136 Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị

Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
Chương 1...........................................................................................................2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP.....................................................................3
1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ................................................................................3
1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức..........................................................3
1.1.2 Đào tạo.............................................................................................3
1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.......................................................3
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................4
1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo.............4
1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo........................................5
1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.....................................8
1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình...................................9
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo.........................................................9
1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo.....................................................11
1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo...................................12
1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình.................................................12
1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo...............................................14
1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo......................................................16
1.2.2.7 Thực hiện chương trình...........................................................17
1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo..............................................................18
1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick................................................................18
1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo .............................23
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................25
1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.........25
1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật
chất doanh nghiệp....................................................................................25
1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn

nhân lực...................................................................................................26
1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo .......................................27
1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp .................................27
Chương 2.........................................................................................................28
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
1
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ - CÔNG TY MẸ....28
2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY............................................28
2.1.1 Khái lược về Tổng công ty.............................................................28
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................29
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh.......................................................................31
2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO
TẠO TẠI CÔNG TY MẸ.................................................................................................32
2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ.....................................................32
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản trị Hành chính..............36
2.2.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2006 – 2008....37
2.2.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty mẹ giai đoạn 2006 - 2008
.................................................................................................................39
2.2.4.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty mẹ...............................39
2.2.4.2 Năng suất lao động..................................................................40
2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty mẹ.....................................41
2.2.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ.................................41
2.2.5.2 Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu giới tính và tuổi............42
2.2.5.3 Trình độ, chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên
công ty mẹ...........................................................................................45
2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TRONG BA NĂM 2006 - 2008...........................................47
2.3.1 Quy mô đào tạo .............................................................................47

2.3.2 Chất lượng đào tạo.........................................................................51
2.3.2.1 Kết quả học tập ở một số khóa học.........................................51
2.3.2.2 Kết quả thi nâng bậc của công nhân.......................................53
2.4 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
UDIC....................................................................................................................................53
2.4.1 Vai trò và phạm vi áp dụng quy trình đào tạo ...............................53
2.4.2 Quy trình đào tạo ...........................................................................54
2.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................54
2.4.2.2 Tổ chức đào tạo......................................................................57
2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân.....................................................63
Chương 3.........................................................................................................67
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
2
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ............................................................................67
3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN
TỚI......................................................................................................................................67
3.1.1 Thuận lợi........................................................................................67
3.1.2 Khó khăn........................................................................................67
3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012...................................................................68
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................................69
3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực....69
3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch
đào tạo.....................................................................................................71
3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo.............................73
3.2.4 Một số giải pháp khác....................................................................74

KẾT LUẬN.....................................................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................76
PHỤ LỤC........................................................................................................77
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
3
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính TCT giai đoạn 2006 – 2008........................37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty mẹ.....................................................39
Bảng 2.3: Năng suất lao động.........................................................................40
Bảng 2.4..........................................................................................................41
Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ .............................................41
Bảng 2.5..........................................................................................................43
Quy mô phân theo giới tính trong công ty mẹ................................................43
Bảng 2.6..........................................................................................................43
Bảng cơ cấu của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008.....................44
Bảng 2.7:.........................................................................................................45
Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty mẹ..............................45
Bảng 2.8..........................................................................................................46
Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất....................................................46
Bảng 2.9..........................................................................................................47
Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo..................................................47
Bảng 2.10........................................................................................................49
Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo...................................................49
Bảng 2.11........................................................................................................51
Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo............................................51
Bảng 2.12........................................................................................................51
Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo..................................51
Bảng 2.13........................................................................................................53

Kết quả thi nâng bậc thợ.................................................................................53
DANH MỤC BIỂU
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
i
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Biểu 2.1 Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ - UDIC..................41
Biểu 2.2: Quy mô phân theo giới tính trong Công ty mẹ - UDIC...................43
Biểu 2.3:..........................................................................................................44
Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008......................44
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................4
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty mẹ...................................................35
Sơ đồ 2.2.........................................................................................................36
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản Trị Hành Chính....................36
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TCT Tổng công ty
UDIC Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị
TGĐ Tổng giám đốc
HĐQT Hội đồng quản trị
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
ATLĐ An toàn lao động
PCCC Phòng cháy chữa cháy
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
ii
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch

vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp
đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển. Có thể nói
con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thời đại mà khoa
học kỹ thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì nguồn
nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại,
đứng vững, và phát triển trên thị trường.
Chính vì vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải có những đổi mới về quy trình, chương
trình, và nội dung đào tạo nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy việc áp dụng
quy trình đào tạo của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế về tính khoa học khi áp dụng
quy trình đào tạo, trật tự của các giai đoạn và nội dung cơ bản của những giai đoạn
đó.
Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện quy trình đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị” làm chuyên đề
thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Mô tả và phân tích việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
- Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
1
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình đào tạo đối với lao động kỹ thuật và lao
động quản lý qua ba giai đoạn: Xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch và thực hiện
kế hoạch, và đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu việc áp dụng quy trình

đào tạo tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị - công ty mẹ trong giai
đoạn từ năm 2006 đến năm 2008.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp nhằm hệ thống hóa
cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, báo cáo do một số phòng
ban của Tổng công ty cung cấp.
- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên
trong công ty. Số lượng người được phỏng vấn gồm 5 người: 1 trưởng phòng và 2
phó phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, chuyên viên tiền lương, trưởng phòng Kỹ
thuật – Công nghệ. Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2008.
5. Kết cấu
Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu chuyên đề gồm 3 chương chính :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công
ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tời sự giúp đỡ của giảng
viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiên; các cán bộ phòng Kỹ thuật – Công nghệ,và
đặc biệt là phòng Tổ chức Quản trị Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi để tác giả
hoàn thành chuyên đề này. Vì thời gian và kinh nghiệm có hạn nên không tránh khỏi
những thiếu sót trong chuyên đề này. Do vậy tác giả mong muốn nhận được sự đóng
góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Chương 1
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
2
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN

1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình
sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức
bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi. giới tính, chế độ ăn
uống, làm việc, nghỉ ngơi…
Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ
năng…
Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng
thích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ
chức.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm
việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của doanh nghiệp đó.
1.1.2 Đào tạo
Đào tạo
1
được hiểu là hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao
động trong một khoảng thời gian nhất định nhằm duy trì và nâng cao trình độ , kỹ
năng, cũng như thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiêm vụ của mình.
1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, giai đoạn để tiến hành
chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng như thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và
nhiệm vụ của mình.
1
Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân, trang 153
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
3

Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
David M. Harris và Randy L. DeSimone thuộc trường Đại học Rbode Island đã
đưa ra mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm 3 giai đoạn như
sau:
Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn
2
David M. Harris & Randy L. Desimone, (2002), Human Resources Development & Training, Rbode Island
College, Page 89
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
Xác định mục tiêu chương
trình
Xác
định
nhu cầu
ưu tiên
Đánh
giá nhu
cầu
Lựa chọn người đào tạo/giáo
viên
Xây dựng khung chương trình
Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian
biểu
Thực hiện chương trình
Lựa chọn tiêu

chuẩn đánh
giá
Thiết kế hệ
thống đánh
giá
Thực hiện
đánh giá
Giải thích kết
quả đánh giá
Chuẩn bị cơ sở vật chất
Đánh giá
Thiết kế/Thực hiện
Đánh giá hiệu quả
4
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và người
lao động trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo bổ sung là số người lao động cần tăng thêm để hoàn thành kế
hoạch sản xuất của doanh nghiệp hoặc để thay thế do tăng thêm nhiệm vụ hoặc do về
hưu mất sức lao động, thuyên chuyển công tác hoặc các lý do khác.
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định,
xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên
cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ
và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp nhằm cải thiện kết quả thực hiện công
việc của người lao động trong doanh nghiệp. Đó là bước khởi đầu của quy trình đào
tạo nguồn nhân lực.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình nghiên cứu nhằm mục đích:
- Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo, cần phải tiến hành đào
tạo ở bộ phận nào, phòng ban phân xưởng nào, loại lao động nào, số người cần đào

