nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thương mại Thiên Nam

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là kết quả nghiên cứu, phân tích của riêng em.
Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong chuyên đề đều do em tự nghiên
cứu, tìm hiểu và đúc kết một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Sinh viên
Phùng Thị Hương Giang
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
KTQT Kinh tế quốc tế
WTO Tổ chức thương mại thế giới
KHCN Khoa học công nghệ
KHKT Khoa học kỹ thuật
DN Doanh nghiệp
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
XHCN Xã hội chủ nghĩa
NLCT Năng lực cạnh tranh
ROA Tỷ suất về khả năng sinh lời của tài sản
ROE Tỷ suất về khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu
NĐ Nghị định
CP Chính phủ
DNTM Doanh nghiệp thương mại
DNTM NVV Doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa
DANH MỤC CÁC BẢNG
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, hội nhập là một xu thế tất yếu, một nước không thể phát triển
nếu không tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Đứng trước tình hình đó Việt
Nam đang có nhiều cơ hội mở ra cho sự phát triển của đất nước. Từ khi hội
nhập với nền kinh tế quốc tế nước ta đã có nhiều cơ hội cho sự phát triển
trong thời gian qua. Nước ta đã có nhiểu sự thay đổi tích cực do hội nhập
mang lại. Nhưng bên cạnh đó, đối với doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa ở
nước ta thì ngoài cơ hội mở ra cho sự phát triển thì cũng luôn kèm theo những

thách thức từ môi trường hội nhập mang lại. Với khả năng hạn chế về vốn,
trình độ công nghệ, trình độ tay nghề nhân công, quy mô doanh nghiệp,…
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại nước ta vẫn chưa cao.
Điều này làm cho doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa của Việt Nam có
nguy cơ phá sản trước các doanh nghiệpthương mại lớn, tập đoàn từ nước
ngoài vào sau khi hội nhập kinh tế quốc tế. Vậy để có thể tồn tại được buộc
doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa nước ta phải thay đổi theo chiều hướng
tích cực để có thể tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế quốc tế. Để có
thể tồn tại và phát triển thì trước hết doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa của
Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung phải tìm các biện
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, như vậy
doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển được. Nói thì dễ nhưng để có thể
nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ
nước ta không phải chuyện dễ dàng có thể làm ngay. Nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa hiện đang là vấn đề, thách thức
lớn đặt ra không chỉ cho các nhà nghiên cứu kinh tế và cho các nhà quản lý . Là
sinh viên học khoa khoa học quản lý, em tự thấy vấn đề nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa là vấn đề cấp thiết.
Trên cơ sở kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tập và thực tế thực
tập tại công ty cổ phần thương mại Thiên Nam, em đã lựa chọn đề tài: “nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thương mại Thiên Nam” cho
chuyên đề thực tập của sinh viên, nhằm tìm ra những lợi thế mà doanh nghiệp
có được cũng như những hạn chế, khó khăn cần khắc phục qua đó đưa ra một
số phương hướng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần thương mại Thiên Nam.
Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề
• Xây dựng cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
thương mại nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập.
• Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.

• Thực trạng năng lực cạnh tranh công ty cổ phần thương mại Thiên
Nam giai đoạn 2005 - 2010
• Đưa ra một số kiến nghị đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty cổ phần thương mại Thiên Nam
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục tài liệu
tham khảo chuyên đề gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thương mại nhỏ và vừa
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
thương mại Thiên Nam giai đoạn 2006 - 2010
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty cổ phần thương mại Thiên Nam
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ và hướng dẫn nhiệt tình của TS. Đỗ Thị Hải Hà, các cô chú và anh chị làm
việc tại Công ty CP thương mại Thiên Nam. Vì khả năng còn hạn chế nên
không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các
thầy cô giáo để em có thể hoàn thành đề tài tốt hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn!
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI NHỎ VÀ VỪA
I.1. Doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa
I.1.1. Khái niệm
 Thương mại là lĩnh vực trao đổi hàng hóa, lưu thông hàng hóa
thông qua mua bán bằng tiền trên thị trường
1
 DN là tổ chức kinh tế được thành lập hợp pháp nhằm thực hiện các
hoạt động kinh doanh với mục đích sinh lời và lấy hoạt động kinh doanh làm
nghề nghiệp chính.
2

 Khái niệm doanh nghiệp thương mại là doanh nghiệp chuyên hoạt
động trong lĩnh vực mua bán hàng hóa và thực hiện các hoạt động dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm thu lợi nhuận.
3
Phân loại DNTM
Trong những năm gần đây để phù hợp với nhu cầu của quá trình hội
nhập của cả nước, với đường lối phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của
nước ta, DNTM ngày càng có sự đa dạng hóa về các loại hình:
•Theo tính chất của các mặt hàng kinh doanh có thể chia thành:
- Doanh nghiệp kinh doanh chuyên môn hóa
- Doanh nghiệp kinh doanh tổng hợp
- Doanh nghiệp đa dạng hóa kinh doanh
•Theo quy mô của doanh nghiệp chia thành:
- DNTM có quy mô lớn:
- DNTM có quy mô vừa:
- DNTM có quy mô nhỏ:
 Khái niệm doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa
Ở Việt Nam hiện nay thực hiện phân chia DN NVV theo tiêu chí quy mô
vốn đầu tư và số lượng lao động.
Định nghĩa DN NVV:
“1. DN nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy
định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng
nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong
bảng cân đối kế toán của DN) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn
vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
1
Giáo trình quản trị thương mại tập 1 nhà xuất bản lao động xã hội năm 2005
2
Một số quan điểm và giải pháp chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước
ta hiện nay. NXB: chính trị quốc gia, Hà Nội 1994

