân là tương đối đơn giản, ngoài các phương pháp dạy
kèm, luân phiên công việc, giảng dạy nhờ máy vi tính hoặc các bài thuyết trình

trong lớp đã trình bày như trên thì công nhân còn được áp dụng các phương pháp
đào tạo riêng biệt như:
Bảng 2: Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kĩ thuật
của công nhân
Phương pháp
đào tạo
Ưu điểm Nhược điểm
1. Đào tạo tại
chỗ(on the job
training)
+ việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng
kiến thức cần thiết khá dễ dàng
+ có điều kiện làm thử các công
việc thật.
+ không thực sụ được làm công
việc đó một cách đầy đủ.
+ học viên có thể bị lây nhiễm một
số phương pháp, cách thức làm việc
không tiên tiến.
2. Đào tạo học
nghề
(apprenticeship
training)
+ không can thiệp trực tiếp tới việc
thực hiện công việc thực tế
+ việc học được dễ dàng hơn
+ học viên được trang bị một lượng
khá lớn các kiến thức và kĩ năng.
+ mất nhiều thời gian
+ chi phí đắt

+ có thể không liên quan trực tiếp
tới công việc.
3.Phương pháp sử
dụng dụng cụ mô
phỏng
(sinulators)
+ việc tiếp thu lĩnh hội các kĩ năng
kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
+ bớt tốn kém
+ không gây nguy hiểm.
+ không thực sụ được làm công
việc đó một cách thực tế.
4.Đào tạo xa nơi
làm việc
(vestibule training)
+ công nhân học việc không làm
gián đoạn hay trì trệ dây chuyền
sản xuất
+ những loại máy móc công nhân
mới học việc đứng máy có thể gây
ra nguy hiểm hoặc tổn thất tới cơ sở
vật chất của doanh nghiệp
(Nguồn tham khảo:
1. ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giaó trình Quản trị
Nhân lực – NXB Đại học kinh tế quốc dân – năm 2007 – trang 159
2. Ts. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị Nhân sự - NXB Lao động-Xã hội – năm
2008 – trang 298, 299)
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

Bảng 3: Các phương pháp đào tạo và phát triển
Phương pháp đào tạo
Áp dụng cho Thực hiện tại
Quản
trị gia
và
chuyên
viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm
việc
Ngoài
nơi làm
việc
1. Dạy kèm - - x x 0
2. Trò chơi kinh doanh x 0 0 0 x
3. Hội nghị x 0 0 0 x
4. Luân phiên công việc - - x x 0
5. Mô hình ứng xử x 0 0 0 x
6. Điển quản trị x 0 0 0 x
7. Thực tập sinh x 0 0 x 0
8. Huấn luyện bàn giấy x 0 0 0 x
9. Đào tạo theo phương thức từ xa x 0 0 0 x
10. Phương pháp đóng kịch x 0 0 0 x
11. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ - - x 0 x
12. Bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x

13. Đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0
14. Đào tạo học nghề 0 x 0 x 0
15. Phương pháp sử dụng dụng cụ
mô phỏng
0 x 0 0 x
16. Đào tạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x
(Nguồn: Ts. Nguyễn Hữu Thân – Quản trị Nhân sự - NXB Lao động-Xã hội – năm
2008 – trang 288)
Ghi chú: - = áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
0 = không áp dụng
X = áp dụng
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC
4.1 Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp
4.1.1 Môi trường kinh tế, môi trường chính trị
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những khuôn khổ pháp
lý, khi nền kinh tế phát triển và môi trường chính trị ổn định thì người lao động
thường có nhu cầu đào tạo lớn.
Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực
nói chung cũng như công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Khi nền kinh tế rơi
vào giai đoạn suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, một mặt công
ty vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động như: quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm hoặc cho nghỉ
việc hoặc giảm phúc lợi… và trong điều kiện như vậy sẽ chẳng khi nào Công ty sẽ
chú trọng đến công tác đào tạo nữa. Nhưng ngược lại, khi kinh tế phát triển và có
chiều hướng ổn định, Công ty sẽ lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng
sản xuất cũng như tăng cường công tác đào tạo nâng cao năng lực CBCNV trong