tạo là bao nhiêu và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.
- Xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và tính hiệu quả
trong việc hướng tới các mục tiêu đó.
- Xác định và làm rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng hiện tại của người lao
động và kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả.
Trước khi tiến hành đào tạo cần phải xác định nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp
nên sử dụng các nguồn lực của họ cho hoạt động đào tạo, nếu họ mong đợi việc đào
tạo đạt được một số mục tiêu của doanh nghiệp. Quyết định tiến hành đào tạo dựa
trên những thông tin có giá trị, được thu thập bằng cách tiến hành xác định nhu cầu
đào tạo. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo phải tiến hành phân tích doanh
nghiệp, phân tích công việc và phân tích con người.
1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
5
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
liên hệ với chiến lược sản xuất kinh doanh, những nguồn lực sẵn có gồm thời gian,
tài chính, chuyên gia của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo đối với
công tác đào tạo trong tổ chức.
Phân tích nhu cầu doanh nghiệp nhằm xác định việc đào tạo ở đâu trong doanh
nghiệp, và những nhân tố nào có thể tác động đến việc đào tạo. Trước hết nên thực
hiện phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo tập
trung vào đối tượng lao động nào, số lượng là bao nhiêu người. Trên căn cứ vào cơ
cấu tổ chức, căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức để xác định số lượng,
loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.
Tiếp theo tiến hành phân tích các chỉ tiêu bao gồm giá thành lao động, số
lượng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt

thuyên chuyển, các vị trí làm việc hiện tại…Từ đó phát hiện các vấn đề tồn tại của
doanh nghiệp và xác định xem vấn đề nào có thể khắc phục nhờ đào tạo.
 Phân tích công việc
Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ở góc
độ công việc.
Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến
thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thực hiện
công việc. Là cơ sở để so sánh trình độ hiện tại của người lao động và yêu cầu trình
độ đối với người lao động khi thực hiện công việc để từ đó xác định được những gì
cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức. Nhằm làm rõ yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng của người lao động khi thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc cụ thể, cách thức thực hiện công việc…
Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thể
dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện.
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
6
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến
thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động
nhằm giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn.
 Phân tích con người
Phân tích con người là việc so sánh giữa KQTHCV của người lao động với
TCTHCV để xem họ đạt ở mức độ nào. Nếu tồn tại khoảng cách giữa KQTHCV và
TCTHCV thì cần phải xem xét liệu có phải những yếu kém của KQTHCV là do sự
thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những
vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không
hợp lý, chế độ tiền lương không hợp lý…
Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn của

người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công
việc một cách tốt hơn. Tức là phân tích sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt
động đào tạo.
- Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người:
Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế
Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thực
hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Những kết quả từ việc kiểm tra và
đánh giá này dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp
tiến hành kiểm tra việc thực hiện công việc của người lao động và đánh giá họ có
hoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn hay không.
Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn
Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động,
doanh nghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện
công việc của người lao động ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành công
việc, số lượng, chất lượng sản phẩm... Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từng
nhiệm vụ. Xem xét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc
và kết quả thực hiện công việc hay không.
- Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
7
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực
hiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó không biết
làm hay không muốn làm. Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể do nhân
viên.
Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý, tiêu
chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có các biện
pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ…
Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện công
việc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thích

công việc hiện tại…
- Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách
Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tích
mức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo.
1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
 Phương pháp điều tra phỏng vấn
Là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra về nhu cầu đào tạo của người lao
động. Bảng hỏi bao gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn căn cứ vào bảng mô tả
công việc và bảng phân tích công việc.
Khi lựa chọn phương pháp này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công
việc, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, liệt kê ra nội dung cần điều tra và đánh
giá theo quy định. Sau đó phát bảng hỏi cho những người điều tra để họ trả lời.
Thông qua các kết quả từ bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo.
Quá trình điều tra, phỏng vấn có thể tiến hành với những nguời liên quan như cấp
trên trực tiếp lãnh đạo, đồng nghiệp, cấp dưới để xác định nhu cầu đào tạo cho người
lao động.
 Phương pháp phân tích tư liệu
Là phương pháp sử dụng những văn bản, thông tin sẵn có liên quan đến mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp, bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc để phân
tích nhu cầu đào tạo chung. Những văn bản và tài liệu có thể sử dụng bao gồm: văn
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
8
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
bản kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giá tình hình
thực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua việc
đánh giá tình hình thực tế công việc của người lao động và só sánh với những tiêu
chuẩn sẽ xác định được người lao động cần phait đào tạo những gì.
 Phương pháp quan sát hiện trường
Là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát
trực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo theo các thức: số

lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, mức độ thành thạo chính xác trong
động tác, kỹ năng thao tác thiết bị. Từ đó xác định được những kiến thức, kỹ năng,
hành vi mà người lao động cần phải được đào tạo. Phương pháp này phu hợp với việc
phân tích nhu cầu đào tạo với những công việc có tính thao tác.
Phương pháp trưng cầu ý kiến
Là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của nhân viên để biết được nhu
cầu đào tạo của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu
đào tạo của cán bộ quản lý.
1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình
Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo là cách tiếp cận hệ thống đến việc
đào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo.
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo
của chương trình. Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà
người lao động cần đạt tới. Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là xem cần đào tạo
những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào tạo ở mức độ nào và trình độ
của người lao động sau khi chương trình đào tạo kết thúc. Khi xác định mục tiêu đào
tạo cũng cần xác định số lượng người được đào tạo là bao nhiêu, đối tượng lao động
nào, cơ cấu, trình độ của người lao động như thế nào, thời gian và địa điểm đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi lên kế hoạch cho một
chương trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trình
đào tạo.
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
9
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Mục tiêu đào tạo là cơ sở xác định phương hướng cho hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực của tổ chức, là căn cứ để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là căn cứ
để đánh giá hiệu quả đào tạo của chương trình đào tạo. Chính vì vậy, mục tiêu đào
tạo càng cụ thể bao nhiêu thì chương trình đào tạo càng đạt hiệu quả cao bấy nhiêu.
Khi xác định mục tiêu đào tạo tổ chức nên tuân theo nguyên tắc SMART

3
,
nghĩa là mục tiêu đó phải:
- Cụ thể (Specific): Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo phải nêu rõ
cho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc, những kỹ
năng cụ thể cần được đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo.
- Có thể đo lường được (Measurable): Xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ chức
có thể đo lường được kết quả sau đào tạo. Mục tiêu càng cụ thể thì kết quả đào tạo
càng cao.
- Có khả năng đạt được (Achievable): Mục tiêu đào tạo phải thể hiện một cách
hợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc và con người.
Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì người lao động sau khóa đào tạo mới có
thể đạt được.
- Có liên quan (Relevant): Mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa nhu
cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặt
chẽ với nhau.
- Hạn định về thời gian (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thời
gian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà người lao động, nhân viên sẽ phải đạt
được kết quả như mong muốn.
* Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ưu điểm sau:
- Tạo dễ dàng cho việc kiểm tra.
- Nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, và quy trình đánh giá vừa nhất quán vừa
quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Mục tiêu đào tạo cho phép người phụ trách đào tạo xác định tài liệu đào tạo
nào là hiệu quả.
3
Business Egde, (2006), Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao đế khỏi ném tiền qua cửa sổ?”, NXB Trẻ.
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
10
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên

- Mô hình đào tạo hợp lý phải xác định được trình tự giữa mục tiêu và nội dung.
- Cải tiến mối quan hệ giữa những người phụ trách đào tạo và người cần đào tạo.
- Khuyến khích người cần đào tạo tự đánh giá vì họ biết họ cần phải đạt cái gì.
- Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của người lao động và giảm bớt lo lắng vì có
hướng dẫn và xác định các ưu tiên cụ thể.
* Việc thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo bao gồm:
- Đưa ra mục đích đào tạo: người lao động cần biết các kỹ năng và hành vi mới
nào sẽ đạt được từ việc đào tạo.
- Thông tin đến người lao động: Thông qua mục đích đào tạo người lao động sẽ
nhận được các thông tin cụ thể chính xác về tình trạng thực tế và kết quả mong muốn
để đo lường tốt hơn sự tiến bộ cá nhân.
- Cung cấp các phương tiện đánh giá: Các mục tiêu đào tạo cung cấp cơ sở cho
việc đo lường trước mức độ mà người lao động đạt được kỹ năng mong muốn hay là
có thể thực hiện một chức năng mong muốn.
- Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phương pháp.
1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là giai đoạn lựa chọn người cụ thể để lựa chọn, dựa
trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng
của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Lựa chọn đối tượng đào tạo phải chính xác, nếu không đúng người cần đào tạo
sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi kết quả đào tạo thấp và không hiệu
quả.
Vì vậy cần phải lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên những cơ sở:
- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo.
- Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động.
- Trình độ và khả năng học tập của người lao động.
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc.
Khi thực hiện lựa chọn cũng cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực
hiện công việc, đánh giá của người quản lý cấp trên, triển vọng của người lao động
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47