3
NXB lao động xã hội, Giáo trinh quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1, 2005 chủ biên:Hoàng Minh
Đường, Nguyễn Thừa Lộc
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
Quy mô DN siêu
nhỏ
DN nhỏ DN vừa
Số lao
động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
I. Nông, lâm nghiệp và
thủy sản
10 người
trở xuống
20 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến 100
tỷ đồng
từ trên 200

người đến 300
người
II. Công nghiệp và xây
dựng
10 người
trở xuống
20 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến
200 người
từ trên 20 tỷ
đồng đến 100
tỷ đồng
từ trên 200
người đến 300
người
III. Thương mại và
dịch vụ
10 người
trở xuống
10 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến 50
người
từ trên 10 tỷ
đồng đến 50 tỷ
đồng
từ trên 50

người đến 100
người
2. Tùy theo tính chất, mục tiêu của từng chính sách, chương trình trợ
giúp mà cơ quan chủ trì có thể cụ thể hóa các tiêu chí nêu trên cho phù hợp.”
1
Như vậy doanh nghiệp thương mại nhỏ và vừa là doanh nghiệp thương
mại, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa theo quy mô tổng nguồn
vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân
đối kế toán của DN) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu
chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Quy mô DN siêu
nhỏ
DN nhỏ DN vừa
Số lao
động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
Tổng nguồn
vốn
Số lao động
Thương mại và dịch vụ 10 người
trở xuống
10 tỷ đồng
trở xuống
từ trên 10
người đến 50
người
từ trên 10 tỷ
đồng đến 50 tỷ

đồng
từ trên 50
người đến 100
người
I.1.2. Đặc điểm của DNTMN&V Việt Nam
Đặc điểm của các DNTMN&V Việt Nam xuất phát trước hết chính từ
quy mô của DN. Cũng như các DNTMN&V trên thế giới với quy mô nhỏ,
DNTMN&V ở Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự các quốc gia
khác. Ngoài ra do đặc trưng của nền kinh tế nước ta nên các DNTMN&V
còn có những đặc điểm riêng. Đặc điểm của DNTMN&V của Việt Nam
được thể hiện:
DNTMN&V hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực lưu thông hàng hóa
1
NĐ56/NĐ-CP về việc trợ giúp phát triển DNNVV
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
nhằm chuyển đưa hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng. Đây chính là
điểm khác biệt lớn nhất giữa DNTMN&V với các doanh nghiệp sản xuất
hàng hóa. Các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa với mục tiêu sản xuất ra hàng
hóa theo nhu cầu tiêu dùng làm hoạt động chính. DNTMN&V ra đời và hoạt
động trong lĩnh vực lưu thông nhằm chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi
tiêu dùng một cách thuận lợi nhất và thực hiện các hoạt động dịch vụ khách
hàng khác. Đặc điểm này có ảnh hưởng quyết định tới chức năng, nhiệm vụ,
cơ cấu tổ chức bộ máy và phương thức hoạt động kinh doanh của
DNTMN&V
Sản phẩm của DNTMN&V cung ứng cho khách hàng về bản chất là dịch
vụ phục vụ khách hàng. Các DN sản xuất cung ứng sản phẩm cho khách hàng
thường dưới dạng các sản phẩm hữu hình, có thể nhìn thấy và cảm nhận rõ
ràng thì sản phẩm do các DNTMN&V cung ứng cho khách hàng chỉ là các

sản phẩm vô hình, khách hàng không thể nhìn thấy và cảm nhận rõ ràng như
đối với sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất. DNTMN&V đóng vai trò là
người vận chuyển hàng hóa từ các DN sản xuất tới tay người tiêu dùng,
DNTMN&V chỉ thêm vào các dịch vụ làm hài lòng khách hàng : vận chuyển
hàng nhanh chóng, kịp thời, đúng thời gian, địa điểm và đúng giá cả đã thỏa
thuận trước. Đặc điểm này làm cho sản phẩm của DNTMN&V phong phú
hơn rất nhiều so với sản phẩm của DN sản xuất. Với mỗi loại L,K,R,T thì DN
sản xuất chỉ có thể cung ứng cho khách hàng một vài loại sản phẩm nhất định
cho khách hàng, nhưng tại một thời điểm DNTMN&V có thể lựa chọn đầu
vào để cung ứng cho nhiều loại nhu cầu khác nhau. Vì vậy DNTMN&V có
danh mục sản phẩm hàng hóa dịch vụ cung ứng cho khách hàng đa dạng,
phong phú hơn, bên cạnh đó dnah mục sản phẩm hàng hóa này còn có thể
thay đổi nhanh chóng để phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Hoạt động của doanh nghiệp thương mại cũng giống như doanh nghiệp
khác nó bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật, Với bản chất của
sản phẩm mà DNTMN&V cung cấp là dịch vụ, phục vụ khách hàng nên trong
các hoạt động của DNTMN&V thì nhân vật trung tâm là khách hàng. Mọi
hoạt động của DNTMN&V đều tập trung hướng vào khách hàng, tạo điều
kiện thuận lợi để thoả mãn mong muốn, nhu cầu của khách hàng.
Khách hàng luôn có những đòi hỏi ngày càng cao, kỹ lưỡng hơn về các
sản phẩm hàng hóa dịch vụ mà họ tham gia vào sử dụng. Đặc biệt đối với các
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
lĩnh vực dịch vụ và phục vụ khách hàng thì khách hàng có nhu cầu ngày càng
cao với những đòi hỏi khó, phức tạp hơn nhiều so với các sản phẩm hữu hình.
Mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và DNTMN&V nói riêng đều
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. DNTMN&V lại càng cần chú ý điều
này, nên việc phân công chuyên môn hoá trong nội bộ DN cũng như giữa các
DNTMN&V bị hạn chế hơn so với doanh nghiệp sản xuất.

