112 Hoàn thiện quy trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương (VietcomBank) Việt Nam chi nhánh Hà Nội

Chuyên đề tốt nghiệp
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC .....................................................................................4
1.1 Khái niệm đào tạo NNL..........................................................................4
1.2 Vai trò của đào tạo NNL.........................................................................4
1.3 Xây dựng quy trình đào tạo....................................................................5
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................7
1.3.1.1 Định nghĩa và mục đích xác định nhu cầu đào tạo..................7
.............................................................................................................8
1.3.1.2 Nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo.............................8
1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.....................................9
1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu...............................10
1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu....................................................................10
1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên.............................................13
1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo..........................................14
1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo.....................................................14
1.3.2.2 Lựa chọn giáo viện đào tạo...................................................15
1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung...............................................16
1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy.........................................16
1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo............................17
1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian................................................17
1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo............................................18
1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo..............................................................20
1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá..................................................20
1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá.............................................................23
1.3.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá.............................................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NLL TẠI NGÂN
HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI..............30
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh hà Nội. .30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức................................................................................32
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VCB HÀ NỘI..........................................33
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL ở ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà nội.............................................................34
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài........................................34
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
Chuyên đề tốt nghiệp
2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tổ chức..........................36
2.3 Thực trạng đào tạo trong giai đoạn 2006- 2008....................................41
2.3.1 Quy mô đào tạo..............................................................................41
2.3.2 Cơ cấu đào tạo................................................................................41
2.3.3 Ngân sách cho đào tạo....................................................................44
2.3.4 Nội dung chương trình đào tạo.......................................................45
2.4 Quy trình đào tạo ..................................................................................47
2.4.2 Thiết kế và thực hiện chương trình................................................52
2.4.2.1 Cán bộ nhân sự thiết kế chương trình đào tạo.........................52
2.4.2.2 Tổ chức khóa đào tạo..............................................................55
2.4.3 Đánh giá chương trình đào tạo.......................................................57
2.5 Nhận xét chung về quy trình đào tạo ....................................................58
2.5.1 Ưu điểm..........................................................................................58
2.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân..........................................................58
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO
TẠO ...............................................................................................................61
3.1 Định hướng phát triển của công ty........................................................61
3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh................................61
3.1.2 Chiến lược về hoạt động nhân sự...................................................61
3.2 Các kiến nghị nhằm hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo........63
3.2.1 Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo....................63
3.2.2 Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo.....................................64

3.2.3 Xây dựng khung chương trình đào tạo cho từng đối tượng cán bộ
quản lý , nhân viên, nhân viên mới vào...................................................68
3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quản đào tạo....................................73
3.2.5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực
tế..............................................................................................................77
KẾT LUẬN....................................................................................................79
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
Chuyên đề tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Mong muốn của ngân hàng là xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ LĐ
xứng tầm đưa VCB HN thành 1 trong 20 tập đoàn tài chính lớn ở châu Á vào
năm 2015. Nhu cầu NNL trong lĩnh vực ngân hàng cũng như ở chi nhánh là
rất lớn để đáp ứng với nhu cầu tăng trưởng mổ rộng sản xuất kinh doanh.
Nhưng nguồn cung LĐ trên thị trường lại chưa thật sự đảm bảo chất lượng.
Công tác Đào tạo thực sự cần thiết và đặc biệt được coi trọng tại VCB HN
Tuy nhiên, công tác này còn có thể bộc lộ 1 số nhược điểm như: quy trình
thực hiện chưa được xây dựng cụ thể, chuyên nghiệp; ĐT chưa biến thành
hoạt động thường xuyên , thu hút và trở thành tinh thần của tổ chức; lao động
được đào tạo trở về chưa thực sự tạo ra những thay đổi và đóng góp lớn cho tổ
chức. Những hạn chế này cần được nghiên cứu và hoàn thiện nhằm nâng cao
hơn nữa hiệu quả hoạt động đào tạo tại đơn vị
Vì những yêu cầu thực tế trên, tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình
đào tạo Nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh
Hà Nội” nhằm phân tích và đưa ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại
đây
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo. Nghiên cứu các nội dung cơ bản nhất
của đào tạo trong doanh nghiệp như: khái niệm vai trò của đào tạo, quy trình
đào tạo gồm xác định nhu cầu, thiết kế/thực hiện chương trình đào tạo và đánh