11
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
để có thể đưa ra quyết định chính xác khi lựa chọn.
1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo.
Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định
chất lượng công tác đào tạo.
Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có thể lựa chọn các giáo viên
từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viên các
trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…
Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về
tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên việc sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ
tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên, nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế
trong việc cập nhật thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không
cao, gián đoạn thời gian giảng dạy.
Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường xuyên
cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên việc sử dụng đội
ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hạn chế trong việc sử
dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế
của công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề.
Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để
có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm
tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến thức
mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn được
giáo viên, thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu,
đối tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất.
1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh

nghiệp thì tiến hành xây dựng khung chương trình đào tạo gồm các môn học, thời
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
12
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
lượng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể của từng môn học.
Trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo và địa điểm đào tạo
phù hợp.
Xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn và xây dựng nội dung đào tạo. Nội
dung là nền tảng của chương trình đào tạo. Nó liên quan đến các khái niệm, nguyên
tắc, lý thuyết, trình độ nhận thức của người học. Việc xây dựng nội dung chương
trình đào tạo cần quan tâm đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và thái độ của người lao
động; không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức chủ quan mà
còn phải dựa trên văn hóa của doanh nghiệp.
Nội dung của chương trình đào tạo phải phù hợp với khả năng của người học,
thời gian cho phép các nguồn lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên.
Việc tổ chức nội dung chương trình nên bắt đầu các khái niệm cơ bản và tiếp tục đến
những cái phức tạp hơn.
Khi xây dựng chương trình đào tạo nên xác định:
- Những nội dung bị bỏ quên: Chương trình đào tạo thường chỉ đề cập tới
những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho người lao động mà không chú ý đến
thái độ của người học, nền văn hóa, quy chế và chính sách đào tạo của doanh nghiệp.
Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏ quên là rất cần thiết.
- Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chương trình đào tạo cần phối
hợp và phát triển các hoạt động đào tạo. Tức là tổ chức các hoạt động đào tạo đạt
được kết quả đã được xác định ở phần mục tiêu đào tạo. Khi phối hợp và phát triển
các nội dung hoạt động nên lựa chọn các chiến lược đào tạo để đạt được các nội dung
đào tạo.
- Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay, cách tiếp cận mà người
phụ trách đào tạo sử dụng trong vấn đề dạy học. Khi lập chương trình đào tạo cần lựa
chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của người được đào tạo, mục tiêu và

nội dung đào tạo.
- Lựa chọn và phát triển phương pháp dựa theo kinh nghiệm: Kinh nghiệm là
một yếu tố quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các cách thức, phương pháp
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
13
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
đào tạo. Do đó, khi xây dựng chương trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm của
người lãnh đạo.
- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chương trình đào tạo nhằm
cung cấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồm trình
tự của các hoạt động cụ thể, và thời gian phân phối cho mỗi thời gian hoạt động.
- Số lượng, khoản mục đánh giá: Khi xác định mục tiêu của chương trình đào
tạo tức là xác định cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào
tạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lượng học viên là
bao nhiêu. Đó cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chương trình đào
tạo.
1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác
nhau, có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo,
mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo,…
Có nhiều phương pháp để đào tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp
có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để
phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của
mình. Hầu hết các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì
không có phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ
chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các phương
pháp đào tạo thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo
theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tá, tổ
chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghị, đào tạo