Với đặc thù của DNTMN&V là trung gian, cầu nối giữa người sản xuất
với người tiêu dùng cho nên giữa các DNTMN&V có tính chất liên kết tất
yếu giữa các DN để hình thành nên ngành kinh tế kỹ thuật. Nó đã tạo nên tính
chất “phường hội” của hoạt động thương mại.
Thị trường của các DNTMN&V đa dạng phong phú, rộng lớn hơn so với
các DN sản xuất. Cùng với sự đa dạng về chủng loại hàng hóa, các
DNTMN&V còn đi kèm với đó là thị trường tiêu thụ rộng lớn. Với các
DN sản xuất thì thường sản xuất một hoặc một vài loại sản phẩm phục vụ
cho một số nhu cầu của một số đối tượng khách hàng nhất định, nhưng
các DNTMN&V thì có sự đa dạng hơn, với mục đích phục vụ nhu cầu của
khách hàng là phương châm tồn tại đặc biệt với DN cung cấp dịch vụ,
phục vụ khách hàng. Nhu cầu của khách hàng đa dạng kéo theo sự đa
dạng trong chủng loại sản phẩm của DN nên DNTMN&V có được thị
trường rộng lớn hơn so với các DN sản xuất cả về chủng loại sản phẩm, số
lượng khách hàng,….
Hoạt động xúc tiến thương mại có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của DNTMN&V. Các DNTMN&V chính là chiếc
cầu nối giữa doanh nghiệp sản xuất với khách hàng, người tiêu dùng.
DNTMN&V chính là kênh phân phối sản phẩm hàng hóa tới tay người tiêu
dùng, để có thể thực hiện được vai trò này thì DNTMN&V cần có sự trợ giúp
lớn từ các hoạt động xúc tiến thương mại. các hoạt động xúc tiến thương mại
chính là kênh thông tin chủ yếu về các thông yin của sản phẩm, doanh nghiệp
tới được với người tiêu dùng.
I.1.3. Vai trò của DNTMN&V trong điều kiện hội nhập KTQT
Các DNTMN&V có vị trí quan trọng góp phần điều hoà cung cầu hàng
hoá trên thị trường. DNTMN&V với vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp sản
xuất với người tiêu dùng, cung cấp các sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ theo
nhu cầu của khách hàng. Có thể thấy DNTMN&V ngày càng có vai trò lớn
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
4

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
trong điều kiện hiện nay, khách hàng, người tiêu dùng luôn lựa chọn, sử dụng
sản phẩm thông qua các DNTMN&V. Mặc dù các DN sản xuất cũng có
những kênh phân phối tới tay người tiêu dùng, nhưng thực tế cho thấy người
tiêu dùng vẫn chủ yếu sử dụng sản phẩm, dịch vụ thông qua các đại lý, nhà
bán buôn, DNTMN&V. DNTMN&V góp phần quan trọng trong việc lưu
thông, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng, từ nơi nhiều sản
phẩm hàng hóa tới nơi ít (khan hiếm sản phẩm: vận chuyển cung cấp hàng
hóa từ miền xuôi lên miền núi, vận chuyển nguyên liệu tới các nhà máy khu
công nghiệp, vận chuyển sản phẩm từ khu công nghiệp tới nơi tiêu dùng).
Các DNTMN&V là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, giúp cho
người sản xuất phân phối hàng hoá, đảm bảo cho quá trình sản xuất, nó cũng
nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Thông qua hoạt động quảng bá, xúc tiến thương mại các DNTMN&V
giúp cho nhà sản xuất khuyếch trương sản phẩm, khơi dậy nhu cầu khách
hàng và giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm của DN do đó cung cấp các
thông tin trực tiếp về sản phẩm.
I.2. Năng lực cạnh tranh của DNTM NVV
I.2.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh hiểu theo cấp độ DN, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về phía khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối
thủ cạnh tranh mà chính là doanh nghiệp đem lại cho khách hàng những giá
trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà
không đến với đối thủ cạnh tranh.
1
Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
Các công cụ thường được các doanh nghiệp sử dụng trong cạnh tranh:
sản phẩm (chất lượng sản phẩm), giá cả, hệ thống phân phối, dịch vụ sau bán
hàng, phương thức thanh toán, dự đoán thời cơ thị trường.