giá hiệu quả đào tạo
Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình đào tạo trong doanh nghiệp, chỉ ra
nguyên nhân làm hạn chế quy trình đào tạo
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
1
Chuyên đề tốt nghiệp
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo tại VCB HN
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Toàn bộ cán bộ công nhân viên trong VCB HN, quy trình đào tạo và việc thực
hiện các bước trong quy trình đào tạo tại VCB
Phạm vi nghiên cứu
Pham vi về thời gian: Quy trình đào tạo được xây dựng và thực hiện từ năm
2002 đến nay
Phạm vi về không gian: Ngân hang Ngoại thương chi nhánh Hà Nội và các
phòng giao dịch trực thuộc
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thong tin: phương pháp quan sát, phỏng vấn,
nghiên cứu tài liệu văn bản báo cáo của cơ quan về đào tạo
 Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp phân tích tổng hợp: dùng thông tin thu thập được để phân tích
quy trình và việc thực hiện quy trình đào tạo tại VCB HN. Từ đó rút ra kết
luận hữu ích cho khoa học và thực tiễn
Phương pháp so sánh, đánh giá
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
2
Chuyên đề tốt nghiệp
5. Kết cấu :
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham
khảo, mục lục, nội dung chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của xây dụng quy trình đào tạo
Chương 2: Thực trạng quy trình đào tạo tại ngân hàng Ngoại thương Việt
Nam chi nhánh Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại ngân hàng Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
3
Chuyên đề tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG QUY TRÌNH ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm đào tạo NNL
Nhân lực
1
được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem
là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố
sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Đào tạo
2
là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn
1.2 Vai trò của đào tạo NNL
Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động
hiểu rõ công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp vủa mình và thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn

Lợi ích cho doanh nghiệp
Cho dù doanh nghiệp hoạt động thuộc lĩnh vực nào, với quy mô như thê
nào thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại
những lợi ích đáng kể, bao gồm lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình. Lợi ích
hữu hình bao gồm: việc tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm bớt sự giám sát . Lợi ích vô hình bao
1
Hà Văn Hội. (2003). Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà Nội: NXB Bưu Điện
2
Giáo trình quản trị nhân lực, ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân , 2005. T161
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
4
Chuyên đề tốt nghiệp
gồm: cải thiện thói quen làm việc, thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo
ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ lỹ thuật và
quản lý vào doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường.
Lợi ích cho cá nhân
Đối với người lao động, đào tạo góp phần tạo ra sự gắn bó giữa người lao
dộng và doanh nghiệp, tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc,
đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho họ
cách nhình và tư duy mới trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo
1.3 Xây dựng quy trình đào tạo
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
5
Chuyên đề tốt nghiệp
SƠ ĐỒ 1.1 - MÔ HÌNH QUY TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
3
3
David M.Harris & Randy L.DeSimone. (2002). Human Resources Development & Training. Rbode Island

College. Page 89
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
Xác định mục tiêu chương
trình
Xác
định
nhu cầu
ưu tiên
Đánh
giá nhu
cầu
Lựa chọn người đào tạo
Xây dựng khung chương trình
Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian
biểu
Thực hiện chương trình
Lựa chọn tiêu
chuẩn đánh
giá
Thiết kế hệ
thống đánh
giá
Thực hiện
đánh giá
Giải thích kết
quả đánh giá
Chuẩn bị cơ sở vật chất
Đánh giá
Thiết kế/Thực hiện

Đánh giá hiệu quả
6
Chuyên đề tốt nghiệp
1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.3.1.1 Định nghĩa và mục đích xác định nhu cầu đào tạo
 Các khái niệm:
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản
lý và lao động trong doanh nghiệp
Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác
định, sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các
mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm
rõ và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện
công việc của người lao động
 Mục đích:
- Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội
dung đào tạo
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới
các mục tiêu đó
- Sự khác biệt giữa khiến thức, kỹ năng, thái độ( KSAs) giữa thực tế người lao
động với yêu cầu công việc đặt ra
Nhu cầu đào tạo= thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực
tế
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
7
Chuyên đề tốt nghiệp
Sơ đồ 1.2 Phân tích nhu cầu đào tạo
4
1.3.1.2 Nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo

4
Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
Mức độ thực hiện Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật,kiến thức
và năng lực hiện có
của nhân viên
Nhu cầu đào tạo
Hiệu quả thành tích
công tác thực tế của
nhân viên
Hiệu quả thành tích
công tác lý tưởng
của nhân viên
Kỹ thuật,kiến thức
và năng lực cần có
của nhân viên
8
Chuyên đề tốt nghiệp
Bảng 1.1: Các nguồn dữ liệu được sử dụng đẻ ước lượng nhu cầu đào tạo
5
Phân tích tổ chức Phân tích công việc/
Nhiệm vụ
Phân tích con người
Mục đích và mục tiêu
của tổ chức
Mô tả công việc Dữ liệu đánh giá kết quả
THCV
Dữ liệu hệ thống thông
tin NNL

Những quy định đối
với công việc hoặc
phân tích nhiệm vụ
Mô phỏng công việc
Đánh giá các kỹ năng/
năng lực
Những tiêu chuẩn kết
quả
Các cuộc phỏng vấn
Biểu thị xu hướng chung
trong tổ chức
Thực hiện công việc Trắc nghiệm kết quả
Biểu thị năng suất/ dữ
liệu kết quả
Mô phỏng công việc Trắc nghiệm năng lực
Những thay đổi trong
các hệ thống( như thiết
bị)
Xem tài liệu công việc
Đặt câu hỏi về công
việc
Điều tra hành vi
Những yêu cầu của công
việc quản lý
Các ủy ban/ hội nghị
đào tạo
Biểu đồ tiến bộ về đào
tạo/bản liệt kê những mục
cần kiểm tra
Quản lý bằng mục tiêu

hoạc các hệ thống lên kế
hoạch làm việc
Phân tích các vấn đề
hoạt động
Đánh giá tình hiệu quả
của bản thân
1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
 Phương pháp điều tra phỏng vấn:
Là phương pháp dung câu hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo
Khi lựa chọn phương pháp kỹ thuật này cần căn cứ vào tính chất đặc điểm của
công việc để lập bảng điều tra nhu cầu đào tạo. Bảng điều tra phải căn cứ vào
5
Quản trị nguồn nhân lực(tập 2) – NXB Giao thông vận tải- Tr 80
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
9
Chuyên đề tốt nghiệp
bản thuyết minh công việc dể liệt kê ra nội dung cần được điều tra . Sau đó
người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào
tạo và nhu cầu đào tạo
 Phương pháp phân tích tư liệu
Là phương pháp sử dụng những văn bản tư liệu liên quan đến mục tiêu, chiến
lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch nguồn nhân lực, thông tin NNL;
bản nô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo
 Phương pháp quan sát hiện trường
Thông qua hành vi, cách thức thực hiện công việc thực tế của người lao động
được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc dể đưa ra đánh giá về nhu cầu
đào tạo. Người quan sát phải thông thạo về chuyên môn công việc như cán bộ
lãnh đạo của người lao động này hoặc là chuyên gia ở lĩnh vuecj có liên quan
Hành vi công việc cần quan sát gồm: tính thành thạo và chính xác trong động
tác, tốc độ làm việc, số lượng chất lượng công việc, kỹ năng thao tác thiết