theo kiểu chương trình hóa, đào tạo từ xa…
Để xác định nên kết hợp những phương pháp nào trong một chương trình đào
tạo cụ thể, trước hết người triển khai nên xác định rõ các mục đích của chương trình
đào tạo. Ngòai ra, còn cần phải đánh giá các nguồn lực sẵn có để tiến hành đào tạo.
Điều này có nghĩa là xem xét kỹ năng lực của nhân viên, tài liệu và ngân sách có thể
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
14
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
xử lý những nhu cầu đào tạo. Một điều cũng quan trọng là việc xem xét nên tập trung
đạt được kỹ năng, duy trì, hoặc phổ biến kiến thức, kỹ năng đối với những lĩnh vực
khác hay không.
Các phương pháp đào tạo được chọn nên thỏa mãn yêu cầu sau:
- Vận động người được đào tạo học tập kỹ năng mới.
- Minh họa được những kỹ năng mong muốn cần học tập.
- Nhất quán đối với nội dung đào tạo.
- Cho phép người được đào tạo tích cực tham gia để phù hợp với mô hình học
tập thuộc những lĩnh vực khác.
- Cung cấp những cơ hội thực hành và học tập.
- Cung cấp những thông tin phản hồi trong khi làm việc.
- Được cơ cấu từ đơn giản đến phức tạp.
- Khuyến khích việc tích cực vận dụng từ đào tạo vào công việc.
- Có hiệu quả về chi phí.
Trong nhiều trường hợp, nhà đào tạo sẽ sử dụng các phương pháp đào tạo khác
nhau. Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:
- Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêu
đào tạo. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định mà người lao động
phải cần đạt tới.
- Tài chính, thời gian: Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần xem xét
tới nguồn lực tài chính, thời gian và địa điểm đào tạo. Một doanh nghiệp nếu có
nguồn kinh phí lớn cho mỗi chương trình đào tạo thì sẽ lựa chọn được phương pháp

đào tạo tốt nhất, hiệu quả nhất và bố trí thời gian phù hợp với đối tượng đào tạo.
- Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phương pháp yêu cầu đội ngũ giáo viên
giảng dạy phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị cơ sở vật chất phải chuyên dụng,
hiện đại để có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo. Điều này khá quan trọng trong
việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phương pháp đào tạo đòi hỏi ít
nguồn lực hơn.
- Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sự
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
15
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
nhanh nhẹn, mong muốn của người được đào tạo. Một phương pháp đào tạo được lựa
chọn nhưng không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tượng đào tạo thì
chương trình đào tạo khó có thể đạt được kết quả tốt nhất.
- Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phương pháp đào tạo cần chú
ý đến đặc điểm, tính chất của công việc. Nếu công việc có tính thao tác, thì nên lựa
chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc cử đi học các trường dạy nghề tương
ứng. Nếu đào tạo đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọn phương pháp kèm cặp và
chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc…
1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo
Sau khi đã lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp thì tiến hành chuẩn bị
thông tin đào tạo. Giai đoạn này bao gồm các nội dung sau:
Thông báo chương trình:
Thông báo chương trình để cung cấp mục tiêu về chương trình đào tạo, đề cập
đến mục đích của chương trình, thời gian, địa điểm đào tạo và những đối tượng nào
đạt tiêu chuẩn tham gia chương trình đào tạo. Cần thông tin cho người được đào tạo
cụ thể về thời gian để họ có thể điều chỉnh về thời gian để phù hợp với thời gian làm
việc mà vẫn hoàn thành tốt công việc của mình. Người lãnh đạo gửi thông báo tới
người học thông qua nhiều phương pháp: gửi văn bản, gửi email, gửi fax…
Lập kế hoạch sơ bộ đào tạo:
Kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp những thông tin về nội dung, mục đích và