Sản phẩm (Chất lượng sản phẩm)
Một trong các căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định lựa
chọn sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Theo
M.Porter thì năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện
thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hoá sản phẩm (chất lượng) và
1
Michael Porter, 1996
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
chi phí thấp. Chính vì vậy, chất lượng sản phẩm là một trong các công cụ
cạnh tranh quan trọng, một công cụ quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Để sử dụng có hiệu quả công cụ chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần làm tốt công tác quản lý chất lượng
sản phẩm. Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng
và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Đây là một hoạt động không thể
thiếu đối với mỗi doanh nghiệp để phát huy được lợi ích cạnh tranh đích
thực từ sản phẩm.
Giá cả
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá sản phẩm dịch vụ là một
trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng trong cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp. Bởi giá sản phẩm dịch vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
hấp dẫn của sản phẩm và sản lượng tiêu thụ. Như vậy, chiến lược giá cả là
một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp, ảnh hưởng không nhỏ đến
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào mục tiêu phát triển,
tính chất của sản phẩm dịch vụ được tung ra thị trường mà doanh nghiệp có
chiến lược giá phù hợp để có thể cạnh tranh và tăng năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hệ thống phân phối.

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng.
Nếu doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối không hợp lý có thể sẽ làm
giảm sản lượng tiêu thụ rất nhiều và gặp thất bại trong cạnh tranh. Đặc biệt
trong giai đoạn hiện nay kênh phân phối với vai trò quan trọng:
+ Giúp làm giảm chi phí vận chuyển, tạo điều kiện giảm giá bán sản
phẩm dịch vụ.
+ Giao hàng cho khách đúng sản phẩm vào đúng thời điểm mà họ cần.
+ Tạo điều kiện cho việc giảm lượng hàng tồn kho, giảm chi phí bảo
quản hàng tồn kho, tăng tốc độ vòng quay hàng tồn kho.
Với vai trò quan trọng của kênh phân phối, các doanh nghiệp cần có lựa
chon kênh phân phối phù hợp để có thể tăng lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
tranh của doanh nghiệp.
Ngoài các công cụ cạnh tranh trên các doanh nghiệp hiện nay còn sử
dụng một số công cụ khác:
Dịch vụ sau bán hàng
Một doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ, kinh doanh hàng hóa với số
lượng lớn nếu khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó được đảm bảo
chất lượng ngay cả khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. Dịch vụ sau bán hàng
cũng chính là một hình thức để DN khẳng định với khách hàng về chất lượng
sản phẩm do DN cung cấp.
Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm:
- Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hàng hoặc đổi lại
hàng nếu sản phẩm không đúng với thỏa thuân ban đầu hoặc không thỏa mãn
nhu cầu của họ.
- Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.

- Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ
dài.
Phương thức thanh toán : cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều
doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm
chễ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Dự đoán thời cơ thị trường
Doanh nghiệp nào dự đoán được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ
thị trường sẽ có thêm điều kiện chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị
trường xuất hiện do các yếu tố sau:
- Sự thay đổi của môi trường công nghệ.
- Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.
- Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo
được những thay đổi của thị trường, từ đó có các chính sách khai thác thị
trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về
thời cơ thị trường cũng có thể thể hiện ở chỗ doanh nghiệp sớm timmf ra
được những lợi thế kinh doanh, sớm đi vào khai thác thị trường và một loạt
sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị bão hòa, yêu cầu này đòi hỏi
doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó.
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
Để có thể cạnh tranh, sử dụng hiệu quả các công cụ cạnh tranh của doanh
nghiệp thì điều kiện không thể thiếu được mà doanh nghiệp phải có đó là
năng lực cạnh tranh. Vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
I.2.2. Năng lực cạnh tranh của DNTM NVV
I.2.2.1. Khái niệm
Có nhiều quan điểm của các nhà nghiên cứu - kinh tế về năng lực cạnh
tranh (NLCT):

NLCT của DN được thể hiện thông qua khả năng xây dựng, duy trì, sử
dụng và sáng tạo lợi thế cạnh tranh của DN nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu
của khách hàng (so với đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của DN
trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế.
1
NLCT của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh
tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận
ngày càng cao hơn
2
NLCT của DN là sức mạnh của DN thể hiện trên thương trường.
3
NLCT của DN là khả năng giành được lợi ích kinh tế thông qua việc
tranh đua để giành được những điều kiện sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa.
4
Từ các quan niệm trên của các nhà kinh tế có thể khái quát: “NLCT của
DN là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố và chịu nhiều tác động của nhiều
nhân tố bên trong và bên ngoài DN.”
5
I.2.2.2. Vai trò của NLCT tới sự phát triển của DNTM NVV
Có thể nói rằng NLCT là điều kiện đảm bảo sự sống còn của DN bất kỳ
cũng như các DNTM NVV nói riêng. Với một số quan điểm về NLCT của
DN ở trên cho thấy tầm quan trọng của NLCT. NLCT thể hiện thực lực, lợi
thế của công ty, DN trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường về các dòng
sản phẩm hàng hóa mà DN cung ứng. Một DN chỉ có thể tồn tại và phát triển
khi họ có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, khách hàng của mình.
Nâng cao NLCT cho doanh nghiệp và sự phát triển của doanh nghiệp có sự
tác động qua lại hỗ trợ lẫn nhau:
- Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát triển và hội
nhập, tạo điều kiện thúc đẩy tiến trình phát triển của doanh nghiệp bởi năng
1