bị…Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác
 Phương pháp trưng cầu ý kiến
Là phương pháp thu thập ý kiến của những người có liên quan để biết được
nhu cầu đào tạo của nhân viên đó. Các nhân viên liên quan có thể là cấp trên,
đồng nghiệp, cấp dưới,,đây là những người thường xuyên có quan hệ công tác
với nhân viên nên khá hiểu về năng lực, tình hình thực hiện công việc của
nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp hơn với việc phân tích nhu cầu đào
tạo của cán bộ quản lý
1.3.1.4 Hoạt động trong giai đoạn xác định nhu cầu
1.3.1.4.1 Phân tích nhu cầu
 Phân tích doanh nghiệp
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
10
Chuyên đề tốt nghiệp
Việc phân tích doanh nghiệp liên quan tới ba vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Bao gồm mục tiêu ngắn
hạnh, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn.
- Phân tích nhu cầu nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng và
chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu
- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao
gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng,
tình hình sử dụng thiết bị..nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn
được nâng cao thông qua việc đào tạo
Tác dụngcủa phân tích doanh nghiệp: Phân tích được nhu cầu đao tạo của
doanh nghiệp ở 3 vấn đề trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình
thành nhu cầu đào tạo tổng thể
 Phân tích nhiệm vụ
Phân tích nhiệm vụ (còn gọi là phân tích tác nghiệp) là một tập hợp có hệ
thống những dữ liệu về một công việc cụ thể hay một nhóm công việc nhằm
xác định những gì một lao động cần được huấn luyện để thực hiện công việc

một cách tốt nhất .
Nội dung của phân tích nhiệm vụ bao gồm
- Mô tả chi tiết công việc, những nhiệm vụ quan trọng
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc, hành vi và cách thức đạt thực hiện công
việc
- Yêu cầu công việc với người thực hiện: bao gồm kiến thức, kỹ năng, năng
lực và những đặc điểm khác của người lao động cần phải có
 Phân tích nhu cầu nhân viên
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
11
Chuyên đề tốt nghiệp
Phân tích nhu cầu cá nhân nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ
người nhậm chức. Công thức đơn giản của việc phân tích nhu cầu cá nhân như
sau
6
( Hiệu quả thành tích cần đạt được trong tương lai) – (Hiệu quả thành tích
công tác thực tế hiện nay)= Nhu cầu đào tạo của cá nhân
Phương pháp sử dụng để phân tích nhu cầu nhân viên
• Sát hạch và đánh giá hiệu quả thành tích của người lao động. Những kết
quả này có thể là căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
• So sánh hiệu quả thành tích với tiêu chuẩn là cách thức so sánh mức độ
hoàn thành công việc của người lao động với các tiêu chuẩn
• Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
Nếu có khoảng cách thì phải tiến hành phân tích nguyên nhân, tức là
làm rõ xem nhân viên đó “không biết làm” hay “không muốn làm”
- Nguyên nhân của việc “không biết làm” có thể do doanh nghiệp như thiết kế
công việc không hợp lý, tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng. Hoặc nguyên
nhân do cá nhân như không biết về tiêu chuẩn của chức trách và nhiệm vụ,
cũng có thể do thiếu kiến thức, kỹ năng và năng lực mà cương vị công tác đòi
hỏi

- Nguyên nhân vủa việc “ không muốn làm” có thể do doanh nghiệp như chế
độ tiền lương không hợp lý, không có biện pháp động viên, khích lệ hợp lý,
mẫu thuẫn trong quan hệ. Hoặc có thể do nhân viên như vì gia đình có biến cố
nên tâm lý không ổn định
Những nguyên nhân thuộc về phương diện như kiến thức, kỹ năng và
năng lực cá nhân thì cần tiến hành đào tạo
6
Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
12
Chuyên đề tốt nghiệp
• Phân tích mức độ khoảng cách: sau khi thấy được tồn tại khoảng cách,
phải tiếp tục phân tích mức độ xa gần của khoảng cách để từ đó xác định nội
dung và mức độ đào tạo
1.3.1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên
Phân tích nhu cầu theo các cấp độ như trên sẽ giúp xác định ra nhiều nhu cầu
đào tạo khác nhau, do đó tổ chức cần ưu tiên giải quyết nhu cầu nào trước nhu
cầu nào sau.
Mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp là một tiêu chí để cần cân nhắc. Một nhu cầu đào tạo được
xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn, nếu không thực hiện thì gây ra
hậu quả đáng kể. Nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức.
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
13
Chuyên đề tốt nghiệp
Theo đồ thị trên, ta thấy nhu cầu đào tạo có thể phân thành các loại:
- Nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I)
- Nhu cầu vừa quan trọng, vừa khẩn cấp (II)
- Nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III)
- Nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV)