mục tiêu, trình tự các hoạt động học tập cụ thể, tài liệu phương tiện dạy học cần thiết,
lịch trình dự kiến các hoạt động, yêu cầu đối với mỗi đối tượng được đào tạo, xác
định người hướng dẫn, người huấn luyện.
Kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến các kỹ năng, chuyên môn, phong cách đào
tạo và mức độ thuận tiện của mỗi người phụ trách đào tạo.
Sau khi lập kế hoạch đào tạo sơ bộ, cần tiến hành lựa chọn sách, giáo trình và
sách chỉ dẫn thực hành, chuẩn bị tư liệu liên quan dành cho việc đào tạo. Những tài
liệu nhằm cung cấp kiến thức cơ bản cho người được đào tạo. Việc chuẩn bị tư liệu
liên quan đến việc đào tạo bao gồm: Sơ đồ địa điểm tập trung, địa điểm lớp học đào
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
16
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên, chuẩn bị dụng cụ dạy học, cùng giáo trình đào
tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào
tạo, bảng đánh giá giáo viên của học viên.
Cần phát triển các tài liệu nguồn để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo. Chúng bao
gồm các bản tin, các thư mục, nghiên cứu riêng và các bản câu hỏi. Khi lựa chọn tài
liệu nên chọn lựa các kỹ thuật ứng dụng được vào các quá trình đào tạo.
1.2.2.7 Thực hiện chương trình
Đây là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám sát
sự tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và
chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu trải qua và điều chỉnh trong suốt thời gian cần
thiết. Những ghi nhận trong giai đoạn này có giá trị trong giai đoạn đánh giá. Khi đã
chuẩn bị đầy đủ các tư liệu liên quan đến đào tạo thì tiến hành thực hiện chương trình
đào tạo. Chuẩn bị môi trường vật chất là một trong những việc thực hiện chương
trình đào tạo đầu tiên. Nó là yếu tố quan trọng bởi vì người học sẽ cảm thấy thoải mái
để tập trung vào việc học tập. Nếu nơi đào tạo gây ra sự mất tập trung do công tác
chuẩn bị môi trường đào tạo sẽ làm ảnh hưởng tới kết quả của quá trình đào tạo. Do
đó, nên tìm cách loại bỏ hay giảm thiểu chúng. Trong quá trình thực hiện chương
trình cần chú ý đến các vấn đề sau: sắp xếp lớp học, mức độ thích ứng về cơ sở vật

chất của người lao động, môi trường vật lý tại nơi làm việc.
Trong việc sắp xếp lớp học nên chú ý tới việc sắp xếp chỗ ngồi thoải mái. Chỗ
ngồi là điều quan trọng vì nó thiết lập mối quan hệ không gian giữa người dạy và
người học. Tùy theo nội dung học của môn học mà sắp xếp chỗ ngồi phù hợp với nội
dung của chương trình học. Ví dụ trong một buổi hội thảo, hội nghị để trao đổi, thảo
luận về một chủ đề nào đó thì nên sắp xếp theo hình chữ U. Người học vừa dễ quan
sát được nhau trong khi thảo luận, khuyến khích sự tương tác phản hồi của những
người tham gia.
Chuẩn bị cơ sở vật chất cũng phải quan tâm đến mức độ thích ứng của đối
tượng đào tạo. Nhiệt độ nơi đào tạo quá cao sẽ gây khó khăn cho việc học tập của
người lao động. Một căn phòng nóng nực có thể làm cho người tham gia học tập cảm
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
17
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
thấy mệt mỏi. Ngược lại, một căn phòng nhiệt độ quá thấp sẽ làm giảm sự tập trung
của người học. Môi trường vật lý cũng ảnh hưởng tới quá trình học tập như tiếng ồn,
ánh sáng,… có thể gây khó khăn cho những kế hoạch đã được lập sẵn.
Khi đã chuẩn bị đầy đủ các bước, giai đoạn cần thiết để hoàn thiện một chương
trình đào tạo thì bước tiếp theo là tiến hành thực hiện.
1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi đã thực hiện chương trình đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chương
trình đào tạo để xem chương trình có đạt được mục tiêu đề ra hay không, đạt được ở
mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo. Trên
cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục và hoàn thiện hơn các chương trình
đào tạo. Đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu xác định kết quả đào tạo hay lượng kiến
thức, kỹ năng người được đào tạo tiếp thu từ khóa học và khả năng ứng dụng những
kiến thức và kỹ năng về công việc mà họ đảm nhận. Những thông tin thu thập được
từ kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo giúp nhà lãnh đạo tìm ra được những điểm cần
điều chỉnh, cần cải thiện của chương trình đào tạo.
Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo có vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc

tìm ra một mô hình đánh giá một cách chính xác hiệu quả của một chương trình đào
tạo luôn được các nhà quản lý đào tạo quan tâm. Do vậy đã có nhiều hệ thống, mô
hình được xây dựng và áp dụng như: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của
Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động, đầu ra, hiệu quả), mô hình các yếu tố tổ
chức đưa ra năm yếu tố đánh giá (đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu ra,
hiệu quả), mô hình Kirkpatrick đưa ra bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo (Sự phản
hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả). Trong số những mô hình này, mô hình
đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được công nhận
và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh nghiệp.
1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick
Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu
quả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào cuốn sách Evaluating Training
Programs vào năm 1998. Mô hình bốn cấp độ này có thể được áp dụng cho việc đào tạo
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
18
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại. Mô hình này bao gồm:
Cấp độ 1: Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction)
Người học có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không? Đánh giá ở cấp
độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng, mức độ phù hợp của người học mà họ tham dự,
thông qua phiếu thăm dò ý kiến của người học được phát sau tại mỗi khóa học.
Người học được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học,
những gì họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo về cấu trúc, nội dung, phương pháp
trong chương trình đào tạo. Sự đánh giá thông qua những phiếu gọi là “smile sheets”
hoặc “happy sheets” bởi vì những phiếu này đo lường mức độ yêu thích chương trình
đào tạo của người học.
Cấp độ này được sử dụng để thăm dò thái độ của người được đào tạo về
chương trình đào tạo, người hướng dẫn – giáo viên, phương tiện học tập… Cấp độ
này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện đánh giá. Kirkpatrick đã đề nghị
mỗi chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này. Các thước đo phản

ứng được thiết kế để đánh giá các quan điểm của người được đào tạo về chương trình
đào tạo. Những quan điểm, ý kiến của người học cần phải được so sánh với đánh giá
ý kiến của người lãnh đạo. Sự kết hợp hai nguồn thông tin này sẽ cho một kết quả
đánh giá toàn diện.
Cấp độ này cần được tiến hành để thu thập những thông tin về phản ứng của
người được đào tạo vì để hiểu được người được đào tạo thỏa mãn như thế nào đối
với chương trình, để thực hiện bất cứ nội dung ôn tập nào trong chương trình, để đảm
bảo người được đào tạo khác sẽ dễ tiếp thu chương trình. Đến cuối khóa đào tạo, nên
dành cho những người được đào tạo thời gian hợp lý để hoàn tất những ý kiến đóng
góp. Các nhà đào tạo cũng nên đánh giá những góp ý của người được đào tạo vài
tháng sau khi hoàn tất quá trình, để xác định xem việc đào tạo phù hợp như thế nào
đối với công việc của họ.
Cấp độ 2: Nhận thức (Learning Results)
Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được những kiến
thức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không?
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
19
Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Các thước đo học tập đánh giá mức độ những người được đào tạo đã tiếp thu
những khái niệm, kiến thức, và kỹ năng của khóa đào tạo như thế nào. Tiêu biểu là
việc học tập được đánh giá qua các bài trắc nghiệm trên giấy (như những câu hỏi,
dạng bài viết, chọn câu trả lời đúng), trắc nghiệm kết quả và các bài tập mô phỏng.
Nên kiểm tra những người được đào tạo về mức độ hiểu biết của họ trước và sau quá
trình đào tạo, để xác định tác động của việc đào tạo đối với kiến thức của họ.
Việc đánh giá hiệu quả ở cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể
cải thiện, nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ
này có thể tiến hành trong suốt quá trình học tập thông qua việc thi sau đào tạo, kiểm
tra lý thuyết, thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Mức độ thay đổi về kiến
thức, kỹ năng của người học được xác định vào việc so sánh kết quả kiểm tra học
viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và sau khi kỳ thi kết thúc. Những khoảng

cách giữa hai kỳ thi sẽ chỉ rõ những gì người học đã tiếp thu những gì từ khóa học.
Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do mất thời gian,
chi phí tổ chức thi trước và sau khi đào tạo. Đó cũng chính là lý do vì sao cấp độ này
phổ biến nhưng không được thực hiện rộng rãi như cấp độ 1.
Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour in the Workplace )
Người học có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ
không? Hay là họ có nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc của mình không?
Những tiêu chuẩn về hành vi là những phương pháp thuộc về kết quả làm việc
thực sự và được sử dụng để nhận ra những tác dụng của việc đào tạo đối với kết qủa
làm việc. Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học đạt
được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá ở cấp độ này.
Cấp độ này nghiên cứu sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh vực nghề
nghiệp. Do cấp độ này liên quan đến những gì sau khi khóa học đào tạo kết thúc và
quay về với công việc nên việc đánh giá nên thực hiện từ 3 tháng đến 6 tháng sau khi
kết thúc chương trình đào tạo. Với lý do học viên cần có thời gian để ôn lại những gì
học được và áp dụng vào thực tiễn công việc, bởi vì thời gian quá lâu người học có
thời gian bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được những
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
20