Nguyễn Thiềng Đức , 2007, “ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước trên địa bàn thành phố
hồ chí minh trong điều kiện hội nhập: nhận diện thách thức và cơ hôi”
2
Hà phạm, /Kinh-doanh-360/Chien-luoc-
360/Xay_dung_nang_luc_canh_tranh_cho_doanh_nghiep_Viet/
3
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Nguyễn Thế
Nghĩa
4
DNVVN của việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Lê Xuân Bá & các tác giả, 2006
5
DNVVN của việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Lê Xuân Bá & các tác giả, 2006
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
lực cạnh tranh của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của doanh
nghiệp. Nó còn giúp doanh nghiệp hội nhập kinh tế một cách chủ động.
- Khi doanh nghiệp đứng vững và phát triển sẽ tạo điều kiện ngược lại để
doanh nghiệp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Những thành
tựu của sự phát triển sẽ tạo thêm nhiều cơ hội kinh doanh, khả năng về nguồn
lực cho phép doanh nghiệp tiếp cận những tiến bộ về kỹ thuật, công nghệ
mới, về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh.
Trong điều kiện hội nhập hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì không thể không nâng cao NLCT của mình. DN cần phấn đấu nâng
cao NLCT của mình để sẵn sàng nắm lấy cơ hội và đủ khả năng đối mặt với
các thách thức trong quá trình hội nhập chung của đất nước.
I.2.3. Một số học thuyết về NLCT của DNTM NVV
I.2.3.1. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược nghiên cứu môi trường hiện tại bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài DN (hay còn gọi là các yếu tố bên ngoài

và bên trong DN). Các nhà quản trị chiến lược nghiên cứu môi trường bên
ngoài nhằm tìm ra cơ hội và thách thức đối với DN, đồng thời nghiên cứu môi
trường bên trong để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của DN. Theo học thuyết
này thì các nhà quản trị phải đưa DN theo các chiến lược kinh doanh nhằm
tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm còn yếu bên trong DN,
đồng thời kết hợp với những cơ hội bên ngoài mang lại để đạt được những
hiệu quả kinh doanh (mục tiêu kinh doanh). Học thuyết quản trị chiến lược
đánh giá NLCT của DN thông qua hai lý thuyết chính là: lý thuyết phân tích
ngành của M.porter và lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên các nguồn lực
riêng biệt.
a. Lý thuyết phân tích ngành của M.porter
Theo lý thuyết này này thì các nhà chiến lược phải phân tích và phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và
đe doạ đối với DN của họ. M.porter đã xây dựng một mô hình giúp các nhà
chiến lược trong sự phân tích và phán đoán này. Mô hình được thể hiện như
mô hình dưới:
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
b. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa trên các nguồn lực riêng biệt RBV
(Resource-Based View)
Để duy trì năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công
nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh
doanh và chiến lược của DN. RBV phân tích đánh giá môi trường nội bộ của
DN, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu. Tuy nhiên thực tế rất khó để đánh
giá được hết tất cả các nhân tố trong nội bộ DN, bởi số lượng vô cùng lớn của
nó. Do đó để đánh giá được nội bộ DN cần phải xác định được những nhân tố
nội bộ chủ chốt.Và trong từng ngành, từng lĩnh vực sẽ có các nhân tố chủ chốt
khác nhau.

I.2.3.2. Tân cổ điển
Lý thuyết tân cổ điển là tiền đề cho những phân tích dựa trên lợi thế so
sánh, chi phí và các nhân tố, đặc biệt là các nhân tố chính sách có thể làm
trệch hướng việc phân bổ các nguồn lực. Theo đó, khi đánh giá NLCT của
DN, người ta thường xây dựng các chỉ số như chỉ số lợi nhuận, doanh thu,
thời gian hoàn vốn,tốc độ tăng trưởng… và căn cứ vào các chỉ số đó để đánh
giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quan điểm này có ưu điểm là có
thể so sánh được NLCT của các DN trong các ngành khác nhau, không nhất
thiết là một ngành. Quan điểm này phân tích NLCT của DN dựa trên các yếu
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
Mô hình 5 áp lực của M. Porter
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
tố định lượng
I.2.3.3. Tổng hợp
Học thuyết tổng hợp là sự kết hợp của cả hai phương pháp trên, trên cơ
sở phân tích định tính và định lượng và cả những quan sát tĩnh và động để tạo
ra một khung khổ đánh giá hoàn chỉnh khả năng cạnh tranh DN.
I.2.4. Các yếu tố cấu thành NLCT của các DNTM NVV
NLCT của DN nói chung và của DNTM nói riêng không phải chỉ tiêu
đơn nhất mà mang tính tổng hợp, nó được cấu thành bởi:
- Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường trong nước và
thị trường nước ngoài.
- Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin cậy có năng lực hợp tác
kinh doanh có hiệu quả với doanh nghiệp.
- Năng lực tổ chức sản xuất những mặt hàng, tổ chức các dịch vụ có khả
năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành, các nhân tố về tài chính.
- Năng lực thanh toán quốc tế.
- Năng lực xử lý các tình huống về tranh chấp thương mại quốc tế nhanh