Công ty để tăng năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty…
Các chủ trương, chính sách của chính phủ, quy định pháp luật và chính trị:
Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị tác động đến tổ chức cũng như công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo các hướng khác nhau. Chúng có thể
tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể gây trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho tổ chức.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiện cho
công tác đào tạo và phát triển được thực hiện một cách suôn sẻ; nó cũng luôn là sự
hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư mà đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực không phải là ngoại lệ. Hệ thống pháp luật về việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực được xây dựng và hoàn thiện cũng là điều kiện thuận lợi cho công tác này
cũng như các tổ chức.
4.1.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ:
Khoa học công nghệ càng hiện đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao
động phải được nâng lên để có thể nắm vững các thao tác, quy trình của công nghệ
khi thực hiện công việc.
‘‘ Sự gia tăng theo cấp số nhân kiến thức và việc thay đổi nhanh chóng khoa
học và công nghệ là một khuynh hướng mới của toàn cầu hóa. Cứ trong vòng 7 đến
10 năm thì kiến thức nhân loại lại tăng gấp hai lần. Kết quả là kiến thức và kĩ năng
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
được trang bị trong mỗi người trở nên lạc hậu nhanh chóng. Tờ tuần báo ở
Australian đã tiếp xúc với các chuyên gia giáo dục trong việc tập hợp các dự đoán
về thời gian hữu dụng các kiến thức lĩnh hội từ nhà trường của một cử nhân đại học
và đưa ra nhận định thời gian hữu dụng các kiến thức lĩnh hội từ nhà trường của
một cử nhân đại học là: 1 năm cho cử nhân tốt nghiệp ngành khoa học máy tính, 2
năm cho ngành điện tử, 3 năm cho ngành kế toán và y học thực hanh, 4 năm cho
kinh doanh, 5 năm cho kĩ sư xây dụng và công nghệ sinh học, 10 năm cho bác sỹ
nha khoa…tất cả các chuyên gia đều thừa nhận rằng trình độ đại học chỉ cung cấp
các năng lực trí tuệ căng bản tạo ra khả năng cho con người để học tập trong tương

lai’’
(11)
. Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức, kĩ năng mới và sự thay đổi
nhanh chóng về công nghệ đã đặt ra yêu cầu cập nhật kiến thức, kĩ năng mới một
cách thường xuyên
4.1.3 Thị trường của doanh nghiệp
Thị trường rộng, hàng hóa bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ
đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo và phát triển. Cũng
như mọi hoạt động khác của doanh nghiệp, để thực hiện công tác đào tạo thì doanh
nghiệp phải trích ra một khoản chi phí cho công tác đào tạo gồm nhiều loại chi phí
khác nhau: (1) Chi phí bên trong: là chi phí cho các phương tiện vật chất kĩ thuật cơ
bản, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo; (2) Chi phí cơ hội: là loại chi
phí khó xác định bao gồm chi phí cơ hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học
viên; (3) Chi phí bên ngoài: do hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ
các chương trình đào tạo cho nhân viên của mình được, mà thường phải kết hợp với
thuê bên ngoài. Bởi vậy khi thị trường của doanh nghiệp lớn, thị phần được mở
rộng khiến hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ tăng, khi đó doanh thu tăng dẫn đến
lợi nhuận tăng nên nguồn kinh phí trích vào quỹ đào tạo sẽ tăng lên. Và ngược lại,
thị trường của doanh nghiệp thu hep, hàng hóa ế ẩm dẫn đến doanh thu giảm lợi
nhuận ít, thậm chí doanh nghiệp bị lỗ vốn; khi đó khả năng bù chi của doanh thu
cũng không đủ dẫn đến khoản trích cho công tác đào tạo giảm, thậm chí không còn.
(11)
Nguồn: Tham khảo Đoàn Gia Dũng –Bài viết ‘‘ Các nhân tố tác động tới khuynh hướng thay đổi nguồn
nhân lực’’ – năm 2010 -
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
4.2 Các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp
4.2.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp:
Các mục tiêu chiến lược sẽ chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp

trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bởi vậy: chính sách,
triết lý quản lý, những tư tưởng quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về
cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh
mẽ đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp không phải lúc
nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh đều hiệu
quả. Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ
đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ
năng, trình độ nguồn nhân lực cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp
đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào có người đi đào tạo, kinh phí
đào tạo…Bất kể khi làm một cái gì đó cũng cần có kinh phí, do đó công tác này
cũng chịu ảnh hưởng của yếu tố tài chính, nếu kinh phí cho công tác lớn thì các
chương trình đào tạo được tiến hành thuận lợi hơn có thể đem lại kết quả cao.
4.2.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo càng phức tạp. cơ
cấu tổ chức càng phức tạp, cồng kềnh thì quản lý càng khó và dẫn đến công tác đào
tạo khó tiến hành đồng bộ và linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự
trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ
chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác
đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt. Ngoài ra
sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.
4.2.3 Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp
Trình độ của người lao động sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo, cơ cấu
lao động theo độ tuổi, giới tính: doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ, nhiều nam thì
nhu cầu đào tạo sẽ lớn và ngược lại.
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu

Theo cách tiếp cận khác
(12)
, thì ‘‘Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức
do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sự tác động của nhân tố này. Bất
cứ ai cũng có sở thích, nếu người lao động yêu thích nghề nghiệp mình đã chọn thì
khi họ được đi đào tạo họ sẽ hăng say học, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác
đào tạo được tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu được là cao hơn. Một yếu tố rất
quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công tác đào tạo đó là trình độ
của người lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức
học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó
quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức
đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng’’.
Tóm lại, lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp
và quyết định đến kết quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp.
4.2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp làm ăn phát đạt, lợi nhuận càng cao thì có điều kiện thuận lợi
để đầu tư cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể
phải cắt giảm.
4.2.5 Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bởi vì khi điều
kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác đào tạo và phát triển
mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại.
5. NHỮNG YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Phải xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch
chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các mục tiêu phấn đấu như doanh
thu, lợi nhuận, cũng như chi phí và giá thành sản phẩm, thị phần. Đào tạo cần được
đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân sự. khả thi về tài chính là kế
hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phải có tầm quan trọng tương ứng với chi

phí bỏ ra. Khả thi về thời gian là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp
không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Khả thi về mặt nhân sự là dự tính số học viên, đối tượng đi học
(
12)
Nguồn: Tham khảo Phạm Hương Giang –Bài viết ‘‘ Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực – - năm 2009
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo
chất lượng của khóa lãnh đạo…
6. SỰ CẦN THIẾT CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
6.1 Lý do cần thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
(1) Để đáp ứng nhu cầu học tập hoàn thiện bản thân, phát triển toàn diện của
người lao động.
(2) Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp những chỗ
bị thiếu, bị bỏ trống giúp doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
(3) Đào tạo nguồn nhân lực chính là đầu tư vào nguồn lực con người, là hoạt
động sinh lời đáng kể. Vì con người là yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất
quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
6.2 Mục đích
(1) Giúp doanh nghiệp có thể chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực cho chiến
lược phát triển dài hạn trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp.
(2) Giúp cho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
(3) Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao năng lực
của người lao động.
(4) Nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với các công việc trong
tương lai.
(5) Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi

trường.
(6)Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
6.3 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
6.3.1 Đối với doanh nghiệp
(1) Nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc
(2) Nâng cao tay nghề, kĩ năng, cũng như khả năng thích ứng và theo sát tiến
bộ khoa học kĩ thuật công nghệ của người lao động, giúp cho doanh nghiệp có được
một lực lượng lao động giỏi đảm bảo tính ổn định và năng động của tổ chức cũng
như sự hoàn thành thắng lợi các mục tiêu đặt ra. Biểu hiện:
(3) Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
(4) Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: xóa bỏ sự thiếu hiểu
biết, tranh chấp và mâu thuẫn; tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu
vì sự phát triển của tổ chức.
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
21
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
(5) Đảm bảo có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế
6.3.2 Đối với người lao động
Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động được thể
hiện ở các mặt sau:
(1) Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như
trong tương lai, giúp họ không bị tụt hậu, họ sẽ tự tin hơn trong quá trình thực hiện
công việc.
(2) Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển bản thân của người lao
động.
(3) Giúp cho người lao động có được cái nhìn, cách tư duy mới trong công
việc, là tiền đề để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
(4) Tạo ra tính chuyên nghiệp, năng động của người lao động để đáp ứng sự
thay đổi không ngừng của môi trường.