Trong những loại nhu cầu trên, tổ chức cần ưu tiên đáp ứng loại nhu cầu vừa
quan trọng, vừa khẩn cấp trước tiên (các nhu cầu thuộc ô (II), sau đó mới đến
những loại nhu cầu khác (các nhu cầu thuộc ô (I), (III), (IV)). Mặc dù vậy ,
việc phân loại này chỉ nhằm quyết định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu, tiêu
chí quan trọng và khẩn cấp chỉ mang tính chất tương đối trong một thời điểm
nào đó. Theo thời gian, có thể những nhu cầu thuộc nhóm (I), (III), (IV) sẽ
chuyển sang nhóm (II).
Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo sẽ giúp phân bổ nguồn
lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời những đòi hỏi của doanh
nghiệp về kỹ năng của nhân viên.
1.3.2 Thiết kế và thực hiện quy trình đào tạo
1.3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên
kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Để lập mục tiêu, cần trả lời các
câu hỏi:
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
+ Khẩn cấp
+ Quan trọng
- Quan trọng
- Khẩn cấp
I II
IV III
14
Chuyên đề tốt nghiệp
- Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào
tạo?
- Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau
khi được đào tạo?
Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART
7

(Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêu đó phải:
- Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi trong
thực hiện công việc, KQTHCV và các tiêu chuẩn thực hiện.
- Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp ta đo lường
được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao
cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng.
- Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà
học viên cần phải đạt được sau khi học xong.
- Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của
chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm.
- Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân
viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
1.3.2.2 Lựa chọn giáo viện đào tạo
Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất
lượng đào tạo học viên. Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong
nội bộ doanh nghiệp hoặc giáo viên thuê ngoài( giảng viên các trường đại học,
trung tâm đào tạo..)Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế
tại doanh nghiệp có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân
viên có kinh nghiệm lâu năm. Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với
7
Business Edge. (2006). Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”. NXB Trẻ
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
15
Chuyên đề tốt nghiệp
kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo
viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào
tạo chung
1.3.2.3 Xây dựng chương trình khung
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy , cho

thấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp
Xây dựng khung chương trình là một sự chỉ dẫn cho việc tiến hành trên
thực tế nội dung đào tạo. Một khung chương trình nên xác định:
- Những nội dung bị bỏ quên.
- Sự phối hợp giữa các hoạt động.
- Lựa chọn hoặc thiết kế cách thức đào tạo.
- Lựa chọn và phát triển những phương pháp dựa theo kinh nghiệm.
- Tính toán thời gian và đặt kế hoạch cho mỗi hoạt động.
- Lựa chọn những phương pháp huấn luyện thường được sử dụng.
- Số lượng và kiểu mẫu các khoản mục đánh giá.
1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp giảng dạy
Để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất cho một chương trình cụ
thể cần phải xem xét các yếu tố sau:
• Mục tiêu của chương trình: yếu tố này khá quan trọng.
• Thời gian và khả năng tài chính. Trong điều kiện lý tưởng, chúng
ta có đủ thời gian và tiền bạc để hoàn thành mục tiêu đề ra. Nhưng không
may, trong nhiều tổ chức, người quản lý lại yêu cầu phòng QTNS thực hiện
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
16
Chuyên đề tốt nghiệp
các chương trình sớm trong khi chỉ sử dụng càng ít tiền càng tốt. Những yếu
tố cạnh tranh này cũng buộc chuyên gia HRD phải chọn phương pháp nào đó
vì chi phí của chúng thấp.
• Sự sẵn có của các nguồn khác. Vài phương pháp yêu cầu người
đào tạo phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyên
dụng để có thể thực hiện hiệu quả. Điều này dường như khá quan trọng trong
việc cân bằng các yếu tố bằng cách chọn các phương pháp thay thế mà đòi hỏi
ít nguồn lực hơn.
• Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo. Vấn đề này tập