chóng và có hiệu quả.
I.2.5. Tiêu chí đánh giá NLCT của các DNTM NVV
NLCT của DN được đánh giá tổng thể thông qua các chỉ tiêu sau:
• Doanh thu : Thể hiện kết quả kinh doanh của DN đạt được.
• Tỷ suất doanh lợi ròng = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần.
Tỷ số này phản ánh số lợi nhuận thu được từ một đồng doanh thu bán hàng,
cho biết năng lực kinh doanh, cạnh tranh của DN trong việc tạo ra lợi nhuận,
tỷ suất này càng cao càng tốt. Sử dụng tỷ số này để so sánh với tỷ suất trung
bình của ngành.
• Tỷ suất về khả năng sinh lời của tài sản (ROA): Lợi nhuận trước
thuế/Tổng tài sản. Cho biết khả năng sinh lời của tổng tài sản. Tỷ lệ này càng
cao càng tốt và ngược lại.
• Tỷ suất về khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE): Lợi nhuận
sau thuế / Vốn chủ sở hữu. Cho biết mức lợi nhuận đạt được trên 1 đồng vốn
chủ sở hữu trong kỳ (một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận). Tỷ suất này càng cao càng tốt và ít nhất phải cao hơn lãi suất vay
trong kỳ (tuy nhiên cần lưu ý trong trường hợp DN có vốn chủ sở hữu quá
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
nhỏ thì tỷ số này có thể cao nhưng lại tiềm ẩn rủi ro lớn).
• Chỉ số tăng trưởng bao gồm : tỷ số lợi nhuận tích luỹ, tỷ số tăng
trưởng bền vững.
- Tỷ số lợi nhuận tích luỹ đánh giá mức độ sử dụng lợi nhuận sau thuế
để tích luỹ cho mục đích tái đầu tư. Do vậy ta có thể thấy được triển vọng
phát triển của công ty trong tương lai. Tỷ số lợi nhuận tích lũy=Lợi nhuận tích
luỹ/ lợi nhuận sau thuế.
- Tỷ lệ tăng trưởng bền vững đánh giá khả năng vốn chủ sở hữu
thông qua tích lũy lợi nhuận. Do vậy có thể xem tỷ số này phản ánh triển
vọng tăng trưởng bền vững.

• Trình độ công nghệ : tỷ lệ lợi nhuận đầu tư cho việc đầu tư trang thiết bị
trong sự so sánh với ngành kinh doanh để biết được mức độ đầu tư có cao không.
• Tỷ suất sử dụng tài sản cố định: Doanh thu thuần / Tài sản cố định
Tỷ suất này thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Tỷ số này càng cao
càng tốt. Khi đánh giá cần phải so sánh với ngành nghề. Nếu thấp hơn so với
mức trung bình trong ngành nghề thì doanh nghiệp đang sử dụng tài sản cố
định không hiệu quả.
I.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT của DNTMNVV
Năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp có được là do sự phấn đấu bền bỉ
và lâu dài của doanh nghiệp. Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực hiện
theo chiến lược cạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều nhân tố bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.
Các yếu tố bên trong
Tài chính
Nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai
trò quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực tài
chính được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn
phục vụ sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó.
Doanh nghiệp có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài
chính và chiếm được lòng tin của nhà cung cấp, chủ đầu tư và khách hàng….
Khả năng huy động vốn của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ
của doanh nghiệp với các bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị trường tài
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
chính. Ngoài ra, phương thức huy động vốn hợp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh
nghiệp tăng cường sức mạnh tài chính.
Mặt khác để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp cũng cần xem
xét kết cấu vốn cố định và vốn lưu động của doanh nghiệp. Kết cấu vốn hợp
lý sẽ có tác dụng đòn bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

Máy móc thiết bị và công nghệ
Máy móc thiết bị là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố
định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản
xuất của doanh nghiệp, là yếu tố đảm bảo NLCT. Để đánh giá về năng lực
máy móc thiết bị và công nghệ có thể dựa vào các đặc tính: tính hiện đại của
thiết bị công nghệ, tính đồng bộ, tính hiệu quả, tính đổi mới.
Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter mỗi doanh nghiệp
phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng
trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Không đơn giản là việc có được công nghệ
mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng công nghệ, đó mới là nguồn gốc
của lợi thế cạnh tranh.
Nguồn nhân lực
Yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh
nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm
tốt công tác về quản lý nguồn nhân lực. Làm tốt công tác quản lý nguồn nhân
lực là con đường dẫn tới thành công của các doanh nghiệp bởi quản lý nguồn
nhân lực giúp doanh nghịêp khai thác được mọi tiềm năng của người lao động
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu về
chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc. Chất lượng
nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất
kinh doanh và NLCT của doanh nghiệp:
- Ban giám đốc doanh nghiệp: Là những người vạch ra các chiến lược
kinh doanh, trực tiếp điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, quyết định sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Thành viên của ban giám đốc
cần có kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ và hiểu biết về các hoạt động của
doanh nghiệp, biết cách động viên sức mạnh tập thể cùng phấn đấu cho sự
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
13