(5) Tạo ra tình yêu với công việc, sự gắn bó với tổ chức.
(6) Giúp người lao động nâng cao hiểu biết để bảo vệ bản thân về vật chất
cũng như về tinh thần.
6.3.3 Đối với xã hội
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng được coi là một loại trách
nhiệm xã hội. Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện
tốt, góp phần tạo ra:
(1) Công dân tốt cho xã hội
(2) Nguồn lực con người có chất lượng cao.
(3) Tăng cường hiểu biết của người lao động về xã hội, về pháp luật, góp phần
cải thiện thông tin giữa các cá nhân, các nhóm trong xã hội, làm cho xã hội ngày
càng tốt đẹp hơn.
(4) Cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp cũng
như trong xã hội, làm thúc đẩy phát triển hợp tác trong xã hội.
(5) Hạn chế tai nạn trong lao động gây ra những hậu quả xã hội đáng tiếc.
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
22
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
PHẦN 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI
1. TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI
(PPC)
Bảng 4: Giới thiệu Công ty
Tên Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại
Tên giao dịch quốc tế Pha Lai Thermal Power Joint-stock Company
Tên viết tắt PPC
Địa chỉ
Thôn Phao Sơn, phường Phả Lại, thị xã Chí Linh,
tỉnh Hải Dương.
Điện thoại 03203.881126/ fax: 03203.881338

Vốn điều lệ 3.107.000.000.000 vnđ

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• Năm 1982: Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại (nay là Công ty cổ phần Nhiệt điện
Phả Lại) được thành lập theo Quyết định số 22 ĐL/TCCB của Bộ Điện lực vào
ngày 26/04/1982, là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Điện lực I.
• Ngày 01/04/1995: Nhà máy là đơn vị thành viên và hạch toán phụ thuộc -
thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (theo Quyết định số 121NL/TCCB-LĐ
ngày 04/3/1995 của Bộ Năng lượng).
• Ngày 30/03/2005: Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại chuyển thành Công ty Nhiệt
điện Phả Lại, hạch toán độc lập - thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (Theo
quyết định số 16/2005/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp)
• Ngày 18/05/2005: Tổng Công ty Điện lực Việt Nam có văn bản số 2436/CV-
EVN-TCKT hướng dẫn bàn giao tài chính khi chuyển các nhà máy điện thành Công
ty hạch toán độc lập và Công ty TNHH một thành viên
• Ngày 01/07/2005: Công ty Nhiệt điện Phả Lại chính thức chuyển sang hạch
toán độc lập
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
23
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
• Ngày 25/01/2006: thực hiện Quyết định số 3537/QĐ-TCCB ngày
31/12/2004 của Bộ Công nghiệp về việc cổ phần hoá, Công ty Nhiệt điện Phả Lại
đã hoàn thành công tác cổ phần hoá và chính thức chuyển đổi sang hình thức Công
ty cổ phần. Công ty đã được Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hải Dương cấp Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần số 0403000380 ngày 25 tháng 1 năm
2006. Công ty đã chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo các quy
định của Luật doanh nghiệp.
• Ngày 15/05/2006 : Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại chính thức được cấp
phép đăng ký giao dịch trên Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội.
• Ngày 19/05/2006 : Cổ phiếu Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại chính thức

giao dịch trên Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội với mã giao dịch: PPC
• Ngày 17/01/2007 : Ủy ban Chứng khóan Nhà nước có quyết định chấp thuận
niêm yết cổ phiếu Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại trên Trung tâm Giao dịch
Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh
• Ngày 26/01/2007 : Cổ phiếu của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại chính
thức giao dịch phiên đầu tiên trên Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ
Chí Minh
• Ngày 15/02/2007 : Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp giấy chứng nhận
chào bán cổ phiếu ra công chúng cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại để bán
bớt phần Nhà nước do Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ.
(Nguồn: Bản cáo bạch đăng kí cổ phiếu trên trung tâm giao dịch chứng khoán Hà
Nội của PPC năm 2006 )
1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Hội đồng quản trị : 05 người; Ban kiểm soát : 03 người; Ban giám đốc công
ty : 01 giám đốc, 02 phó giám đốc; Công ty hiện có 17 đơn vị gồm các phòng kỹ
thuật nghiệp vụ và các phân xưởng (PX), được chia làm 02 khối gồm khối các
phòng kỹ thuật nghiệp vụ, khối các đơn vị sản xuất (gồm 2 bộ phận chính : bộ phận
vận hành (VH) và bộ phận sửa chữa):
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
24
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Trần Xuân Cầu
Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Công ty năm 2008, tiêu chuẩn ISO 9001 – 2001 )
SVTH: Nghiêm Thị Thúy Lớp: QTNL 49B
25
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Giám đốc công ty
P. Giám đốc phụ

trách kinh doanh
P. Giám đốc phụ
trách sản xuất
Phân Xưởng
Vận Hành 1
PX VH 2
PX cung câp
nhiên liệu
PX Hoá
PX VH điện-
kiểm nhiệt
Văn phòng
P.Tổ chức LĐ
P.KH-Vật tư
P. Tài chính
P. Kĩ thuật
P. Bảo vệ