trung vào cả vào sự nhanh nhẹn của người được đào tạo và sự đa dạng của
nhóm người này.
1.3.2.5 Chuẩn bị cơ sở vật chất, thông tin đào tạo
Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học, bàn ghế, sổ điểm danh
học viên phải được sắp xếp theo yêu cầu của khóa trình, chuẩn bị dụng cụ dạy
học như máy chiếu hình, mấy ghi hình, băng video..cùng giáo trình đào tạo và
các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng đăng ký độ chuyên cần, bằng
khen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giá
của học viên đối với giáo viên..
1.3.2.6 Ấn định lịch học và thời gian
Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải được xem xét kỹ lưỡng đến khả năng có
thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và thiết bị đào tạo
có được sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo được thời gian của giáo viên
đào tạo hay không
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
17
Chuyên đề tốt nghiệp
Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những noi có điều kiện
tương đối lý tưởng như giao thông thuận tiện, môi trường trong lành , yên
tĩnh, đủ gió ánh sáng
1.3.2.7 Thực hiện chương trình đào tạo
Là giai đoạnh tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám sát
tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và
chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành và điều chỉnh trong suốt
thời gian cần thiết. Trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm
vi trách nhiệm của mình thực hiên theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, học
viên thực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu
 Theo dõi quá trình giảng dạy và học tập
• Theo dõi việc hướng dẫn, giảng dạy của giảng viên về:
+ Nội dung giảng dạy có sát thực với nhu cầu đào tạo không, có phong phú,

mang tính thời sự thường được học viên ưa thích và tập trung học hơn là các
nội dung chỉ mang tính lý thuyết.
+ Thời gian truyền đạt: thời gian học có hợp lý đảm bảo cho học viên có thể
lĩnh hội được kiến thức tốt nhất hay không. Nếu tổ chức vào cuối giờ là thời
gian nghỉ ngơi tâm lý học viên muốn vui chơi cùng bạn bè gia định thì đây sẽ
là nhân tố cản trở hiệu quả của đào tạo cần phải thay đổi điểu chính để bố trí
lại thời gian học cho phù hợp
+ Phương pháp truyền đạt: Trong khi giảng nên có các khoảng thời gian trống
giành cho nghỉ ngơi và trao đổi, đối thoại trưc tiếp như một buổi giao lưu học
hỏi nghề nghiệp. Sẽ làm giảm không khí căng thẳng và kích thích tinh thần
học tập của học viên. Người giáo viên phải có các phương pháp truyền đạt
khéo léo để tăng hiệu quả của quá trình tiếp thu kiến thức của học viên.
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
18
Chuyên đề tốt nghiệp
• Theo dõi tinh thần, thái độ học tập của học viên và có những can thiệp
kịp thời nhằm bảo đảm thành công của khóa đào tạo
+ Nội dung chương trình học tập có làm cho học viên cảm thấy bổ ích, có lợi
cho việc nâng cao năng lực thực hiện công việc của mình không, hay nội dung
chương trình có giúp cải tiến hoặc làm giảm thiểu các vấn đề phát sinh bất lợi
trong thực hiện công việc. Học viên trong buổi học có thể tham gia trao đổi
trực tiếp với giáo viên về nội dung chương trình. Qua trao đổi sẽ giúp học
viên nắm chắc hơn kiến thức.
+ Hình thức tổ chức dạy và học có làm cho học viên thấy thoải mái trong xắp
xếp thời gian biểu của mình, từ việc đón tiếp, bồi dưỡng, thiết kế các trang
thiết bị, chỗ ngồi, ánh sáng, âm thanh...
+ Tinh thần trách nhiệm, thái độ của học viên: trong quá trình đào tạo để đảm
bảo cho công tác đào tạo được thực hiện nghiêm túc hiệu quả, chuyên viên
phụ trách đào tạo cần đánh giá tinh thần trách nhiệm , thái độ của học viên
bằng nhiều biện pháp như việc thống kê số buổi đi học, tình thần xây dựng