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
nghiệp chung.
- Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: Là những người trực tiếp
điều hành và thực hiện các kế hoạch, phương án kinh doanh do ban giám đốc
đề ra. Họ cần thành thạo chuyên môn và có kinh nghiệm quản lý, năng động,
có khả năng ra quyết định và tham mưu cho ban giám đốc.
- Đội ngũ công nhân: Để đứng vững trên thị trường không chỉ cần cán bộ
lãnh đạo giỏi mà còn cần có đội ngũ công nhân lành nghề, trung thực và sáng
tạo. Họ là những người trực tiếp tạo nên chất lượng sản phẩm, lòng hăng say
nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Khả năng liên doanh liên kết của doanh nghiệp.
Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế để tạo
ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm và khả năng
tài chính. Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực của doanh
nghiệp. Để tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường vấn đề mở rộng các
quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là giải pháp
quan trọng và thích hợp.
Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể đi sâu chuyên
môn hóa, khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích
ứng với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ, từ
đó nâng cao NLCT cho DN.
Các yếu tố bên ngoài
Khách hàng
Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu và cũng là nơi
kết thúc quá trình tái sản xuất của DN. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng,
DN đưa ra các quyết định sản xuất và khi quá trình sản xuất kết thúc, sản
phẩm của DN lại được đưa ra thị trường để đáp ứng các nhu cầu đó. Số lượng
khách hàng quyết định quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp. Nếu
quy mô thị trường lớn, DN có thể tăng đầu tư sản xuất sản phẩm, chiếm lĩnh

thị trường và tăng sản lượng bán.
Bên cạnh đó, khả năng thanh toán của khách hàng sẽ quyết định sức mua
hàng hoá của DN. Nếu khách hàng có khả năng thanh toán cao, đó là một thị
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
trường có nhiều tiềm năng, DN có thể tăng cường cải tiến mẫu mã, tăng chất
lượng sản phẩm đẩy mạnh xúc tiến bán hàng để mở rộng thị trường. Để lựa
chọn phương án sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào nhu
cầu và sức mua của thị trường
Hơn nữa không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt mọi nhu cầu khi khách hàng
cần. DN cần xây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhất là
xây dựng quan hệ bạn hàng tin cậy với những khách hàng lớn, có nhu cầu sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp một cách ổn định và lâu dài Giữ được
khách hàng là một yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Nhà cung cấp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi DN không thể thiếu được các
yếu tố đầu vào, đó là vật tư, máy móc thiết bị, vốn,…Vai trò của nhà cung cấp
đối với DN thể hiện ở áp lực về giá các yếu tố đầu vào. Giữa nhà cung cấp và
DN thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian
giao hàng. Do đó, nhà cung cấp nói chung có ảnh hưởng không nhỏ đến
NLCT của DN. Thế mạnh của nhà cung cấp thường tỷ lệ nghịch với số lượng
nhà cung cấp, đây là một yếu tố cần lưu ý trong lựa chọn số lượng, chủng loại
nhà cung cấp cho DN
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp đến DN.
Trong một ngành nào đó mà tồn tại một hoặc một số DN thống lĩnh thì cường
độ cạnh tranh ít hơn và DN thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá. Nhưng nếu
tồn tại nhiều doanh nghiệp có thế lực và quy mô tương đương nhau thì cạnh
tranh trong ngành sẽ rất gay gắt. Cần phải coi trọng lợi thế so sánh của mình

và biến nó thành lợi thế cạnh tranh, DN nào có nhiều lợi thế cạnh tranh thì
DN đó có NLCT cao hơn.
Trong thị trường tự do cạnh tranh, gần như không có rào cản gia nhập thị
trường, luôn có các đối thủ tiềm ẩn, sẵn sàng tham gia thị trường bất cứ lúc
nào. Sự xuất hiện của đối thủ mới có thể gây ra những cú sốc mạnh cho các
DN hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho
việc ra quyết định hơn và các chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ.
Để chống lại các đối thủ tiềm ẩn, DN phải thường xuyên củng cố NLCT
của mình bằng cách không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, bổ sung
những đặc tính mới ưu việt hơn cho sản phẩm, luôn phấn đấu giảm chi phí để
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
sẵn sàng tham gia các cuộc cạnh tranh về giá.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của mỗi DN bao gồm ba yếu tố: thực trạng nền kinh tế
xã hội, hệ thống pháp luật và bối cảnh chính trị xã hội.
Nếu nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, thu nhập quốc dân
tính trên đầu người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích luỹ, tăng đầu tư cho sản xuất,
thị trường có sức mua lớn là môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển.
Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà Nước sẽ có tác
dụng tạo điều kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp.
Yếu tố thứ ba của môi trường vĩ mô là các yếu tố chính trị xã hội. Một
quốc gia có nền chính trị ổn định sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thuận lợi,
các nhà đầu tư trong và ngoài nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất
kinh doanh. Các yếu tố về xã hội như phong tục tập quán, mức sống, dân số,
…quyết định thái độ tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng mục
tiêu. Khoảng cách giàu nghèo, trình độ dân số là một trong những cản trở đến
trình độ văn hóa và chất lượng nguồn nhân lực.
Như vậy, bằng các hoạt động và chính sách Nhà Nước có thể tạo điều

kiện thuận lợi cũng có thể tạo ra những rào cản cho hoạt động cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG
TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI THIÊN NAM GIAI ĐOẠN 2006-2010
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần thương mại Thiên Nam
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty : Công ty cổ phần thương mại Thiên Nam
Tên giao dịch : THIEN NAM TRADING JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : THIÊN NAM.JSC
Email :
Hình thức pháp lý : Công ty cổ phần thương mại
Thành lập : ngày 14 tháng 08 năm 2000
Điện thoai : 04. 5657093 – 5657346
Fax : 04. 5657094
Số đăng ký kinh doanh: 0101048128
Mã số thuế : 0101048128
Địa chỉ trụ sở : số 3 ngõ 61 phố Nguyễn Viết Xuân, phường Khương
Mai, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội
Vốn điều lệ : 70.000.000.000 (bảy mươi tỷ đồng)
Số cổ phần : 70.000 cổ phần
Bảng 1: Danh sách cổ đông sáng lập
Stt Tên cổ đông Số cổ phần
1 NGUYỄN VĂN THOAN 52.500
2 LƯƠNG THỊ KIM THANH 8750
3 VŨ THỊ THANH VÂN 8750
Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh - công ty CPTM Thiên Nam
Người đại diện theo pháp luật của công ty:

Chức danh: Giám đốc Giới tính: nam
Họ và tên: NGUYỄN VĂN THOAN Quốc tịch: Việt Nam
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần thương mại Thiên Nam được thành lập theo quyết đinh
của Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội số 0103000097. Công ty hoạt
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
động chủ yếu trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh, thiết bị y tế và thiết bị khoa
học kỹ thuật. Trải qua hơn 10 năm kể từ khi thành lập công ty đã không
ngừng phát triển và khẳng định được vị trí của mình trong các lĩnh vực điện
tử, điện lạnh, cầu thang máy, điều hòa, trang thiết bị y tế - khoa học kỹ
thuật… và đang dần mở rộng sang các lĩnh vực khác. Một số dấu mốc đánh
dấu sự trưởng thành và phát triển của công ty:
Năm 2000: theo giấy phép kinh doanh số 0103000097 do sở kế hoạch
đầu tư Hà Nội cấp ngày 14 tháng 8 năm 2000, Công ty Cổ phần thương mại
Thiên Nam được thành lập tại 3/61 Nguyễn Viết Xuân, Thanh Xuân, Hà Nội.
Năm 2002 cung cấp hệ thống điều hòa trung tâm, âm trần, treo tường tới
các tổ chức, đơn vị trên cả nước: Hải Phòng, Hà Nội, Sơn La, Lai Châu
Năm 2004 cung cấp thiết bị y tế cho khu vực miền núi: Sơn La, Lai
Châu…và một số trường y học, bệnh viện lớn: đại học Thái Nguyên, bệnh
viện Hữu Nghị, bệnh viện đa khoa Lai Châu, sở y tế Lai Châu.…
Năm 2006 tham gia góp vốn cùng công ty CP ĐTPT SX KD VLXD
Thiên Nam xây dựng nhà máy Tuynel tại huyện Tam Đường tỉnh Lai Châu.
Năm 2007 công ty quyết định mở rộng, bổ sung thêm lĩnh vực, ngành
nghề kinh doanh theo quyết định số 24QĐ/HĐQT.
Năm 2009 công ty thực hiện thay đổi kinh doanh lần 8 : tăng vốn điều lệ
của công ty lên mức 70.000 tỷ đồng.
Năm 2010 thực hiện kế hoạch sửa chữa lớn nhà máy gạch Tuynel tại
Tam Đường Lai Châu.

Năm 2010 thực hiện gói thầu Chile sửa chữa lớn với công ty cổ phần
nhiệt điện Phả Lại
Năm 2010 thực hiện chuyển đổi số đăng ký kinh doanh từ 0103000097
sang số đăng ký kinh doanh 0101048128, đồng thời mở rộng danh mục đầu
tư của công ty.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Nhân sự trong công ty
Số lao động hiện tại đang làm việc tại công ty cổ phần thương mại Thiên
Nam là : 15 người. Trong đó :
•Phân theo bộ phận làm việc
- Ban giám đốc: bao gồm 03 cán bộ
- Phòng kế hoạch kinh doanh : bao gồm 02 nhân viên
- Phòng kế toán- tài chính: bao gồm 03 nhân viên, trong đó có 02 kế
toán và 01 thủ quỹ
- Phòng vật tư: bao gồm 01 nhân viên
- Phòng kỹ thuật : bao gồm 05 nhân viên
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp GVHD TS.Đỗ Thị Hải Hà
Và 1 nhân viên lái xe, đồng thời phụ trách công tác vệ sinh trong công ty.
•Phân theo trình độ
- Trình độ đại học có 08 nhân viên
- Cao đẳng có 05 nhân viên
- Trung học có 02 nhân viên
Sơ đồ cơ cấu tổ chức
a.
b.
Phùng Thị Hương Giang Kinh tế và quản lý công 49
19
Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành
Phó giám đốc
kinh doanh
Phòng
vật tư
hậu
cần
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
tài
chính -
kế
Phòng
kế hoạch
– kinh
doanh
Phó giám đốc
kỹ thuật