bài...Từ đó, kiểm soát hành vi của học viên
 Kết thúc khóa đào tạo
• Cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận: Căn cứ vào tinh thần học tập, kết
quả trong quá trình học tập và kết quả thi cuối khóa... của các học viên, bộ
phân Đào tạo quyết định việc cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận cho các
học viên
• Khen thưởng, kỷ luật : Căn cứ vào tinh thần học tập và kết quả học tập
của các học viên, căn cứ vào các quy định về khen thưởng kỷ luật trong các
hoạt động đào tạo và chế độ khen thưởng, kỷ luật của tổ chức quyết định khen
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
19
Chuyên đề tốt nghiệp
thưởng đối với các học viên có thành tích trong học tập, kỷ luật những học
viên vi phạm quy định về đào tạo.
1.3.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.3.3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
Hệ thống này được Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959, bao gồm 4 cấp độ:
 Cấp độ 1 - Phản hồi (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ
tham dự không?
Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với
khóa học họ tham dự. Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối
khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau
của khóa học. Cấp độ này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và
dễ đánh giá nhất. Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải
thực hiện cấp độ này
Phản ứng của nhân viên được đò tạo đối với khóa đào tạo có liên quan đến
phương diện đào tạo như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, phương pháp
giảng dạy có hiệu quả không, trình độ của giáo viên…qua đó đo lường sự thỏa
mãn của người lao động về chương trình đào tạo đó
 Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): Học viên học được những gì từ khóa học?

Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ
mà học viên tiếp thu được từ khóa học. Công tác đánh giá của cấp độ 2 nhằm
xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và
kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ này có thể tiến hành trong
suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như bảng
câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm
tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
20
Chuyên đề tốt nghiệp
Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học
viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả
kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và kỳ thi sau khi khóa
học kết thúc . Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên
đã tiếp thu được từ khóa học.
 Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (behavior ): Học viên có ứng dụng
được những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ
có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?
Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên
đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của
cấp độ 3. Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có
giúp ích gì cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không và nếu
có thì ở mức độ nào.
Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên
hoàn thành khóa học và quay về với công việc nên việc đánh giá này tốt nhất
được thực hiện từ 3 đến 6 tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do: Thứ
nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì học được học và áp dụng nó
vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó có thể dự đoán chính xác khi nào những thay
đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra
Cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách

toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Những phương pháp
đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát,
phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người tham gia vào công tác đánh giá
này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp
hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện
công tác của học viên.
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
21
Chuyên đề tốt nghiệp
Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện, đòi hỏi nhiều
thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những
thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào
tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác.
Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ
không thực hiện cấp độ đánh giá này.
 Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế
nào đối với tổ chức.
Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kết
quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng
cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của
nhân viên. Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với
từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn
bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó.
Trong 4 cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có
sức thuyết phục nhất. Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các
chương trình đào tạo - đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí
đầu tư cho đào tạo
Nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ 4 là cấp độ khó
thực hiện nhất bởi
- Mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và

phân tích các dữ liệu
- Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng của
các yếu tố khác( như môi trường kiinh doanh thuận lợi, quy mô lao động
tăng…) tới những thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức bởi vì những
thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
22
Chuyên đề tốt nghiệp
- Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó
trực tiếp với đào tạo. Do những lý do trên, cấp độ 4 hầu như không được các
tổ chức thực hiện.
Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh
giá có tính hệ thống và toàn diện, trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau mặc dù chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực
hiện, về giá trị của thông tin mà chúng cung cấp. Chính vì vậy, công tác đánh
giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân
sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ 2, 3 và 4. Việc thực hiện toàn bộ hệ
thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho ta một kết quả đánh giá hiệu quả các
chương trình đào tạo toàn diện và chính thức
1.3.3.2 Thiết kế việc đánh giá
Sau khi xác định những tiêu chuẩn cần sử dụng trong đánh giá chương trình
đào tạo, nhà đào tạo cần thiết kế việc đánh giá để sao cho kết quả dánh giá
trung thực và đúng đắn nhất, phản ánh đúng kết quả đào tạo
Thiết kế việc đánh giá nhằm trả lời hai câu hỏi chủ yếu. Một là có sự thay đổi
hay không/ sự thay đổi có được phản ánh theo các tiêu chuẩn hay không. Hai
là sự thay đổi có phải là nhờ chương trình đào tạo hay không
Có thể thiết kế các kế hoạch để đánh giá việc đào tạo sau
• Thiết kế đo lường sau( Post- measure)
ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ
Cách thức trên sẽ khiến khó nhận biết được những thay đổi nào đã xảy ra, vì

đã không thực hiện đo lường trước( Pre test)
• Thiết kế đo lường trước- sau( Pre- post measure)
Nguyễn Mai Liên Quản trị nhân lực 47
23